海外工程項目開發
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海外工程項目開發范文第1篇
關鍵詞：國際項目管理；國際化人才；合同風險；信息化；管理模式
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）06-0167-05
隨著中國海油國際化進程的穩步推進，其海外油氣資源所占的份額也逐漸增加：截止到2011年6月，在境外18個國家獲得了27個油氣項目，其中風險勘探項目12個，開發生產項目15個，風險勘探區塊的總面積已達164141km2；2010年海外的油氣儲量占中國海油總儲量的25.4%，而海外油氣產量也已經占其全部產量的20.1%，海外資產占37.8%，這些數據會隨著中海油海外并購的力度加大而增加……這些正展示著中國海油在繼2010年實現“海上大慶”以后，“海外大慶”的建設也已如火如荼地進行。
1 海外開發油氣資源的合同形式及對項目管理的影響
到目前為止，中國海油與海外資源國開發油氣資源的主要合同類型有以下5種：
（1）租讓制：基本上把所有的產品歸承租方，而資源國征收很高的稅和提成。
（2）產量分成合同：在允許一部分產品作為成本回收后，由資源國政府和訂約方分成。征收較低的所得稅，有時征收礦區使用費。
（3）風險服務合同：沒有產量給訂約方，但對其風險和技術，用其生產產生的的現金予以支付。
（4）回購合同：作為風險服務合同的一個變樣，承包公司承擔油田勘探開發的全部費用和技術服務，油田投產后，從油田生產的原油銷售收入中回收投資、作業費用、財務費用和報酬。
（5）聯合經營：外國承包商與資源國能源公司之間的聯合經營，往往是與其他合同模式相結合。
由于與資源國之間有不同性質的合同類型，形成了不同的合作方式和管理任務，也產生了截然不同的海外工程項目管理。目前，隨著國際化戰略的深入，海外工程項目的數量和范圍也會逐漸增加，從上游到下游，從海上到陸地，從淺水到深水，海外工程項目也呈現多樣化趨勢，這為中國海油參加國際項目管理增加了挑戰，我們只有明確國內外項目的異同點，對癥下藥，才能在海外項目管理中披荊斬棘，在國際市場占有一席之地，并最終取得項目管理的成功。
2 國際項目管理面臨的新問題、新挑戰
2.1 項目管理人員的不足
有限公司工程建設部一直對工程項目管理人員進行了系統而又針對性的培訓，并于2008年開始項目經理資質認證，已經培養了一批經驗豐富、管理能力強的專業團隊，見表1統計。
但是，表中的人數顯然很難滿足中國海油“四個大慶”建設的需要，2008年至2009年“海上大慶”建設高峰時管理人員緊缺現象便是最好的說明（無論是業主方還是承包商項目管理人員都嚴重緊缺）。2013年至2014年是中國海油“十二五”期間國內工程建設的又一高峰，因此，隨著“海外大慶”建設的逐步推進，國際項目對項目管理專業人員會嚴重緊缺，到時就會出現國內、國際項目管理人員同時不足的現象，尤其是中高層項目管理人員。而且，由于項目的臨時性，管理人員、技術人員外流現象嚴重，從而導致在新項目啟動時又需重新招聘一批人員，進一步增加了項目管理的風險。
2.2 項目管理制度的不同
針對中國海油是作業者的國際合作項目，已經擁有了一套系統和嚴格的管理流程、程序、手冊和規定。圖1中明確了中國海海油國內項目管理的程序框架，明確了各階段的工作內容和成果，也為各項目提供了宏觀的指導。
但是對中國海油不是作業者的海外項目，那么圖1的框架就不再完全適用，相關的程序和規定就需進行調整，且很大程度上取決于資源國政府政策環境和合作能源公司的管理程序，這時工程項目管理就會處于被動，受制于合作方，這就需要由聯合組成的合資公司或聯合管理委員會討論制定一套雙方認可且行之有效的管理程序和規定。
2.3 項目管理環境的不同帶來的困難和挑戰
由于海外項目所處資源國的自然、經濟、政治環境的不同，給國際項目管理帶來了眾多變數和巨大的挑戰，項目管理風險急劇增加。
除了國內項目管理存在的風險以外，國際工程項目還增加了以下幾種主要風險：合作開發的合同條件風險；合作方的技術風險；資源國的自然條件風險；合作方的人員素質風險；資源國政策法規與宏觀經濟環境風險；資源國政治形勢的風險。
正是因為項目管理的宏觀和微觀環境均發生了變化，為項目管理制造了很多難以控制的外在風險，這是中國海油國際化進程中項目管理面臨的最大挑戰。
3 國際項目管理的幾點應對措施
3.1 加強國際化項目管理人才的培養
在國際化和信息化的時代，高素質的項目管理人才不僅要懂技術，而且要懂經濟、善管理，還要精通計算機并了解一些常用國際法律法規。在西方發達國家，比如德國的咨詢工程師在工程項目建設活動中，不僅可以為業主提供專門的咨詢服務，還能為設計單位、承包單位，供貨單位提供咨詢服務。近幾年來，項目控制（Project Controlling）模式在歐美一些發達國家已開始采用。項目控制是一種知識密集型的、高層次的項目管理咨詢活動，其核心任務是發現項目實施過程中存在的問題，分析產生問題的原因，提出項目“診斷”報告，制定“治療”方案。它要求其項目管理人員必須具有很高專業知識能力和豐富的工程實踐經驗。由此可見，國際化項目管理人才必定是控制整個項目全過程的統帥。
