競品分析報告

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競品分析報告范文第1篇

本文系統(tǒng)性地對大疆的Mavic Pro無人機進行了分析，共分為三大部分：

Mavic Pro強不強？通過民用無人機市場的整體表現(xiàn)、Mavic Pro在市場的表現(xiàn)以及Mavic Pro瞄準的用戶群體三方面進行論述，集中在第一、二、三章節(jié)；

Mavic Pro為什么這么強？通過產(chǎn)品的功能分析進行論述，集中在第四章節(jié)；

Mavic Pro還能不能變得更強？通過對產(chǎn)品的調研分析進行論述，集中在第四章節(jié)。

第一章：市場規(guī)模

無人機，是無人駕駛飛行器的簡稱，英文名是Unmanned Aerial Vehicle， UAV或者Drone，最早應用于軍工領域，近幾年來無人機技術在民用領域的應用獲得了長足發(fā)展。

民用無人機有：消費級無人機和工業(yè)級無人機兩大應用領域。

消費級無人機主要應用于航拍、娛樂領域；

工業(yè)級無人機廣泛應用于農業(yè)植保、電力巡檢和警用執(zhí)法等領域。

1.1 市場優(yōu)勢

根據(jù)賽迪顧問無人機產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)，截止2017年底，中國民用無人機市場規(guī)模達到56.5億元，預計2018年可達88億元，2020年或可突破200億元。近年來，中國民用無人機市場的增速始終維持在50%以上，這種趨勢預計仍將保持下去。

2015~2020年中國無人機市場規(guī)模及增長 數(shù)據(jù)來源：賽迪顧問 2017.12

2017年中國民用無人機產(chǎn)品市場中，消費級無人機達到59.7%的占比率。隨著消費級無人機市場競爭態(tài)勢的加劇，以及社會對工業(yè)級無人機的需求增大，2020年工業(yè)級無人機的占比或將達到44.2%，市場份額上升4%左右。

2017年/2020年中國無人機市場結構 數(shù)據(jù)來源：賽迪顧問 2017.12

近年來消費級無人機越發(fā)的滲透到人們的日常生活。未來幾年，硬件成本的降低、續(xù)航能力提升、產(chǎn)品價格下降、產(chǎn)品功能增加等趨勢，都將有望進一步提升消費級無人機的市場空間，人工智能和機器學習技術在無人機領域應用的越發(fā)深入，也將推動無人機市場規(guī)模進一步增長。

1.2 市場劣勢

2016年無人機行業(yè)開始爆發(fā)式增長，大量資本涌入，短時間內國內出現(xiàn)了數(shù)十家大大小小的無人機企業(yè)。但國內僅有少數(shù)企業(yè)擁有自主研發(fā)的飛控系統(tǒng)，其他企業(yè)大多引入開源產(chǎn)品二次開發(fā)，導致市場上出現(xiàn)大量同質化產(chǎn)品。而在工業(yè)級無人機領域，不斷出現(xiàn)虛夸數(shù)據(jù)的的“問題企業(yè)”，正在導致市場對整個無人機行業(yè)失去信心，劣幣驅逐了良幣。

與此同時，大量無資質、未經(jīng)審批的個人和單位“黑飛”無人機，對軍、民航空中秩序及人民安全造成不小的影響和損失，全國各地相繼出臺長期或短期的限飛、禁飛政策。

2018年1月，《無人駕駛航空器飛行管理條例（征求意見稿）》公布，用開放的態(tài)度收集公眾意見。在不斷加強的監(jiān)管之下，無人機行業(yè)的資本投入不斷減少。在行業(yè)標準被規(guī)范下來之后，無人機行業(yè)或將迎來新一輪爆發(fā)，但在此之前，將是一段相對緩慢的發(fā)展階段。

第二章：產(chǎn)品市場表現(xiàn)

大疆（DJI）由汪滔于2006在年深圳創(chuàng)立，早期從事航模產(chǎn)品的研發(fā)銷售。2012年開始，大疆陸續(xù)推出Phantom系列、Mavic系列、Spark系列等消費級無人機明星產(chǎn)品。近年來，大疆開始布局工業(yè)級無人機等領域。

2.1 市場表現(xiàn)：馬太效應初現(xiàn)

2017年大疆收入同比增長近80%，達到近180億元。其絕大部分的收入來自于消費級無人機，約80%來自海外市場。公司最近一輪公開融資在2018年5月，最新估值達到160億美元。

通過品牌分析，可以發(fā)現(xiàn)：在2017年甚至還有19家企業(yè)在同大疆進行競爭，而到了2018年，這一數(shù)字降到了7家。大疆已在消費級無人機領域以超越90%的市場占有量鑄就了不可撼動的地位，強者愈強，弱者愈弱。

2017年中國無人機市場品牌分布 數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)雷達智能飛行相關數(shù)據(jù)

2018年上半年中國無人機市場品牌分布 數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)雷達智能飛行相關數(shù)據(jù)

通過價格分析可以發(fā)現(xiàn)，在2018年上半年，6000~8000元價位的無人機以超過1，613臺的成交量遙遙領先。在這一價格區(qū)間，除了Parrot/派諾特有一款產(chǎn)品。甚至對于大疆來說，也僅有Mavic Pro這一款機型。

也就是說，Mavic Pro在2018年創(chuàng)造了遠超同類型所有產(chǎn)品的銷售額，而事實上Mavic Pro，在2017年也穩(wěn)居成交量第一寶座。

2018年上半年中國無人機市場價格分布來源：數(shù)據(jù)雷達智能飛行相關數(shù)據(jù)

2.2 市場定位：消費級無人機市場的先行者和引領者

用動態(tài)角度看待消費級無人機市場，會發(fā)現(xiàn)用戶群體沿著“專業(yè)玩家”-“戶外運動愛好者”-“普通消費者”的脈絡進行發(fā)展。

最早的消費級無人機屬于航模，主要面向專業(yè)玩家，其市場空間較小；后來大疆推出Phantom系列，大幅降低了無人機的使用難度，迅速席卷了戶外運動愛好者市場。大疆的Mavic系列進一步提升了無人機的便攜性和可操作性，使得市場擴展至普通消費者。

2016年9月27日晚推出的的Mavic Pro，以超越同類型產(chǎn)品幾個數(shù)量級的高性能和6499元的高性價比的價格橫掃了整個“自拍無人機”的市場。

其借助計算機視覺和深度學習技術，大幅提升了無人機的可操控性。提供了智能跟隨、手勢自拍及指點飛行等智能飛行模式，從而使“Flying Camera”變成“Flying Robot”。

在便攜性方面，Mavic Pro相當于將整個精靈4的性能塞到僅有A4紙三分之一大小的機器里。

目前來看，消費級無人機的小型化和智能化的趨勢，使得用戶基數(shù)仍在不斷增長。如下圖所示：大疆的最新一代產(chǎn)品Mavic Air已做到了“口袋級”，在便攜性上取得了質的突破。

大疆無人機“便攜性”的演進 數(shù)據(jù)來源：大疆官網(wǎng)

第三章：用戶分析

Mavic Pro擁有極度便攜，強大的自拍及航拍功能，以及價格相對精靈4更加便宜等諸多優(yōu)點。大量經(jīng)常遠足、旅行的航拍愛好者，經(jīng)常需要在空曠的室內進行拍攝的攝影師，經(jīng)常出勤的記者，以及任何喜歡攝影的人均成為了其潛在的目標用戶。

3.1 用戶畫像

Mavic Pro瞄準的是一群什么樣的人，我們可以通過百度指數(shù)的一組數(shù)據(jù)來了解一下：

2018年上半年Mavic Pro關注者性別/年齡分布 數(shù)據(jù)來源：百度指數(shù)

男女比例達到8.5 : 1.5，男性用戶基數(shù)遠遠大于女性。可見男性使用無人機的意愿更強烈，無人機作為科技前沿的產(chǎn)物，會帶給男性強烈的征服新技術的成就感。當然也不可否認的是，Mavic Pro的酷炫造型、強大的空中拍攝能力和簡單易上手的特性，也令一部分女生對其加以了關注。

關注Mavic Pro的用戶年齡集中在30~49歲，占比達到78%。80后、70后是潛在的消費主體。不同于一般所認為的年輕人是無人機的忠實擁躉，90后人群關注Mavic Pro的比例并不高，可能是由于這款無人機在定價上較高，90后的當前收入尚無法支持在無人機愛好上的大量花費。

