績效管理溝通的基本原則

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績效管理溝通的基本原則范文第1篇

關鍵詞：醫院 績效管理 必要性 程序

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）05-256-01

近年來隨著改革開放的深入以及社會對醫療質量、醫療安全和服務質量的要求日益提高，醫院管理就顯得尤為重要，醫院管理者開始逐漸對醫院管理制度進行全面變革，績效管理就成為提高醫院管理水平的重要手段。

一、醫院績效管理的必要性

醫院的服務質量和效率、醫院的經營狀況、創新和學習能力、院內職工滿意度和病人滿意度共同構成醫院核心競爭力。有效的績效管理能夠引導公立醫院各部門及員工不斷改進自己的行為,發揮主觀能動性,提高工作績效,全面提高公立醫院的運行效率、服務水平和核心競爭力。

二、醫院績效管理的程序

醫院績效管理是現代公立醫院管理的重要內容,是系統地對醫院或員工、團隊的行為及結果進行規劃、評估及改進的管理過程。績效管理包括四個程序:

第一,績效計劃。績效計劃是績效管理程序中的第一個環節,績效計劃主要是指設定組織的工作目標和工作職責。公立醫院的績效目標應包括經濟績效和社會績效。員工可以參與績效計劃的制定，這樣可以使員工更加認可績效目標并對自己的目標做到心中有數。

第二,績效實施與管理。在工作的過程中,管理者根據績效目標要對被評估者的工作進行指導和監督,對發現的問題及時予以解決,并對績效計劃進行適時調整。

第三,績效評估。依據預先制定好的計劃,領導對下屬的績效目標完成情況進行評估。績效評估的依據就是雙方達成一致意見的關鍵績效指標。同時,在績效實施和管理過程中,所收集到的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實,可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的依據。

第四,績效反饋及應用。評估者與被評估者進行一次面對面的交談。通過績效反饋,使被評估者了解評估者對自己的期望、了解自己的績效,認識自己有待改進的方面,從而改進以后的工作。因此,績效反饋是績效管理中至關重要的一個環節,其重要程度甚至超過了績效評估的本身。

三、醫院績效管理的基本原則

醫院績效管理應圍繞醫院的發展戰略，將醫院、科室及個人的目標統一起來，經濟效益與社會效益相結合。其基本原則是：（1）公平、公開的原則。根據醫院總的發展戰略目標，在全院公開各個科室、各個崗位工作的年度、季度及每月任務指標、各項工作的工作標準、考核標準、考核流程、獎懲辦法。（2）客觀、公正評價的原則。制定考核目標要客觀，要以醫院和科室的實際情況為起點，要有可行性。考核標準要規范一致，執行要嚴格，統計考核要做到公平、公正。（3）考核指標量化原則。通過量化指標比較，可直觀反映科室經營效果，而且對量化指標的評價簡便、易行，所得出的考核結果有事實依據。

四、醫院績效管理應注意的幾個方面

1.要重視績效溝通。績效溝通主要是指醫院的領導者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進行的溝通。它是績效管理的核心內容,在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通這三個績效管理的過程來實現的。通過及時有效的溝通,有助于考核者全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對性的提供相應的輔導資源;有助于客觀公正地評價醫務人員的工作績效;有助于提高績效考核的實效性,提高醫務人員對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。便于科學合理的確定目標值,避免因目標設定得太高或太低而失去激勵或實施的價值。績效結果應用的溝通是讓醫務人員對自己過去的行為和結果負責,引導員工樹立正確的績效觀念。離開了溝通,醫院的績效管理將流于形式。

2.完善醫院績效考核體系。我國公立醫院績效考核的方式主要有兩種:內部考核方式和外部考核方式。目前及其今后一段時間,內部考核方式仍是醫院績效考核的主流,外部考核方式只能成為其輔助,但立足長遠來看,外部公眾考核,特別是專家學者考核應是我國醫療機構管理績效考評未來重要的發展方向。

