人力資源管理理論基礎

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人力資源管理理論基礎范文第1篇

關鍵詞：資源基礎理論；戰略人力資源管理；競爭優勢

當前我國市場經濟不斷的發展，同時企業之間的競爭也越來越激烈。在這一過程中，企業可以對以往所存在的一些外部的競爭優勢予以分析，在這一過程中也可以將研究的重點轉移到內部競爭的研究中來。人力資源在企業發展的過程中占據著十分重要的位置，它直接關系到了企業發展中的核心價值，同時它也成為了資源管理過程中必須要重視的一個環節，企業各個部門都要積極的配合，這對企業競爭優勢的體現和保持有著不容忽視的作用。

一、資源理論基礎的發展變化

企業自身所擁有的資源是企業在激烈的市場競爭中取得優勢的重要法寶，并不是我們通常認為的外部市場和外部競爭。實際上企業競爭是內部各個部分之間的競爭，企業的外部條件只是起到了一定的作用，但是絕不是決定性的影響。企業的外部市場競爭是容易模仿的，企業內部的資源優勢卻是對手很難復制的，它對企業的發展起到了十分重要的引領作用。

二、戰略人力資源管理的發展

戰略人力資源管理總體上來說涵蓋了四個方面，一個是人力資源的重要意義，企業如果想要在激烈的市場競爭中獲得優勢，就必須要重視人力資源工作的質量。其次是管理的系統性。要對人力資源管理的具體方法和實施方法進行系統性的規劃。再次就是人力資源發展過程中所存在的戰略性。最后一點就是資源管理的目標性，在這一過程中一定要充分的保證企業的經營效益。

三、戰略人力資源的優勢與管理

1.資源基礎理論下，戰略人力資源管理的優勢

在以前的戰略性人力資源管理工作中，一定要充分的保證企業的經營戰略不發生改變的基礎上對員工進行聘用或者是培訓及考核，在實際的工作中應該采取比較固定的方式。但是這種方式比較大的一個不足就是不能充分的體現出個體上的差異，同時還容易在競爭的過程中被其他的企業模仿，這對企業保持自身的競爭優勢是非常不利的。在有了理論支持之后，企業的人力資源戰略性管理就體現出了非常重要的作用，企業也可以根據員工表現的差異給員工提供不同的福利待遇，這樣一來就可以使得員工更加積極的去為企業提供服務，在這一過程中也減少了人才的流失，在資源管理的工作中，更能體現出其自身的先進性和科學性。

戰略性人力資源在應用的過程中以環境基礎理論作為引導，這樣也就使得其他的資源和人力資源占據了同樣的位置，企業在逐漸變化的過程中也出現了一些變化，這種理論的不足在于人力資源工作中的投入嚴重不足，企業在經營的過程中，不能對資源進行及時的靈活的調整。但是如果在資源基礎理論引導的作用下，戰略人力資源就會成為企業發展過程中非常重要的一個環節。此外還能和其他資源予以明確的區分，在競爭中可以十分顯著的體現出優勢，企業在發展的過程中也會實施更加科學的決策，對企業整體戰略的實現也有著十分重要的作用。

2.戰略人力資源管理形式

資源理論基礎為戰略人力資源管理提供了理論基礎，兩者的科學結合便形成了一種更為先進的管理模式。戰略人力資源管理要以人力資源作為基礎，利用其稀有性和難模仿性，系統分析該資源對戰略資源影響的必要性，從而確定是否可以將其作為戰略資源的一部分。由于員工自身素質就存在差異性，因此想要完全模仿和復制人力資源就極為困難。對于員工的培養是人力資源的一部分，但就實際企業裁員等現象而青，理論又與實際產生了矛盾。戰略人力資源管理的各子系統間，應該是互補并相互影響的。企業可以通過對人力資源管理系統的調整，使人力資源得到有效的管理和利用。但在現實情況中，眾企業花費大量精力和財力對人才進行爭奪，使得理論的指導作用更加弱化，甚至與理論相違背。將人力資源管理系統與人力資源有機結合，通過優勢互補來發揮人力資源的作用，可以提高企業的根本競爭優勢。

四、完善戰略人力資源管理的建議

1.培養員工的忠誠度

企業在發展的過程中完全可以利用員工的責任和義務對員工自身的行為進行有效的約束，但是這種方式會大大的挫傷員工工作的積極性。所以企業在發展的過程中應該更加重視的是員工忠誠度的培養，讓員工能以主人公的態度去工作，這對員工工作積極性的提升有著十分重要的意義。關心員工工作和精神方面的要求，這樣才能更好的幫助員工意識到自身的價值，從而也就使得員工的忠誠度大大的提升。