以下是對培養國際化項目管理人才的幾點建議：（1）分類明確培養標準：根據國際化人才的不同類別明確其培養方向，并在此基礎上制定明確的培養標準；（2）加強在崗培訓和輪訓，讓項目管理人員在不同崗位適應不同的管理角色，擔任不同的職務，應對實際的各種不同挑戰；（3）分批派員到合作機構或國際大石油公司學習，如BP、埃克森美孚、雪佛龍、殼牌等，象雪佛龍公司在海上油氣開發項目中采用的是《哈佛模式項目管理國際通用執行標準》，值得我們借鑒學習；（4）加強管理人員的項目全過程培訓：目前不少項目管理人員僅僅是項目施工管理的能手，但往往忽視了項目投資前和項目投資后的項目管理工作，有的甚至對項目投資前期工作知之甚少，這在基層項目管理人員中尤為普遍，這不僅與中國海油期望的全能管理人才要求差之甚遠，也不能滿足國際項目管理發展的需要。
3.2 強化合同管理意識
合同對合作雙方來說就是“圣經”。合同管理是項目質量、進度、投資與安全控制所必須具備的重要手段。在國際化快速發展的新形勢下，任何國家的能源公司都必須重合同講信譽，只有一切從合同出發，才能保證國際項目建設的成功。合同管理方面要注意以下幾個方面：
首先，加強對合同管理的認識。工程項目合同管理水平可以分為三個層次：第一個層次是，在招標投標階段不注意研究招標文件，在實施階段不認真研究合同的規定，而是靠自己狹隘的經驗或良好的愿望來實施工程，到頭來吃虧的是自己。第二個層次是，雖然對合同認真學習了，甚至對合同條款十分熟悉，但在工程實施中，只是“僵硬”地使用，無論口頭或書面，開口閉口都談合同規定，這種表面的“嚴謹”往往在實踐中失去靈活性和效率，導致某些問題不能“互利共贏”。第三個層次是，既能靈活地吃透合同中的各項規定，又能在實踐中靈活應用，具有一定的思想境界和務實的精神，能看清“手段”與“目的”的關系，處理好“長期”與“短期”的關系，把握好事物的“度”。顯然，第三個層次是中國海油在國際項目管理中努力追求的目標，也是合同管理的最高境界。
其次，合理運用合同范本。當前國際國內的合同范本非常之多，國際上常用的有FIDIC合同，英國的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美國的AIA合同，國內石化、建筑、公路、水利等行業也有不同的合同范本。從國際化發展的角度看，隨著中國海油在國際合作領域的逐步成熟，合作雙方的管理水平和合同意識也在逐步得到提高和增強，因此，中國海油的工程項目合同最終要同國際合同接軌，最好的方式是以國際通行的FIDIC合同為藍本，同時借鑒其他國際、國內合同的優點，從實際出發，去掉其中不便操作的地方，制訂出最適合雙方的國際性項目合同文本。
另外，在國際化進程中，我們還要加強國內外合同相關知識和條款的深入培訓，尤其是FIDIC合同，這樣才能在國際項目管理中“有法可依，有章可循，有據可查”。
3.3 建立國際項目的全面風險管理體系
中國海油對海上大型建設項目集成為三維的管理模式（不含組織維度），見圖2所示，即工作包集成、管理要素集成和項目實施過程集成。
圖2 中國海油上游大型建設項目集成化三維管理模式
對國際項目的風險管理也是如此，可以參考當前的項目維度管理思路，將集成化思想應用于國際項目風險管理活動中，以系統論和全面風險管理理論為依據，將時間維度（項目生命周期）、組織維度（項目風險管理機構、人員）、邏輯維度（項目風險管理邏輯過程）和知識維度（風險管理理論、知識和方法）集成起來形成國際項目全面風險管理運作的過程框架，見圖3所示。
圖3 國際工程項目風險體系管理框架
同時，結合中國海油的自身特點，建立包括總部決策層、國際公司、海外分支機構的三級層次化的組織架構，為國際項目風險管理全面提供保障。
3.4 推進國際項目的信息化建設
3.4.1 建設國際項目管理信息化的意義。
國際項目信息化建設主要有以下作用：（1）利用信息網絡作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度大大加快，減少海外項目參與人數，也減輕項目管理工作的負擔，大幅提高效率；（2）利用信息管理平臺，方便國內外和各相關方進行信息共享和協同工作，實現各項資源的最佳配置；（3）實現國際項目規范管理，提高海外項目管理質量；（4）通過系統化、結構化的存儲信息，便于施工后的分析和數據復用，從而為國際項目管理提供定量分析數據，進而支持項目的科學決策；（5）大大提高國際項目風險管理的能力和水平；（6）信息化建設也是國家和公司發展戰略的重要內容。項目信息化能夠更科學、更方便地進行多種類型的項目管理。如：大型的、特大型的、特別復雜的項目；多項目的管理，即一個大項目或分支機構可以同時管理許多項目，實現項目群管理或區域化管理；也可以使總部進行遠程項目管理。
3.4.2 國際項目管理信息化建設的內容。
國際項目信息化建設主要包括以下幾個方面：（1）有關國際項目管理過程的信息系統：主要包括項目設計、施工和控制信息管理系統；（2）有關標準、規范的信息系統：包括國內、國際標準和行業標準以及工程管理的信息系統；（3）建立國際項目管理基于互聯網信息處理平臺的方案優選、工程項目招投標、設備材料采辦的信息系統。