以往研究往往關注醫院內外部績效指標中的1類或者1個,因此對醫院不能進行全面和系統的評價。比如,內部績效管理給科室一定的指標(包括質量指標、成本指標、效率指標、科室管理、藥品管理等),對完成任務的按一定比例作為科室分配,其實質上起到了一定的績效考核作用,但在此考核的體系中,經濟指標的權重過大。外部績效評估中單純用患者滿意度來評價醫療機構的績效,其優點是患者是醫院的顧客,評價主要體現了市場對醫院的評價,但是在醫療衛生行業,信息不對稱是比較突出的問題,患者獲得的信息非常有限,不能對醫療機構內部的績效加以評價。再比如,在醫療衛生行業比較流行的“結構―過程―結果”分析方法被認為是一種相對全面的評價方法,但只有利于高級別的醫療機構。因此如何綜合內部和外部的績效指標,通過衡量內部質量指標和成本指標、外部指標中患者感知的醫療質量指標和患者滿意度、內部效益指標和外部財務指標,以及內部和外部質量指標之間的關系,來全面評價醫療機構,就成為了公立醫院績效考核的一個選擇,但基于醫院內部考核和外部考核綜合的復雜性,這一綜合方式的改進還需要進行深入的研究。

3.成立醫院績效監測和管理部門。對醫院績效的評價和管理是一個長期的、連續的過程，采用績效監測計劃可以作為績效數據的收集、管理和評價的工具。它需要對每個績效指標進行詳細的定義，保證指標數據的一致性，因此，需要成立專門的機構負責以保證資料的及時可得。在績效評價和管理過程中，還需要對績效數據進行分析和報告、對評價結果用于決策等運行過程進行計劃，也需要成立專門機構，保證績效管理的實施效果，達到提升醫院核心競爭力的目的。

參考文獻：

1.徐安娜.醫院績效考核與績效管理研究[J].經濟師，2007（8）

2.馬月耳.醫院績效管理的探討[J].中國衛生經濟，2007（7）

績效管理溝通的基本原則范文第2篇

縣級供電企業在實行績效管理的過程中，績效管理人員與員工很容易發生不溝通或者溝通不順暢的情況，“共同建立績效計劃”則變成了績效管理人員的工作，只能夠將績效管理人員的意愿體現出來。這樣的情況使員工的積極性受到嚴重的影響，讓員工對績效管理人員出現抵觸的情緒。另外，要根據員工工作的需要以及實際情況建立相應的績效指標，倘若制定考核指標過少，則不能正確的將員工的績效考核結果進行反饋，還會給績效管理人員的判斷帶來一定的影響，倘若制定指標過多，就會導致績效考核人員浪費時間或者判斷有困難，最后會直接影響績效考核的結果。

縣級供電企業在實行績效管理的過程中，績效管理人員要和員工有保持互相合作的關系，不斷的進行與績效有關的溝通，并且根據績效考核情況的具體變化，對原先建立的績效制度進行修改以及調整。現今，有不少縣級供電企業在實行績效管理時由于反映制度以及溝通不全面，績效管理人員在此過程中要進行全面的企業員工進行咨詢以及績效輔導，使員工在真正遇到困難得到及時的幫助以及解決，及時修正以及調整績效計劃。構建健全的績效反應制度，能夠有效的推動企業績效管理工作全面的發展。

要做好縣級供電企業的績效考核評價制度，一定要遵循“目標明確、措施到位、輿論先行”的基本原則。“目標明確”是指在進行績效考核時所采取的考核系統必須是有執行能力并且目標明確的。“措施到位”是指績效管理人員要根據績效考核評價的具體流程，構建嚴格考核、明確職責、嚴密的績效考評制度，還要根據企業具體的發展情況不斷創新、完善以及修訂。“輿論宣傳”是指在實施過程中要不斷的進行宣傳，盡可能的在最大程度上取得企業員工支持與理解績效考核，減少績效管理在實施時的阻礙。

