文化營銷理論

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文化營銷理論范文第1篇

[關鍵詞]　服務文化　內部營銷　圖書館

[分類號]　G252

圖書館服務文化是圖書館在長期服務過程中所形成的以服務價值觀為核心，以服務行為道德為準則，以服務制度與流程為保證，以圖書館服務形象為重點，以服務創新為動力的組織文化。

內部營銷是一種將組織員工視為內部客戶的管理哲學，其基本思想是通過滿足組織中內部客戶(員工)的需求來取悅并保留住能夠勝任的員工。通過在圖書館內部開展類似于營銷的活動，逐漸地培養館員的服務意識，激發館員的服務自覺性，幫助館員樹立良好的服務價值觀，從而將“以讀者為本”的服務文化很好地傳遞到組織的各個層面。內部營銷不僅為以人為本的服務文化建設提供了具體的技術與方法，而且很好地體現了以人為本的服務文化內涵。

建立“以師生為本”的服務文化是高校圖書館提升其服務質量的根本。本文力圖在內部營銷的視角下塑造高校圖書館服務文化，探討范圍僅限我國高校圖書館。

1　高校圖書館服務文化概述

圖書館的服務文化是以服務價值觀為核心，通過建立良好的服務文化，使組織內全體成員在長期為客戶服務的過程中逐漸形成對服務價值的共同認知和行為規范，提高讀者的滿意度，進而提高本組織的核心競爭力，體現組織存在的社會價值。

目前學術界對于服務文化的構建普遍采用四分法，即將其分為：①精神層，表現為組織整體的服務價值觀和價值取向、服務愿景、服務理念；②制度層，主要體現在組織的剛性制度中要表現出硬性的服務導向部分；③行為層，是指組織員工在日常的工作行為中要具有積極主動的服務意識，將用戶至上、客戶第一作為行為準則；④物質層，主要體現為一個服務型組織要能夠在其提供給客戶的產品與服務中或在組織環境設施等方面向客戶傳遞出一種視客戶為上帝的服務意愿。

由于“服務”產品本身所具有的無形性、差異性、不可分離性和不可儲存性，高校圖書館在對全校師生進行讀者服務的過程中，館員的服務水平在整體的服務過程中所占的比重越來越大。師生在圖書館所接受到的服務與其說是實體的書籍或資料，不如說是在服務過程中的一個心理體驗或感受，而這種體驗或感受直接來源于館員在服務過程中的行為。因此，為了向師生提供更優質的讀者服務、最大限度地體現高校圖書館的價值，作為服務型組織的高校圖書館應當從建立組織服務文化著手，在全館上下建立起一種以“服務師生”為導向的服務價值觀，塑造“以師生為本”的服務文化。

2　內部營銷理論的演變

內部營銷這一理念最早由Berry(1976年)在其研究服務型企業的學術論文中以關鍵詞的形式出現，并將其作為提升企業服務質量的關鍵方法。該研究以“為了有滿意的顧客，企業也必須有滿意的員工”的前提為假設。學術界普遍將內部營銷理論的這一階段稱為“員工滿意”階段。

內部營銷理論的進一步發展認為內部營銷是激發員工間相互服務意識的工具。Hales(1994年)對內部營銷概念進行了新的詮釋：內部營銷在于吸引、保持、激發員工的服務意識和顧客意識，從而使員工促進感知的服務價值、增加外部營銷的有效性，增強服務競爭優勢。這一階段的內部營銷稱為“顧客導向”階段。

內部營銷理論發展的第三個階段是將內部營銷與實施組織戰略相聯系，視內部營銷為一種能夠實現組織目標的管理工具或技術，認為內部營銷可以增強員工對外部營銷戰略的認識、理解、參與和認同，從而減少和消除戰略實施過程中可能發生的變革阻力，增加成功實施外部營銷戰略的可能性。這一階段普遍認為內部營銷對于組織執行戰略變革具有一定的作用，內部營銷進入“戰略變革與執行”階段。

內部營銷概念化發展的三個階段其實是三個相對獨立卻又緊密聯系的演進階段。首先，在員工滿意階段，對于服務型組織，其外部客戶享受到的往往并非是實體產品，而是組織一線服務員工所傳遞的服務，確切地說，是一種客戶對實際獲得與心理預期之間差值的感受。由于服務型員工并非是機器，所以個體傳遞的服務質量之間就會存在差異。維持員工愉悅而積極的心理狀態是組織在整體服務質量上保持一個較高水平的基礎。其次，員工只具有對工作滿意的心理狀態是不夠的，還要具有“顧客至上、客戶第一”的服務意識。因此，如何在組織中培養這種服務意識便成為內部營銷顧客導向階段所關注的焦點。再次，人類社會在由工業型向服務型轉變的過程中，如何開展以服務為核心的變革、如何在這種戰略變革中減少部門與部門間、人員與人員問的摩擦，成為內部營銷第三階段研究的重點。通過前兩個階段.絹織中產生了對工作滿意并且具有客戶意識的服務型員工，從而為第三階段的服務變革提供了前提和保障。由此，內部營銷理論上升到了組織的管理層面。

3　內部營銷在高校圖書館服務文化構建中的作用

3.1　輔助形成組織的服務價值觀

服務價值觀是服務文化的核心部分，也是服務文化中最難以觀察、量化和達成一致的部分，其主要體現在服務文化的精神層面。組織中服務價值觀的形成，受到了來自組織內外環境以及員工個人固有價值觀與社會整體價值觀等綜合因素的影響，一個組織完成服務型變革的標志，就是在組織內形成了適合于本組織的服務價值觀。具體到高校圖書館，要實現其服務變革，就要依托于本校的發展特色，逐漸地自上而下形成“以師生為本”的服務文化，進而構建起以“服務師生”為導向的服務價值觀。內部營銷為克服從“以館員為導向”的傳統觀念向“以師生為導向”的新服務觀念轉變過程中所產生的變革阻力，將“以師生為導向”的服務觀和組織愿景很好地傳遞給全體圖書館工作人員，并在服務行為和所提供的服務產品中表現出來。通過在全館內部運用各種營銷思想和方法，將圖書館館員視為內部客戶并為其提供優質的服務，進而將成效導向于組織的外部客戶――全校師生，從而實現了館員內在的服務價值觀外顯化。