2018年上半年Mavic Pro關注者地域分布 數(shù)據(jù)來源：百度指數(shù)

根據(jù)百度指數(shù)的數(shù)據(jù)，截止2018.07.01，關注Mavic Pro的用戶大多集中在北京、上海、深圳、廣州和杭州等超一線及一線城市。

3.2 用戶使用場景

綜合以上用戶畫像的分析，可刻畫出以下三種典型用戶使用場景：

1）吳斌，男，35歲，自由攝影師，現(xiàn)居北京，年收入40余萬元左右

用戶場景：

長期與旅行網(wǎng)站、雜志畫報及電視媒體保持合作關系，經(jīng)常需要出差。首次接觸航拍無人機時因體積因素無法接受，直到Mavic Pro鉑金版，因其體積小質感高等優(yōu)點決定入手，以借助新技術提高其攝影能力，擴大業(yè)務范圍。

2）李海林，男，48歲，某車企高級研發(fā)經(jīng)理，現(xiàn)居深圳，年收入50余萬元左右

用戶場景：

平時熱衷于攝影，公司在17年底安排了去西藏的旅游。通過兒子的推薦，購買了Mavic Pro并帶到高原，體驗了從“上帝視角”看世界的感受，并拍攝了大量航拍照片，深受老友好評。

3）David Li，男，30歲，某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運營經(jīng)理，現(xiàn)居上海，年收入30余萬元左右

使用場景：

早就了解過航拍無人機，因為工作忙沒有休閑時間一直沒有入手。18年五月份姐姐結婚，遂決定入手一部Mavic Pro進行婚禮現(xiàn)場的室內攝影，以記錄下姐姐生命中的美好瞬間。

第四章：功能分析及建議

4.1 產(chǎn)品的功能架構

Mavic Pro作為航拍無人機，其核心功能飛行、拍照、攝影均是建立在其核心系統(tǒng)的基礎上的，故同時列出其核心系統(tǒng)。

其功能架構圖如下所示：

Mavic Pro的一般參數(shù)如下所示：

4.2 核心功能

4.2.1 核心功能分析

Mavic Pro獨特的智能飛行模式作為核心功能吸引了大量攝影愛好者，在此基礎上衍生出眾多航拍玩法。所有的智能飛行模式均可在P模式（GPS模式）下開啟，僅固定翼智能飛行模式可在P模式或S模式（運動模式）下開啟。

1）指點飛行

用戶點擊DJI GO 4 App中相機界面的實景圖，指定無人機沿選取的方向，向所選目標區(qū)域自動前進。到達指定位置后無人機將繼續(xù)往前飛行，退出指點飛行模式后可自主操作。

“指點飛行”可大量減少用戶操作，令拍攝出來的畫面更為流暢自然，減少波動。在此過程中，用戶僅需調節(jié)云臺俯仰控制撥輪，控制好云臺的俯仰角度即可。

2）智能跟隨

用戶在DJI GO 4 App中相機界面的實景圖中選定目標，目標可以是人、動物、自行車、汽車船只等。選定目標后云臺相機將始終對準目標，且無人機將與目標保持一定距離跟隨飛行。

“智能跟隨”特別適合于自動跟蹤拍攝移動目標，而不用擔心手動操作不熟練導致的無人機過快或過慢，從而影響拍攝效果。

“智能跟隨”共有三種子模式可供選擇，普通模式、鎖定模式及平行模式。因Mavic Pro僅有前視視覺系統(tǒng)，對于鎖定及平行模式來說，無人機會側飛或倒飛，一定要多注意此時沒有避障功能。

普通模式：無人機與目標保持相對距離跟隨目標移動。在此過程用戶可以自主調節(jié)跟隨角度及云臺的俯仰角度；

鎖定模式：目標始終處于中心，無人機環(huán)繞目標運動。在App上設定順/逆時針旋轉角度后，無人機即可環(huán)繞目標運轉相應角度。在此過程中，用戶可通過搖桿調整順/逆時針角度，以及通過云臺俯仰撥輪進行動態(tài)構圖控制（并非云臺俯仰角度）。目標可以是移動的，也可以是固定的。當鎖定固定目標時，就可以做出常說的“熱點環(huán)繞”/“刷鍋”操作。

平行模式：無人機始與目標保持拍攝和跟隨角度，實現(xiàn)正面或側面跟隨，可能是最好的一種跟隨拍攝方式。用戶可在App上拖動目標下方的滑塊以實現(xiàn)自動環(huán)繞目標。

3）手勢自拍

用戶僅需通過：

①走動以獲取無人機注意；

②高舉雙手或揮手以使無人機鎖定距離；

③擺出“方框”手勢三個步驟，即可操縱無人機進行自拍，而無需借助外部設備如自拍桿或遙控器。

“手勢自拍”可進一步解放用戶的雙手，從而令用戶真正享受旅行拍照的樂趣。用戶即便是一個人去旅行，也可以把自己拍進合適的畫面。

4）三腳架模式

用戶在需要微調構圖時，可以開啟三腳架模式，此時拍攝更為流暢穩(wěn)定。三腳架模式下無人機的飛行速度不可超過1m/s，同時降低了對操控的感應程度。

“三腳架模式”極大地增強了無人機的穩(wěn)定性，很大程度上解決了高空風力帶來的影響，為用戶拍攝高質量的靜態(tài)畫面，特別是在夜景和低感光狀態(tài)下的長曝光拍攝提供了非常大的幫助。

5）影像模式

用戶在拍攝視頻時可以開啟影像模式，此時無人機在加速和剎車時敏感度降低，緩沖增大，保證了機身和云臺最小角度的突變，畫質更加平滑。

“影像模式”同樣增強了無人機的穩(wěn)定性，為用戶拍攝高質量的視頻提供了很大的幫助。

6）地形跟隨

開啟該功能后，無人機將自動記錄當前與地面的相對高度。用戶隨后操縱無人機向前飛行時，無人機將與地面始終保持相對高度。地形上升時無人機上升，地形下降時無人機并不下降，仍以當前高度飛行。在此模式下用戶不可人為調節(jié)無人機高度。

“地形跟隨”為用戶拍攝具有視覺沖擊力的貼地飛行的畫面提供了有力的武器，令無人機操作的難度進一步降低。

7）固定翼模式

無人機以固定翼飛行器的方式自動勻速向前飛行，用戶可控制無人機的上升、下降或偏航。“固定翼模式”令用戶可以拍攝出具有非常強的沉浸感的飛行畫面。

8）一鍵短片

無人機按照特定模式自動飛行并持續(xù)一段時間，最后生成一個10s的短視頻。拍攝完成后無人機將自動飛回拍攝起始位置。該模式下無人機無法自行避障，要特別注意。

“一鍵短片”將常用但又有一定難度的航拍形式以程序的方式固定下來，用戶不用掌握高超的技巧即可為想要的目標拍出精彩的畫面。“一鍵短片”共有三種模式可供選擇：漸遠、螺旋及沖天。

漸遠模式：無人機邊后退邊上升，鏡頭跟隨目標拍攝；

螺旋模式：無人機以拍攝目標為中心，螺旋上升拍攝；

沖天模式：無人機垂直上升，鏡頭俯視目標拍攝。

4.2.2 用戶的使用路徑

指點飛行的使用路徑如下：

智能跟隨的使用路徑如下：

手勢自拍的使用路徑如下：

三腳架模式的使用路徑如下：

影像模式的使用路徑如下：

地形跟隨的使用路徑如下：

固定翼模式的使用路徑如下：

一鍵短片的使用路徑如下：

4.3 產(chǎn)品調研與建議

4.3.1 用戶與硬件的交互

用戶與Mavic Pro的實物交互的用戶旅程圖如下所示：

1）對于傳播和購買場景，我們將其分為線上和線下。

對于線下場景，大疆早在2015年就在深圳南山區(qū)設立了首家旗艦店，設立了從飛控到整機的產(chǎn)品線展示，從消費級到專業(yè)級的產(chǎn)品展示以及從體驗到購買到售后的一站式服務，為中高端消費者帶來了優(yōu)質的服務和體驗。

大疆深圳旗艦店

其后大疆分別在香港、上海和首爾也設立了旗艦店，截止2018年7月1日，國內共有263家大疆授權體驗店或授權體驗專柜，除臺灣省外，江蘇省以26家的數(shù)量占據(jù)覆蓋率首位，廣東省以20家的數(shù)量居于次席。