3.5 國際項目管理模式的選擇
有效的項目組織結構與內部管理控制模式是海外項目順利運行的重要保證，不同的石油公司對海外項目采取不同的項目管理模式。目前多數國際石油公司采用的是事業部制組織結構，少數大公司采用的是職能制與事業部制相結合的矩陣制結構，而一些中小獨立石油公司主要采用的是職能制組織結構。
中國海油目前采取的兩級項目管理體系，突出了公司總部作為投資和生產經營管理決策中心的地位，國際子公司和分支機構為各項活動的組織和執行中心，矩陣制的項目結構比較適合海外項目管理。為滿足未來更多上、下游一體化項目管理的需要，還要進一步改進和強化項目管理。基于海外油氣勘探開發項目運作的發展狀況，未來海外項目管理模式必將延續當前的兩級管理模式，以保證中國海油總部集中投資和經營決策不可動搖的地位，但是海外項目管理的內容必將更加豐富，兩級管理模式也將會更加充實。今后，海外項目管理模式方面將全面考慮以下內容：
（1）完善績效考核體系，充分調動各海外項目管理單元以及員工的積極性和能動性。
（2）充分明確職責權限，體現責、權、利一致原則，進一步提高海外項目運作執行力。
（3）加大整合力度，合理優化資源與人才配置，提高運行效率和協同作戰能力。
（4）加快管理制度流程化進程，做到業務流程清晰，提高工作效率。
（5）隨著海外并購力度加大，中國海油獲取大項目的機會將不斷增加，海外項目運作也會從以油氣勘探開發為主的上游業務全面擴展到上下游運作一體化，從而進一步實現公司利益最大化。對此類項目或業務建議借鑒“矩陣式結構”管理模式，以當前兩級管理模式為基礎，縱向上公司總部仍然為投資和經營管理決策中心，在資源國的上、下游子公司為執行單元，而橫向上上、下游子公司之間又可增加協調、監督和管理力度。
（6）積極實施“本土化”和“國際化”相結合的管理戰略，發揮資源國的各項優勢，推動公司海外項目運作“本土化”、“國際化”，真正實現公司經營管理的國際化目標。
4 結語
在建設“海外大慶”的道路上充滿荊棘，也由于國際上各資源國的環境不同而充滿眾多變數，但是，只要有實力，有足夠迎接國際化各種挑戰的技術和管理的綜合性人才，制定完善的流程和規章制度，認真學習國際優秀能源公司的成熟與先進的技術與經驗，博采眾長，揚長避短，認真做好海外項目的全面風險管理，中國海油一定會走出一條有自己特色的國際化發展之路！
參考文獻
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海外工程項目開發范文第2篇
海外石油工程項目應收款回收風險主要來自兩個方面：
（1）某些客戶因經營情況惡化而導致壞賬的風險。海外石油項目是一項風險極大的活動，工程全過程伴隨著眾多的風險因素，承擔國內項目所無法比擬的巨大風險，任何風險防范考慮不足都可能導致工程虧損，造成嚴重的經濟損失。海外石油工程遍布眾多國家，涉外業務相關主體的多樣性、復雜性，決定了涉外糾紛的多發性。國際油氣勘探開發活動，由于受地質條件、勘探開發技術、工藝等影響，很可能初期勘探效果達不到預期；同時，由于受國際原油價格波動和供需影響，經營成果在短期內波動起伏有時較為劇烈。油公司特別是新興中小油公司不可避免地存在經營和財務狀況惡化無力償還應付款的可能性。
（2）項目公司的內控管理缺陷導致應收款無法及時回收，主要有以下幾個方面：個別項目招投標或者簽合同之前，未對油公司進行資信調查，客戶信用及財務狀況未充分掌握；在合同中沒有保護條款或沒有提前采取一些措施來確保應收款的及時回收；在催款過程中，沒有催款信函、備忘錄、郵件等證據，在法律程序時舉證不了，造成訴訟時間延長或不必要的損失；部分海外項目要么根本沒有建立應收款管理政策，要么應收款管理政策淪為空文而沒有落實；個別項目管理人員擔心追收應收款影響客戶關系和市場開發，不愿去積極追收等等，這些現象都導致海外項目應收款及其壞賬率居高不下。
2海外石油工程項目應收款回收風險防范措施
海外石油工程項目應通過事前預防、事中監控、事后收賬等措施，對應收款進行全過程、全方位管理。
（1）投標前，海外石油項目應聯合總部法律、市場、財務、投標等部門做客戶資信調查，分析客戶資信風險，對客戶的商業信譽、付款能力、經營狀況等條件進行綜合評估，由投標委員會集體確定風險承受度，最大程度地降低壞賬損失發生的風險。
（2）高度重視合同付款條款，把客戶的付款期限、額度、方式、幣種等內容在合同條款中一一約定，對于延期付款應有延付期限、利率及利息計算等規定，明確違約責任。在合同中增加保護性條款，如有可能，合同中可以約定客戶應在項目開工前提供銀行或者公司保函來保證工程款的及時支付。
（3）海外石油項目應及時準備發票等相關結算文件，按合同規定收回工程款。項目財務人員應充分了解合同條款中有關結算內容，催促前方現場技術人員及時反饋項目現場甲方監督簽字的相關結算支持文件，并提交客戶有關部門審核，依據審核后的資料開具發票，按照合同規定的付款時間，催要工程進度款；合同結束時，各部門要積極配合與協調，按時準備關閉合同所需的項目完工報告等各項資料，盡快收回工程尾款和質量保證金。