3.2　為服務文化的內部傳遞提供溝通渠道

良好的內部溝通可使得圖書館充分了解并滿足其內部客戶(館員)的需求，以更好地激發其服務潛能，為全校師生提供更優質的讀者服務。因此，如何建立高效率的內部信息交流渠道成為了內部營銷所關注的一個重點。引入內部營銷思想并依托高校圖書館先進的內部信息系統，在正式與非正式組織間、部門與部門間、館員與館員間、上級與下級間建立起一個健全的、多樣化的、靈活的溝通反饋網絡。館員通過內部網絡在進行服務信息的溝通與傳遞中可逐漸形成對服務文化與服務任務的一致性認同，減少在服務過程中因

溝通不暢而產生的誤解與摩擦，使其在進行內外部服務的過程中能夠保持一個愉悅的心理狀態與高漲的服務熱情。因此，內部營銷為服務文化在高校圖書館內部的有效傳遞提供了保障。

3.3　消除服務文化制度層建設的阻力

制度層面的服務文化可被視為一種剛性文化，其對服務文化精神層的構建，特別是對組織內部服務價值觀的形成起到推助和強制的作用。由于組織內部舊有的制度文化已在組織長期生存和發展中形成了慣性與定式，因此在面對“以師生為本”新服務觀點構建出的服務文化制度體系變革中，館員們會產生強烈的不適，心理壓力增大，伴之而來的是抱怨、工作浮于表面、服務積極性下降等問題，對服務文化建設構成阻力并嚴重影響讀者服務質量。通過開展內部營銷，培養具有顧客導向意識與類似于商業組織中營銷意識的工作人員，使之認識并理解“制度變革的緣由”，逐漸消除由于制度層面變革所產生的不愉快，減輕變革中的陣痛，將這種在服務文化制度層建設所產生的阻力降到最低。

4　以內部營銷策略建設高校圖書館的服務文化

基于內部營銷建設高校圖書館服務文化是伴隨著圖書館日常工作實踐進行的，通過在服務文化建設中融入內部營銷思想，潛移默化地影響館員的服務價值取向與讀者服務水平。筆者結合高校圖書館的實際情況，對以內部營銷建設高校圖書館服務文化進行了策略探討，以供商榷。

4.1　基于內部營銷方法的高校圖書館服務文化塑造

4.1.1 建設“以師生為本”的和諧服務文化精神層借鑒內部營銷建設高校圖書館服務文化精神層，就是通過對“內部客戶”這一概念的重新審視，明確館員個體間、部門整體間的內部服務關系，開展具有針對性的服務文化精神層建設工作。

在建設“以師生為本”的服務文化精神層過程中，圖書館管理層可引入內部營銷思想，在圖書館組織內部依據條件客戶、任務客戶和職能客戶來確立內部客戶關系。館領導與館員存在著條件客戶關系，為了使館員完成工作任務，館領導必須努力為館員服務，提供保證條件、創造機會和提供支持，保障館員能夠實現既定目標。同時，館領導與館員之間也存在著任務客戶關系，館領導委托給館員工作任務，館員應該認真盡職地完成委托人給予的任務。對于圖書館部門與部門間、同部門館員與館員間來說，也存在著相互提供服務的關系。例如，采編部為讀者流通部提供采購并編目好的書籍資料，讀者流通部通過了解師生的切實需求，向采編部提供信息以輔助采編部進行符合師生需求的書籍采編，這種相互提供服務的關系為職能客戶關系。

引入如上三種內部客戶關系，可使高校圖書館在上級與下級間、館員與館員間、部門與部門間建立起一種服務與被服務的關系，從而擺脫傳統觀念的束縛，將“成己為人，成人達己”的服務理念貫穿于圖書館組織內部中。通過一線館員的外部讀者服務，將這種服務觀體現在“以師生為本”的服務環節中，從而對高校圖書館服務文化建設起到積極促進作用。

4.1.2　融入內部營銷思想，減少服務文化制度層的變革阻力

高校圖書館服務文化制度層面的建設主要表現為在制定制度時要體現“以師生為本”的服務理念。然而，對于任何一個組織，在推行內部制度變革中都會面臨著一定的阻力。為使得高校圖書館順利建設服務文化的制度層，可適當地運用一些內部營銷的技巧來減少這種變革中的阻力。

高校圖書館可依據自身實際情況，在現有規章制度下，將內部營銷中的產品、價格、分銷、促銷策略運用到服務文化制度層的建設當中，以降低因制度文化變革所帶來的阻力。首先，圖書館領導可依據學校的學科建設、專業設置和科研情況，多方面采納館員與廣大師生的意見，制定出能夠以滿足教學科研需求為目標，為師生提供優質讀者服務為宗旨的服務制度，將“以師生為本”的服務理念融入到能約束館員日常服務行為的內部產品――服務文化制度中。其次，在內部價格方面，圖書館管理層應嚴格控制因在全館推行服務文化變革而帶來的館員心理成本的變化，可通過公開季度“讀者滿意度”與“借閱流通量”調查結果，將服務文化變革所帶來的績效提升顯性化，即通過控制內部價格策略來消除館員因服務文化制度變革所產生的恐慌與不安。最后，在內部分銷和內部促銷方面，高校圖書館應該建立起有效的內部信息溝通網絡，使得館員可通過內部網絡對本館的服務文化制度提出意見和建議。如有可能，圖書館應定期開展以“假如我是一名學生讀者”為主題的內部交流會，以使館員通過角色的換位思考來參與到圖書館服務文化制度層建設中來。此外，圖書館還可通過校園BBs討論組與內部刊物等形式，宣傳每月的優秀服務館員，以促進服務文化制度層的變革順利進行。

4.1.3　以服務創新為導向，構建服務文化行為層

行為層面的服務文化建設主要是指推進組織內員工在其工作中、學習中、生活中作出有利于組織服務整體水平提升和發展的經驗以及創新性活動。由于高校圖書館的自身結構和所處環境都比較穩定，在長期固有的運營模式下，從領導層到館員，甚至是外部服務的受體，都形成了傳統的讀者服務定式，不利于主體進行創造文化建設。

高校圖書館可將內部營銷中的授權與激勵機制引入到服務文化行為層面建設中，本著以精神激勵為主，物質激勵為輔；以獎勵性激勵為主，零成本激勵為輔；以內激勵為主，外激勵為輔的激勵三原則，通過內部表彰、領導關懷、浮動崗位津貼等方式，對館員進行激勵，使他們對于組織所提供的工作崗位感到滿意，認為現有的工作崗位能夠體現出自己的價值，并逐漸在工作過程中萌生改良自己崗位服務活動的思路，更好地體現個人價值。