新零售當?shù)溃诰€上、線下一體化趨勢愈加明顯的環(huán)境下，巨頭們紛紛回歸實體商業(yè)，線下互動方式必將成為大疆日后銷售額增長的重要組成部分。

線下傳播和購買場景中用戶最常遇到的痛點列舉如下：

線下店的運營成本高于線上店，故產(chǎn)品的成交價會較線上店成交價上浮；

線下店的商品庫存相較線上店更為吃緊，用戶看中的產(chǎn)品可能會缺貨，無法即時下單。

對于線上場景，主要分為官方網(wǎng)站，大疆商城App和各大電商平臺，其中官網(wǎng)和大疆商城App未設置評價功能。截止2018年6月28日，對各大電商平臺的用戶反饋匯總如下：

總體來說，用戶在線上購買場景中遇到問題的并非很多，取大疆京東自營店的數(shù)據(jù)，遇到問題并反饋的用戶只占到總體用戶的2.12%。鑒于Mavic Pro標價較高（單機版6499，套裝7999），用戶遇到問題一般都會反饋，此類數(shù)據(jù)較為可靠。

對線上購買場景的用戶痛點進行分析，各類問題占比如下：

因此，線上傳播和購買場景中用戶最常遇到的痛點可以總結如下：

最大的痛點是包裝和物流不夠精細安全，不能很好的保護產(chǎn)品；

客服不專業(yè)，無法解決問題。用戶會在電商平臺的客服和大疆的客服之間疲于奔命，問題較難得到妥善的解決；

用戶感覺收到二手機或翻新機，在大疆京東自營店Mavic Pro用戶反饋的6例此類問題中，有3例用戶的產(chǎn)品最終明確得到了更換。

2）對于使用場景，數(shù)據(jù)來源是電商平臺用戶評價和無人機網(wǎng)Mavic Pro使用評測報告等。

Mavic Pro在使用一兩次和使用數(shù)十次的感受一定是不一樣的，電商平臺評價較為精準的反映了用戶在初次接觸產(chǎn)品時所遇到的問題。如下所示，用戶在初次使用Mavic Pro時遇到的問題主要分為三類，也即是用戶的痛點所在：

無人機不明原因的炸機，這種情況一般在用戶詢問客服或送回原廠返修后都會得到一個解釋，但對于當時使用無人機的用戶而言，常常會帶來較強的對產(chǎn)品的不信任感，且返修或換新機等事后措施往往無法彌補；

產(chǎn)品性能未達預期。在產(chǎn)品詳情頁給到用戶的數(shù)據(jù)一般都是理想情況下測得的性能數(shù)據(jù)，用戶在試用時發(fā)現(xiàn)性能未達詳情頁給定的數(shù)據(jù)時會有落差感，且事后再由客服解釋相較于事先說明（這種情況是正常的），用戶的落差感更大；

產(chǎn)品在初次使用時出現(xiàn)明確的質量問題，出現(xiàn)問題的部件或零件分布較為分散。

根據(jù)無人機網(wǎng)Mavic Pro使用評測報告等研究資料，隨著用戶對產(chǎn)品使用的增多和深入又會發(fā)現(xiàn)更多的使用痛點，選取最常遇到的列舉如下：

對焦算法仍不完善影響畫面清晰度；

剛開始Wi-Fi連接會出現(xiàn)圖象傳輸延遲；

抗風性不夠，畫面易抖動；

冬天使用時設備的電池容量迅速下降且剩余電量顯示不準確；

電池無法利用隨身攜帶的設備（如充電寶）進行充電；

遙控器會自動對移動設備進行充電，導致遙控器電量降低過快；

Mavic Pro的避障功能無法檢測到風箏線、電線這類物體；

3）對于售后場景，信息來源是各眾測網(wǎng)站測評報告和知乎“大疆售后如何”相關答案。

對于無人機行業(yè)而言，售后服務一直飽受詬病，主要是由以下三點原因導致的：

責任界定相對困難：界定無人機的損壞，是由機器本身的故障，還是人為的操作失誤導致的，會牽扯用戶大量精力；

維修成本較高：若認定無人機的損壞是由人為失誤導致的，則用戶需付出昂貴的維修代價，包括金錢和時間；

檢測標準不統(tǒng)一：不同品牌的無人機售后維修，對無人機損壞的檢測標準不一致，導致用戶維修和溝通成本的增加；

大疆自2018年6月5日推出了DJI CARE的升級版——“隨心換”與“隨心續(xù)享”消費者保障計劃，填補了無人機行業(yè)售后服務的空白，大大優(yōu)化了無人機售后服務體驗。但追溯知乎用戶分享的售后體驗，最大的痛點在于：無人機損壞時大疆傾向于整體更換部件而非維修，費用較高。

4.3.2 用戶與軟件的交互

這里所說的軟件是指DJI GO 4 app，它是大疆為旗下的無人機產(chǎn)品提供的最新版客戶端。對于用戶來說，在不同階段均有可能使用到這款軟件：

在熟練使用無人機前可配合App進行模擬飛行；

實際使用時App可配合Mavic Pro實時查看攝像頭畫面以及調節(jié)飛行器攝像頭的參數(shù)；

在拍攝完畢后可以對航拍的圖片或視頻進行編輯、回放、分享等操作；

編輯完成后可以通過各種途徑分享到社交圈如朋友圈、微博及天空之城。

用戶甚至可以將DJI GO 4 App當做一款日常圖像編輯軟件使用，DJI GO 4 App的功能架構如下所示：

通過整理歷趣網(wǎng)上DJI GO 4 App的用戶評價，匯總出用戶與這款軟件交互時較常出現(xiàn)的痛點。

不涉及到具體功能，用戶對這款App整體的痛點列舉如下：

（1）用戶在購買Mavic Pro時不清楚App不兼容的移動設備機型，導致無人機購買回來無法直接使用，需要重新準備移動設備。用戶主要通過“設備”界面與無人機進行交互，實時查看無人機拍攝效果，同時了解與飛行和拍攝有關的參數(shù)，確保安全飛行。

其功能架構如下：

其對應App界面如下所示：

這一交互過程中用戶所遇到的痛點列舉如下：

（2）官方?jīng)]有詳細的App用戶手冊，用戶需要花費大量時間摸索如何與相機圖傳界面互動。

用戶可通過“編輯器”來剪輯拍攝好的畫面，為視頻添加背景音樂和濾鏡，支持本地素材導入，剪輯好的視頻可以保存到本地或分享到社交網(wǎng)絡。

其功能架構如下：

這一交互過程中用戶所遇到的痛點列舉如下：

用戶使用編輯器自行添加的背景音樂音質較差，且無法自定義音質；

用戶導出或分享的視頻無法自定義視頻分辨率；

剪輯好的視頻保存在本地總時長會被拉長。

用戶可使用“天空之城”來欣賞世界各地的航拍愛好者及專業(yè)攝影師拍攝的精彩畫面，并與分享者進行點贊及評論等互動，用戶也可自己的作品。

其功能架構如下：

這一交互過程中用戶所遇到的痛點列舉如下：用戶無法在移動設備上自己拍攝的視頻。

用戶可在“我”內了解自己的飛行記錄，設置App及購買和推廣大疆產(chǎn)品，此處暫未發(fā)現(xiàn)有代表性的用戶痛點。

其功能架構如下：

用戶可在“通用功能”內掃碼連接設備，進入學院進行學習，了解自己的飛行記錄，了解所處區(qū)域是否是限飛區(qū)域以及找尋丟失飛機等。

其功能架構如下：

這一交互過程中用戶所遇到的痛點列舉如下：“禁飛區(qū)”功能使用英文，無法設置成簡體中文。

4.3.3 痛點向需求的轉化

在用戶與硬件的交互過程中所遇到的痛點就是產(chǎn)品改進的方向，需要將其轉化為功能點或需求點，其功能說明及可能的實現(xiàn)方案闡述如下：

同樣用戶在與軟件的交互過程中產(chǎn)生的痛點也是產(chǎn)品改進的方向，闡述如下：

4.3.4 需求管理

對用戶在與硬件及軟件的交互過程中產(chǎn)生的所有需求點，做出如下分析：

其中數(shù)字1/2/3表示程度，3表示最嚴重，1表示最不嚴重，性價比是商業(yè)價值與開發(fā)量的比值。

按照Kano模型對以上需求進行劃分，得到需求類型分布圖如下：

按照：

緊迫性優(yōu)先；

緊迫性一致的情況下，緊迫性與重要性的乘積優(yōu)先；

緊迫性與重要性的乘積一致的情況下，性價比優(yōu)先的原則，得到重要性-緊迫性矩陣圖如下。

建議從右向左，從上到下依次執(zhí)行這些需求。

第五章：總結

5.1 結論與展望

自精靈4開始，大疆將自己出品的無人機的定位從“Flying Camera”變成了“Flying Robot”，在無人機的智能化上取得了突破；而Mavic Pro將一臺精靈4的性能濃縮到三分之一的A4紙大小的體積內，更是在小型化上甩開競爭對手一大步。