（4）海外石油項目應加強應收款的內控管理。海外項目應編制賬齡分析表，對信用期內的欠款繼續跟蹤，對信用期以外的欠款，重點催收，對超過信用期較長的欠款要考慮產生壞賬的可能性，明確應收款清收責任，建立相應考核機制，把回款率的高低與員工的切身利益掛鉤。國內財務部門要做好海外項目應收款分析，建立風險預警機制，及時發出預警信號，定期公布海外應收賬款回收情況并敦促相關責任人落實。
3海外石油工程項目應收款糾紛處理策略
當結合財務分析發現客戶有惡意欠款嫌疑時，海外項目應先禮后兵，首先財務部門通過郵件、催款函催收或者高層推動，要求對方盡快支付款項。如果客戶仍然不付款，可以采取發律師信等方式討要欠款。當這些手段都無法奏效時，就要果斷采取法律手段，決不能因為對方是國家石油公司或擔心今后的市場開發合作而“前怕狼，后怕虎”，否則，應收款總額將會越積越多，拖欠時間也會越拖越長，收回的可能性越來越小。應收款糾紛發生后，石油工程企業應充分調動各方力量和各種資源，針對不同糾紛采取不同的處理方法，妥善、低成本、高效地解決糾紛。
（1）注重調解或和解優先、避免爭議糾紛擴大化。國際糾紛案件相對比較復雜，涉及的利益主體和法律主體、適用的法律及法律程序更為復雜，花費時間較長，且影響面廣，一旦處理不及時或把握不當，將使得糾紛案件擴大化，公司形象受損且增加人力物力成本，造成不可估量的后果。所以，爭取案件糾紛以調節或和解的形式處理，小范圍或短時間就能將案件得以妥善結束，既能對案件的發展做很好的控制，同時節省成本，實為上策。在應收款回收風險發生后，海外項目應及時向國內總部匯報，按照公司風險防控體系有關規定，妥善處理海外爭議糾紛。公司應珍惜與債務方的會談機會，積極與律師商討談判策略并付諸實施。努力通過談判，不斷向對方及對方高層傳達一種聲音，即公司有能力、有信心并決心收回該筆款項，從而對債務方施加正面的還款壓力。
（2）注重日常證據的收集、整理和保存。項目啟動前、執行過程中和完工后，境外石油工程項目管理層應及時歸納、整理和保存與項目相關的日報、周報、月報、往來信函和會議紀要等法律文檔，對于重要的法律文件，必須拷貝一份給總部法律部門，以便一旦發生糾紛案件時快速完全收集證據材料，從而為整個糾紛案件的妥善和有利解決提供前提條件和重要基礎。積極準備仲裁所可能涉及的相關證據，并辦理好公證等手續，保證證據收集的合法性，避免因債務方采取敷衍策略耽誤仲裁進程，影響公司訴訟權利的有效性和完整性。
（3）充分利用外部法律資源，處理應收款糾紛案件。由于法律和司法制度的限制或者對當地法律熟悉不夠，在處理當地法律糾紛案件，尤其是某些中小應收款糾紛案件時，中方法律人員不能直接、準確的把握案件或通過法律的程序予以處理，需要充分利用當地法律資源，通過聘用當地法律人員或者借助當地律師事務所的專業力量，給予必要的待遇和創造必要的條件以利于其全心全意為企業服務，中方法律人員在整體上協助和指導案件發展和案件思路，加快糾紛案件的解決。為彌補公司內部法律人員在特定專業知識及處理技巧經驗上的不足，面對海外項目重大案件、事件，聘請國內外專業律師事務所或者從事特定專業的律師協助，從專業角度予以把握和控制風險，從而達到“花小錢、辦大事”的目的。
海外工程項目開發范文第3篇
關鍵詞：海外工程；跨文化管理；意義；原因
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.042
伴隨著中國經濟深度融入全球經濟和“一帶一路”、“互聯互通”等國家戰略的相繼出臺，國際工程與勞務發展面臨著諸多前所未有的機遇。目前，中國企業“走出去”的數量越來越多、步伐越來越快、領域越來越廣、業務越來越大，但是面臨的風險和挑戰也有增無減：海關、稅務和勞資糾紛、外匯管制和匯兌損失、信用風險、地緣政治風險、政府與社區等公共關系、嚴峻的市場競爭對中國企業的歧視與排斥等等，稍有不慎就會遭受重大經濟損失，甚至滿盤皆輸。項目管理歸根結底是人員管理，其中中方員工以外的外籍雇員（“外籍雇員”）的管理，成為國際公司海外工程項目運作成敗的關鍵，意義非比尋常。跨文化管理是海外工程項目人力資源管理的重點和難點，已經成為國際項目運作中一項需要認真對待、慎重把握、靈活處理、持續改進的工作。
1 做好海外工程項目跨文化管理的重要意義
1.1 有利于充分發揮外籍雇員的積極性、主動性和本土優勢
現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是海外項目穩定健康發展的基石，優秀的人才在項目運作中起著舉足輕重的作用。在海外工程項目運作過程中，廣大外籍雇員在市場開發、項目運作、隊伍穩定、技術革新、外賬核算、進出口清關、人事管理、與東道國政府層面交流溝通等各個領域都發揮著不可或缺的重要作用。本土雇員熟悉當地人文環境、文化風俗，語言方面沒有任何障礙，在代表公司與外界打交道的時候，具有先天的溝通優勢，本土雇員可以勝任中方人員無法完成的某些工作。如何管好、用好外籍雇員并最終留住優秀雇員為公司長期服務，已成為海外工程項目運作成敗的決定性因素之一。中國企業的海外分支應依托于豐富的當地人力資源及人才梯隊培養模式，培養一大批忠于公司、有責任心的操作骨干、技術及管理人才，通過跨文化管理消除不穩定、不和諧因素，充分發揮他們的積極性、主動性和本土優勢，為保障項目順利運作提供強有力的智力支持。