此外，高校圖書館可通過開展合理的內部授權，為館員營造一個靈活自主的工作環境，使得他們能夠更及時地將自己日常工作中所產生的新思路、新方法運用到內外部的服務行為實踐中，從而產生服務文化行為層面中的創新性活動。授權制度應由全館各級員工共同參與制定，并作為一種組織制度公之于眾。為避免開展授權所帶來的權責不清問題，圖書館管理層應合理地將權利的使用范圍逐層下移，并通過充分的內部培訓使接受授權的館員具備使用授權的業務能力與道德水平，對于服務實踐中不合理的授權，要予以及時的修正或撤銷。

4.1.4　結合內部營銷，建設服務文化物質層物質層位于服務文化的最表層，是服務文化的外顯部分。物質層面的服務文化建設主要表現在一個組織用于滿足其服務受體所具備的物質產品及其所表現的文化，包括員工服飾、組織建筑和環境等。對于高校圖書館，在服務文化物質層建設上可以說還存在著應當改進的地方，而這種物質層面的改善也貫穿著內部營銷的思想。

高校圖書館應將內部營銷思想融入到服務文化物質層面建設中。推行統一著裝上崗，并要求館員在工作期間佩戴校徽、館徽。這樣使得每位館員在與同事接觸性的工作當中表現出了整潔、規范以及對對方的尊重，從而提高了內部客戶即館員與館員之間的滿意

度。在建筑設計及科室布局方面，要盡量配合服務流程來進行規劃，以方便各項業務的溝通與調配，避免出現流程復雜以及科室布局混亂的情況，使得館員在處理日常事務中能夠更加簡單、高效，從而緩解其因日常工作所產生的壓力，提高其對工作的滿意度。對于工作環境方面，圖書館不僅需要為館員提供一個整潔舒適的工作場所，還可在圖書館讀者大廳中以類似于LED屏幕的醒目方式將“以服務師生為本”的服務宗旨予以顯示，不斷地向館員灌輸圖書館整體的服務理念，使其明確自己在整個組織服務文化建設中的主導性地位，從而能夠將實際行動更好地融入到為師生提供優質的讀者服務當中。

4.2　服務文化建設中所運用內部營銷方法的管理

作為高校圖書館的領導，應在服務文化建設的過程中運用內部營銷的綜合管理思想，對服務文化的構建進行宏觀把控。施行內部營銷管理主要包括三方面內容：①成立內部管理小組，在全館定期對所施行的內部營銷方法的效果進行評估，看其是否對服務文化建設起到了明顯的改善作用，并將評估結果進行反饋，將之融入到下一階段的內部營銷計劃與執行中；②對運用內部營銷方法中產生的日常事務要建立事務日志與備忘錄，盡可能要求每一位基層館員做好自己的事務日志，以備日后對營銷方案進行參考與改善；③成立一個由館內領導組成的風險控制小組，并制定內部營銷的風險防范與危機處理預案，以此來保證服務文化變革的成功。5結論

在高校圖書館基于內部營銷建設服務文化，可以順應社會服務變革的發展潮流，真正實現“以師生為本”的服務宗旨，進而在互聯網高速發展的時代體現出高校圖書館為師生提供優質、專業信息服務的應有價值，為一所高校整體的持續穩定發展打下良好的基礎。為此，高校圖書館應加強內部營銷建設，不斷促進服務文化的提升。需要全館上下共同努力，積極探索有利于服務文化的各種內部營銷模式，提高內部營銷的質量與效果。

參考文獻：

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文化營銷理論范文第2篇

一、全球營銷大勢所趨

“在20世紀90年代，全球化已經成為不容忽視的現實。衡量企業（業績）成功與否的標準只有一個：國際市場占有率。成功的企業通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。”通用電氣公司的前任CEO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說道。

隨著生產力的發展，世界經濟一體化進程的加快，市場不再是某一個國家的內部市場，顧客也不再是某一個國家的內部消費者，所有的一切都是世界的，是沒有國界的。所以企業只有在世界市場上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財富》雜志以營業收入為標準排序的2001年前500家最大的服務和制造公司中，日本電話電報公司（NTT）雖然具有最高的市場價值，但其營業收入卻排在第16位，利潤則排在第129位。一個國家的“外部市場”的潛量是如此的巨大！美國作為世界上最大的國家市場吸納著全世界市場約為25%的產品和服務，由此可以考慮到，其余75%的市場存在于美國之外。對日本公司來說，盡管其本國市場的美元價值在西方國家排在第二，僅次于美國，但日本以外的市場要占世界市場潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發展和發揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機遇的公司可能最終會喪失其國內的市場，因為更強更具競爭力的全球競爭者會將他們擠出跑道。”

全球營銷是指為了實現公司整體目標而集中組織資源，選擇、開發國內與國外營銷機會的過程。全球營銷是一般國際營銷發展的高級階段。它淡化了國家的界限，模糊了本國市場和外國市場，強調各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標準化的策略來服務于全球的目標顧客。

二、跨文化管理，全球營銷之必須

實行全球營銷，滿足全球消費者的需求，而全球的目標顧客所處的環境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國家的風俗習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發展水平不同而導致的受教育的程度不同以及和家庭構成等不同，從而導致購買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個國家內部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內呢？而這一切主要緣于各國的文化環境不同。

實行全球營銷，跨國經營企業面臨的是一個諸多差異之間進行生產經營活動的經營環境，企業經營環境的跨文化差異是企業跨文化管理的現實背景。一般的說，跨國經營企業所面臨的經營環境包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。其中文化因素對企業運行來說，其影響力是全方位的、全系統、全過程的。在跨國經營企業內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學是至關重要的。

伴隨著全球營銷的發展，經濟學家將文化因素引入了消費者行為模型，強調了文化對消費者行為的影響。主流的購買行為模型將文化定義為影響消費者行為的關鍵因素，科特勒認為文化因素將對消費者行為產生最廣泛最深刻的影響。主流的消費者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環境影響、個體差異和心理過程是塑造消費者行為的三個核心力量，對這三個力量影響下的因素分析表明，大多數因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會階層、家庭、動機、態度、價值、生活方式以及學習。因此,他們得出文化因素在分析消費者行為中起到關鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個被普遍接受的觀點是：在某個特定的文化中有效的辦法在另一個文化里可能沒有效果。”因此，進行跨文化管理是實行全球營銷企業管理的核心任務。

