單位績效考核管理辦法

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單位績效考核管理辦法范文第1篇

一、4月具體工作

（一）完善績效考核管理

1.根據公司與我廠簽訂的《2019年度績效目標及負責人經營業績責任書》，分解了年度績效目標任務。分別編制并于我廠**個基層單位和**個機關科室簽訂了2019年度績效目標責任書 。

2.根據公司《2019年度績效考核實施辦法》和我廠2019年度績效目標任務，對《2018年績效考核管理辦法辦法》進行全面評估，結合2018年度考核實踐，重新編制完善績效考核指標體系，修訂考核細則、考核標準，修訂并印發了《**2019年度績效考核實施細則》，使考核指標體系更加完善，考核流程、考核標準更加合理。

3.對我廠2018年度經營業績，向公司績效考核領導小組進行書面匯報，較好的配合了公司對我廠的年度考評工作。

4.全面完成了對我廠各單位、各科室2019年度1-3月份的績效考核兌現。

5.按照節點完成了公司及我廠與績效考核有關的其他工作。

（二）持續推進“321”合理化建議

1.核準并造發了“321”管理合理化建議初評合格建議和補充征集初評合格建議獎勵兌現249450元，報批終評合格建議獎勵兌現**元。

2.按時間節點完成了公司“321”管理合理化建議的其他相關工作。

（三）深化改革，推動高質量發展

按照公司深化改革加快推動高質量發展三年行動計劃的通知要求，對全廠近三年重點工作進行認真剖析，提前部署，超前規劃，編制采氣一廠高質量發展三年行動計劃完成措施，確保各項任務都有條不紊的執行落實。

（四）全面強化基礎管理

1.推進對標管理。按照集團公司來我廠開展對標管理調研工作的指示和要求，編制《**企業管理及人力資源運行情況匯報》，對我廠企業管理和人力資源運行情況進行了詳細的梳理，為下一階段對標工作提供了強有力的理論依據。

2.完善制度建設。審核審議《**工程造價管理辦法》等8項制度，待廠黨政會議審議通過后，印發全廠；匯總、編制《**2019年規章制度建設計劃》和制度“廢改立”臺賬，待制度建設領導小組審核通過后提交廠黨政會議審議。

3.加強流程建設。積極對接各科室，梳理核心業務，完善本科室流程編制。現已幫助黨委工作室完善6項流程，待審核通過后加入《**工作流程手冊》。

二、存在問題

1.基礎管理仍然薄弱。我廠職能擴充，業務量激增，又有人員不足、技術薄弱等諸多限制，流程建設、標準化建設等尚且處于起步階段，起草人員素質、能力有待提升，各類文件、制度宣貫力度不足，執行不到位。

2.檔案管理缺失。我廠辦公用場所緊張，無檔案室，招標合同資料存放地點分散，管理難度大，有泄漏、遺失等風險。

三、5月工作計劃

（一）績效考核方面

加大對《績效考核管理辦法》的宣貫學習力度，提高全員對績效考核意義的認識，反復組織職能科室考評員培訓，提高考評能力，增強考核的合理性。推進員工差異化薪酬分配，薪酬分配向生產一線、艱苦環境、技術含量高、操作難度大的關鍵核心崗位傾斜，充分發揮薪酬分配的激勵約束作用，保障各崗位任務的圓滿完成。

（二）基礎管理方面

單位績效考核管理辦法范文第2篇

【關鍵詞】 科研項目； 財務報賬制； 項目管理； 核算單位； 報賬單位

隨著《國家中長期科學和技術發展規劃綱要》的頒布實施，科技投入逐年增長，科技經費管理也日益規范和加強。國家先后頒布了一系列科技經費管理辦法，規范經費的預算和使用，同時加大項目驗收的財務審計力度。近兩年來，主管部門又有新的舉措，如，開設銀行特設賬戶，民口科技重大專項資金即是如此；科研項目實行財務報賬制，經費不再層層下撥，統一在某一科研項目承擔單位（或是主持單位，或是某一承擔單位）進行財務核算，如863項目、轉基因專項等。本文僅就財務報賬制談一談粗淺的認識。