1.2 有效降低海外經營和運行成本的需要
由于國際工程與勞務市場競爭日益激烈，利潤空間不斷萎縮，降低運營成本和風險是海外業務發展的必然選擇。在海外運作工程項目，如果不知道如何與不同文化背景的外籍雇員實現有效溝通，不能正確對待文化沖突導致的感情用事，很可能會造成項目各項管理工作混亂，生產效率下降，經營和運行成本陡增，進而影響公司的利益。如果外籍雇員的訴求得不到滿足或者及時答復，分歧很可能會升級為矛盾，他們就會采取罷工、游行示威等方式阻撓施工，影響公司形象和海外項目的正常生產經營活動。通過推進跨文化管理，海外工程項目與地方政府、部落和當地人打交道會更加順暢，當地雇員的作用和優勢可以充分發揮，從而提高各環節生產效率，降低經營和運行成本，實現利潤最大化。
2 文化沖突產生的原因和表現形式
海外工程項目中，員工來自“五湖四海”，缺乏共同的文化基礎，存在價值觀念、、倫理道德、風俗習慣、民族個性、思維方式、語言文字、文化背景、溝通方式等文化差異和個人嗜好、性格品行、行為方式等個性特點。這些文化差異和個性特點的存在，使得人們難以準確解釋和評價從另一種文化中傳來的信息，難以準確理解對方的意圖，因而以自己的文化價值和標準去解釋和判斷其他文化群體的民族中心主義普遍存在，這就降低了溝通的速度和效率，增加了跨文化交流的難度和風險，造成了文化沖突。
文化沖突表現為組織中人際關系的緊張、管理失效、溝通中斷、交易失敗，甚至會有一些非理性的反應和仇恨心理，威脅項目運作的效率和效果。而文化沖突得不到妥善解決，又進一步引發了種族優越感風險、管理風險、溝通風險、商務慣例風險、感性認識風險等文化風險。這些風險如果不能及時化解和排除，將導致海外工程項目經營的失敗。
3 有效實施跨文化管理的建議
要解決海外經營中的文化沖突問題，促進項目健康發展，就必須有效地實施跨文化管理。中國企業可以采取以下措施來有效實施跨文化管理，消除、緩解海外工程項目中的文化沖突，從而實現健康、快速和可持續發展。
3.1 尊重、學習并融入當地文化風俗
“海納百川，有容乃大”。有效的跨文化管理，需要平和的心態、寬容的態度和理智的處理方式。不同的民族有不同的特點，只有不斷的學習、了解和融入當地文化風俗，積極主動與當地政府、社團、社區和公眾溝通，充分把握好中外文化的共性和個性、優勢和劣勢，，取長補短，尊重當地習俗，適應當地環境，才能贏得當地政府、社會各層面的尊重，最終達到中外文化相互融合，中外員工和諧相處的多贏局面。例如，在南美項目中，那里的人基本上都很情緒化，如果你不主動、熱情與之打招呼，不愛說話，南美人會認為這是對他們的不尊重，很容易產生敵意，你就很難融入他們的圈子，被他們視為外人或敵人。這要求在南美作業的中方員工放下雇主架子，熱情主動地和他們接近，營造出相互尊重，熱情友好的氛圍。
建立強有力的公司融合文化，形成共同的奮斗目標、和諧的工作氛圍、較強的凝聚力與向心力。語言是溝通的最基本工具，如果能夠迅速掌握簡單實用的當地語言，能及時、準確地與當地雇員進行交流、問候，距離感及陌生感就會立刻減少，親切感油然而生。
3.2 大力實施本土化戰略
實施本土化戰略是降低項目成本、取得競爭優勢、實現公司在當地可持續發展的有效手段。本地員工生于斯長于斯，深知當地的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能最大限度地消除文化上的隔閡，增強海外分支機構與所在國稅務、海關等政府部門和當地人打交道的能力。例如，聘用當地的會計師負責外賬核算和稅務、供應商溝通，聘用當地負責市場開發、合同談判，聘用當地班組長負責現場施工的監督管理，這些都能起到意想不到的效果。同時，大量使用本土員工，可以降低中方員工數量，緩解中方員工工作壓力，降低安保風險。
本土化管理成功實施的關鍵在于深化認識、創新機制，采取一些行之有效的措施，突破一些過去不曾逾越的樊籬，使隊伍運作機制適應本土化管理的發展要求。逐步提高外籍雇員比例和數量，搭建平臺，為外籍雇員提供晉升空間，將表現優秀的雇員放在關鍵崗位上鍛煉、培養，委以重任。奉行“以人為本、用心管理、用情溝通”的原則，建立完善外籍雇員管理工作體系，加大對外籍雇員的培訓力度，積極推動文化融合，建立良好社區關系，實現高風險地區零中方人員作業模式，營造和諧共贏的發展局面。公平公正考核，建立多種形式的獎罰制度，提高外籍雇員的積極性和忠誠度。
3.3 以人為本，推行人性化、親情化管理
以人為本，因人而異，量才而用。不同地域，不同的民族，性格、習俗迥異，南美人不拘小節，東南亞人相對溫和，非洲人安于現狀，但歸根結底，任何人都想得到尊重，實現自我價值。在工作中本著“以人為本”的思想，從內心摒棄“當地雇員低人一等”的錯誤思想，多同他們交流，調動他們的積極性。用中國人的濃人情、重文化、尊信仰等一系列細節化的管理方式，將和諧共贏為主導的管理理念貫穿于整個項目運作中，贏得外籍雇員的信任，增強他們的歸屬感和忠誠度，保持隊伍的高度穩定，樹立良好的企業形象