三、沖突管理，跨文化管理的核心

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質文化的沖突，并據此創造出公司獨特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。

（一）跨文化沖突的特征

在進行全球營銷時，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突(Cultureshock)。跨國公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現出錯綜復雜的狀態，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才表現出來。3、內在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀念的沖突上。比如，對于美國人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國家歷史圣地，因此，許多美國人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們為擁有數千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發生了。1990年6月，麥當勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術家曾經駐足過的建筑物中設立一個餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀念地不容侵犯，麥當勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環境中生存。

（二）跨文化沖突的表現

跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。

在激勵方面，工資是調動員工積極性的關鍵因素，但各個國家由于文化不同而導致對工資的態度和政策不同。當美國的海外經理給東道國墨西哥的工人長工資時，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時間而去享受閑暇。這是因為美國人和墨西哥人對諸如工作這樣的基本概念所持的態度因文化不同而不同。美國文化中人們對工作的態度是積極熱情,而墨西哥人對工作的態度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。

在協調組織方面，跨文化沖突從日本企業進軍馬來西亞的企業的苦衷可見一斑。在馬來西亞時常發生工人“集體歇斯底里”的情況。因為區區小事，一個工人大喊大叫便會引發整個車間的騷動，造成停工。由于多數工人來自各個不同的地方，還不習慣城市工廠的現代化勞動管理。這種心理壓力增多就會發生歇斯底里現象。當遇到這種情況時，只能請當地的巫師來驅邪加以解決。

在領導職權方面，中意合資企業迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術的企業市場前景是相當廣闊的。但企業的中方董事長耐不住“大家長”脾氣，對企業的產供銷直接干預，甚至將企業從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經理氣回國，企業陷入困境。

在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時立即到市場上去找現成的，最短時間就能擔當某個最具體的工作；培訓5%的人員，另外的95%靠自學和在職“實習”；公司業務成長而員工沒能“跟著成長”，就會被淘汰。其前任總經理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業成長”，在中國市場實施可持續發展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。

四、跨文化管理的策略

（一）樹立正確的跨文化管理的觀念

首先承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語言、文化、經濟、法律等的學習和了解。當跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產生矛盾，從而影響跨國經營戰略的實施。理解文化差異是發展跨國文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服則比較容易改變；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。

其次把文化的差異看成是一種優勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業發展創造契機。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業開展國際運營帶來了機遇，但更多的卻是巨大的挑戰。廣州本田汽車公司總經理門脅轟二先生曾說：“我們企業內部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經常發生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化。”在廣州本田看來，矛盾和沖突的正確對待，不僅不會形成障礙，反而會是企業發展的動力，企業創新的源泉。

第三，要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，實行全員跨文化管理。這是因為：1、跨文化管理的客體是人，即企業的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實施跨文化管理的主體也是人，即企業的經營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經營管理人員的流動性最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，促進跨國公司在與國外企業的競爭中處于優勢地位。

（三）跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。通常跨國企業在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員。這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識，雇用當地雇員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟。“本土化”有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點也是致命的。由于公司的各個成員都只重視自我的發展，無法形成一個集體價值的企業文化，使得企業對個體來說缺少長久的凝集力。全球營銷種產品的快速創新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經成為許多跨國公司采用的人事管理制度。在具體運用中，可采用以下的方法，來避免由于個體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當地國籍的母國入；（2）選用具有母國國籍的外國入；（3）選用到母國留學、工作的當地外國入；（4）選用到當地留學、工作的母國入等。

2、文化相容策略。根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發揮跨文化的優勢。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其比較單調的單一性。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優勢，實現跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化摩擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協和協調。

3、文化創新策略。文化創新策略即母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于母公司企業文化，又不同于當地企業文化，是兩種文化的有機整合。因為要從全世界角度來衡量一國或一地區文化的優劣是根本不可能的，這中間存在一個價值標準的問題，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既含有母公司的企業文化內涵，又能適應國外文化環境，從而體現跨國企業競爭優勢。

4、文化規避策略。這是當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。

5、文化滲透策略。文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，井不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對于公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執行者和維護者。

6、借助第三方文化策略。跨國公司在其他的國家和地區進行全球營銷時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。

7、占領式策略。占領式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當地文化進行消滅，國外分公司只保留母公司的企業文化。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。

總之，全球營銷企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力。

五、跨文化培訓，一個有效的途徑

在進行全球營銷時很多公司都偏重于員工的純技術培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進行文化敏感性訓練。

文化營銷理論范文第3篇

（一）調研對象及方法為了對學生職業能力需求進行深入的了解，我們以浙江中醫藥大學為例開展了《營銷策劃》課程與職業能力匹配度的問卷調查。對市場營銷專業在校學生采用隨機調查的方法，共發放問卷200份，回收196份，有效率為98%。對于營銷專業畢業學生們的調查形式主要以網絡問卷為主，共發放問卷100份，有效回收90份，有效率為90%。受訪的在校學生年級：大一占14.29%，大二占12.76%，大三占34.69%，大四占33.16%。畢業學生的就業范圍：民營企業占66.7%，合資企業占11.1%，外資占22.2%。

（二）調查結果及分析1、營銷專業職業能力需求從問卷結果來看，在校學生認為對營銷類崗位來說溝通表達能力、理解創新能力和吃苦耐勞能力是排名前三位的職業能力。畢業學生認為對營銷類崗位來說溝通表達能力、理解洞察能力和團隊協作能力是排名前三位的職業能力。兩份結果的差異不大，可見在校學生雖然沒有實際的營銷類崗位就職經歷，但對于營銷專業的職業能力把握比較準確。2、營銷專業職業能力與課程匹配度如前所述《營銷策劃》作為綜合各營銷專業職業能力知識的課程通常在高年級開設，我們希望了解營銷專業職業能力與課程匹配度。為此我們設計了兩個問題，對于未上過該門課程的學生詢問其對《營銷策劃》的感興趣情況，對于上過該門課程的學生及畢業學生詢問其對課程的滿意度、職業能力培養的幫助程度。問卷調研結果顯示，在校學生中63%的學生表示對《營銷策劃》的學習有興趣，但對該課程與職業能力關聯有一定了解的只占到59%；在上過該門課程的學生及畢業學生中有86%的學生認為該課程對未來職業生涯有幫助，有90%的學生亦認為學習該課程能夠有助于促進各類競賽獲獎以及科研能力提高，而競賽和科研間接對就職帶來積極影響，對工作能力提升也大有裨益。3、授課方式與職業能力培養雖然營銷專業在校學生和畢業學生對營銷職業能力與《營銷策劃》課程匹配度較為認可，但在具體授課方式上，81.1%的在校學生和77.8%的畢業學生認為傳統的《營銷策劃》授課方式需進行改革以促進學生營銷職業能力的培養。相對而言，案例研究法、親驗式教學法、討論法等授課方式更受學生們青睞。在授課媒介上，62.2%的學生傾向于采用網絡課堂的途徑，提高互動性。56.8%的學生更喜歡通過網絡課堂下載學習資料，提高及時性和自主選擇性。