實行科研項目財務報賬制，可以加強經費管理，規范經費使用，提高預算執行力和經費使用效率，在項目驗收階段，節約了審計成本，提高了審計效率。但是，目前在實踐中，財務報賬制或多或少還存在著一些問題，有些做法還有待完善和加強。

一、科研項目財務報賬制中存在的問題

（一）財務報賬中存在的問題

1.真實性問題

會計核算的一般原則第一就是真實性原則，即會計核算應當以實際發生的經濟業務為依據，如實地反映經濟業務、財務狀況和經營成果，做到內容真實、數字準確、資料可靠。對經費核算管理單位來說，部分核算的經濟業務是報賬單位發生的，這部分經濟業務是否真實可靠，經費核算單位經辦人員、會計人員并不能作出保證。而在財務審計時，被審計單位——經費核算單位要做出“管理當局聲明書”，必須對經費預算執行情況作出書面聲明或確認，這對被審計單位來說，確實有點勉為其難。

2.支付問題

財務報賬時，如何進行支付結算，有時也是一個問題。有些費用有時因報賬單位墊付資金，而匯入報賬單位，至于是否確實墊付，報賬單位收到報賬款后如何進行賬務處理，缺乏有效的監督。一些本來可以支付現金的費用，如差旅費、勞務費（科研用工工資），是否能支付現金，特別是當金額比較大時，如何處理比較妥當；一些支出金額較大的費用，報賬單位個人先行墊付了現金，能否以現金形式支付。支付采取何種方式，不只是會計核算的問題，也是經費管理是否規范的一個體現。

3.墊付資金問題

報賬單位科研人員在項目實施過程中，必然遇到資金問題。因為經費未下撥到本單位，使用經費時不可能隨用隨取，只能用別的資金先行墊付。若使用其他在研項目經費，這時，就涉及項目經費專款專用問題。若不想使用其他項目經費且經費來源又較少時，資金墊付就比較困難。

（二）項目管理中存在的問題

1.項目統計及經費考核問題

科研單位對科研項目統計一般以批準立項和經費到賬為準。此類報賬項目，由于經費未下撥，對報賬單位來說，有等于無，自然不予統計，年底經費考核時，也不算指標。科研人員就好像成了為別的單位打工的人員，只不過為了有事可干，不能放著科研項目不去做，只能不作計較，埋頭苦干。對核算單位而言，此類項目既有立項，又有經費到賬，自然是如假包換的科研項目，在經費統計上，自然按賬面上反映的數額統計，這樣，既有了項目，又增加了經費，可謂是雙贏。兩種做法對比鮮明，但都不正確。

2.項目管理和管理費問題

報賬單位既然未將報賬項目納入統計考核范圍，自然也不會納入管理范圍，項目管理基本上是科研人員自己的事。當然，上級項目承擔單位會對下級承擔單位進行項目任務分配、安排，會定期檢查、了解項目執行情況，但這代替不了下級承擔單位——報賬單位在項目管理中的地位和作用。報賬單位項目管理缺失，使項目管理環節出現了斷層。

項目經費預算中一般都有管理費預算，這項費用是用于項目在研究開發過程中對使用本單位現有儀器設備及房屋，日常水、電、氣、暖消耗，以及其他有關管理費用的補助支出。管理費以項目經費為基數按比例核定，實行總額控制，由項目承擔單位管理和使用。在實際工作中，管理費一般由項目承擔單位按比例收取并統籌安排使用。但在報賬項目中，由于經費未下撥至報賬單位，報賬單位放棄了管理，也就放棄了管理費的收取和使用，管理費指標則由核算單位享有。實際上，報賬單位為項目實施提供了一些必要的基礎條件，但這部分消耗未得到應有的補償。這樣，報賬制項目的管理費則與實際不符，也與有關規定不符。