2.制定戰略人力資源管理機制

企業在經營和發展的過程中一定要將資源理論基礎當做是一個重要的內容，根據自身的發展情況去制定一個科學合理的戰略人力資源管理機制，將所有的人力資源管理工作進行細化，同時還要采取有效的措施不斷的加強對重要人才的培養，在這一過程中還要采用高薪或者是入股的方式吸引人才，防止關鍵人才跳槽，對于那些可替代性比較強的工作，可以采用雇傭臨時工的方式去完成，對人力資源工作的內容予以高度的重視，同時還要在這一過程中保證員工培訓的質量和水平，從而也就減少了人才因素給企業帶來的不利影響。

五、結論

當前企業競爭的實質就是人才的競爭，所以每個企業在發展的過程中都要對戰略人力資源的重要作用有一個更加充分和合理的認識，在資源基礎理論的基礎上，建立一個相對更加完善的管理系統，這樣才能更好的保證企業在市場競爭中獲得更大的優勢，從而幫助企業實現良性發展。

參考文獻：

人力資源管理理論基礎范文第2篇

一、資源基礎理論與戰略人力資源管理

（一）基礎資源理論介紹

1984年，資源基礎理論由沃納菲爾特在論文中提出，該理論認為市場中企業的競爭優勢主要是由企業內部的各種資源決定，而不由市場環境與競爭等因素決定，內部的資源包括硬件設施、知識資源等。

與其他理論相比，資源基礎理論的貢獻在于，其明確了企業外部的市場、競爭等因素為企業所共有，可被復制、移植，而資源基礎理論中的稀有性、有價值資源，則不可輕易被替代與模仿，所以可作為企業發展的基礎。這一理論的提出，為企業提高競爭力提供了有價值的理論指導。

（二）戰略人力資源管理

人才是決定企業發展的關鍵，企業長期持續競爭優勢的保持，離不開科學的人力資源管理。目前，戰略人力資源管理為大多數企業采用的人力資源管理模式，認為關鍵、特殊崗位或具備核心知識人力資源，具有不可替代性與專業性。企業為了實現經營目標，則應積極整合人力資源，開展戰略人力資源管理。

二、企業戰略人力資源管理的模式

基于資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理是一種科學的人力資源管理模式，為企業戰略人力資源管理研究提供了理論支撐。目前，基于資源基礎理論的人力資源管理，包括以下幾種管理模式：

一是基于人力資源的戰略人力資源管理。此種管理模式，主要從人力資源的稀有性、復制性與價值性等方面分析，判斷是否可作為戰略性資源。研究認為，資源集合可為企業取得競爭優勢，而多樣化與集合性的人力資源，復制與模仿難度大，是企業保持競爭優勢的關鍵一招。基于人力資源的戰略人力資源管理，更加注重“人”的因素，不可替代、不可模仿。

二是基于人力資源管理系統的戰略人力資源管理。基于人力資源管理系統的戰略人力資源管理，由各子系統之間相互補充與作用構成，且由于每個企業的管理模式不同、競爭優勢關系模糊，使得管理模式也難以模仿。因此，在人力資源管理中，應用人資源管理系統，可順利實現企業目標。不過這一管理模式的局限在于，在人才爭奪中需花費大量財力。

三是基于人力資源與人力資源管理系統結合的戰略人力資源管理。研究認為，企業人資資源的優勢，需通過人力資源管理系統發揮。因此，企業可建立科學的人力資源管理系統，競爭先進管理人才，從而使企業具備人力資源優勢，這也是企業獲取競爭優勢的一條重要途徑，保持持續競爭優勢的重要途徑。

三、企業戰略人力資源管理的策略分析

通過利用資源基礎理論，企業可將戰略與人力資源管理相結合，而系統化人力資源管理，可實現人力資源管理的科學化，為企業獲取競爭優勢。因此，為了提高企業競爭力，企業管理者應根據企業實際，以現有人力資源為基礎，建立以資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理系統。