2016年9月份，Mavic Pro一經(jīng)推出就橫掃了市場，在經(jīng)過Mavic Pro鉑金版的迭代升級后，其市場份額又進一步擴大，基本囊括了消費級無人機中最火爆的6000元至8000元價位區(qū)間的全部市場份額。

作為國產(chǎn)科技企業(yè)的佼佼者，大疆從06年的一家初創(chuàng)企業(yè)迅速成長為現(xiàn)如今估值數(shù)百億美元的獨角獸企業(yè)，其強大的研發(fā)能力和首屈一指的研發(fā)投入，是其成功最重要的因素。而在大疆日益增長的用戶群背后，我們看到了大疆優(yōu)秀的市場推廣能力和亮眼的售后服務能力。

Mavic Pro這款產(chǎn)品，正是借助于大疆花費10年時間精心構建的研發(fā)和市場體系，憑借著強大的智能飛行模式、高清晰的拍攝畫面、優(yōu)秀的續(xù)航能力以及令人折服的避障系統(tǒng)，俘獲了大量攝影愛好者的心。

當然，Mavic Pro也絕不是一款完美產(chǎn)品，我們從廣大的用戶群體的反饋中也能攫取匯總出一些改善意見，這些意見不僅關于Mavic Pro本身，更關乎到另一款涉及范圍更廣的產(chǎn)品——DJI GO 4 App上，乃至于延伸到大疆的市場推廣，對用戶的技術支持及售后支持方面。用戶在使用Mavic Pro時所經(jīng)常遇到的問題，就是這款產(chǎn)品取得更大成就的改進方向。

競品分析報告范文第2篇

市場部市場研究方向工作主要包括三大部分：例行性工作、臨時性工作及專題性工作。例行性工作主要包括在售項目定期銷售分析報告(周報、月報)、四城市房地產(chǎn)銷售市場月度宏觀報告、北京市房地產(chǎn)市場月度宏觀分析報告、市場動態(tài)監(jiān)控等;臨時性工作主要包括競品項目調研、競品項目調研報告、競品項目賣點分析等;專題性工作主要包括撰寫專題性研究報告、課題性研究報告等。

市場部作為營銷管理中心結構調整及專業(yè)分工細化的新生部門，市場研究工作是新制定的主要工作職責之一，主要為公司整體營銷策略及在售項目銷售提供專業(yè)參考意見及決策支持。之前工作范圍僅局限于項目調研及市調報告，后經(jīng)本人建議領導認可改進并豐富了各種專業(yè)報告的表現(xiàn)形式及結構，豐富了內容涵蓋面并相應提升了專業(yè)性及可讀性，增加深化了報告種類。和領導及同事一起重新搭建了市場部工作架構，理順了工作流程，并不斷對報告模板進行改進提高，使之實現(xiàn)流程化、專業(yè)化，也使市場部市場研究工作逐漸步入正軌。

在履行例行工作及臨時工作期間，也為領導及時提供了最新市場及競品項目動態(tài)和決策參考內容。如在制定“首付分期”營銷策略期間與項目部共同對率先實行首付分期的美利山項目進行專項調研，在全面詳細了解美利山“首付分期”具體操作手法的基礎上為領導提供了相關參考意見，最終促成了“首付分期”策略應用于在售項目，對拉動銷售起到了明顯提振作用。

在售項目競品監(jiān)控是市場部重要例行工作之一。根據(jù)對在售項目周邊區(qū)域競品項目的長期市場跟蹤及調研，市場部依據(jù)同區(qū)域、同期入市、產(chǎn)品類型相同或相近的樣本篩選原則，不斷更新具有代表性的競爭樓盤樣本進行賣點的客觀分析對照。目的在于通過各個項目的優(yōu)劣勢對比分析，學習及借鑒競爭對手成功的賣點及營銷策略并為我所用，并將優(yōu)劣勢賣點應用于銷售說辭及推廣策略改進工作中，對在售項目的銷售起到實際促進作用。不但完成了本部門的研究工作職責，也對營銷管理中心其他部門及銷售部工作起到了配合和促進作用。

競品分析報告范文第3篇

UCD說起來好像是一個很神奇的字眼，在設計領域，她像燈塔一樣受到很多人的信任，甚至信仰。但是對于初識者來說，她就像一位窈窕的蒙著面紗帶著魔力的姑娘，纖手一抬，指到哪里，哪里就有鮮花盛開。你不知道她的真實樣貌，也不知道如何才能接近她，更不知道如何才能獲得她的青睞，只能任憑自己的想象力飛馳，朦朧中，她的形象因為不可觸摸而越發(fā)顯得神秘。

現(xiàn)在，讓我們像她所有信徒一樣，從慢慢接近她，認識她開始，在實踐中漸漸熟悉她，信仰她吧。

一、UCD介紹

在傳統(tǒng)的軟件開發(fā)中，我們更注重的是功能特性或是特性，而相對較少關注用戶在使用這個產(chǎn)品過程中的體驗。

UCD（User Centered Design）是指以用戶為中心的設計，其目的是讓用戶在使用產(chǎn)品的過程中感受到愉悅性，即不但讓用戶感覺產(chǎn)品“能用”，還要讓用戶認為“好用、愛用”。

這里需要明確的是：UCD不是一套全新的流程，只是一種“思想”。應用UCD思想進行設計，改善用戶體驗，不需要也不允許對原有流程進行“革命性的變化”。我們只需在原有流程的基礎上進行一些必要的“改良”而已。

更好的用戶體驗總是首先由用戶使用，通過與產(chǎn)品交互，然后才能談體驗。我們以用戶參與度比較高，或者說用戶和產(chǎn)品的交互比較多的軟件開發(fā)過程為例，了解UCD思想在軟件開發(fā)項目中是如何被應用，從而改善用戶體驗的。

二、軟件開發(fā)標準階段

一個標準的軟件開發(fā)項目階段如圖1所示：

圖1所示內容是一個標準的軟件開發(fā)項目可能經(jīng)歷的所有階段，所以我們稱之為“標準的……階段”。但是在實際工作中，大多數(shù)的軟件項目都沒有那么復雜，可能不必經(jīng)歷所有階段就能最終完成項目的工作。即使一個項目確實需要經(jīng)歷所有階段，如果結合項目實際，則會發(fā)現(xiàn)不同規(guī)模、目的、背景的項目在相同的階段內，要完成的任務也不完全是一樣的。所以，為了節(jié)省成本，通常在項目啟動之始，我們會根據(jù)行業(yè)特點、規(guī)模大小、項目特點等情況綜合考慮，對上述標準階段進行變更或者刪除，這個過程稱為“裁剪”。

盡管標準軟件開發(fā)項目階段會在實際工作中被裁剪，但是大多數(shù)情況下，作為開發(fā)主體的幾個重要階段——可行性分析、系統(tǒng)規(guī)劃、需求分析、系統(tǒng)設計、編碼實現(xiàn)、測試，我們只是對其中的具體工作做必要的簡化或者變更處理，通常不會把這個階段完全裁剪掉。

軟件項目一般由幾個子項目組成。如果軟件項目涉及的范圍比較大或者比較復雜，通常會根據(jù)實際情況把相對獨立的成果作為開發(fā)目標，建立一些子項目，分別成立團隊，并行地進行工作。例如，目標軟件既包含前臺的HMI1，也包含后臺的Application2，甚至包含數(shù)據(jù)庫和底層的驅動程序等。通常，為了降低復雜度，還會建立HMI開發(fā)子項目、Application開發(fā)子項目；又如，軟件開發(fā)面臨某個關鍵性課題，而這個課題相對獨立，和其他工作之間的聯(lián)系也非常少，那么可以把這一課題作為一個子項目單獨進行管理；再如，在研發(fā)性項目的可行性分析階段，分析結果決定項目是否繼續(xù)進行，那么，就可以把這個階段作為一個子項目。當然，為了項目整體的一致性，在一些關節(jié)點上，不同子項目團隊之間需要進行溝通協(xié)調，以確保各子項目之間、子項目和主項目之間理解一致、目標一致。