3.績效考核和激勵問題

科技專項經費管理辦法不斷完善，其中最顯著的變化就是關于科研項目的績效考核和對科研人員的激勵。相關管理辦法規定，績效支出，應當在對科研工作進行績效考核的基礎上，結合科研人員實績，由所在單位根據國家有關規定統籌安排。在實際工作中，這項工作未完全落到實處。報賬單位未收到經費，對報賬項目不作統計，不作管理，更不作績效考核，科研人員的績效成為一紙空談。核算單位則以賬面經費為基數，根據考核情況，提取、支出科研人員績效。績效考核和績效支出本是一種激勵措施，若未適用于報賬單位科研人員，會挫傷科研人員的積極性，這與國家實行績效管理的初衷相違背。

二、完善科研項目財務報賬制的建議

（一）完善財務報賬制度，規范財務報賬程序

1.完善財務報賬手續

簽字手續完備、附件齊全，是報賬的基本要求，對報賬項目來說，這一點顯得更為重要。如前所述，會計人員難以知曉報賬單位的經濟業務是否實際發生，防范這類風險的有效方法之一就是完善報賬手續。實際工作中，常有報賬單位僅提供原始單據進行報賬，這種做法非常不妥。比較妥當的做法是由報賬單位填寫報銷單，經辦人、項目負責人簽字，金額大的支出或重要的支出還應由單位領導簽字；附件應齊全，如參加會議要有會議通知，組織會議還應有簽到單，測試費要有協議，材料費要有驗收人簽字并附清單或協議，勞務費及專家咨詢費應提供個人身份證號，儀器設備費應有合同和固定資產登記證明。再根據核算單位財務制度規定，由該單位經辦人、項目負責人和有關領導簽字。報賬單位有關人員簽字是對報賬事項進行確認，核算單位有關人員簽字是對報賬支付進行認可，經過雙方的確認和認可，會計人員方可進行報賬業務處理。

2.采取正確的結算支付方式

結算方式有兩種，即現金和銀行轉賬。采用何種方法，國家現金管理暫行條例有明確規定。鑒于報賬的特殊性，應盡量減少現金支付，而通過銀行轉賬結算。如勞務費及專家咨詢費，雖說是可以現金支付，但由于這類憑證本就屬于自制原始憑證，支付時宜采用轉賬方式，即將報賬款項匯入報賬單位賬戶，由報賬單位根據發放清單進行發放，若報賬單位已先行墊付的，可以進行沖賬處理。差旅費可先向報賬單位借款，報賬后將款項匯入報賬單位沖賬。超過現金結算范圍、標準的大額支出，應杜絕個人墊付，采取銀行轉賬方式進行結算。報賬單位購置商品及接受服務的費用，應根據發票直接匯入有關單位賬戶，對于報賬單位已先行墊付的，應由報賬單位提供墊付證明，方可將款項匯入報賬單位賬戶。如有必要，對于匯入報賬單位賬戶的費用，可要求報賬單位提供有關賬務處理證明。

3.妥善解決墊付資金問題

報賬單位在項目實施過程中，需要使用資金時，應盡量采用后付款方式，比如購買商品或接受服務時。對于必須先行付款的情況，報賬單位應落實墊付資金來源，此時，不應使用其他在研項目資金，應使用其他性質資金，如橫向委托收入、技術轉讓和服務收入、科研副產品銷售收入等。當項目組除科研經費外，其他收入來源單一或較少時，報賬單位應協調墊付資金來源，妥善解決資金問題，為科研工作開展提供必要的幫助。

（二）理順關系，各盡其責，做好項目管理工作

1.明確項目和經費歸屬

報賬項目雖有特殊性，但也只表現在經費的核算管理上，其余與一般項目無異，核算單位和報賬單位都應正確對待。核算單位應將項目書中分配給報賬單位的經費指標分離出來，按分離后只屬于本單位的經費進行有關考核，不應虛增指標和成績。對報賬單位來說，雖說項目經費未撥至本單位賬戶，但項目本身是客觀存在的，并且報賬單位對未撥至本單位的項目經費擁有事實上的使用權，按實質重于形式原則，工作考核時應對此類項目及其經費予以確認。