分歧面前，事實勝于雄辯。在和當地雇員有爭執和分歧時，即便是對方有明顯的錯誤，也不要當場對他嚴厲批評，而是在保證項目安全和不影響質量、進度的前提下，順應一下他的固執，允許他暫時按照他的意思去做，當他發現自己的錯誤時，你再及時告訴他錯在哪里，正確的應該怎么做，為什么這樣做是正確的，這樣處理分歧，效果事半功倍。
營造和諧氛圍，注重友情的培養。“沒有人會拒絕微笑”。生病慰問、生日祝賀等生活細節在一定程度上拉近了心與心的距離，引起感情上的共鳴；利用節假日組織各種比賽（游泳、歌唱、球類、棋類等），建立更多便于中方人員與當地雇員交流的平臺，增強中外方員工之間的友誼，使所有員工有家的感覺、主人翁的意識，進而在工作中達成共識，增強整個隊伍的向心力、凝聚力。
3.4 因地制宜，建立有當地特色的跨文化管理
海外工程處在多種文化交叉與并行的管理環境之中。唯有對當地的歷史、傳統、語言、文化、風俗、觀念、習慣等方面有一個深刻的認識，結合當地實際和特點，調整管理思路和方法，才能提升公司在當地的影響力和競爭力。比如，拉美文化的一個顯著特點是節奏緩慢，天性熱愛休閑。在拉美國家進行跨文化管理，經常引起抱怨的問題就是交代給當地雇員去做的事情總是不能如期完成，要反復追蹤和催促，但又不能過度催促，容易引起當地雇員的反感情緒。在辦公室工作的時候，可能是一邊喝咖啡、一邊聽音樂看視頻、一邊閑聊。又比如，伊斯蘭文化的一個顯著特點是祈禱和做禮拜占據大量時間。在伊斯蘭教國家進行跨文化管理，就要注意合理安排工作時間，充分尊重本土雇員的。因此，跨文化管理一定要因地制宜，有當地特色。能為當地人接受和認可，可以有效消除文化沖突和文化風險的跨文化管理，就是成功的跨文化管理。
3.5 對所有雇員進行跨文化培訓
跨文化培訓的主要內容包括對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通技巧及沖突處理、地區文化情境模擬等，達到語言溝通和管理方式的融合等。在行為上不斷訓練自己和不同文化背景的人交往，鍛煉自己的能力，尤其是傾聽能力。培訓的基本途徑主要有兩種：一是通過公司內部的培訓部門進行培訓；二是利用外部培訓機構進行培訓，如大學、科研機構、培訓公司及各種文化協會等。通過跨文化培訓，將會促進雙方的溝通和理解，員工提高了對不同文化的適應性，就能夠迅速地進入工作角色，融入海外項目團隊。
4 結束語
本著積極慎重、逐步推進的思路，結合項目所在國家的具體特點，以及當地雇員的實際情況，堅持不懈地創新和加強跨文化管理，提升隊伍的國際競爭力和凝聚力，維護公司的最大利益，使其不斷地為國際業務運作保駕護航，為“走出去”公司的國際業務可持續發展提供更有力的保障。
海外工程項目開發范文第4篇
【關鍵詞】國際工程項目 成本控制 財務管理 建議對策
在國家政策的支持下，我國建筑行業實施“走出去”戰略，越來越多的施工企業大舉進軍國際建筑市場，參與國際工程項目的建設。國際工程項目由于受到所在國的社會政治環境、匯率波動、經濟情況以及生產材料價格條件等多方面因素的影響，使得海外工程項目的成本控制與財務管理面臨著巨大的挑戰。同時由于國際工程競標日益激烈，低價中標已成為我境外施工企業不得不接受的事實，因此加強成本控制和實施有針對性的財務管理，以提高企業防控財務風險的能力，保障企業良好的經濟效益顯得尤為重要。
一、國際工程項目成本控制及財務管理的特點
當前，境外施工企業加強國際工程項目的財務管理，實施有效的成本控制，是科學細化企業管理的關鍵環節。境外施工企業應根據自身特點，對各工程項目實行合同管理、資金管理、全面預算管理，加強項目成本控制，提高資金使用效益，實現企業價值的最大化，從而在國際建設市場競爭中不斷發展壯大。
（一）國際工程項目的成本特點
國際工程項目的成本指的是項目實施過程中各種耗費的總和，其成本構成也包含國內項目中常見的人工費、材料費、機械使用費等， 但因其有海外各種因素的差異，包含的內容也有所不同。國際工程項目的成本費用主要表現在以下幾個方面。
1.設備費用。國內設備費成本由設備原價和運雜費組成，而國外項目在設備成本中一般分為：設備采購費、備品備件費、國外運輸特殊包裝費用、商檢費用、國外業主參加檢測費用、國外業主參加工廠培訓費用等。
2.建筑費用。國外項目的建筑類工程， 國內安排施工單位完成主體施工項目，其余大部分工程都由當地建筑工程公司施工負責承擔，建筑成本不僅受當地建筑材料價格的影響，而且當地的建筑技術水平、人工薪酬、機械費用、氣候環境條件、稅收政策都會對建筑成本產生影響。
3.技術派遣和安裝費用。國際工程項目的實施和管理需要大量的專業項目管理及工程技術人員，而一般大都由國內委派，其出國費用遠遠高于安裝定額的人工工資和相應的管理費用。此外，工程安裝用材一般都在國內采購，增加了安裝材料的運輸費用。對于特殊機械的使用，還需要考慮機械往返運輸和此類設備進出海關的手續費、稅金繳納等情況。