（一）制定企業戰略人力資源規劃

企業管理應根據企業自身實際情況，主要是人力資源狀況，并參照資源基礎理論，將可使企業保持競爭優勢的人力資源，劃分為若干類，并實施不同的人力資源管理。比如可將人力資源劃分為核心人才、外圍人才與外包人才。其中，核心人才是企業人力資源管理的關鍵，對企業運行、目標制定影響大，應給予核心人才高待遇，并給予其培訓與晉升機會。對于一線操作工，由于技術含量低，可采用外包、臨時工等管理形式。

（二）加強對現有人力資源的重視

企業在制定人力資源管理規劃是，一個通病在于過于注重獲取企業外的人力資源，而對企業現有人力資源的重視程度不夠。企業外的人才，是否符合企業發展目標，尚屬于未知數，風險較大。因此，企業應重視現有人力資源，做好員工培訓，建立人才培養機制，提升員工技能與管理水平，并鼓勵員工的發明創造。通過培訓與挖掘潛能，提高企業員工的不可替代性，獲取競爭優勢。

（三）建立心理契約

心理契約屬于一種無形契約，在企業戰略人力資源管理中，企業與員工之間的心理契約發揮著重要作用。其中，員工在企業中的心理狀態為心理契約的主體，包括組織承諾、工作參與、工作滿意度等。為了建立這種心理契約，企業應通過有效的人力資源管理，改善員工心理狀態，使其心理狀態達到最佳，使其在企業中感受到自身價值，提高其工作熱情，以及對企業的忠誠度。

（四）建立獎勵機制

人力資源獎勵機制包括薪酬體系與績效考核兩部分。其中，績效考核是一種高效管理手段，可作為配置人力資源的重要參考。而薪酬體系則是調性員工積極性的重要手段，企業可根據人才特點、崗位重要性等，制定不同的薪酬制度，保證各崗位員工，均可獲得與自身價值相等的待遇。

人力資源管理理論基礎范文第3篇

【關鍵詞】資源基礎 人力資源 資源管理

市場競爭是把雙刃劍，如果企業發展有資源優勢的話，很快就可以搶占市場，獲得先機和市場份額；但如果企業沒有競爭優勢，很快就會被市場所淘汰。在這樣的大環境中，提升企業資源是非常重要的，企業資源包括內部資源和外部資源。外部資源很容易被模仿，但內部資源卻是企業的核心，因此在進行資源管理過程中，所需的就是加強內部人力資源管理，提升企業競爭實力。

一、資源基礎資源

資源基礎是企業發展重要的依據，企業離不開資源，企業需要一定的資源支持。在進行資源管理的過程中，需要分清資源基礎是什么。企業資源基礎分為內部和外部基礎，這樣的基礎依托于企業發展而產生。企業外部資源基礎是物質基礎，是企業常見的基礎設備，硬件等，外部基礎在企業發展中很容易被其它企業所復制和學習，因此企業在進行市場競爭中，外部基礎的并不具有核心競爭力。內部的資源基礎是一種無形的，潛在的資源，但內部資源基礎往往具有核心凝聚力，最能支持企業的發展，并且具有企業的獨特性，比較常見的內部資源就是企業文化和人力管理，這是利于人文角度出發，為企業提供動力的重要方式，尤其是在當前的資源管理中，企業的人力資源管理應當有重要地位。

二、戰略人力資源管理的重要意義

現代的市場競爭是非常激烈的，在這樣的環境下，要想提高企業實力，就需要有自身的獨特優勢。獨特優勢產生與具有獨特技術的人才，企業要想長久的發展必須有人才的支持，因此開展戰略人力資源管理對企業發展來說有很重要的意義。

（一）提高企業的核心競爭力

企業發展需要員工，但在一些比較特殊的崗位上，需要一定的技術人員，但同時需要考慮到的是并不是所有的員工都可以達到這樣的技術，因此企業在進行人力資源管理過程中應該有一定的戰略高度，提高對高技術人員的管理水平，依托于企業的技術優勢打造企業競爭優勢，從而提高企業的核心競爭力。

（二）提高企業的凝聚力

企業經營需要的不僅僅是外部的資源支持，更重要的是內部員工對于企業的支持。如果在企業經營過程中沒有凝聚力，那么企業即使擁有良好的外部資源，在長期發展過程中也會變成一盤散沙。良好的人力資源管理可以讓內部員工有歸屬感，提升自己對企業和工作的責任感，從而讓企業上下變得萬眾一心，提高了企業的凝聚力。