2.相互配合，做好項目管理工作

一般的科研項目，承擔單位之間是需要配合的，而財務報賬制項目，各承擔單位間的關系更為緊密，相互間配合更為重要。

核算單位應與報賬單位做好項目任務分解及經費預算分配，定期交流項目實施進度，核算單位應定期分析經費預算執行情況并反饋報賬單位。報賬單位應將報賬項目視為一般項目，為項目實施提供必要的條件和幫助，督促檢查項目實施進度，協調有關事宜，根據項目預算，對報賬事項進行審核確認。

項目管理成本屬于間接費用，根據經費管理辦法規定：間接費用按課題統一核定，由課題承擔單位和課題合作單位根據各自承擔的研究任務和經費額度，協商提出分配方案，在課題預算（書）中明確，并分別納入各自單位財務統一管理，統籌安排使用。由此可見，項目管理費，應由核算單位和報賬單位根據各自預算和實際情況收取、管理和使用，這樣，既反映了科研項目的實際管理成本，對報賬單位也體現了公平原則。

3.開展績效考核，實行激勵政策

現代管理重視績效考核，績效考核也稱成果測評，它是一個不斷發現問題、改進問題的過程，通過考核，最終達到工作目標。核算單位和報賬單位都應根據管理要求，對項目進行績效考核，并在績效考核的基礎上，統籌安排科研人員的績效支出。

績效考核和績效支出是國家完善項目管理的重大舉措，對科研人員來說也是一項激勵。績效發放方式，核算單位自不必說。報賬單位科研人員績效發放有兩種方式，一種由核算單位直接發放，個人所得稅款由科研人員自行申報；一種在報賬后將績效款匯入報賬單位賬戶，由報賬單位發放，個人所得稅款由報賬單位扣繳。不難看出，第二種方式更為適當，也便于操作，并且績效支出屬于間接費用，從前文也可看出，績效支出應納入報賬單位財務，統籌安排使用。

【參考文獻】

［1］ 百度百科.會計核算原則［EB/OL］.http：///view/595582.htm.2012.

單位績效考核管理辦法范文第3篇

關鍵詞：細化管理 提升制度

Abstract: 1, strengthen the fine management, enhance staff awareness of the cost. 2, strengthen management to promote innovation in management mechanism. 3, the performance appraisal as a long-term project, to mobilize the enthusiasm of the staff of the lever

Keywords: refinement management system

中圖分類號：C974文獻標識碼：A

管理提升是企業提高管理的最有效措施，那么如何提高經營管理，控制成本支出，爭取效益最大化，這是擺在我們管理人員面前的課題。

一、加強精細化管理，增強員工的成本意識

一是要制定精細化管理措施，把工作重點放在如何做好精細管理方面，加大了單車考核力度，對油材料進行細化考核，對每臺單車進行嚴格核算。要明確各項成本控制目標，重點加強對油料、材料、修理費等可控成本的過程監控，實行長途單趟考核、月考核、月分析的成本控制辦法，把可控成本逐項分解到部門和崗位，并與任務工資、績效工資分配掛鉤，按月考核，兌現獎懲，有效控制了成本支出。對項目管理，要出臺了管理辦法，要求項目管理人員嚴格管理，把各類成本及時反饋回來，由經營部進行統一核算，做到成本支出底數清楚。嚴格控制油料支出，認真做好油料結算，單車油料考核，與此同時，對加油卡進行了嚴格控制。做到將成本控制到最低限度，為運輸處加強經營管理奠定了堅實的基礎。

二是要在員工中灌輸精細管理內容，讓他們明白精細化管理是一種理念，一種文化，是建立在常規管理的基礎上的基本思想和管理模式，是一種以最大地減少管理所占用的資源和降低管理成本的管理方式。所以必須規范化，精細化，個性化。精細化是企業管理的必須，其一是管理層的觀念。管理層研究，規劃和部署管理工作中，要確立精益求精的思想，充分考慮對象的需求和執行層的能力，真正把上級要求和自身實際充分結合起來，形成本單位具體而不復雜的貫徹落實措施，其二是執行層的觀念。執行層能不能準確地領會，精確地貫徹落實上級的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正負起責任，做到一絲不茍，精益求精，都是對其觀念和態度的挑戰。制度創新問題。精細化管理的觀念和思路，制度創新必然能夠走出一條新路，所以精細化管理對制度的要求幾乎到了苛刻的地步，每一項工作，每一個細節，每一個流程，隨時隨地都有相應的制約一考核。制度到位與否，直接影響精細化管理的程度，所以說，制度創新是實施精細化管理最為核心，最為細致也是最大的難點所在，是必須解決的關鍵性問題。當員工懂得了精細化的內容后，逐步養成從細節入手，抓好各項工作的落實，提升管理水平。