績效管理溝通的基本原則范文第3篇

關鍵詞：績效管理；電力企業；績效評價

中圖分類號：F272?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）18-0032-02

隨著科學發展觀的提出，我國電力企業已經取得了改革的進一步深化，并加緊了發展方式的轉變。我國電力企業在績效管理工作中，要能夠堅持“穩定、改革”的發展理念，不斷適應現代管理的發展，并加強人力資源管理和開發，促使績效管理體系有效構建。

一、績效管理的內涵

績效管理，即各級管理者和員工對績效結果應用、績效考核評價、績效目標提升、績效輔導溝通、績效計劃制定等進行共同參與來實現企業組織目標的一個循環過程，它的目的是通過有效手段來實現組織、部門、個人績效的提升。在績效管理中，最為基礎的一個環節是績效計劃的制定，如果企業所制定的績效計劃不合理，就會很大程度上限制績效管理的有效實施。其次，作為重要環節的績效輔導溝通如果沒有得到有效的開展，績效管理工作的落實就會出現相當大的困難；績效管理的核心環節是績效考核評價，如果這一工作內容得不到合理的解決，就會使績效管理的工作產生許多負面的影響；取得績效管理成效的關鍵環節是績效結果應用環節，這就是員工約束與激勵機制的主要內容，如果管理機制中出現一些問題，績效管理就難以取得良好的成效。

二、績效管理的意義

（1）電力企業通過對績效管理的建設，可以使企業員工及時地、準確地、有效地獲知企業的期望，并能夠依據期望的具體要求和實施方法，實現工作目標在企業管理工作中的上傳下達。

（2）績效管理能夠分解企業的目標，促使員工工作的開展，并提高員工的服務意識和客戶的滿意程度，使企業的優越實力得以充分的顯示出來，促進競爭優勢的增強。

（3）績效管理對員工績效的改善有著重要的意義，在實際的管理中，它能夠不斷地對員工的現有能力進行提高，促使他們在與管理者不斷地溝通中，逐步發現自己的缺陷和不足，并得以改正和進取。

三、企業績效管理工作的基本原則

（1）堅持科學發展觀。建立動態、科學、分層分類的績效考核體系，結合經營要素考核與結果考核，并能夠突出節能減排、發展、管理的重點，促進企業效益、安全和發展的統一。

（2）堅持約束與激勵的結合。企業的工資總額要對經濟效益進行掛鉤，管理者薪金與利潤掛鉤，促成“業績降、薪酬降，業績升、薪酬升”的薪酬理念的樹立，使效益的激勵力度得以增長。

（3）堅持效率、公平原則。對企業收入水平進行合理的調控，使員工能夠與企業共同分享電力企業的發展成果，使區域間的不合理的收入差距得到進一步的縮小。

（4）鼓勵先進的原則。可引入A、B、C、D分類評級的方法進行企業績效的考核，其管理者的薪酬與評級結果掛鉤。

（5）“三位一體”的考核管理。實現薪酬分配、業績考核、績效管理的一體化實行。

四、電力企業績效管理的措施分析

1.績效管理

第一，以目標管理為導向，有效地建立企業的績效評價體系，再借助目標管理考核法的應用，促使目標管理體系的科學建立。對于目標管理考核法而言，其具有一定的動態性，適當的對目標進行制定則是目標管理體系建立的關鍵所在。在進行目標計劃的制定工作中，要能夠使部門、企業的目標達成一致，并與企業員工進行多次的溝通和推敲，依據部門的不同類型，合理的對評價內容進行不同的設計。績效標準，要能夠進行合理的制定，必須通過大家的協商，滿足管理上下的認同，才能進行制定，且要做到定期的修訂。