（三）提升企業的獨創新

企業內部人力資源管理是依托于企業自身來進行的，本身就具有一定的獨特性，在現在的市場競爭中，可以實現的是外部資源共享，但同時也使得外部資源喪失了自身的創新性和競爭優勢。但內部資源則不同，依托于企業自身的文化，可以讓企業發展過程中具有創新性，同時也能夠保證企業創新不被其它的企業所復制。

三、戰略人力資源管理模式

以戰略資源為基礎的人力資源管理是非常適合當今的企業發展模式的，在進行企業創新過程中需要進行人力資源管理，但同時進行人力資源管理過程中需要有一定的模式。

（一）以人力資源為基礎的管理模式

人力資源是企業發展的重要支持，從人力資源的角度進行資源管理具有一定的創新性，并且能夠體現企業文化。現在的企業競爭除了外部資源外，更重要的是人力資源的競爭。尤其是一些高新行業，掌握了人才就相當于把握了市場先機。并且人力資源和其它的管理模式不同，首先是技術人員具有獨特性，具有高超技術的人員和后天技能訓練的員工還是存在一定的差別，因此就具有一定的獨特性。同時一旦人才具有了心理上認同感，就可以長期的為企業服務，為企業發展提供長期支持。良好的人力資源管理可以防止人才流失，提高企業的競爭實力。

（二）以人力資源管理系統為基礎的管理模式

人力資源管理系統不同于人力資源管理，在進行人力資源管理過程中是以"人"為基礎，但在進行人力資源系統管理時，更多的強調的是"系統"，是管理方式。人力資源管理系統往往是企業內部管理系統的重要構成部分。人力資源管理系統的優勢在于是依托與企業的人員關系來制定系統，具有一定的內部性質，所以很難被其它的企業所模仿。但同時人力資源管理系統也存在一定的局限性，那就是為了獲得高水平的人才，需要花費一定的時間和金錢，在一定程度上限制了企業的快速發展。

（三）人力資源管理和人力資源管理系統相結合的模式

現在很多企業在人力資源管理管理方面不再是單一的模式，而是采用人力資源管理和人力資源管理模式相結合的方式。在以往的單一的人力管理模式可能會讓企業的人才流失，或者是企業為了需求人才浪費大量的時間和金錢。但通過兩種方式相結合的方法就可以形成良好的互補。人力資源管理可以提高內部員工的向心力，保持企業的競爭力，同時人力資源管理系統也可以保持企業內部人力資源良好運行，同時也可以讓企業對外吸納人才，保持企業的長期良好發展。

四、以資源基礎為視角的戰略人際資源管理策略

企業在進行人力資源管理的過程中，不能急功冒進，需要根據企業自身的情況來進行，依托一定的策略和方法，從而形成良好的人力資源管理模式。

（一）制定好人才資源管理方案

企業的員工各司其職，都是企業發展過程中重要的人才，企業應當重視人才，但在管理過程中并不能采取"一視同仁"的做法，因為各個崗位上的人才的作用是不同的。在進行人才管理過程中，企業應該進行合理劃分。從員工的崗位和對企業的貢獻來看把員工劃分為三類，然后進行管理。第一類就是重要人才，對于這樣的員工企業需要重要管理，在薪酬和福利方面都應該給予最大化，從而保證重要人才可以長期為企業服務。第二類是較重要人才，對于這樣的人才在薪酬方面也應當給予照顧。第三類是普通人才，這樣的人才要給予福利保障。通過這樣的方式可以牢牢的把握人才，而對于一般崗位的員工，福利上的保障也可以提高他們對企業的信賴，這樣的階梯式管理方式可以保證企業實現人才管理和經濟的最大效益。

（二）重視企業已有的人力資源

為了提高企業的活力，很多企業都會高薪聘請有能力的人員，不可否認的是這樣的做法在一定程度上提高了企業的活力，保證了企業的創新力。但需要企業認真對待的問題是，怎么合理對待企業已有的人力資源。應當要明白的是企業在運行過程中的文化和規則是已有的，并且是已有的員工比較熟悉的，同時企業原有的人力資源比較認同企業文化。相對于企業外聘人才而言，企業的原有的人才有企業的責任心更大，這樣的員工更加適合企業長期發展。外來人才與企業運行需要一定的磨合期，同時如果外來人員的責任心不夠，很容易給企業運行帶來不必要的風險。因此在進行人力資源管理過程中，企業最好的做法是重視已有的人力資源，如果需要高于現有水平的員工，最合適的做法是通過培訓提高人才的實力，通過統一的培訓提升在崗員工的實力，最后的做法才是引用外來人才。重視已有的人力資源不僅僅可以防止人才流失，更重要的是可以提高人才對于企業的信賴，從而保證企業擁有長期的實力。

