績效津貼分配方案

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績效津貼分配方案范文第1篇

1.1 統籌兼顧，切塊調控

學校對績效津貼總量和支出預算統一領導和管理，推行切塊管理和包干政策，學校在總量上進行統籌，在切塊上進行調控并制定分配指導意見。

1.2 注重教學，強化績效

績效津貼總量的分配（包括學校的切塊分配和部門的二次分配），既要注重完成的教學工作量,體現多勞多得，同時又要重視工作質量和效果，體現優勞優酬。

1.3 以人為本，科學考核

制定以人為本，系統科學的績效考核辦法和配套的獎勵性績效津貼標準。

2. 績效來源及總額

學校將市財政每年返撥的總學費收入的25%，作為本學年的績效津貼的總額。

2.1 績效津貼的一級分配

本學年的績效津貼總額扣除度零星收入（詳見《學校各類獎助標準》河職院人[2015]   號）、各項固定補貼及年度考核獎勵總額之后，再切成行政教輔和二級院部兩大塊，行政教輔部門的人均績效津貼標準為二級院部人均績效津貼的95%。

2.1.1 各教學院部績效津貼總額

各教學院部績效津貼總額由純教學工作績效、各崗位（不含聘用人員）標準津貼總額及其它教學工作績效三部分構成。其中，純教學工作績效按照全校統計一單價45元/節打包結算；各崗位標準津貼總額根據崗位對應的津貼標準結算；其它教學工作績效按生均績效標準結算。

（1）各教學院部績效津貼總額核算公式如下:

Gi = M×45+∑(本教學院部各崗位標準津貼)+N×H

式中

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Gi——某教學院部本學年績效津貼總額

M——某教學院部本學年教學學時數

N——本學年全校生均績效標準（全校教學院部績效津貼總

額扣除純教學工作績效和各崗位標準津貼總額后，除以本學年全校學生總數）。

H——本學年某教學院部學生人數

其中，根據思政部教學特點，核算公式如下:

G思政部= M×45+ ∑(本部門各崗位標準津貼)+五個學院其它教學工作

績效人均數×思政部人數

（2）教學課酬的結算說明

①教學工作績效構成

A.純教學工作績效：課堂教學、重修、實訓、實習、論文、

命題、閱卷、監考、答辯。

B.各崗位標準津貼：教學院部管理教輔崗位績效工資；教研

室、專業主任、實訓室管理員、實訓部長崗位績效工資。

C.其它教學工作績效：專業建設、課程建設、基地建設、班

主任工作、社團指導、技能競賽指導、企業鍛煉、實習點聯系、創建工作等。

D.創收收入：見各學院相應創收文件。

E.二級學院團隊獎勵績效。

F.專項獎項：資源庫、教材、各類獎項，四六級監考、自主

考試、創建獎勵等。（詳見《學校各類獎助標準》河職院人[2015]   號）

G.科研獎勵。

以上A、B、C、D、E需由二級學院二次分配； F、G項為競

爭項目由歸口部門直接發放到個人。

②輔導員的結算辦法

按20個學生折算1節課，每學期按18周打包結算到各學院。

③課酬結算職責

財務處：提供績效總額、各項數據測算及參與課酬結算。

教務處：結算全校各教學院部及相關部門執行學課時（課堂

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教學、重修、實訓、實習、論文）總數；結算行政人員、教輔人員校級選修課學時數。

學工處：負責審核輔導員課時量、新生入學教育教學工作量、就業指導課時量。

學  院：協助教務處計算執行學課時總數。

組織人事處：組織相關部門共同核算課酬績效。 績效領導小組：審議課酬績效方面的各項結算。 ④結算時間

結算時間為每學期第18周。

2.1.2行政教輔部門的績效津貼總額。

行政教輔部門的績效總額按二級院部人均績效津貼的95%標準計算，費用包干。內部分配的具體標準如下：

2.行政教輔人員具有專業技術職稱的，其系數按就高不就低原則計算績效津貼。

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2.1.3團隊獎勵績效

教學院部的團隊績效津貼按照教學院部管理績效考核指標體系（見附件1）進行考核，設一等獎一個、二等獎兩個，一等獎獎金10萬，二等獎獎金5萬。

行政教輔部門的團隊績效津貼按照行政教輔部門（院部辦公室）工作量化考核指標體系（見附件2）進行考核，設一等獎兩個、二等獎五個，一等獎獎金人均800元，二等獎獎金人均500元。