第二，進行考評指標的科學設計和考核方法的改進。電力企業人員被分為領導干部、專業技術人員、管理人員、基層工人等幾個層次，且各個層次的崗位要求和工作目標都有所不同，因此，完成工作所需的理論知識、專業技能以及經驗的廣度和程度都是有一定的差異的，這也導致了各不相同的評價要素。在進行考評指標的設計中，要能夠充分的依據各個崗位的不同特點，再科學地進行標準的設計，并促使KPI的考核模式的建立。與此同時，盡量用360度的測評方法對管理進行考核，由于企業工作的業績是多維度的，同一工作會因不同個體的認知而產生不同的印象。但是，通過管理者、員工、客戶的多種角度的反饋，可使資料的獲取更加全面。此外，被考核者也可依據這些不同的反饋，對自身的長處、不足及發展進行改善和促進。

績效管理溝通的基本原則范文第4篇

所謂的PDCA循環就是一種由各個步驟階段在既定的程序和標準下以螺旋式的形式不斷上升的有機系統。該循環的基本含義是：開展一項工作前要做計劃；接著將其嚴格地執行落實到實踐中；最為重要的是在實際執行過程中要善于的及時的總結和對出現的新問題及時解決。從而實現由每個階段和步驟的質量的提高達到量的積累直到質的飛躍的周而復始的過程。PDCA循環按照計劃、執行、考評及結果處理進行。具體階段、步驟如表1 所列。

二、PDC循環在績效管理體系中的實際操著

（一）P lan階段：績效計劃的制定。制定績效計劃是開展績效管理的起點，對后期的工作具有奠定基礎的作用，為績效管理的具體化提供依據和預測。更為重要的是，它能夠讓員工清楚知曉自己工作的企業發展和經營目標是什么，為他們在自己的工作崗位上找準路線為以后的績效考評根據有可行性。

（1）分析現狀及尋找存在的績效問題。一個企業績效管理存在的問題是多方面的，可以從多角度來進行分析，如：從上一年的績效考評出現的問題及員工對考評結果的的處理反映情況來分析，結合現階段出現的的新問題綜合考量。（2）找出并分析產生績效問題的各種原因。在分析企業績效問題出現的原因是，不能將員工、考評者和主管獨立，可以通過借助因果分析圖將三者聯系起來，遵循“在分析的基礎上綜合，在綜合的大前提下分析”原則，盡可能的尋找出導致組織績效問題的原因。（3）找出主要問題存在的影響因素。對于找出問題存在的影響因素，目前大多數都是用頭腦風暴法等來確定。在組織部門主管和員工充分討論的基礎上，分析確實存在的原因，確定后還要在因果分析圖上仔細標注，為后期的績效計劃制定中得以借鑒和參考。另外要因人而異，切忌一刀切的做法，做到具體問題具體分析。（4）績效計劃的制定。績效計劃的制定不是主管一個人憑借自己的主管意愿草率決定的，需要和員工進行充分的交流和溝的基礎上來制定下一階段的績效計劃。最終目的是要讓員工對計劃的可操作性、必要性及該績效計劃執行后的作用，讓人力資源部們的工作人員、各級領導和員工在績效管理整個體系中清楚知道自己的工作具體是什么。通過雙向溝通達成考評標準，標準不是一成不變的，要隨著新情況新問題的出現不斷修正和改善。盡可能減少主觀因素和個人意愿在在整個考評過程的出現。

（二）Do階段：績效計劃的執行。在此階段的績效計劃的的執行，又稱績效實施，它作為一條主線貫穿于員工完成工作任務的整個過程。績效計劃 的執行也是 PDCA 循環的關鍵、核心階段，主要內容有：一是保持不間斷的有效的績效溝通；二是相關績效信息的搜集、整理和分類通過至上而下與自下而上的交流和溝通使得整個計劃在執行中呈現動態性，能夠保證雙方在工作中存在的問題和相互學習有一個統一的認識。形成一種為組織績效目標的實現而團結一致、共同努力的良好氛圍。領導者要實施一定的手段來鼓舞員工工作積極性、創造性。