圖2項目職能流程圖用矩陣式結構說明了在項目的各個主要的開發(fā)階段，擔任不同職能的人（或者是團隊）是如何協(xié)同工作的。

三、軟件開發(fā)過程中應用UCD的核心步驟

在軟件開發(fā)的過程中，應用UCD進行開發(fā)的項目成為UCD項目。UCD項目和傳統(tǒng)的軟件開發(fā)項目相比，主要增加了用戶研究員、交互設計師和視覺設計師。

用戶研究員：主要研究用戶的使用習慣、喜好，對產(chǎn)品的需要和期待，以及對產(chǎn)品的真實感受和意見等；交互設計師，負責把用戶需要的功能有效地轉化成一系列的界面展現(xiàn)給用戶，凡是涉及到表達、傳達的問題，都由交互設計師來做；視覺設計師，主要負責創(chuàng)建可識別的圖像，充分利用相關的顯示媒體，用藝術的界面外觀，形象地表達功能，保證產(chǎn)品在布局和視覺感覺上的一致性（在傳統(tǒng)的軟件項目中，有些項目也會有比較原始的“界面視覺設計”的工作。但是通常這樣的工作都是在項目后期，以“把界面美化一下”的要求下發(fā)下去的。這項工作要求“設計”的成分很少，擔當這項工作的角色通常被稱為“美工”，在這里不做討論）。

UCD項目可以區(qū)分為5個主要階段，或者稱為5個核心步驟：計劃、研究、設計、實現(xiàn)和度量。

UCD項目不論是涉及的角色還是階段，都必須在原有項目職能的基礎上進行調整和增加，不能獨立進行。否則，UCD就失去了物質基礎，變成空中樓閣，失去了原本的意義了。

對傳統(tǒng)的軟件開發(fā)流程和組織結構進行必要地改進后，新流程和職能如圖3所示：

UCD項目的5個核心步驟和項目階段是能夠一一對應的。

1.計劃：

對應于兩個階段，分別是“可行性分析”階段和“系統(tǒng)規(guī)劃”階段。

a) 在“可行性分析”階段，主要是對可行性分析工作進行支持，支持工作本身需要制定目標、有行動計劃（在“圖3UCD項目職能流程圖”中，這個計劃本身并未作為獨立活動進行呈現(xiàn)）。

b) 在“系統(tǒng)規(guī)劃”階段，在進行“項目規(guī)劃”“項目計劃”活動的時候，需要把UCD活動考慮進去，并且在項目實施過程中進行跟蹤。UCD活動主要指“圖3UCD項目職能流程圖”中綠色和黃色背景的部分。

2.研究：

主要對應于“可行性分析”階段，為項目前期的策劃和構思提供支持。具體工作包括:

a) 競品分析：分析競爭對手的產(chǎn)品，從中找到可借鑒和可改進的部分，并且出具書面的《競品分析報告》，報告中應該包含具體的解決方案。

b) 可用性分析：分析自己的產(chǎn)品，從中找出可改進的部分，并且出具書面的《可用性分析報告》，報告中包含具體的解決方案。

c) 用戶研究：通過用戶訪談，實地考察等方法，了解用戶，以獲取用戶特征和角色關系、用戶期望、任務目標和使用場景等一系列信息，并且出具書面的《用戶研究報告》，報告中應該包含用戶特征庫、場景庫。

d) 設計草圖：根據(jù)初步需求、用戶研究結果、競品分析報告、可用性分析報告等輸入資料的要求，設計概念化的產(chǎn)品原型草圖，稱為“概念原型”。概念原型要求只包含最重要的信息，不應涉及任何細節(jié)。因為過早的呈現(xiàn)細節(jié)容易分散人們的注意力，所以原型必須以迭代的方式逐步細化。

3.設計：

主要對應“需求分析”階段。在這個階段，主要進行迭代式的“交互設計”和“視覺設計”兩項工作。原本的“確認需求”活動作為下一個迭代的輸入。

a) 交互設計：根據(jù)需求，合理設計產(chǎn)品的用戶界面框架、交互方式；開發(fā)原型，由HMI開發(fā)團隊、Application開發(fā)團隊、視覺設計師共同對交互方式、交互原型進行可行性評估。

b) 視覺設計：軟件的用戶界面視覺效果設計。

c) 迭代式設計：交互設計完成之后，在“確認需求”工作中，對交互原型進行評估，評估結果作為交互原型設計的下一個迭代的輸入；在視覺設計完成之后，對視覺設計的成果物進行評估，評估結果作為視覺設計的下一個迭代的輸入。

4.實現(xiàn)：

主要對應“需求分析”階段。在這個階段，主要進行“功能檢查、設計評估工作”。“功能檢查、設計評估工作”和“系統(tǒng)測試”看起來是類似的，都是以項目的最終成果為檢查對象，但是它們的檢查目的是不同的，所以觀察角度也不同。前者主要目的是判斷系統(tǒng)是否按照最初的設計實現(xiàn)，交互方式是否合理、視覺效果是否和設計初衷一致；后者關注的是系統(tǒng)功能是否完成、性能如何、還有多少bug、是否健壯等技術層面的問題。

5.度量：

主要對應的是“測試”和“可行性分析”階段。在測試階段進行的“用戶測試”活動和在可行性分析階段進行的“可用性分析”活動，兩者的本質是一樣的，工作內容都是對產(chǎn)品的可用性進行評估，成果都是《可行性分析報告》。

四、UCD在項目中的應用

在采用迭代式開發(fā)的UCD項目中，上一迭代結束的時候進行的“用戶測試”的輸出成果（可行性分析報告），可以直接作為下一個迭代的“可行性分析”階段的輸入資料。UCD的度量步驟和項目的測試活動把UCD項目的首尾連接起來，形成一個能夠不斷自我完善的、閉合的良性循環(huán)，如圖4所示：

如上所述，在實際的項目中，應用UCD的活動歸納起來有如下幾種：

競品分析

可用性分析（包括項目前期的可用性測試和項目測試階段的用戶測試）

用戶研究

交互設計（包含草圖設計、交互原型設計和視覺設計）

但是，并非每個項目都必須完成上述所有活動。在實際工作中，可根據(jù)項目的實際情況，綜合分析哪些活動是合適的、必要的，這很重要。不要盲目追求應用UCD來作項目。我們回到應用UCD作項目的初衷：讓用戶在使用產(chǎn)品的時候有更好的感受，讓用戶“愛上”一款產(chǎn)品。但是，在具體項目實施過程中，我們很難面面俱到，比較好的做法是主攻其中的某幾方面。而在我們主攻的方向上，有些UCD活動是有效的，有些則不是。因此，不要根據(jù)市場最流行什么，我們就一定要做什么。應記住，“只選對的”就可以了。

此外，要清楚“小進步也是進步”的道理。在給老產(chǎn)品做更新的時候，用戶相對穩(wěn)定而且用戶已經(jīng)具有使用經(jīng)驗。這種現(xiàn)實情況下，做用戶測試，進行可行性分析，尋找“痛點”（痛點指用戶用起來不舒服的地方），然后改善它。這個工作路徑不論從時間上，還是從成本上來說，顯然都比從“用戶研究”開始入手更合適一些。

競品分析報告范文第4篇

為什么要做競品分析?

1.為企業(yè)制定行業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品各條子產(chǎn)品線布局、市場占有率提供一種相對客觀的參考依據(jù);

2.隨時了解競爭對手的產(chǎn)品和市場動態(tài)，如果挖掘數(shù)據(jù)渠道可靠穩(wěn)定，根據(jù)相關數(shù)據(jù)信息可判斷出對方的戰(zhàn)略意圖和最新調整方向;

3.可掌握競爭對手資本背景、市場用戶細分群體的需求滿足和空缺市場;包括產(chǎn)品運營策略;

4.自我快速調整、以保持自身產(chǎn)品在市場的穩(wěn)定性或者快速提升市場占有率;

5.新立項的產(chǎn)品、拍腦袋想出來的(很危險，指的是對新接觸的行業(yè)沒有積累和沉淀)沒有形成較為有效完整的系統(tǒng)化思維和客觀準確方向的;

競品分析怎么去做?

值得一提的是，競品分析報告在一家成熟的企業(yè)，基本上是長時間定期持續(xù)積累不斷挖掘和分析的一個過程;從而讓數(shù)據(jù)準確性提高具有很強的說服力;

1.確定哪些是你的競爭對手?