二、提高營銷職業能力的對策建議

（一）增強學生有關營銷專業職業能力要求的了解程度以往學生們在拿到教學計劃時只能看到本學年或者大學期間有多少門課程要學，并不了解課程設置的目的以及與職業能力培養間的關系。雖然有諸多大學開設了各類選修課程，學生按學分制學習，在課程選擇上有一定的自由度。但是倘若學生對職業能力要求一知半解，那么課程的選擇和學習將會比較盲目。在本次調查中學生雖對《營銷策劃》課程感興趣但對其在營銷專業職業能力培養中的作用卻不勝了解。因此，幫助學生首先明確營銷專業職業能力的要求至關重要，教學計劃并不是面向老師的，更應該面向學生。這并非是要學生來參與教學計劃制定，而是要讓學生在專業學習之前，或者在專業方向選擇之前充分了解本專業各課程與不同職業能力的匹配程度，明確學生自身的優勢和不足，在提高興趣的同時有的放矢地選擇課程進行學習，而不是帶著模糊的認識盲目的學習。就《營銷策劃》來說，其核心知識體系是確定策劃目標—展開調研—創意設計—方案寫作—方案確定—實施評價，相應的職業能力培養包括市場調研能力、理解創意能力、溝通表達能力、執行能力等，如在學習前學生就職業能力以及上述匹配度在腦海中有清晰的脈絡和框架將更有助于專業學習和職業能力培養。

（二）應用多種方法提高學習興趣和效果如今的大學生更樂于凸顯個性和創造性的教學方式，不愿被傳統教學方法束縛思想，所以單純講授法已經逐漸被大多數學生所排斥。案例研究法結合市場實際，以典型案例為素材，并通過具體分析、解剖，促使學生進入特定的營銷情景和營銷過程，建立真實的營銷感受和尋求解決營銷問題的方案，凸顯了案例教學的特色與團隊學習的重要性；討論法讓學生在教師的指導下為解決某個問題而進行探討，能發揮學生的主動性、積極性，使學生更好地參與課堂學習；親驗式教學法即通過設計與課程有關的游戲，使同學們在游戲中體會課程的相關知識，從而讓知識點更加深入人心。這三種教學方法都具有開放性的特點，更能適應于當代大學生的學習需要。不僅傳統教室和實訓室可以開展上述教學方式，運用現代網絡技術，突破教學的時空限制，可以將不同教學方式整合并提升。無論是市場調研、創意設計，還是方案寫作、方案確定，越來越多現實中的營銷策劃步驟需要借助網絡平臺實現，溝通交流和策劃方案的實施也逐步采用虛擬的方式來完成。在學習中直接通過網絡平臺不僅可以提高學習興趣，更可以做到學習與現實場景的無縫鏈接，為職業能力的培養起到促進作用。

文化營銷理論范文第4篇

1.在壽險公司中，內勤員工的比例較小，營銷員往往人數眾多

素質參差不齊，團隊流動性大，工作時間不固定，人員都比較有個性。

2.績效管理缺乏抓手，找不到產生高績效的方法，造成營銷員也無所適從。

同時，在緊張的營銷氛圍壓力下，營銷節奏變得紊亂而沒有章法，團隊被拖得很累，但又沒有績效。造成團隊士氣低下。

3.管理方式粗放，沒有重點。

缺少科學有效的方法，不知道該如何管理，有時管得過寬，管理者變成了“保姆”。有時又把握不好“嚴格”和“松散”的尺度。沒有真正地將管理理念運用到團隊中去。

4.營銷會議繁長而無效，浪費了大量寶貴的時間。

有些團隊的會議過多，甚至成了營銷員離開的原因。團隊資源被極大地浪費了。

二、壽險營銷管理的本質和特性探討

從本質上說，營銷團隊管理就是管理者找到一條合適的路，帶領團隊達成績效目標的過程。營銷團隊的績效目標主要體現在銷售業績上，非常容易分解、量化。因此，團隊的管理，其實就是目標分解及管理的過程。同時團隊目標與個體目標必須高度統一，兩者高度結合，才能推動個體進而推動團隊達成績效目標。“每一成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為著一個共同的目標。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻必須互相銜接而形成一個整體———沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復勞動。”從事營銷工作的人喜歡挑戰，每月的收入不確定，因此也更加期望高收入，對于他們來說收入是最大的源動力。所以在團隊管理中，最主要最長久的價值導向就是收入。以收入為導向，以方法為抓手，管理其實起到的是所謂劑的作用。團隊就能健康發展，從而達成績效目標。

三、構建高績效的團隊化壽險營銷管理模式

（一）壽險營銷由個體模式向團隊模式的轉變

壽險營銷在國內已經有20多年的發展歷程，在壽險營銷的發展過程中，逐漸形成了以個體為主的銷售模式。在個體模式中，個體能力顯得尤為重要。伴隨著中國經濟的迅速發展，富人階層特別是中產階層的數量在迅速擴大，大眾對壽險產品的理解已經發生了巨大的變化，由沖動消費轉為理性消費。加上在個體營銷模式中，過度營銷和不規范宣傳，使得大眾對產品導向的銷售方式有一定的戒備心理。壽險產品在家庭風險和財務規劃中將發揮著日益重要的作用，以產品為導向的個體模式已經不再適應目前的市場情況。壽險營銷將趨向于專業化和綜合化，從業人員的素質也必然越來越高。管理者必須順應時代的發展，改變過去單純依靠個體能力的模式，更多依靠團隊運作來達成目標。關于團隊模式，有很多方法，比如聯合展業、會議營銷、職團開拓等，這些都是非常有效的方式，筆者不再一一贅述。團隊模式有以下三個好處：