三是把單車核算落到實處。當全體員工懂得了精細管理的重要性之后，開展各類形之有效的方法增強員工的成本意識，關鍵是做好單車核算工作，使員工對成本和自己的收入有了一個新認識。創造的經濟效益是多少，工資大約是多少，心中有一個粗略的估算，使他們都能切身體會到成本高低直接影響工資收入。這樣在職工中形成了人人關心成本，處處算計降低成本的局面。實行工資直接與盈虧掛鉤，徹底體現多勞多得，不勞不得，虧損額由工資抵補，使職工充分認識到成本下不來等于沒有工資，促進他們努力降低成本，從而增加工資收入。

二、強化管理要在提升管理機制上創新

單位實行成本市場核算后，公司給基層下達經營指標后，單位內部在年初制定工作計劃時開始控制成本，在業務活動過程中算經濟賬，計算本部門的投入，回報比是多少。這樣一個基層單位就形成了一個小的經濟效益為中心的單元，各個小單元的成本控制了。公司自然就控制住了成本。針對這種管理機制，一些任務量不飽滿的單位在年初制定計劃時，一旦發現可能虧損，就想方設法拓展業務，從而提高本中隊的效益。一定程度上增加了員工工作的客觀能動性，使長期以來形成的自上而下的管理機制得到了創新。

三、把績效考核做為長期工程，做為調動員工積極性的杠桿

單位績效考核管理辦法范文第4篇

關鍵詞：績效考核體系 設計 實施

績效考核是指企業采用科學的方法，運用特定的指標和標準對企業生產經營過程中的各級人員所完成的工作實績和指定任務做出價值判斷的過程，旨在引導和改善員工在組織工作中的行為，激發員工的潛能和積極性，更好地實現企業生產經營的各項目標。績效考核作為人力資源管理的一項重要活動，其最終作用表現在員工工作能力、發展潛力的提高，是企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的重要途徑，在企業實現制度性的、可持續發展起著顯著的支持作用。因此，近年來在市場經濟競爭趨勢愈演愈烈的背景下，如何通過績效考核手段來激發員工的工作熱情，增強企業的凝聚力成為每個企業獲取競爭優勢、促進企業健康、持續發展的關鍵。

本文筆者結合工作實踐，分析了企業績效考核體系的設計原則，并探討了績效考核體系的實施策略。

一、績效考核體系的設計原則

績效考核貫穿于企業招聘、薪酬、晉升、員工發展等整個人力資源管理的全過程中，是企業進行人事決策的重要依據。作為一種現代化的管理工具與手段，高效的績效考核管理體系能夠體現企業戰略執行的能力，并成為企業成長發展的持續動力源泉。而高效的績效考核體系在設計中一般應遵循以下設計原則：

1.績效考核指標設計的全面性

在績效考核指標設計上，企業應根據不同性質、不同層次員工和領導干部的特點，建立和完善各有側重、各具特色的績效考核指標體系。具體設計中，著眼于增強績效考核的科學性，堅持“定性+定量”相結合的績效考核指標設計原則。其中，定性考核主要是對崗位職責等常規性工作進行綜合考核，結合上級評、同級評、下級評等所占分值比例權重，計算出定性測評分。定量考核則主要是對中心工作進行實績考核，根據年度工作任務目標，由分管縣領導、主管部門和相關配合部門對工作任務完成情況和進度情況進行評分，從而增強考核的全面性、準確性。