A.產(chǎn)品直接競爭者：這里包括了市場目標方向一致、客戶群體針對性極強、產(chǎn)品功能和用戶需求相似度極高的，用阿泡的話說：“和你真刀真槍干上的競爭者”

B.間接競爭者：市場客戶群體目標不一致、但在功能需求方面互補了你的產(chǎn)品優(yōu)勢(也或者是你互補別人產(chǎn)品的)、但又不是主要靠該產(chǎn)品價值盈利的;

C.同行業(yè)不同模式的：比如B/S互聯(lián)網(wǎng)模式和行業(yè)解決方案及單機C/S客戶端，一錘子買賣和長期靠服務收費的;

D.資本雄厚概念炒作的：觀察到各大媒體平臺經(jīng)常炒作概念和具備行業(yè)前瞻性一些團隊人才背景、資質、規(guī)模非常有潛力的企業(yè);

2.從哪里獲得競爭對手信息

A.從內部市場、運營部門、管理層等收集信息;

B.行業(yè)媒體平臺新聞及論壇及QQ群，搜索引擎;

C.建立持續(xù)的產(chǎn)品市場信息收集小組;

D.調查核心用戶、活躍用戶、普通用戶不同需求彌補和間接代替的產(chǎn)品;

E.競爭對手官方網(wǎng)站、交流互動平臺、動態(tài)新聞、產(chǎn)品歷史更新版本、促銷活動;

F.季度/年度財報;

G.各大人才網(wǎng)站同行業(yè)人才簡歷更新;對方的博客及聯(lián)系方式;包括對手官方網(wǎng)站招聘信息;

H.通過google搜索引擎找到國外同行業(yè)的官方網(wǎng)站及行業(yè)信息訂閱(市場直接競爭者機率不大，但盈利模式和功能定義用戶群體具備一定的前瞻性和市場趨勢導向性);

I.試用對方產(chǎn)品、客服咨詢、技術問答等等;

3.需要獲取哪些信息?

A.公司技術、市場、產(chǎn)品、運營團隊規(guī)模及核心目標和行業(yè)品牌影響力;

B.實際季度年度盈利數(shù)值，及各條產(chǎn)品線資金重點投入信息;占據(jù)公司主盈利的產(chǎn)品線;

C.用戶群體覆蓋面、市場占有率、運營盈利模式;盡可能了解到固定周期的總注冊用戶量/裝機量/有效轉化率;

D.產(chǎn)品功能細分及對比;穩(wěn)定性、易用性、用戶體驗交互、視覺設計實力、技術實現(xiàn)框架優(yōu)劣勢;

E.產(chǎn)品平臺及官方的排名和關鍵字及外鏈數(shù)量;

4.常用分析方法?

A. SWOT分析法:實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法(較為宏觀和主觀)也可作為競品分析的一種方法;

產(chǎn)品的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識;

產(chǎn)品的現(xiàn)狀與前景;

必須考慮全面;

必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手;

簡潔化，避免復雜化與過度分析;

B.客戶滿意度模型(Kano模型);

KANO模型定義了三個層次的顧客需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求。這三種需求根據(jù)績效指標分類就是基本因素、績效因素和激勵因素;

基本型需求：用戶認為產(chǎn)品“必須有”的屬性或功能。當其特性不充足(不滿足用戶需求)時，用戶很不滿意;當其特性充足(滿足用戶需求)時，無所謂滿意不滿意，用戶充其量是滿意;

期望型需求：耍求提供的產(chǎn)品或服務比較優(yōu)秀，但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務行為有些期望型需求連用戶都不太清楚，但是是他們希望得到的;在市場調查中，用戶談論的通常是期望型需求，期望型需求在產(chǎn)品中實現(xiàn)的越多，用戶就越滿意;當沒有滿意這些需求時，用戶就不滿意;

興奮型需求：要求提供給用戶一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務行為，使用戶產(chǎn)生驚喜。當其特性不充足時，并且是無關緊要的特性，則用戶無所謂，當產(chǎn)品提供了這類需求中的服務時，用戶就會對產(chǎn)品非常滿意，從而提高用戶的忠誠度。

C.波士頓矩陣

問題型產(chǎn)品：處在這個領域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務;

明星型產(chǎn)品:這個領域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量;也可理解為爆增式用戶量和裝機量;

現(xiàn)金牛型產(chǎn)品：處在這個領域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源;

瘦狗型業(yè)務:這個剩下的領域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的;

D.信息對比

產(chǎn)品基本信息：產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品類型、語言版本、網(wǎng)址、微博;

公司背景：公司資本、產(chǎn)品技術、市場、運營團隊情況;

用戶定位：不同形式和行業(yè)用戶，但對產(chǎn)品都有訴求;

用戶需求：功能、視覺設計、交互體驗、用戶滿足期望值;

產(chǎn)品詳情：產(chǎn)品定位、是否跨行業(yè)目標、產(chǎn)品模式;

產(chǎn)品功能：大小功能模塊對比;

功能列表競爭對手一競爭對手二競爭對手三A1功能√√√A2功能×√√A3功能√×√

盈利模式：

競爭對手一競爭對手二競爭對手三盈利模式A

盈利模式B

競品分析報告范文第5篇

案例撰寫：上海容納咨詢機構

特邀專家：喻　祥　王維龍

掙扎在大企業(yè)病的漩渦中

國慶長假是大多數(shù)企業(yè)的黃金銷售時段，但對付江濤來說，卻多少有些惆悵。想到五一長假的那次推廣活動，他仍心有余悸。從知名空調企業(yè)進入江森電動車擔任市場部總監(jiān)，已經(jīng)快一年了，他沒有睡過好覺，工作業(yè)績卻遠沒有達到自己想要的高度。

前些天，付江濤早早召集部門推廣人員、企劃人員、設計組和研究組，部署了關于國慶節(jié)促銷的準備工作，要求各部門在一周內拿出所有促銷方案、推廣計劃、宣傳計劃和終端物料樣稿。

按理說國慶節(jié)還有近兩個月，不必準備如此早。其實并不是不相信他們的能力，付江濤確實有難言之隱。

信息渠道不暢通，難言之痛

今年的五一長假促銷可以說是付江濤揮之不去的痛。其實，他對之前的幾次活動執(zhí)行就頗有微詞，只是這次尤甚。

付江濤在4月初布置了五一長假促銷計劃，并責成各部門4月19日前完成所有文案，4月20日正式啟動。

付江濤自己也沒有閑著，一刻不停地給區(qū)域市場人員打電話。因為本月愛瑪、雅迪等幾個競爭品牌在主要市場攻勢很猛，給一直處于優(yōu)勢的江森造成了很大影響，經(jīng)銷商怨言很多。當總經(jīng)理召集會議，要求市場部盡快拿出應對方案的時候，付江濤才知道事態(tài)的嚴重性。因為之前他并不知道這幾個品牌的任何情況，也沒有人向他匯報，他的辦公室里可以說是太“風平浪靜”了。

付江濤有些惱怒地給下屬布置了工作，一是以郵件的方式通知市場人員，要求在晚上8點前反饋各區(qū)域愛瑪、雅迪的活動情況；二是馬上與客戶響應中心對接，調取各區(qū)域經(jīng)銷商反饋的關于競品的活動信息。

在與部分重點區(qū)域負責人通過電話后，付江濤知道了具體情況。愛瑪?shù)柔槍K端市場進行資源釋放，大范圍啟動大店工程和終端廣告落地，提升了品牌形象，然后在山東、河南、安徽、江蘇等重點省份同時開始了不間斷的特價促銷活動，以吸引人氣和提升市場占有率。

市場的瞬息變化都會導致競爭的失敗，然而競品如此長期且明顯的動作，竟沒有人反饋給他，反而是通過總經(jīng)理的緊急會議才知道。付江濤暗暗悲哀。

部門配合難度大，誰的責任

在電話抽查了解情況之后，付江濤一直在思索進一步的方案和策略。他現(xiàn)在需要的是盡可能多、盡可能全的市場信息，因為對策需要有針對性，資源釋放的力度會對后續(xù)的市場活動產(chǎn)生很大影響。

然而他等來的卻是一張“關于為了解市場信息懇請相關部門給予配合的申請”的單子。

下屬告訴他：“客響中心領導表示，這些信息是機密，不能隨便給我們，讓我們去找相關領導，只要有領導的簽字，什么都好說。”