1.集中整個團隊的力量辦大事，彌補個體的不足。

2.團隊成員互相幫助，查漏補缺，可以大大促進團隊的凝聚力。

3.有效減少客戶流失。即使團隊成員流失，其他成員也可以及時跟進客戶。

（二）高績效的團隊化壽險營銷管理模式

1.團隊化壽險營銷的績效目標。

壽險業每個月是清零的，也就是說，不管你上個月做了多少業績，下個月都從零開始。在壽險業，營銷員必須時刻保持激情，才能在嚴格的考核和競爭中生存下來。因此，對于管理者來說，如何運用合適的方法對團隊進行激勵，同時在不同的時間節點采用不同的節奏，是一項非常有難度也非常重要的工作。在不同的營銷階段、針對不同層次的營銷員，所使用的目標及過程分解方法也不同，但基本原理是一樣的。舉例如下：首先，營銷員的目標差別往往很大，這很好理解，因為個體的交際圈、心理預期、銷售能力往往差別很大，訂出的目標自然也不盡相同。所以，需要制定一個基本的工作準則，不管個體的目標是高是低，這個準則必須達成。這個工作準則同時也是團隊管理中的抓手，是管理者必須關注的重點。比如筆者在管理營銷團隊時，要求營銷員每天獲得5個轉介紹名單，完成3次有效拜訪，呼完10個有效拜訪電話。這5：3：10，是營銷員的工作準則，也是團隊管理的抓手。通過這個抓手，讓營銷員養成良好的工作習慣。其次，通過倒推法，算出營銷員每年、每季度和每月的收入目標，然后通過分解過的收入目標，倒推出他所需要達成的保費和保單件數。這也是一個非常有效的工作抓手。以上的收入目標，指的是基本的收入構成，包含了工資、傭金以及管理津貼等，稱為“基本法利益”。為了更好地激發銷售熱情，還需制定一系列的額外獎勵方案。通過這些形式多樣的方案，又可以給營銷員設定目標，然后倒推保費目標。這樣通過交錯的收入目標，不斷激勵個體和團隊達到更高的高度。這里需要強調，管理者在進行激勵和追蹤時，必須把控好基本法利益和額外利益之間的關系，切不可本末倒置。大部分情況下，基本法利益要遠遠大于額外利益，所以首先要關注的是基本法利益。還有一種常用的工作抓手，筆者將它稱為排名文化。將績優人員的成績放在一起去比較排名。這種方法非常容易激發營銷員的榮譽感和存在感，往往能取得比金錢和物質獎勵更好的效果。但是筆者發現這種方法要慎用，只能用于加分，不要用這種方法強壓，否則容易引起反感或引發挫敗感。例如，有些績優人員已經連續幾個月都名列前茅，但這時他們的心理壓力也非常大，再用排名去激勵的話，未必會起到預想的效果。

2.團隊化壽險營銷的管理。

筆者認為，所謂管理之道，主要就體現在“管”和“理”上，而且是“理”為主，“管”為輔，也就是說“三分管人，七分帶人。”先簡單說說“管”。這里說的“管”，主要指約束和規范。《周易》中也曾有這樣的描述：“師出以律，否臧兇。”大致意思是說，要用嚴明的紀律來約束，否則會有兇險。所謂沒有規矩不成方圓，團隊里必須有嚴格的規章制度，什么事情應該做，什么事不該做，什么時間該做什么事，團隊的每一個成員必須有清楚的認識，并嚴格執行。在嚴格的管理面前，沒有特殊，有的只是人人平等和聽話照做。管理一定要細，細到方方面面，不允許做規定以外的事。尤其是外勤隊伍，人員比較松散，若管得不嚴，管得不細，就很難達成目標。這就不叫團隊，只能叫“團伙”。同時，嚴格的管理也將帶來高度的執行力，團隊行動高度一致，就容易形成良好的氛圍，從而進入良性循環。所以，管理嚴格的團隊，給人的第一印象，往往是整齊劃一，紀律嚴明，政令傳達迅速。說完了“管”，再來說說“理”。筆者認為“，理”在管理中，應該也必須發揮更大的作用。第一層意思是整理、梳理。每個月有多少產能?團隊能爆發多大的能量？這些數據，管理者心里要有一本賬，這個必須建立在對團隊了解的基礎上，因此管理者要經常對團隊成員和架構資料進行整理，理順它們之間的關系。否則，會不利于團隊的健康發展。這要求管理者重視與團隊的溝通，只有相互溝通才能建立信任，才能帶來團隊的穩定與和諧。通過溝通了解團隊成員的想法和需求，及時把握團隊中出現的狀況，第一時間化解團隊中可能出現的危險。要想達成有效溝通，就要求管理者做到以下幾點：正確調整溝通時的心態，尊重下屬，以一個平等的心態去溝通。在溝通中讓下屬感受到被關心。主動進行溝通，而不是被動的等著下屬來溝通。同時，在溝通的過程中，要做到先“說清楚”、然后“聽明白”，最后“達共識”。在深入溝通并了解的基礎上，管理者需要經常對團隊中出現的困難和問題進行梳理。筆者認為“，人之初，性本善”，絕大多數營銷員要么是來賺錢的，要么是想挑戰自己，總之出發點都是好的。所以，基于這一點，管理者應該多從鼓勵、關心的角度去與營銷員溝通。而不是業績好時就笑臉相迎，一開會就披紅戴花地表揚。業績不好時就橫眉冷對，動不動就說一些過激的話刺激他，以為這樣能激發員工的銷售欲望，殊不知往往適得其反。不但激發不了員工的積極性，反而容易引起團隊的不穩定。營銷員每天會遇到大量的拒絕，或是公司內部的協調問題，如辦公室、倉庫、核規法律、財務等部門，這些問題營銷員往往無力解決。說得直白一點，在他賺錢的道路上，遇到了他自己解決不了的障礙，又沒人幫他解決，于是就會偷懶、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要經常梳理自己的業務團隊，及時為團隊排憂解難，疏導障礙。把障礙解除了，營銷員自然會按照你的要求去工作，誰不想收入高一點呢？第二層意思是“不理”。“不理”是一種高度“，不理”是一種把持力“，不理”是一種氣場，“不理”是一種信任。正如“老子”所提倡的“無為而治”，“無為”其實更深一層的含義是“無為而無不為”。要想做到“不理”，前面有很多功課要做足。一般情況下，營銷員的工作彈性非常大，體現在工作時間靈活，區域不固定，每天要面對不同的人群，溝通的話題也豐富多彩。這就決定了，不能像要求生產線上的工人那樣，讓他們每個細節都一成不變的重復。需要給他們足夠的時間和空間，去自由發揮他們的才能。管理者應該適當的引導和幫助，而不是過多地干涉。很多時候我們會發現，他們做得比我們預想的還要好。第三層意思是“清理”。前面提過，壽險公司每月都清零，同時，壽險公司的基本法考核體系非常嚴格，稍不留神就會面臨降級甚至是脫落。營銷員時刻都得保持著“戰斗”狀態，所承受的壓力是相當大的。只有心智和自律性強大的人，才能在這種環境中留存下來。但是總有一部分人在這種競爭中搖搖欲墜，還有一部分人成了“老油條”，這樣的人對團隊發展并沒有太大的貢獻，還會極大影響團隊發展。這樣的人被稱為團隊的“壞”分子。因此，定期清理這些“壞”分子也是管理者的一項重要工作。而且清理工作要主動開展，不要等發現團隊中的“壞”分子多到一定程度了，才想起來去清理，這時候已經來不及了。在清理“壞”分子的同時，不斷做新員工引進，也就是壽險業常說的組織發展。將組織發展和清理工作有機的結合起來，而且新增的人數要遠遠大于清理的人數，不斷地給團隊換血，團隊才能不斷保持旺盛的生命力。壽險公司中，業績和組織發展就像是人的兩條腿，缺一不可，只有這兩條腿都動起來，團隊才能不斷地前進和壯大。主動溝通，不斷地整理和梳理團隊，理順關系，掃清障礙“；不理”他們，給予他們足夠的信任，讓他們最大程度地發揮才能；定期主動清理“壞”分子，持續做組織發展，讓團隊保持旺盛的生命力。這樣，團隊管理就會變得合理化。很多危機和瓶頸在出現之前就會被解決，團隊就能在波瀾不驚之中健康快速的成長。正如彼得•德魯克說的“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。”這就是筆者想表達的第四層意思———合理。