（三）提升員工主人翁感

現代的企業所需的不僅僅是實現人力資源的最優化，更重要的是需求員工對企業的認同感，從而實現人力資源的長期化。在進行企業人力資源管理過程中，重要的不是讓員工感到壓迫，而是有一種主人翁之感，只有這樣，員工才可以真正的為企業進行付出全部。這樣的主人翁感在樹立過程中需要企業和員工建立一種心靈契約，這樣的契約并不是真正意義上的合約，但卻可以在真正意義上讓員工明確對企業的責任意識，真正做到"我為企業"的服務意識，從而實現企業人力資源管理的優勢的最大化。在和員工建立心靈契約的時候，需要關心員工的訴求，讓員工產生心靈上的認同感，提高自身的存在感，從而提升自身的主人翁意識，在以后的工作中也可以更好的去進行。

五、結束語

企業在市場競爭中，所需的是自身的創新和優勢。基于資源基礎理論上的人力資源管理可以保持企業的長期經營活力，讓企業真正的實現資源的合理分配，從而讓企業在競爭中保持長期優勢。

參考文獻：

[1]張再生，劉明瑤.基于資源基礎理論的公共部門人力資源管理變革研究[J].行政論壇，2015，02：69-73.

[2]張瑞英.資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理[J].商場現代化，2015，12：141.

人力資源管理理論基礎范文第4篇

關鍵詞:人力資源管理;資源戰略;困境;對策

人力資源是企業經營戰略的執行者、戰略決策的參與者和主導者,是企業可持續發展的源動力。企業人力資源戰略管理是實現企業戰略目標的關鍵環節,為了在全球化背景下獲取并保持競爭優勢,必須以一種嶄新的思維方式重新思考企業人力資源的定位、管理與價值增值問題,建立新的管理模式來實施人力資源管理的戰略轉變。

一、資源基礎的戰略人力資源管理的理論基礎

以資源為基礎的戰略管理理論是現代企業人力資源管理研究的重要理論基礎,其實質上是資源管理理論與戰略人力資源管理理論的融合,其核心思想即企業競爭力的差異是由戰略的差異和企業的資源差異決定的,人力資源是企業的關鍵資源和核心競爭力,企業戰略和人力資源戰略之間是一個雙向關系,資源與戰略執行之間是一個動態匹配的過程。該理論為企業研究人力資源如何影響企業戰略的制定和執行提供了新的分析框架,促成了一個“資源-戰略-績效”的管理范式,導致了企業戰略人力資源管理研究方向的變革。

二、資源基礎的戰略人力資源管理的實施困境

(一)資源結構與分配不均衡,有悖人力資源匹配性原則

資源基礎的戰略人力資源管理要求人力資源管理必須與組織戰略、組織擁有的資源和組織目標等實現一致,且人力資源各項職能和各要素之間要實現有效匹配。從資源配置的角度來看,組織所擁有的資源和資源的分布狀況,決定著企業人力資源結構和分配,以及組織的管理活動實踐,從而影響著組織的績效。企業在進行人力資源結構和組織架構的設計過程中,往往缺乏對企業資源的正確定位和配置,違背了人力資源的匹配性原則。此外,員工技能和知識的單一性以及管理模式的僵化導致人力資源的可轉換性降低,無法實現靈活性管理和柔性管理,這將在很大程度上降低組織的績效,人力資源效能難以發揮。

(二)信息資源不對稱,降低人力資源管理效率

企業在既定的人力資源架構、管理模式以及產業結構下,通過信息的分解、聚合、傳遞與溝通來實行資源在企業內的配置和調整。人力資源的組織、開發與配置依托于信息資源環境,企業信息價值的實行程度、實行方式和配置等直接影響人力資源管理的實踐效率。據古典經濟學理論,不完全信息和信息的不對稱分布是任何經濟個體或組織必須面臨的一個基本約束條件。現代企業為了實現人力資源的戰略管理,多實施層級式管理,從系統論和控制論的角度來看,層級式企業管理是一種具有組織功能的信息不對稱分布裝置。企業在適應生產分工和專業化管理的同時,不可避免地增大了信息在企業內各層級雇員之間分布的不對稱性、傳遞和反饋的時滯性。這種信息的不對稱分布,降低了人力資源管理效率,增加了企業內部人力資源管理的成本。因此,企業必須以人力資源的“逆信息不對稱”來重構信息資源在企業內的不對稱配置,以消除或減緩因層級式管理所帶來的信息分布的不對稱性,提高人力資源管理和實踐的效率。