2.2.績效津貼二級分配方案制定的原則要求

2.2.1 教學院部績效津貼分配方案的制定原則要求

(1)各院部可根據實際情況設置教師職稱系數。

(2)各院部必須先將本院部分配方案報學校績效領導小組審批后，再提交院部全體人員大會進行表決，超過應到人數的兩分之一以上票數方可通過，表決大會需通知組織人事處和紀委派人參加。若對方案進行修改等，也須依據上述程序進行。

(3)各學院將績效津貼分配的最終結果在內部進行公示，接受監督，公示無異議后，績效津貼分配的過程材料及最終分配結果報學校組織人事處審核發放。

2.2.2行政教輔部門績效津貼分配方案的制定要求

(1)各行政教輔部門按學校核定的績效津貼總額，根據本部門制定的績效津貼考核及分配方案進行分配。

(2)各行政教輔部門必須先將本學院分配方案報學校績效領導小組審批后，再提交本部門全體人員大會進行表決，超過應到人數的兩分之一以上票數方可通過，表決大會需通知組織人事處和紀委派人參加。若對方案進行修改等，也須依據上述程序進行。

(3)各行政教輔部門將績效津貼分配的最終結果在內部進行公示，接受監督，公示無異議后，績效津貼分配的過程材料及最終分配結果報學校組織人事處審核發放。

2.3績效津貼發放辦法

學校績效津貼按一學年度結算，即按當年9月至下一年8月計算總績效津貼，并從下一年9月開始，以10個月平均計算發

每月25日前，各教學院部及行政教輔部門應將本部門本月的零星收入發放表，經相關部門負責人審核簽字后交學校組織人事處勞資科，經組織人事處匯總、審核后交學校財務處統一發放。

新進行政人員績效津貼根據所在崗位系數發放；新進教師績效津貼按1500元/月發放，調離學校時，根據當年的實際工作量結算績效津貼，多退少補。

聘用人員合同工資以外的超工作量的績效津貼，在次年按10個月逐月發放。

2.4相關規定

（1）主持工作的副職崗位績效津貼按正職的95%發放。

（2）教輔部門的部長績效津貼按科長績效津貼的95%發放。

（3）享受專業主任待遇的非教學人員發放職務補貼450元/月，全年發放10個月。享受公共教研室主任待遇的非教學人員發放職務補貼310元/月，全年發放10個月。

（4）根據國家有關政策享受產假的女教師，其休假期間按周12學時計算教學工作量（寒、暑假不計算工作量），非教學人員，其休假期間按滿崗位津貼計發。

（5）脫產攻讀碩士、博士學位的人員，脫產期間不計發績效津貼。

（6）違反學校有關規定而處以罰款的人員，由相關部門向組織人事處抄送處理決定，組織人事處在其月薪酬發放表中扣除相應罰金，其罰金歸學校所有。

3.部門考核辦法

3.1管理規定

3.1.1《教學院部管理績效考核指標體系》（見附件1）及《行政教輔部門（院部）工作量化考核指標體系》（見附件2）是考核工作的依據，各部門應圍繞考核指標努力提升管理工作水平。

3.1.2校黨委會議負責討論決定考核工作中的重大問題，審定并確認考核結果。

績效津貼分配方案范文第2篇

【關鍵詞】高校 延期分配制度 高職院

1 問題的提出

高校的教師，作為高校教育的承擔者，既是培養高水平專業人才的靈魂工程師，又是科技創新與推廣的骨干力量，其享受相應的薪酬待遇，是勞動價值、知識價值與社會地位的體現。合理的薪酬分配制度，能有效地吸引人才、穩定人才、調動廣大教師的工作積極性，提高學校教學質量、科研水平和辦學效益，對高校的和諧發展起著舉足輕重的作用。

當前，對高校薪酬設計的研究大多局限于如何完善當期分配制度，對延期分配制度的研究在國內幾乎是空白。高校分配方式仍然比較單一，即基本工資、課時費和崗位津貼，這些都屬于當期分配。從絕大多數高校的情況來看，對人力資本要素參與分配重視程度和認識程度都不夠，特別是對學術帶頭人來說，雖然當期工資數額得到提高，但是，風險補償和長期激勵不足。延期分配原則和計劃的設計可以彌補以上不足。在這方面，渝西學院早在十年前就推出了旨在建立終身員工補償機制的校齡津貼制度，走在了時代前列。新疆財經大學結合校齡津貼制度，實施期權制津貼，這在探索建立延期分配制度方面邁出了新的一步。延期分配制度作為一項制度創新，如何設計出既能充分調動骨干教職工積極性發揮其帶頭作用，又能整合人力資源要素的延期分配方案?M高職院在這方面做了一些有益的嘗試。