2.績效考核標準設計的科學性

績效考核標準猶如一根“標尺”，只有保證這根“標尺”的科學性才能對員工的工作表現進行明確的反映和評價。實踐設計過程中，績效考核標準的設計應從考核要素、考核標志、考核標度三方面著手，而這三者之間的關系為：績效考核標準=考核要素+考核標志+考核標度。其中，考核要素主要指企業對被考核者在工作中的各項要求，如職業道德、專業素質及專業技能等；考核標志則指員工工作積極性、協調性、團隊合作性、自我本位感以及業務經驗等；而考核標度則是一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關考核標志的狀態、水平變化與分布情形。例如：好、較好、一般、較差、差；“優、良、中、差”；“甲、乙、丙、丁”等。

3.績效考核方法設計的合理性

目前，企業可運用的績效考核方法眾多，如績效考核的方法也很多，有目標管理法（MBO）、360度反饋法（360°Feedback）、關鍵業績指標法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等等。然而，在績效考核方法的設計上，不同的企業適用于不同的考核方法。如：針對知識型員工的比例不高的中小型企業，基于考核成本和可操作性的考慮，對領導層可采用述職報告方式，對高層管理人員可采用關鍵業績指標（KPI）考核方法，而對于中層管理人員和普通員工則主要采用目標管理（MBO）考核。又如：針對優秀的企業文化尚未形成，且執行力較弱的企業，對中層管理人員可直接采用上級打分考核，對普通員工則采用180度考核方法，由上級和同事來打分，以減小主觀因素的影響。

二、企業績效考核體系的實施

績效考核不單純是為了薪酬體系的規劃設計，其重要意義更在于增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性運行。因此，高效實施績效考核體系，關注績效改進是企業不斷自我提升和達成戰略目標的重要保證。在具體實施策略中，企業應把握以下幾點：

1.建立績效考核監督機制，加強企業績效考核實施的執行力

績效考核流于形式、缺乏執行力就是企業績效考核管理的一個弊端。針對這一問題，企業應建立績效考核監督機制，以此加強企業績效考核實施的執行力，確保企業績效考核作用的發揮。第一成立企業績效管理監督機構，檢查監督企業績效考核的真實性、合理性及執行情況；第二健全績效管理各項制度，逐步修訂和完善績效考核管理實施辦法、評價管理辦法、考核結果運用管理辦法等各項制度，使績效考核管理得到進一步提升；第三以月度、季度、年度為監督考核周期，對各單位和部門績效計劃簽訂情況、指標制定情況、指標完成情況、考核測評情況和溝通面談情況等實施全過程監督；四是對監督情況實行責任追究，針對績效考核中弄虛作假、隱瞞不報、考核不力等現象，由考核領導小組予以通報和批評。

2.合理運用績效考核結果，增強企業績效考核實施的激勵性

為促進績效考核實施的激勵性，發揮績效考核激發員工潛能和積極性的作用，企業于績效考核后，應將員工的績效結果與其個人的薪酬支付相關聯，以及員工的晉升、降職、培訓、未來的職業生涯發展掛鉤，把考評結果作為員工晉升、干部選拔任用、評先評優、培養教育的重要依據，讓每位員工、每個領導班子、每位領導干部有動力、有壓力、有活力。

3.重視績效考核結果的反饋，增強企業績效考核實施的引導性

在引導和改善員工在組織工作中的行為是企業績效考核的重要目標之一。因此，企業應加強對考核結果的客觀評價和分析，針對績效考核中產生的各種信息，通過合理的方式向員工反饋，與員工一起共同探討工作中對存在的問題，找出主要原因，制定措施，予以整改。從而使績效考核管理的激勵約束功能真正發揮出來，提高員工工作能力和發展潛力。

三、總結

績效考核作是企業人力資源管理的一項重要活動，在績效考核體系設計中，應遵循績效考核指標設計的全面性、績效考核標準設計的科學性以及績效考核方法設計的合理性原則，完善績效考核體系。同時，在其實施過程中，應強化其執行力，增強其激勵性和引導性，從而促進企業利用績效考核手段培育核心競爭力。