三、資源基礎的戰略人力資源管理模式的設計與執行

(一)人力資源分配設計,強化匹配性與靈活性

企業資源結構可以分為3個層級:企業資源位、內部各組織資源位和員工個人資源位,3個要素在進行著企業戰略的傳導和戰略執行的交互過程。企業應根據現有人力資源和企業管理環境,對人力資源進行補充、調整和再配置,提高人力資源的匹配性與靈活性,使其與企業的其他資源以及企業戰略相匹配,發揮最大效用。“匹配性”包括“水平匹配性”與“垂直匹配性”,資源基礎的戰略人力資源管理理論重視人力資源系統內的水平關系和企業戰略與人力資源戰略之間的垂直管理。“靈活性”強調人力資源的可轉換性和更新能力,人力資源職能的調整和配置要與管理環境、企業經營目標相適應。“匹配性”與“靈活性”可以通過設計人力資源的獲取和再配置系統來實現,從而達到人力資源與行為的動態匹配與均衡的狀態(見圖1)。

(二)人力資源績效評估,推動企業戰略執行

建立和實施人力資源管理的績效評估系統,完善激勵機制,有利于實現人力資源管理的良性互動和柔性流通,推動企業的戰略執行。從短期來看,企業內部績效評價系統可以突出組織公平原則,能夠反映出人力資源結構和效能的發揮程度,和內部設置的合理性以及人員調配的有效性;從長期來看,建立企業內部績效評價系統(見圖2),有利于企業資源的相互協調和戰略調整。根據企業戰略目標和組織資源以及員工個人資源建立組織績效考核機制,在對企業進行績效管理時,要注重員工所處的內部組織對資源利用的有效性;同時,根據有效信息溝通原則,建立相匹配的、高效的信息溝通、傳導和反饋系統,由績效考核結果反饋出企業資源配置的合理性以及企業戰略實施的有效程度,企業管理者由此在變化的市場中尋求新的戰略決策,提高企業的核心競爭能力。

(三)人力資源整合管理,加強企業戰略合作

資源基礎的戰略人力資源管理理論強調人力資源管理子系統之間橫向的匹配關系,同時也強調了資源的縱向整合。企業基于資源戰略管理,一方面,加強企業內部的人力資源整合管理,尋求企業內部人力資源的匹配性和靈活性,實現資源的最優化利用;另一方面,加強與其他企業和組織的戰略合作,實施戰略聯盟,增強企業自身競爭力。人力資源外包是戰略合作的重要途徑,可以為企業有效控制和降低運營成本,提供更多專業化的人力資源管理渠道,幫助企業選擇匹配的戰略管理模式,提高企業管理水平。人力資源整合具有整體性、長期性、互動性、快速適應性等特點,是基于系統觀點和行為重組理論的激勵。通過將不同的人力資源管理實踐組合起來,進行有效的控制、管理、整合和配置,可以平衡企業資源結構,促成一個良好的人力資源管理系統,充分發揮企業人力資源的核心效能。

四、結束語

在基于資源基礎的人力資源管理戰略執行中,企業要注重人力資源管理活動與各要素之間的匹配,強化人力資源管理各環節之間的內在一致性。了解并剖析企業經營目標、市場環境和產業價值鏈等要素,將人力資源管理實踐與企業擁有的資源、戰略管理過程以及外部環境相結合,進行資源優化配置,實現人力資源的柔性管理,充分發揮人力資源的潛能和價值以及其戰略地位,并保持戰略彈性,這是尋求企業的發展動力和培植競爭優勢的有效途徑。

參考文獻:

1、張禾,邵建明.基于資源角度的企業內部績效評價研究[J].科研管理,2006(5).

2、程德俊.不同戰略范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學,2004(12).