4.其他費用。國際工程項目通常還包含總承包管理費，以及項目費、融資成本、匯率風險成本、海外運輸成本及其他費用成本等。
（二）境外施工企業財務管理的特點
國際工程項目因其所在國的經濟制度、政策法規與國內存在著較大的差異，且項目的招投標及建設過程都要遵守國際慣例和條款，因此國際承包工程項目財務管理除了具有國內建筑項目財務管理的特點外，還具有以下幾個特殊性：
1.項目金額大，融資渠道特殊。國際工程項目一般是比較大型的項目，項目所需資金也較大。受各國政策及文化所限，項目資金融資方式呈現多樣化和多元化的特點，融資必須嚴格依照國際資金融通和國際結算方式條款與規則進行。
2.資金風險大。對大型海外工程項目來說，項目資金通常與東道國的宏觀經濟因素，如通貨膨脹、法律法規、利率和貨幣匯率等的變化而關聯。這些宏觀層面的影響程度隨著海外建設項目的增大而增加，加大了財務管理的隱性風險。
3.財務結算方式的復雜性。國內項目工程的資金結算方式主要是匯兌、匯票及支票等，而國際項目工程的資金結算則更加多樣。國際項目工程的資金結算方式主要采用了信用證、保函以及國際匯款等多種手段，且程序更加繁雜。
4.財務人員素質要求高。國際工程的財務人員不但需要有經驗，還要具備國際財務管理知識，懂得國際慣例與法則，熟悉項目所在國家的經濟環境與政治環境，具有良好的與業主和當地人員溝通的能力。
二、國際工程項目中成本控制與財務管理存在的問題
（一）財務人員綜合能力不強、人才流失嚴重
國際工程項目財務管理機構的從業人員綜合能力還不夠強，缺乏國際金融知識，對當地的經濟政策不甚了解，整體素質有待加強。此外，企業付出大量的財力和精力，培養出一批經驗能力達標、專業素質過硬的海外復合型人才，然而這些培養出的人才又由于企業用人機制及海外項目的艱苦性而不斷流失。
（二）融資渠道單一、資金籌集困難
盡管我國境外施工企業的數量在不斷增加，但我國對境外施工企業貸款的比重卻比較小，加之我國現行嚴格的信貸政策，即使有好的工程項目，也因其項目周期長、資金量大而難以貸到款。
（三）成本控制制度不完善、成本管理水平低
目前國外工程項目成本控制主要以各部門的自主管理為主，沒有發揮制度的作用。成本控制仍以各項目不同年度縱向對比為主，未突出不同項目之間的橫向對比，同時在成本控制中過于強調客觀因素的影響，缺乏承包單位內部及行業間的經驗交流與共享平臺，致使海外工程項目承包單位的成本管理水平低。
三、加強國際工程項目財務管理與成本控制工作的建議
（一）嚴格控制開支、加強項目的資金集中管理
境外施工企業要想盈利，就需樹立節約意識，嚴格控制開支，實行資金集中管理。首先，需要控制人力成本，做好規劃，合理使用，加強當地勞動力與外派人員的勞資管理，避免法律糾紛；第二，縮減材料設備費用，嚴控采購材料的質量，對成本支出做好有效監管，防止在進料、購置設備的過程中，形成道德風險；第三，資金管理要實行集中管理，財務部門進行項目資金的籌集工作，嚴格做好項目中的現金流量的計劃，保證工程的正常實施；第四，強化國際工程項目的預算管理，將海外人員的績效管理與項目預算管理緊密結合，確保預算得到真正落實。
（二）加強成本控制管理、強化合同管理
在國際工程項目中建立有效的成本核算和控制體系，既降低成本，保障資金運行，也是實現財務有效管理的重要內容。首先在簽訂合同時，需充分了解合同貨幣匯率，并制定預期風險防范，在項目執行的過程中增強財務管理并合理分配成本，進而規避稅額；其次對于合同中的技術部分，要把握技術條款，明確項目執行中承擔的合同責任，確保成本控制的追溯性，有效控制風險。最后，財會人員要及時掌握硬通幣與當地幣的比價浮動規律，盡量在高價的情況下增加當地幣儲備，做好硬通幣與當地幣的配比，以降低匯率風險。
（三）加強財務人員的培訓、建立財務管理經驗交流機制
境外施工企業要以國際工程項目對財務人才的需求為目標，多渠道、多形式做好復合型人才的開發和培養工作，增強人才對企業價值的認同感和歸屬感，完善其文化層次、專業結構和實踐經驗，提高業務實踐能力，以適應國際工程項目的發展要求。
為了讓優秀的管理思維和經驗能夠應用和指導項目的具體實施，企業需建立良好的溝通交流機制。一方面項目內部應該建立起良好的部門間溝通機制，促進信息共享，讓財務管理工作深入到項目的每一個環節，最大限度地滿足財務管理對數據、信息的需求，以便提高財務整體管理工作的準確性和針對性。另一方面要建立項目部財務人員與辦事處、公司總部財務人員及時、順暢的溝通渠道，保證信息能夠及時傳遞，既滿足公司對項目總體情況的及時把握，也便于及時落實上級部門的各項政策及指導方針。
四、結束語
考慮到海外工程的特殊性，企業需切實把成本控制與財務管理作為企業的核心管理、由上層領導進行統籌，建立一個由上而下的、全面的成本控制與財務管理體系，完善培養用人機制，推行人員屬地化管理，加強成本控制和合同管理，完善技術及匯率風險管理，建立健全的經驗交流平臺，以此提高國際工程項目的成本控制與財務管理水平，繼而為國際工程項目的業務拓展創造更多的有利條件。
參考文獻
[1]劉方濤.國外工程項目成本管理與控制[J].經營管理，2012.
[2]周智剛.淺析國際承包工程的財務管理[J].財務管理，2013.