（三）C leck階段：績效的考評。在整個績效管理工作中，績效考評是最關鍵和最困難的部分。其中考評的最基本原則全面、公平、客觀都是人力資源工作人員必須遵循的，如果在這個環節出現違規操作，將會極大挫敗企業被考評者的工作主動性和工作熱情。一個考評是否合理主要看兩個方面：合理的考評制度。無論是考評者和被考評者都要進行必要的系統的的績效知識培訓，提高考評工作人員的工作技能和素養，被考評者也能夠配合工作順利開展。此外，在實際的工作中，考評者要綜合相關因素，在前期制定的績效計劃中的指導下，嚴格將有關績效目標、標準，與結合績效實施階段得到的績效數據有機結合的基礎上綜合分析。

（四）Action 階段：考評結果處理。（1） 績效反饋，并把效果好的經驗提煉上升為標準。一個績效的考評結果的反饋不是單一方向的，要達到考評者和被考評者的互動：一方面是考評者在整個績效考評過程中是否遵循了基本 原則和標準，對于提高他們的工作效率具有重大意義，另一方面是被考評者的的績效是否得到改善，績效管理作為一個系統，不是簡單的完成幾個步驟就扔一邊置之不理，起最終目的是要提高組織和員工的績效從而實現整個企業的績效最優。（2） 績效考評結果處理。對于績效考評的結果管理者通常都是應用于薪酬調整、激勵等方面，讓組織的人力資源管理部門在開展工作時有據可依和更具說服力。人力資源管理部門如果能將考評結果與企業實際情況結合起來加以運用，讓全體員工對自己工作服務的組成充滿信心和希望，同時他們也會自覺、積極地配合績效管理相關工作。如果在一次循環過程完成后仍然還有沒有解決的問題，那就要召集員工和相關主管人員認真分析原因，綜合大家建議和意見提出行的方案，然后放到下一輪PDCA循環。實現組織績效在不斷的螺旋式循環中得到改善，實現企業發展戰略目標的同時也讓員工自身價值得到體現。

三、企業績效管理中運用 PDCA循環遵循的原則

績效管理溝通的基本原則范文第5篇

關鍵詞：醫院 成本核算 績效管理 探析

隨著我國醫療體制的不斷改革深入，“全民醫保”時代的到來，醫院要想在這種競爭激烈的市場中站在腳，必不可少的是要進行成本核算和績效管理。

一、醫院成本核算中績效管理的主要內容

1、確定績效考核評估的實施主體

根據醫院成本核算中績效評估的層次劃分要求，確定其實施評估的主體，是醫院順利開展成本核算工作的基礎。一般情況下，醫院績效管理工作由績效管理委員會、職能部門、科室和個人四部分組成。其中，一級組織是由醫院院長或副院長帶頭，專家、主任和其他部門負責人組成績效管理委員會；二級組織主要是由經濟管理科和質量管理科及相關職能部門人員組成；三級組織則主要是科室主任、護士長、組長等人員；四級組織則就是全體員工了。另外，在績效管理當中，也應考慮到病人對醫療服務的評估，重視病人的權益。

2、完善成本核算的績效管理體系

在醫院成本核算中運用績效管理，關鍵是要構建科學的績效評估體系。設計這一體系時要堅持公開、公正、循序漸進的基本原則，醫院成本核算績效評估體系中，最重要的是選取合適的指標，也就是選取確定合適的指標標準和指標值。對醫院而言，主要是評價實施成果是否達到了所制定的目標，評價制定的目標是否合理科學，是否能按時完成。醫院各個部門間的工作職責不同，涉及的范圍也比較廣泛，這就使得成本核算的內容比較復雜多變，也決定了評價標準要隨科室實際情況進行適當的調整和改變。