人力資源管理理論基礎范文第5篇

關鍵詞：政府人力資源管理理論來源運用

中圖分類號：D63　文獻標識碼：A　文章編號：1007-3973(2011)002-125-02］

政府作為公共部門的重要主體行使國家政治、經濟、科學、教育、文化等各項職能。作為社會公共資源的人、社會改革的領導者、公共產品和公共服務的提供者，其自身人力資源管理水平的高低不僅對各個部門自身的發展起著至關重要的作用，也影響到整個國家的發展以及公眾的社會生活質量。對政府人力資源理論來源的研究有利于理順紛繁復雜的政府人力資源管理實踐，明確把握人力資源管理藝術的學科精神。

1　政府人力資源管理理論來源

人力資源管理最初由私營部門人事管理發展而來。人事管理學發源于第一次世界大戰期間科學管理和福利工作兩大運動的融合，之后受到以梅奧為代表的人際關系學派的挑戰，價值觀逐漸發生根本變革，于二十世紀60年代演變成為現代企業人力資源管理。經過幾十年的發展，人力資源管理取得了長足的進展，這種進展大多體現在企業管理領域，公共部門人力資源領域管理科學的研究遠遠不能滿足其發展和改革的需要。

隨著新公共管理運動和政府再造運動的蓬勃興起，傳統行政管理模式面臨著極大的挑戰，公共部門人力資源管理作為公共部門行政的主要部分也不可避免的受到深層次的變革。因為企業人力資源管理領域的理念和行為方式逐漸注入了公共部門，并得到一定的推廣和應用。

與現代企業人力資源管理有千絲萬縷聯系的公共部門人力資源管理是近20年來公共部門人事管理的新模式。它產生于政府再造運動中的市場化、民營化浪潮，吸取了企業人力資源管理的先進理念和實踐方式。政府人力資源管理理論根置于工商業人力資源管理。如同公共管理理論根植于企業管理理論那樣，公共部門人力資源的管理理論也是在私人部門人力資源管理理論的影響下生長與發展起來的。

2　政府人力資源管理理論具體內容分析

人力資源管理是對人進行的管理，對人的基本看法直接決定人力資源管理的具體管理方式與管理方法，因此人性假設也就成為了人力資源管理的重要理論基礎。

2.1　“經濟人”理論

“經濟人”理論認為人的工作動機就是為了獲得經濟報酬。人們普遍不喜歡工作，盡可能逃避。由于人的本性不喜歡工作，所以必須用強迫、控制、指揮和懲罰才能使人付出努力。一般而言，人寧可接受指揮，而不愿承擔責任。亞當斯密最早提出經濟人理論。這一理論基于這樣一種假設，即把人看做是完全理性的，人們工作的目的就是為了追求自身利益最大化。人天生就是自私和懶惰的。大部分人愿意被指揮而不愿意承擔責任，人們往往安于現狀，本能抵抗一切形式的變革。

2.2　“社會人”理論

1924-1932年美國哈佛大學教授梅奧等人提出的社會人理論否定并替代了經濟人理論。這一理論認為人的本質不是不喜歡工作，要使人們努力工作來完成組織的目標，高壓控制與威脅懲罰并不是唯一的手段。人們工作是基于社會責任、歸屬感、安全感等社會需求，這些需求的滿足程度決定了工人工作效率的高低。管理者提高工作效率的意圖需要通過滿足員工社會需求得到實現。

梅奧的霍桑試驗證實了人際關系對工人效率產生的重要影響。人們在生產工作中形成的非正式組織與團體員工行為密切相關。除控制和指揮之外協調成為管理者最主要的職能，管理者在工作中充分發揮溝通的作用，并在領導者與員工之間獲得平衡。

2.3　“自我實現人”理論

馬斯洛提出的需要層次論認為人有生存、安全、歸屬、尊重和自我實現五種層次需要，自我實現是人追求的最高層次。麥克雷戈總結馬斯洛等人的觀點，提出了Y理論，也就是自我實現人理論。這一理論認為人并非天生就厭惡工作，在一定條件下，人們愿意主動承擔一部分責任。員工在既定的工作目標之下往往能夠自我監督和控制，指揮和命令并不足以達到組織目標。大多數人都具備聰明才智，在工業化社會條件下，普通人的潛力只得到了部分的發揮。

2.4　“復雜人”理論

上世紀60年代末70年代初西方管理學家沙因等人提出了復雜人理論。這一理論解決了經濟人理論、社會人理論以及復雜人理論都難以克服的理論缺陷，即并不是所有的人都是同一種人，即便同一個人在不同的發展時期應對不同的環境也會產生不同反應，人的動機是復雜的，不能把所有的人都歸結為同一類人。被這一理論支撐的管理實踐主張管理中的權變和靈活思想，認為世界上不可能有一套適合于任何時代、任何個人的萬能管理方法，針對不同環境、條件和人員狀況采取不同的管理方法才能取得最佳的管理效果。