參考文獻：

[1]郭潔，周秀蘭.淺析中小企業績效考核中存在的問題與對策[J].人力資源管理.2010（02）

[2]劉巍，吳稀奇.我國企業績效考核體系存在的問題及對策[J].南昌教育學院學報.2011（01）

單位績效考核管理辦法范文第5篇

關鍵詞：企業；績效管理；體系構建

中圖分類號：C29 文獻標識碼： A

一、專業管理的的目標描述

1．專業管理的理念和策略

績效管理是個系統工程。績效管理是企業戰略、資源、業務和行動有機結合的完整體系。延安局在構建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業戰略目標為導向，堅持系統管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統一規范、上下銜接、左右協同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績效評價結果應用，注重文化氛圍營造，有效提升企業整體經營業績和管理水平，最終實現企業戰略目標。

2．專業管理的范圍和目標

在構建和實踐績效管理體系的過程中，S公司切實按照公司集約化管理和標準化建設的要求，堅持“總體設計、強化責任、明晰考核、突出應用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。

一是在績效診斷分析的基礎上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導向的統一、績效框架的統一、績效流程的統一和績效責任的統一。

二是進一步明確標準化理念，積極推進績效管理制度建設，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長效機制建設，將績效考評的結果應用到獎金分配、工資調整、評優評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應用，并形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標準、結果應用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。

二、專業管理的主要做法

S公司結合《全員績效管理實施細則》，修訂完善《全員績效管理辦法》，建立明確了績效管理組織體系和職責，明確了績效管理相關部門職責；建立績效經理人制度，明確了不同層級員工的績效考核方法，強化目標落實和考核管理，已形成了一套較為實用的全過程績效管理體系。

1．專業管理工作的流程圖

2．主要流程說明

2.1積極實踐探索，明確工作思路

一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念。“以人為本”強調人在企業中的突出地位，弘揚現代企業的價值觀，注重企業的全過程管理；“和諧共贏”強調自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現職工更優秀、企業更卓越。

二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門（單位）業績考核為主線，強化全員績效考核建設，全面促進企業和諧發展。

三是明確了“雙贏、雙效、雙激勵”的績效管理目標。“雙贏”，即實現企業發展和職工素質提高雙贏；“雙效”，即通過績效管理提高工作效能和效率，實現又好又快發展；“雙激勵”，即把正向激勵和負向激勵有效結合。

2.2以目標管理為基礎的績效管理指標體系

根據公司業績考核和企業負責人考核的關鍵業績指標，結合S公司總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，修訂完善《S公司部門（單位）年度業績考核辦法》，根據各部門、單位的經營范圍和業務重點，明確各部門、公司的年度業績考核指標及考核指標目標值，重點加強對關鍵業績指標和重點工作任務指標的考核，明確考核分值，明確考核結果的應用方向和應用力度，不斷加強部門業績考核，提升部門總體執行能力。

建立了完整統一的績效指標庫。明晰績效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實。以年度績效指標為例，主要設置了生產經營和管理類指標、安全生產管理指標和黨風廉政建設等指標，年度業績考核分為年度關鍵業績考核、日常考評、公司領導班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關鍵業績考核占40%、日常考評占40%、公司領導班子綜合評價占10%。“四好”班子評價占10%。如：年度關鍵業績考核指標以各部門（公司）年度業績考核責任書確定的指標內容為準；日常考評指標包括以下15項量化指標：部門（單位）年度目標任務（包含綜合計劃、同業對標等指標）、月度重點工作及任務、安全管理、黨風廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內部管理、財務及資產管理、人力資源管理、企業文化及文明建設、維護穩定及輿情監控、物資集約化管理、行風及優質服務、信息化管理、職工培訓、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級指標85項，部門級指標約450項，班組級指標約320項，班組級指標約2900項，共計約3670項，績效指標覆蓋全公司主業各部門、班組、崗位。

2.3以強化責任落實為核心的績效管理責任體系

長期以來，電力行業專業化管理色彩比較濃厚，企業化管理色彩相對不足。與之相對應，普遍存在的一個現象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據現代績效管理體系要求，各層級人員在擔任業務負責人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關注職工的培養與發展，對職工的能力提升進行指導。S公司通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責任作為績效管理責任鏈條的核心和關鍵環節，形成主管領導對主要領導負責、中層干部對主管領導負責、員工對中層干部負責、主要領導對員工負責的全過程管控體系，既保證了績效責任和壓力的層層傳遞，也體現了對員工的人文關懷。