2 M高職院的延期分配方案

M高職院的收入分配一直采用當期分配形式，整體收入水平在當地同類院校中尚屬中等。但是，這幾年中員工的流動率偏高一直是困擾學院發展的一個難題，尤其是一些責任感強、教學經驗豐富、有較強科研能力和水平教師的離職。關于影響員工流動的因素，許多學者從不同角度進行了研究。筆者認為，高流動率除了與M高職院升格不久，長期的中專管理模式與現行高校運行方式不相適應外，其主要原因是尚未在工作環境、組織文化、薪酬待遇、發展平臺創造“高地”。針對這種情況，M高職院除對現行的人事分配制度進行改革外，還創造性地設計出提出延期分配制度，并對這項制度進行探索。M高職院的延期分配方案主要內容:

(1)延期分配的對象

延期分配作為當期分配的有益補充，延期分配是薪酬計劃的重要組成部分，是一項長期激勵措施，可以引導教師之間的合作和知識共享，從而大大提升高校的凝聚力和競爭力。延期分配的對象主要是針對學院的部分專業技術人員、專業和學科帶頭人、中高層管理人員、協議需延期分配的人員。

(2)延期分配的條件

專業技術人員的延期分配應按崗位設置要求所規定的條件在本崗位工作滿一年，且本年度考核為合格及以上;管理人員根據所聘崗位，職員六級及以上年度考核合格及以上人員享受延期分配;其他人員按學院相應的選拔標準聘任后年度考核合格及以上人員。

(3)延期分配的方案

①延期分配的基數統一按每月月初發放的崗位績效工資的2倍為標準，比例按表1-1的分類標準執行。延期分配標準=基數×比例。

②享受延期分配的人員須根據雙方簽訂的合同期限在學院服務一定的期限，延期分配享受的期限原則與聘用合同時間一致，延期分配的最短服務期限為五年，五年后開始兌現，合同不滿離職的其賬戶被凍結，不能享受。

③延期分配根據本人年終考核的結果對計算比例進行調整，考核優秀的人員上調一檔，考核為基本合格或不合格的下調一檔。其他人員考核優秀的上調5%，考核為基本合格或不合格的下調5%。年度調整的應由單位承擔的部分由單位一次補齊，個人無須交納(見表1-1)。

④延期分配的人員凡在學院連續工作滿十五年及以上，其單位承擔比例上調5%，個人交納比例不變;凡在學院連續工作滿二十年及以上，其單位承擔比例上調7%，個人交納比例不變;凡在學院連續工作滿二十五年及以上，其單位承擔比例上調10%，個人交納比例不變(見表1-2)。

3 M高職院實施延期分配的意義

M高職院雖地處中國經濟發達的長三角，通過發放課時津貼、課題津貼的辦法使教師的收人水平有所提高。但作為事業單位無論在收入待遇還是在事業發展上與有些行業相比吸引力不夠。與人力資本市場定價機制所決定的收入水平相差甚遠，人才流動率偏高。對業務骨干和管理骨干的收人水平重視不夠。延期分配作為一種新型的薪酬分配模式，主要功能有:一是建立長期激勵機制。延期分配制度具有兩個明顯的特點:(1)具有遞延支付性。即薪酬福利現在給到個人名下，但要在未來若干年后才能領取或享受;(2)具有可中止性。即一旦出現人才擅自離開，學校可以中止這種薪酬福利的兌付。由學校收回，以減少損失，同時也提高了教師的退出成本。

M高職院在設計延期收入分配方案時，充分考慮不同教師在年齡、心理過程、個性心理傾向、個性心理特征等差別下獎勵的激勵效果，建立多維交叉的激勵體系。延期分配制度可將優秀人才與學院的中長期發展緊密結合起來，促進了學院的持續發展。實施延期分配方案一年來，M高職院的人員流動率有明顯下降，09年人員流動率僅為0.26%，取得了良好的實際效果。

參考文獻

[1] 吳旦.延期分配:教師激勵的新形式[J]. 中國教育新聞網-中國教育報，2006.4.3.