3.壽險營銷團隊管理者的自我提升。

無數的案例證明，一個好的團隊最關鍵靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政給予的權利外，還要具備很強個人魅力。從某種層面來說，一個優秀的管理者也是一名優秀的設計師，他會為團隊找出一條路，讓團隊沿著這條路走下去，走出一條康莊大道。他也會為員工規劃一個美好且看得見的職業生涯。要做到這些其實非常不容易。營銷團隊的管理者首先要具備豐富的一線經驗，知道在什么時候采用什么方式能夠產生業績，于是他才能夠規劃。其次是敢于將規劃落到實處，這時要冒一定風險的，因為規劃的這條路不一定能走得通，如果沒走通，則需要承擔很大的壓力。管理者要走到前面帶領大家，堅定地往這條路上走，同時不斷地修正方向，即使遇到困難甚至是失敗，也不要輕易放棄。個人魅力還表現在，管理者在團隊中必須有很高的威信。他在團隊中講過的話是有份量的，他許下的承諾是會兌現的，同時他所要求的，團隊成員也會努力去達成，執行是有力的。優秀的管理者會是團隊的精神核心，是團隊士氣的最后一道防線，即使所有的人都放棄了，管理者也決不能放棄，他能在士氣低落時鼓舞士氣，帶領團隊從泥沼中走出去。有“威”又有“信”，這樣才能算得上是有威信。具備以上特質的管理者，才能有著巨大的號召力，把團隊凝聚在一起，同時能不斷吸引其他優秀人才加入，團隊會越來越大，越做越強。

4.運用會議交流使營銷管理模式有效。

壽險公司有一個很有趣的現象，會議特別多，業內人士經常開玩笑說：“保險公司的業績是開會開出來的。”壽險公司的會議是如此重要，以至于將開會這件事稱為“會議經營”。但是一聽到開會，營銷員就皺眉頭。他們會說：天天開會，都沒時間跑業務了。表面上看好像是有道理，工作時間、地點、對象都是不確定的，再加上每天那么多的會，還讓不讓人干了啊？其實仔細分析一下，就不難找出原因：正是因為工作時間、地點、對象不確定，造成管理者對團隊的工作狀態了解較少。同時，營銷員所面對的市場環境變化快、新的信息量巨大，所以需要一個專門的時間把團隊集中在一起。無疑，會議是最有效率的方式。更為重要的是，筆者在文中提到的種種管理手段，很多必須通過會議的方式才能達到預期效果，否則，如同隔空打拳，空使勁但是無用功。所以，壽險營銷要想真正實現團隊化，會議經營是極為重要的。但是會議必須是有目的性的，必須是有效和高效的。有的管理者為了開會而開會，一開會就跑題，一開始就沒有結束，這樣不如不開。筆者曾經供職過一家公司，總公司的營銷系列會議經常長而無效，有一次甚至從下午五點開到第二天早上六點。參會人員也知道公司領導的習慣，每人包里都提前準備了幾包煙，一邊開一邊抽，會場煙霧彌漫，睡眼惺忪。會后都無精打采，最后也沒開出什么實質性的東西，反倒怨聲載道。像這樣的會議，其實完全可以不開。筆者認為，要使會議經營變得更加高效并有效，管理者必須轉變經營思路，把原本繁長且讓人昏昏欲睡的會議，變成一種交流活動，通過會議來讓團隊會“商”，會“診”及會“友”。管理者從會議的“主角”變成“組織者”，讓團隊參與到會議中去，變成會議的主角。這樣，團隊才能得到提升，成為一個學習型的團隊，管理者自身也才能得到提升。同時，不同的會議目的往往不同，管理者往往需要提前準備，并靈活運用各種會議，最終使團隊更好地達成績效目標。綜上所述，高績效的團隊化管理模式可以表述如下：以高績效目標達成作為核心，采用團隊運作模式，將績效目標進行合理的分解量化，找到有效的抓手進行管理追蹤。使用科學有效的管理方法，對團隊進行管理，促成團隊保持穩定并不斷壯大。通過高效而有效的會議交流，貫徹管理者的思想，統一營銷節奏并提升團隊的執行力。同時，管理者自身也需要提升個人魅力，吸引更多的人才，帶領團隊往前走。