2.4以閉環管理為導向的績效管理流程體系

從組織和個人、年度和月度、目標設定和結果考核等三個維度，明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標設定和結果評定，個人年度績效目標設定和結果評定，個人月度績效結果評定。在實施過程中，形成主管領導、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現了績效的閉環管理。

2.5以深化激勵為目標的績效配套保障體系

全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責，避免了績效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態下的薪酬分配模式，形成與員工發展相適應的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關系。同時，將導師帶徒、技術比武、競賽調考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵作用。

2.6以突出應用為重點的績效考核評價機制

一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結果的應用方向和應用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現獎與中層干部考核結果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風，提升工作執行力。如：年度考核結果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇上限；年度考核考核結果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內崗位工資維持原待遇不變，獎金系數執行所在崗位歸級區間上限；年度考核結果得分排名為中間名次的，下一年度內崗位工資、獎金系數維持原待遇不變；年度考核結果得分排名為后10名的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇下限；年度考核結果得分排名為后3名的，下一年度內執行崗位工資所在歸級區間下限，獎金系數按照所在歸級區間下限的基礎上下浮0.1執行；年度考核結果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進生產（工作）者。

二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業績考核、工作能力考核和工作態度考核為主，實行日常考核和年度考核相結合的方式，日常考核以月度績效考核為主，主要考核員工的業績和勞動紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的考核評價，加大考核結果的應用，明確考核結果的應用方向和應用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結果，按年度最終考核得分劃分為A（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓、評優評先的重要依據。“優秀”在下一年度內，執行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內，崗位工資不變，獎金系數執行所在職級上限；“合格”在下一年度內，崗位工資和獎金系數不變，下一年度評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數執行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續兩年被評為“優秀”的員工，在下一年度內，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過8級管理崗、技能崗位最高不超過1級技能崗）；連續兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數執行；年度考核結果為優秀的員工優先享受參加教育培訓、進修、評優評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，提升自身素質和綜合能力。

3．確保流程正常運行的保證體系

3.1建章立制，強化組織與制度保障

要持續有效開展績效管理，理念輸導與機制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領導小組，加強對績效管理工作的領導。強化對績效管理工作的管控和指導，制定S公司《部門（單位）業績考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構，實現了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態化和有效性。

3.2文化引領，營造良好工作氛圍

職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設應用的全過程。為此，S公司采用專題會議、知識講座、發放宣傳手冊、網絡信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統操作培訓。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎。

三、評估與改進

1．專業管理的成效

通過實踐，S公司績效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經初步實現“人事管理”向“人力資源管理”的轉變。S公司以績效標準化為載體，以深化結果應用為基礎，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉變。以前，各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核的內容與全局目標的關聯不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過建立統一的績效管理體系，安全生產、黨風廉政、生產經營和管理、經濟責任制等各項考核辦法整合在了一起，并形成了企業管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結合”轉變。通過明確各層級員工績效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發生了很大變化，更加關注員工的績效提升與能力發展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉變。以前，各部門、公司對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業安全生產、電網建設等業績的壓力往往停留在單位領導、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現象比較普遍。通過建立現代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業文化。

通過開展全員績效管理工作的實踐，主要有以下三點體會：

（一）優秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。

（二）堅強的組織領導，是深層推進績效管理的關鍵。績效管理涉及到企業管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領導高度重視，部門、員工共同參與和協調推進。

（三）實用的管理制度，是實施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創新。全員績效管理要實現長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結果應用等內容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現常態運行和長效應用。

2．今后的改進方向

績效管理工作是只有起點沒有終點，周而復始、循環往復的系統工程。在今后的工作中，將進一步強化工作執行，實踐機制創新，以落實公司戰略為核心，在提管理、保質量、強基礎等方面抓落實，將高效工作與績效指標相結合，工作提升與創新實踐相結合，轉變觀念與績效文化相結合，不斷完善績效管理制度保障體系，強化績效考核落實，不斷提高績效管理的管控力、執行力和創新力，為企業更好更快發展提供堅強的人力資本保障。

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