3、科學開展成本核算與績效管理

在醫院的成本核算中運用績效考核管理，要確立績效管理的地位，建立核算與績效管理工作的具體規章制度，使績效管理工作有法可依、有章可循，樹立醫院績效管理機構的權威性。在開展績效管理具體工作時，應建立適合各科室的績效評價標準體系和標準值，也可以先采用試點的方法，確保指標體系的正確性，先對一些重點科室進行績效評估，獲取經驗，然后再健全有關的績效評價方法，并在全院進行推廣。

二、績效管理在醫院成本核算中的應用

1、加強醫院成本核算中的績效管理意識

醫院進行成本核算和績效管理不僅僅是為了節省資金，也是在追求經濟效益和社會效益。通過制定績效目標，讓全體員工意識到成本績效是與自身緊密相關的，增強其成本意識和績效意識。建立健全規章制度，能夠保障成本核算與績效管理順利進行，使醫院全體人員認識到績效管理是成本核算中的重要一部分。通過制定考核標準和評價方法，組織專門的成本核算員和績效管理員，切實做好成本核算與績效管理的結合工作。利用各種途徑和多種方式宣傳績效管理在成本核算中的重要作用，將成本核算與過去的獎金核算進行區分，激發醫院的內部動力，形成良好的績效管理氛圍。

2、完善成本核算與績效管理體系

制定頒發成本核算中績效管理工作的規章制度。借鑒國內外先進的管理經驗，結合自身情況，明確核算管理的原則、方法和具體實施流程，確立績效管理在醫院成本核算中的地位。醫院成本核算中具體應用績效管理的工作可以采取“試點先行”的方法，先選取幾個重點科室進行試驗，推廣方法，在取得一定的經驗后，再在全院進行推廣。合理進行成本的分配和歸集。醫院根據自身情況制定成本分配和歸集的原則與方法，明確責任成本范圍，收集整理實際發生的醫療成本，進行分類歸集及合理分配，為績效考核提供依據。在成本核算基礎上進行績效管理，采用特定的指標體系和指標值，對各成本單元展開系統的核算、分析和評價工作。及時、確切落實績效考核結果。績效考核結果應該公開化，接受多方的監督，保證績效管理在成本核算中的實施成果，提升醫院的管理水平。

3、設立科學的績效考核評價體系

績效指標體系是醫院成本核算進行績效管理的重點和難點，具有典型的導向作用。績效目標是績效評價要達到的預期效果，是績效評價的前提和基礎。在實施績效管理前，要廣泛溝通和交流，進行綜合考慮和分析，以醫院的實際情況為出發點，以保證醫療服務的質量為前提，科學合理設計績效目標。深入了解和分析各科室部門的成本核算情況，集體討論，廣泛征求意見和建議，從不同角度層次全方位地掌握醫院的整體工作狀況。在確定績效指標前要保證均衡性，避免出現科室間考核不公平的現象發生，根據不同時期工作的側重點調整考核目標。

4、形成良好的反饋機制

績效管理包括績效計劃、績效評估、績效反饋和績效改進。醫院在實際經營過程中，一定要重視績效評估的反饋情況，績效管理從本質上來說，是管理者與員工間的雙向溝通交流。醫院在實施績效管理過程中，要引入績效反饋模式，從不同方面、不同角度獲取反饋信息，動態地實施績效管理方法，注重與被考核者間的溝通，使醫院的工作目標和計劃能夠根據環境及時地進行調整，醫務人員也能及時調整自身行為。績效反饋應該是經常性的，而不應該是形式上的，通過績效反饋效果為績效考核指標的制定提供依據，從而提供績效管理的效力，保證改進目標的落實。

三、結語

醫院要想獲得長遠發展，就必須要改變傳統的成本核算方法。研究國內外醫院改革的先進經驗，并將其引進，根據醫院自身情況再做適當調整。績效管理是一種有效的管理方法，將其運用到成本核算中，可以提高醫院醫療資源的合理配置，增強醫院的競爭實力，促進醫院的全面發展。

參考文獻：

[1]翟素娟.新醫院財務制度下醫院成本核算和管理探討[J]. 醫學與社會， 2012（07）.