付江濤一邊責備下屬的無能，一邊撥通了客響中心領導的電話，得到的回復是：反饋信息正在整理，等整理好之后會共享。

市場部在現(xiàn)有資源背景下，開始討論市場的對策及執(zhí)行方案，一直到深夜。

第二天，客響中心經(jīng)理告訴付江濤，市場信息已經(jīng)整理并上報總經(jīng)理和董事長了。最后市場反饋信息是副總經(jīng)理以郵件的形式轉發(fā)給市場部的。然而得到的信息只有兩個：競品車好價格低、江森同檔次車價格太高。沒有消費者反應，沒有主要品牌的賣車對比分析，沒有車型的比較，沒有對競品活動的評估，只要求一點，江森主銷車型馬上降價。付江濤看著近70人的客響中心整理出的洋洋灑灑的報告，暗自苦笑，但還是傳達給部門，并要求盡快拿出對策，當天要形成方案上報。

然而部門連日來加班又被無情打擊一回，公司稽核人員拿著罰款確認單，要求相關人員簽字。因為給市場人員指派工作的口徑統(tǒng)一在總經(jīng)理秘書組，并要取得總經(jīng)理的同意和簽字確認，市場部無權給市場人員指派工作。

決策太慢，決策多變的管理體系

最后公司決定，以五一長假促銷為機遇，以多款常規(guī)車為特價資源，以新品、新技術為重點，全面推動產(chǎn)品體系的升級換代，徹底打擊競品。

付江濤拿著內部已經(jīng)修改了5遍的初稿，提交給營銷總公司討論，總經(jīng)理做出了以下回復：主推的新款車目前因技術問題尚未量產(chǎn)，廣告和宣傳是否欠妥：特價車型過多，在價位和配置上應該匹配促銷禮品價值過高，要注意商家對方案的領悟和可操作性；資源配比政策的執(zhí)行與監(jiān)督，是否應對不同的客戶和不同市場有不同的規(guī)定；促銷主題不鮮明，操作過程過于復雜，執(zhí)行效果怎么控制。同時表示，經(jīng)與董事長研究決定，對本次活動給予前所未有的禮品支持，等財務定價后再通知大家研究執(zhí)行細則。

市場部內部重新討論，并由專人負責協(xié)調研發(fā)、生產(chǎn)和產(chǎn)品管理等部門。

當天中午，山東區(qū)域D經(jīng)理、江蘇區(qū)域L經(jīng)理致電付江濤，希望能對該區(qū)域給予100臺無配比特價車、其他禮品和人員支持等。

付江濤將申請壓了下來，此時正是制定五一促銷政策的關鍵時刻，如此大量的特價資源隨意下放，會造成促銷政策的無法執(zhí)行，會有大批商家通過業(yè)務人員申請?zhí)厥庹撸故袌鱿萑敫偲凡己玫南葳澹嗄暝谑袌鼋⒌膬?yōu)勢可能瞬間丟失。目前必須堅持以特價的方式打擊競品，因為江森的市場優(yōu)勢是有目共睹的，適當針對車型降價完全能狙擊競品的氣勢，同時利用特價資源將新品和新技術完全下沉到終端，使江森繼續(xù)保持良好形象，同時能使車型搭配更加合理。

最后決定對特價資源實行彈性配比政策，強制優(yōu)化終端產(chǎn)品結構，根據(jù)不同區(qū)域和客戶以前的提貨情況，特價車與常規(guī)車配比分別為1:2、1:1和2:1等幾個政策，并對區(qū)域和商家的劃分做了詳細的說明，要求嚴格執(zhí)行終端限價政策，違者將不予報銷相關費用。

副總同意了資源支持方案，要求各級會簽人員嚴格把關，但不贊同將該政策寫入促銷方案中，因為靈活性太大不便于操作和解釋，會給市場人員帶來很大被動。總經(jīng)理也同意了副總的意見。會議基本通過了五一促銷方案和禮品支持政策，但對多套活動的模板細節(jié)還要繼續(xù)審核。

會后副總要求付江濤簽批同意山東和江蘇兩份100臺特價車申請，并盡快流轉到下一環(huán)節(jié)。一連幾天都有不少特價車無配比政策的申請“從上而下”流轉，付江濤只能無奈簽字同意。

整體策劃案已經(jīng)按正常程序審批簽字，馬上進入下發(fā)環(huán)節(jié)，此時總經(jīng)理表示，6個活動操作模板應該以統(tǒng)一大活動主題進行傳播，具體操作細節(jié)，商家自愿選擇。于是活動指導書進行重新創(chuàng)意和修改，但物料全部要重新設計，并要求商家所有活動，必須一戶一報，嚴格控制和把關，否則費用不予報銷。

公司政策執(zhí)行率太低

活動最終在五一長假前一周向全國，多少還是給了商家備貨的時間。為了考核活動執(zhí)行情況和真實反饋市場信息，公司一方面要求所有市場人員每天報告市場各品牌銷量信息、商家活動開展執(zhí)行進程，務必以指導書為基礎，將終端氛圍營造起來，終端廣告畫面全部切換，終端陳列結構全部優(yōu)化等；另一方面要求市場部相關人員全部

下市場對商家進行指導和監(jiān)督。

五一長假馬上開始，但江森的很多市場活動并未真正啟動，很多商家表示自己很無奈，訂單前兩天就下了，但特價車依然未到，同時物料設計稿也不知道在哪里，現(xiàn)在看來活動做到什么程度，只能聽天由命了。

市場部緊急動員，協(xié)助商家將所有常規(guī)物料全部設計制作完畢，對各物料的陳列原則和氛圍營造進行了指導。同時協(xié)商好宣傳推廣的形式和細節(jié)，并進行了確認。

五一當天，各地紛紛表示銷售形勢大好，給予競品沉重的打擊。然而市場部人員發(fā)現(xiàn)，按特價車終端限價政策，特價車在終端的價格應該比主要競品高出50～100元，然而商家的特價車價位維持在常規(guī)水平，比公司要求的價格高出150～300元，與非特價時售價相比，降價幅度有限。由于江森的品牌效應，消費者看到有降價后，紛紛購買。而此時區(qū)域經(jīng)理正在幫助商家向公司申請新一批特價政策支持，理由是競品低價車橫行，競爭壓力大，江森目前也只能賣特價車，五一期間很好地打擊了競品，希望再接再厲。

所有的政策與當初市場部的應對方案完全背道而馳，但公司主要領導同意了大多數(shù)申請，因為他們給公司帶來了可觀的銷量，同時對市場部提出了新的要求：快速進行促銷活動效果評估，總結好的案例進行推廣；新品和新技術的推廣方案立即啟動；五一活動費用分析報告盡快提交；報告競品的新品動向及市場表現(xiàn)等。

機構臃腫，多頭領導，賞罰不明

市場部又進入新一輪的挑燈夜戰(zhàn)，所有人員按部就班，很快進入了角色。此時付江濤心中卻很不平靜。

市場部不斷發(fā)展壯大，目前已有20多人，負責整個營銷公司的策略支撐、終端考核和指導、市場費用的審批和考核、銷售人員的日常管理和考核、終端店面的設計和裝修考核等。

然而這樣一個大而全的部門，在工作中只有可憐的話語權。

中午，渠道管理員小吳委屈地向付江濤匯報：江蘇區(qū)的S經(jīng)理，不走正常程序，對事先未申請確認的促銷費用，要求馬上走報銷流程，對流程人員進行語言和短信謾罵，并向總經(jīng)理投訴，對市場部工作造成了很不好的影響。付江濤無奈出面調解。

對五一促銷效果的評估和考核正在緊鑼密鼓地進行。今天部門間因為這事吵了起來，最后還是付江濤出面協(xié)調。五一促銷的效果評估，需要五一期間每天的銷售情況、產(chǎn)品銷售比例、商家的費用使用及活動執(zhí)行照片等證據(jù)，渠道管理員表示，自己只對其考核，無權命令，與秘書組協(xié)調，他們表示只認總經(jīng)理簽字。部門協(xié)調也不通暢，客響中心不愿提供相應數(shù)據(jù)，卻希望市場部完善方案對策機制，在一周內拿出專業(yè)的市場異動應對方案。推廣人員表示，五一促銷政策執(zhí)行不到位，丟失了對新品和新技術的推廣機會，五一之后市場已經(jīng)進入休整期，立即啟動新產(chǎn)品和新技術的推廣方案難度很大，尤其是對區(qū)域經(jīng)理和商家的執(zhí)行層面完全失控，希望成立轉型工作組，有專人直接對總經(jīng)理負責。

付江濤希望部門所有人員以公司大局為重，按照總經(jīng)理的要求不折不扣地完成。但付江濤自己陷入了茫然，組織結構如此，他又能如何呢?