人是管理中最活躍的因素，人力資源管理思想伴隨人的價值不斷被發現而發生轉變。人力資源管理模式的轉變可以分為以下四個階段：

(1)勞動管理階段。這一階段強調權力對員工的控制，管理者為了提高效率、完成任務，往往用嚴格的工作規范限制員工。員工被看作經濟人，金錢刺激被認為是提高員工士氣最有效的手段。工人無權參與管理，管理只是少數人的事。管理者往往采取消極手段實現組織目標，社會生活兩極分化和勞資關系緊張是這一時期最大的特點。

(2)人際關系管理階段。梅奧的霍桑試驗表明工人滿意程度的高低是提高生產率的關鍵。基于社會人假設的人際關系管理階段強調以人為中心進行管理，管理的重點在于滿足員工的需要。管理者日常工作除了計劃、組織、領導、控制之外還要注意在領導者和員工之間取得有效溝通，培養員工歸屬感和整體感。這一時期出現了員工參與管理的形式即讓員工不同程度參加組織決策的討論和研究。

(3)行為科學管理階段。這一時期人的價值得到承認，管理的重點由人轉向環境，管理工作旨在創造一種有利于員工自我實現的環境。在這一環境下人的才智和潛能能夠得到充分的發展。管理者的主要職能是減少和消除員工自我實現過程中遇到的障礙。這一時期對員工的獎勵從外在獎勵轉向內在獎勵，原因是內在獎勵能夠幫助員工獲得知識、增長才干，滿足他們自我實現的需要。

(4)戰略人力資源管理階段。在這一階段，人的價值首次和物的價值并駕齊驅。戰略人力資源管理一方面整合了行為科學的研究成果，另一方面吸收了人際關系管理階段對人價值的尊重，實現了人力資源與組織戰略的相互匹配，確立了人力資源管理在組織管理中的核心地位。

這一階段的管理嘗試從一個更加宏觀的角度把握組織人力資源。管理者注重雇員的培訓與開發，強調員工的自我發展和組織規劃相結合，認為員工素質是增強企業核心競爭力的重要手段，員工和組織被有機結合在一起。戰略人力資源

管理承認了人的多樣性以及在人素質、能力方面表現出來的差異，管理另一個目的在于促進勞動力的多樣化發展，實現人盡其才、物盡其用。

3　政府人力資源管理理論的運用

從工商管理的實踐和理論中探索行政管理的改革之路不僅是我國政府也是各國政府都在進行的嘗試。我國目前正處于經濟全球化、信息化、市場化以及世界性政府改革趨勢之中，應該建立一種新的公共部門與社會的關系，公共部門必須由過去的“官僚機構”轉變成公共服務的“管理機構”，建立起一個靈活、高效、廉潔的公共部門管理模式。我們可以通過以下幾方面來完善我國政府人力資源的管理，建立一套與我國市場經濟的發展相適應的政府機制。

3.1　加大對政府部門人力資源的投資

人力資源是管理活動的核心，是組織最重要的資源。加大政府部門人力資源投資是提高政府服務效率的重要途徑。新公告管理理論強調公共部門管理應引入競爭機制，打破公共部門獨家提供公共服務的壟斷地位，允許更多的私營部門參與公共產品的供給。引入競爭機制，多方參與公共產品供給是歲政府部門辦事效率的挑戰。政府應該注重人力資源的投入和開發。既要從資金上保證對政府人力資源投資，又要從制度上保障政府人力資源的投資回報率。

3.2　政府部門人力資源開發外包

所謂人力資源管理外包是管理外包的一種，人力資源管理外包是社會分工精細化的產物，通過人力資源外包政府可以從支撐性、輔的人力資源工作中解脫出來，把更多的精力集中到重要的項目上。例如公共部門人力資源的培訓、考核等都可以外包給專業的機構來做或是通過高校教育，來提高部分高中層公務員的專業能力。人力資源外包就可以由相應的服務商或專業化公司來負責實施。政府一方面注意人力資源外包風險的防范與控制，在外包實施過程中對工作的進展作定時檢查，確保工作順利、安全地實施；另一方面，人事部門還應積極參與配合，為外包服務商盡可能提供幫助，雙方應建立起雙贏的合作關系，共同把工作做好。