海外工程項目開發范文第5篇
【關鍵詞】勞務招聘；輸出；管理
目前，我國的建筑行業逐漸邁向海外，承接國際項目，尤其是近幾年海外工程的發展速度越來越快。與國內工程相比，海外工程項目管理遇到很多困難與挑戰，其中勞務的招聘、輸出與管理是海外工程項目管理的難題之一。
1 合同不規范、用工混亂。
2009年在羅馬尼亞某項目由于沒有簽訂雇傭合同，工資待遇不明確，致使1000多名勞務罷工；2011年中海外聯合體在波蘭簽訂的A2高速公路項目停工后，對勞務未及時妥善安置，因未在合同中規定項目停工后如何安置勞務，致使五六百人勞務聯合鬧事，中國駐波商務參贊出面調解，致使中海外為此支付了一大筆賠款。據悉，這些勞務大概只工作了兩個月左右，某人基本拿到了6萬-7萬元的補償；同年，委內瑞拉社會住房項目，由于合同內容不完善，出現勞務滋事現象，致使項目管理不順。通過以上案例可知，海外項目勞務的招聘在區域上過于集中，勞務合同內容不健全，致使勞務進場后出現怠工、分工不協調、罷工等現象。
2 忽視培訓，勞務輸出簡單。
2006年5月份，四川40余名農民工在阿聯酋務工，因為不適應其高溫工作環境和在此環境下的工作工序，與國外雇主發生糾紛，最終由當地政府和外派經營公司共同拿出數十萬元解決糾紛；2011年姜堰市淤溪鎮的楊某曾經到以色列打過3年工，由于對異國風情的一切都覺得新鮮，忍不住要到街上閑逛。有一次，在街上碰倒了一個以色列人，說“抱歉”無法了事，還必須非常清晰地說出犯錯的原因。由于語言不通，最后倍受當地人白眼；2012年4名中國勞務在津巴布吃掉40多只野生龜，同時許多進入津巴布韋參與工程建設和礦藏開發的中國工廠被指購買蛇、牛蛙和狗來食用，這些行為在當地是被禁止的，不僅觸犯了動物保護法，而且致使整個國家的形象受損；委內瑞拉社會住房項目由于對勞務崗位技能工作培訓不夠，致使出現勞務隊伍管理難，項目施工進度緩慢等問題。通過以上案例可知，勞務出國前文化知識、風土人情、社會環境、技能培訓工作粗略，出國后的跟蹤管理不及時，不僅造成項目管理難度大，而且危害到勞務自身的安全及國家的形象。
3 管理缺乏人性化。
2007年1月，羅馬尼亞首家從中國輸入女工的巴克烏縣意大利WEAR制衣廠發生勞資糾紛，中國女工對廠方單方面提高勞動定額并變相降低加班費表示不滿，在雙方未能達成協議的情況下宣布罷工；2007年2月2日，約600名中國工人在阿拉伯聯合酋長國的沙迦工業區進行了一場示威集會，要求一家勞務輸出公司返還他們所繳納的高額費用；2008年3月8日，數百名在毛里求斯紡織有限公司工作的中國工人為抗議一名工友過度勞累而死，在毛首都路易港舉行了游行。毛警方為了驅散游行隊伍，使用了催淚彈； 2008年4月1日，在赤道幾內亞承建工程項目的大連某公司的近百名勞務人員，由于日常伙食管理差、醫療環境差、工資拖欠權益屢被侵犯等原因，不顧當地法律進行罷工，沖突造成中方人員2死4傷。通過以上案例可知，只有將勞務管理納入內部管理，同工同酬，選配管理人員擔任工班長，配齊九大員，同時為工人購買工傷保險，按時、足額支付工資，并且將人性化管理作為勞務管理的重要補充手段，感情的交流和思想的溝通，真情的關愛與團隊的溫暖，工作的嚴謹和生活的體貼，從情感上拉近與工人的距離，從側面化解工人的矛盾。
在文章中，通過近年來對海外工程項目勞務招聘、輸出和管理的案例分析，提出以下建議：
一要勞務招聘標準化。勞務人員招聘的年齡要適宜，不宜超過42周歲；健康狀況要良好；區域化招聘；提供身份證等有效證件復印件；機械操作手要有專業資格證書；綜合表現好；技術能力強；并有熟人作擔保，確保勞務來源有保障。
二要勞務管理系統化。一要建立勞務人員管理制度。對勞務實行實名簽到制度，監控每天上工人數；勞務的施工內容由項目管理人員根據施工人員的技術特長和技能等實際情況而定，合理調劑勞動力的使用，對勞務進行培訓、考核及獎罰；二要建立勞務質量管理制度。要經常對勞務進行質量教育，樹立樣板開路的觀念，對質量保持優良的班組進行獎勵，對創樣板工程的班組提供優惠條件；三要建立勞務安全管理制度。勞務人員上崗前，要進行安全教育，學習安全施工知識。在施工中，嚴格遵守有關施工機械的操作規程，并進行相應的安全技術交底，提高務工者自我安全保護能力，并制定相應的獎罰措施。
三要勞務管理人性化。工人進場時為工人購買工傷保險；辦理工資卡；按時結算工作量、每月監督發放工資、嚴禁窩工；為勞務提供住宿、伙食、勞保防護用品、生活日用品等，進而縮短與工人之間的距離，增近情感。
四要勞務素質資源化。一要利用以往勞務資源，與有經驗、有實力、配合好的勞務公司及勞務班組建立長期合作關系，建立招募基地；二要從開工處就制定農民工夜校管理體系，成立農民工夜校，并利用夜間、雨天等空閑時間對已進場的勞務針對該工種的施工特點及環境做到每月一次的安全、技術培訓和社會文化、當地法律學習，使其提高安全意識和技術水平和綜合素質。
五要勞務隊伍穩定制度化。一要預先設置不低于機票價格的工作保證金，所招聘的海外工人,每人交2萬元人民幣押金，2年內信守約定即返還2.6萬元人民幣，用以約束勞務工出國后消極怠工，出工不出力的行為；二要工資發放應梯次計發適當扣押2至3個月，便于勞務工管理。
六要進一步完善勞務合同。一是合同期限不宜過短，至少兩年；