5月份銷售形勢喜人，公司決定對優(yōu)秀人員進行表彰，給予一定的物質獎勵。70％的業(yè)務人員受到表彰，30％客響部門的客戶代表受到表彰，秘書組受表彰人員比例更是50％。然而市場部只有兩個團隊優(yōu)秀獎。

中小企業(yè)的大企業(yè)病

付江濤在會后部門聚會上發(fā)表了一番感慨，表示企業(yè)在發(fā)展壯大，其管理構架的理論化和實際權限的矛盾必然會爆發(fā)出來，要相信企業(yè)在進步，同時希望大家能在工作中提升自己的業(yè)務水平和管理水平。

盡管提前兩個月準備，但十一促銷活動能按他的設想順利到位執(zhí)行么?鑒于上次的教訓和目前的組織運行狀況，付江濤自己都沒有信心。

心動不如行動

案例貼切而生動地反映出很多企業(yè)市場部的現(xiàn)狀和面臨的問題：一是企業(yè)出現(xiàn)這些管理問題的原因，二是如何解決這類問題。

出現(xiàn)問題的原因

信息渠道不暢通　首先，保證組織運營效率，企業(yè)就一定要組織結構設置合理，精簡和扁平是兩個方向：其次，是責權利的對等設置，問其責，必授其權，給其利。信息不暢，如果是市場部的職責，那就授予市場部調研信息的權利，市場部就要做市場信息反饋系統(tǒng)建設，將相關部門用流程串接起來，明確各自的職責，同時市場部可以對系統(tǒng)的執(zhí)行結果進行考核。

部門配合難度大　部門之間的配合與否，主要由意愿和制度來決定。基礎是制度，沒有清晰的責任分工和流程銜接及考核制度，僅僅靠意愿是無法達成的。但是意愿的作用非常大，意愿在于良好的溝通和良好的文化，需要企業(yè)創(chuàng)造一種良好的協(xié)作關系和協(xié)作文化。

決策太慢，決策多變的管理體系 這個主要是授權問題。企業(yè)的不同發(fā)展階段采用的管理模式不同，當企業(yè)產(chǎn)生層級和組織時，授權就顯得尤為重要，授權不到位或不充分，必然導致組織效率降低或混亂。

公司政策執(zhí)行率太低 好的政策執(zhí)行得面目全非，主要是兩方面工作沒做好：一是政策的設計是否與下面的執(zhí)行能力和意愿相符，沒有良好的事前溝通和足夠的培訓，執(zhí)行起來會大打折扣。二是沒有相應的考核就不會有良好的執(zhí)行力。考核分為過程類和結果類，過程類考核涉及組織的支撐問題，很多企業(yè)做不到，但結果類考核一定要做，要長短期結合，比如價格和庫存都是重要的考核指標。

機構臃腫、多頭領導、賞罰不明 機構一定要根據(jù)需要和效率來設置，找到需要和效率的最佳結合點是機構設置的關鍵。多頭領導的問題是崗位職責和權限設定及流程設置不夠合理。賞罰不明則是沒有良好的考核評估機制，或者有考核機制但沒有遵照執(zhí)行。

解決之道

上述問題每個企業(yè)都存在，只是程度不同而已。不能希望企業(yè)管理是一美的機器，畢竟管理是要靠人完成的。管理的復雜性就在于人的能動性。企業(yè)管理水平的高低首先表現(xiàn)在有無管理制度，管理制度是否完善，然后就是制度以外的人治。這又涉及管理者的個人水平、被管理者的個性特征以及企業(yè)的管理文化等。要解決這個問題，決非朝夕之功。

那么，作為企業(yè)的個體或者單元，目前應該如何去做呢?積極面對，積極影響，做好本職，帶動整體，才是真正的解決之道。在信息不暢時積極溝通，發(fā)現(xiàn)問題，找出解決方法，屬于本部門權限的馬上行動，不屬于本部門權限的，在積極溝通的基礎上，尋求上級權限領導的支持，以獲得授權或簽字下發(fā)的方式得到權限，達成最終目的，而不是坐等觀望，怨天尤人，這是積極面對。積極影響是在積極面對的基礎上，遇到問題研究問題，找出解決方案，然后上下溝通，積極去影響其他部門和組織，推動執(zhí)行，最終達到改善管理的目的。積極影響首先是思想的解放，是從被動等待到積極行動的改變，是所謂的積極的管理思想。在這種積極面對、積極影響的思想下，本職工作自然做得出色，不但出色還會出彩，還可以創(chuàng)新。這才是實際

的解決之道和解決之本。

集權與分權的制衡

從權力分配的角度看，中小企業(yè)的快速成長很多時候得益于集權制。當管理界對集權制眾說紛紜時，很多中小企業(yè)卻在高度集權中迅速長大。

令人尷尬的事情總出現(xiàn)在企業(yè)由小型向中型發(fā)展的階段。企業(yè)規(guī)模的變化帶來組織規(guī)模的變化，這種變化體現(xiàn)在運營的各個環(huán)節(jié)中，簡單的決策與實施已經(jīng)不能適應企業(yè)長大后的要求，集權轉向分權成為必然。中小企業(yè)的大企業(yè)病這時顯得格外突出，成為提升企業(yè)效率的掣肘。

對于中小企業(yè)而言，伴隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，有限的集權者已經(jīng)難以決策企業(yè)一切事務，更難深入到執(zhí)行過程，分權是必然的選擇。當決策權分配到不同部門、不同管理者時，部門之間的協(xié)同成為難題。

案例中的企業(yè)，部門設置不可謂不合理，一切看上去都很美好，為什么在運作中總是別扭不斷?關鍵還是在于分權之后的組織協(xié)同。小型企業(yè)向中型企業(yè)轉型，過度分權并不合理，過度分權看似形成一個個職責清晰的組織，但會導致一個個獨立權力中心，一旦這些權力中心的獨立性過大，組織協(xié)同就會成為一句空話。

當分權成為必然的時候，如何解決組織的協(xié)同問題?集權與分權的制衡是對企業(yè)最高決策者的考驗。有效的管理權力分配，實際上都不能回避集權與分權的制衡。分權明確了組織職責，集權保證了不同權力中心之間的運作協(xié)同。

案例中的主人公一旦遇到跨部門運作，就要在這些部門中不斷協(xié)調，但效果總是差強人意，因為他協(xié)調的是不同權力中心的事宜。其他部門認真配合，是給你面子，馬虎對付，你也沒轍!

中小企業(yè)發(fā)生大企業(yè)病，企業(yè)老板都會埋怨各管理部門無能，事情卻遠不是那么簡單。大企業(yè)病的發(fā)生，首先是企業(yè)最高管理者的問題。中小企業(yè)的最高管理者，大多是一個決策和執(zhí)行的高手，不一定是管理好手。他們分權往往是精力不濟時的無奈選擇，并沒有真正明白集權與分權的真諦。時常表現(xiàn)為以下狀況：1、緊緊抓住決策權，將執(zhí)行權下放，導致沒有實現(xiàn)真正意義上的分權，組織效率很低。這樣的企業(yè)，最常見的是：所有事情都要等老板決定，老板一忙，執(zhí)行者就要等；2、不能區(qū)分決策權和執(zhí)行權的差異，形成過多的權力中心，造成部門的對峙和扯皮。這樣的企業(yè)更加夠嗆，企業(yè)不大，企業(yè)政治卻弄得風生水起。

設想，如果在與市場部直接相關的部門之上，有一個集權的管理層或管理者，這一切是否能夠迎刃而解?

所以在分權的時候，一定要界定權力的兩個基本概念：決策權和執(zhí)行權。決策權是對事務進行決策并對執(zhí)行予以評估的權力，執(zhí)行權是圍繞決策堅決實施并接受評估的權力。明確了這兩個基本概念，就找到了集權與分權制衡的依據(jù)。

對于中小企業(yè)而言，當分權勢在必行的時候，對于決策權應該予以有限分杈，對于執(zhí)行權可以適當寬泛分權。有限分配決策權，是保留組織集權的力量，讓每個執(zhí)行環(huán)節(jié)都有決策者和評估者，這是對執(zhí)行中心最直接也是最有效的制衡。執(zhí)行權適當放寬，是保證組織明細分工，并接受評估的有力措施，同時也保證了企業(yè)整體的反應速度。