四、對營銷團隊管理的幾點建議

1.團隊管理是一項多層次的工作，它絕對不是單純的“管“，更多是一個“理”的過程。

對團隊梳理、不理、清理，最終達到合理。

2.管理即培訓，管理即服務。

管理者要改變思維，多從團隊的角度出發思考問題。搞清楚團隊需要什么，哪一種營銷模式更加適合目前的團隊。

3.營銷節奏可以快而緊張，但不能亂。

管理者絕不可操之過急，隨意打亂經營節奏，否則受傷的是團隊。

4.將會議經營落到實處，不要為了開會而開會，一開會就變成“一言堂”。

文化營銷理論范文第5篇

所謂“精細化管理”，它屬于一種管理理念和管理技術，主要通過規則的系統化和細化，采用標準化、信息化、程度化、數據化的管理手段，確保各個管理部門的持續、高效與協同發展。具體地講，“精細化管理”中的“精”主要指管理要有針對性，工作要有重點，同時要抓住營銷工作中的關鍵部分；“細”主要是把工作管理的相關標準進行具有針對性的量化、考核、監督和執行。進一步講，關于精細化管理的核心管理理念，主要是按照剛性的制度，進行分析與研究，以便加強工作職責，落實職責，從而形成一種良性循環的企業營銷管理體系。因此，企業的精細化管理，主要運用管理層來維糸企業的產品、服務、后臺運行等，實現專業管理的方式，以技術為保障，以專業化為基礎，以信息化為主要管理手段，以數據化為基本準則；其管理理念是要市場服務者將焦點匯聚到消費者的需求上，為企業營銷能夠獲得高效益、高效率，以及擁有較強的市場競爭力。

2精細化管理在電力營銷管理中的作用

現階段，在電力企業的管理過程中，推行精細化管理具有十分重要的深遠意義。一般來說，隨著電力體制改革的不斷深化，電力企業面臨的挑戰越來越大，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，電力企業很有必要大力推進精細化管理。采用精細化管理的新模式，可以通過管理目標的具體化，明確責任，努力實現“人人管理、時時管理”的良好電力營銷管理格局。當然，這就要求從電力生產和電力營銷各環節的細節入手，加強對電力營銷管理全過程、全員、全部要素的控制，防止出現管理漏洞，努力建設資源節約型電力企業，這樣有利于提升電力企業的執行能力和市場競爭力，有利于電力企業的持續與和諧發展。

3電力營銷管理中精細化管理的應用策略

3.1建立嚴細的管理標準體系

做好電力營銷管理中的精細化管理工作，需要建立嚴細的管理標準體系。具體地講，可以根據工作崗位和員工職責，合理地確定量化的、明確的、科學的管理標準和考核制度，這樣可以實現精細化管理的有章可循；依據工作的完成情況，嚴細地進行考核，從而在電力企業中引導、推進精細化管理，開展績效管理，并細化戰略目標。同時，營銷的業績直接影響企業的效益和發展，只有不斷開展精細化的績效管理，將電力企業的戰略目標進行分解，使之量化為單個員工的具體的、可衡量的績效指標。也就是說，用量化指標來衡量工作質量、工作進度和工作效率，以便正確地引導員工關注企業目標和崗位要求，真正使員工自主地提升他們的業務能力，注重其績效，從而促進員工的精細化工作積極性，提升電力企業的經營效益，逐步實現電力企業營銷的戰略目標。

3.2樹立電力企業的良好形象

做好電力營銷管理中的精細化管理工作，需要樹立電力企業的良好形象。當前，我國的新能源開發和應用范圍逐步擴大，電力企業要想在自己的能源市場中占穩腳跟，必須樹立良好的企業形象，這就要求做到真誠、優質、便捷的服務理念，有效地開拓電力市場，爭取與電力用戶保持新型的供電關系。

①提升電能質量，提升供電能力。當今社會，我國正處于商品經濟時代，沒有優質的商品，就難以樹立電力企業的優質服務，也無法樹立良好的企業形象。因此，在電力企業的營銷過程中，一定要全面提升供電質量和供電能力。

②構建和諧優質的供用電營銷服務體系，努力打造和諧的供用關系，這也是當前電力企業營銷的永恒主題。作為電力企業，一定要提供優質服務，由于這項工程具有一定的系統性，電力企業必須針對每一個工作環境，有效地提升供電質量。

③電力企業要樹立良好的營銷服務形象，不斷引導電力職工轉變傳統觀念，積極樹立市場競爭意識和服務意識，同時要不斷完善電力營銷中的各個工作環節，從根本上增強電力企業營銷服務形象。

3.3有效地利于電力價格優勢

做好電力營銷管理中的精細化管理工作，需要有效地利于電力價格優勢。在現代社會，市場經濟占主導地位，各個企業需要適應新的市場發展要求，巧用價格優勢，不斷擴大市場份額，以便開拓企業的發展市場。對于電力企業而言，需要根據電力市場中的不同需求，合理地運用有彈性的價格，逐步擴大電力市場營銷的占有份額，加大電力市場的開拓力度，這樣有利于提升電力營銷的經濟效益和社會效益。

①在不同的時間段內，電力企業需要有效地控制電力服務，結合目前實施的居民階梯電價，從而提供差別服務，以便引導電力用戶進行合理用電，實現電力市場的穩定發展。

②電力企業要細分電力市場，對于不同客戶來說，需要采取不同的定價策略；對于重點用電項目，需要進行突破性實施，以便有針對性地制定電力營銷策略，改善居民的用電情況。

③電力企業要積極地擴大市場范圍，增加對電能的使用率。另外，在現代城市的飛速發展中，社會用電需求量不斷增加，這就要求發揮政府的職能作用，科學地引導居民用電，實現合理用電的發展目標。

3.4提供優質的電力營銷服務

做好電力營銷管理中的精細化管理工作，需要提供優質的電力營銷服務，完善精細化管理系統，不斷提升電力企業的售后管理水平；采用精細化管理模式和管理理念，不斷完善售后管理制度，營造良好的服務環境；加強媒體的宣傳力度，使之為電力營銷提供一定的社會輿論氛圍，提升電力企業形象；做好電力營銷精細化的管理規劃，建立有關電力營銷方面的信息平臺，真正實現電力企業的營銷的智能化商業模式，這樣有利于實現電力營銷工作的經濟效益和社會效益，最終使電力企業實現電力營銷管理的精細化管理目標。

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