績效津貼分配方案范文第3篇

一、科室績效;

科室總績效工資(A)=(科室總收入-科室總成本)×績效分配權重系數×綜合目標考核得分在97分以下按100元/分扣發績效工資。醫療的分值扣科主任，護理的分值扣護士長，科室所扣分值能追述個人的，由科主任追述并扣罰到當事人。

醫師風險績效(B)=A×20%

科室活動經費(C)=A×2%

門診津貼(D)= 200元

二、醫師績效工資;

醫師總績效工資(E)=(A -B-C-D)×醫師人數/全科總人數

住院醫師按工作量享受風險績效;

科主任享受醫生平均績效的1.8倍，付科主任享受醫生平均績效的1.6倍

門診醫師績效工資(F)=科室平均績效工資+D(科室進行量化考核)

門診輪換至病房的醫生及進修醫生歸崗者，首月享受科室平均績效工資。

門診醫師工作量包括：門診人次、收住院人次及出勤情況。

三、病房醫師績效工資：

病房醫師工作量指標包括：出院病人數、出院病人總占床日數、當月出勤，結算收入。

各項指標的權重系數

a=(本人當月出院結算病人數÷全科當月出院結算病人數)×30%

b=(本人當月出院結算病人占床日數÷全科出院結算病人占床日數)×20%

c=(本人收入÷全科收入)×40%

d=(本人當月出勤天數÷科室當月總出勤天數)×10%

個人績效工資=a+b+c+d。(科室二級考核)

四、護士長享受護士平均績效的1.8倍，副護士長享受護士平均績效的1.6倍。

五、臨床護士績效工資的發放：

六、臨床護士績效工資的發放：按照護士能級管理規定執行，有床位的科室，護士績效分配系數：輔助護士0.4倍、責任一級護士0.8倍、責任二級護士1倍、責任三級護士1.2倍.其他無床位的科室按原方案執行，科室護士總績效工資(G)=(A -B-C-D)×護士人數/全科總人數

七、能級管理占80%，出勤占20%。

八、職稱級別：中級0.1、付高0.2、正高0.3(有行政級別科主任、護士長不再享受職稱待遇)

九、根據各科的實際情況，學科帶頭人及業務骨干可按醫生的最高對待或略低科主任，(護士可參照執行)經管科與科主任、護士長溝通后，再進行二級核算。

十、醫技科參照臨床執行。

十一、無證人員根據本人表現，科室可以按30%-35%的比例發放績效工資。

十二、其他部門的分值扣本科主任，院領導的分值扣院領導。

績效津貼分配方案范文第4篇

績效工資（performancepay）對于中國來說是一個新話題，但對于美國來說卻是老調重彈。在2006年國家在事業單位推行的崗位績效工資制度中，績效工資是重要的、活的組成部分。當前，各高校關于是否建立績效工資制度的爭論已塵埃落定。但是，其分配的原則和具體辦法卻五花八門，是一個急待研究的新課題。

一、什么是績效工資

在2006年開始的事業單位收入分配制度改革中，國家規定，事業單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，績效工資可以理解為：

1.績效工資的本來含義：從本義上說，績效工資應是根據對員工的工作成績、勞動效率等方面的綜合考核評估來分配的獎勵性工資，主要體現員工的實績和貢獻。其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業績掛鉤。

2.績效工資的理論界定：根據馬克思的勞動價值論，績效工資主要是根據工作人員的凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來說，績效工資主要屬于維持成本的范疇。

3.績效工資的主要構成：根據人事部、教育部有關領導的講話精神，績效工資包括取消年終一次性獎金后一個月基本工資的額度以及地區附加津貼等，一般由基礎性績效工資和獎勵性績效工資構成。前者以崗位聘任為基礎，包括崗位性津貼、生活性補貼等項目；后者以工作業績為基礎，可包括超工作量獎勵、業績獎勵和特殊貢獻獎勵等項目。各單位還可根據實際情況和需要，設立團隊績效工資。

4.績效工資的分配政策：績效工資分配必須以科學的績效考核制度為基礎。當前，國家對績效工資分配的指導性規定是：“事業單位在核定的績效工資總量內，按照規范的程序和要求，自主分配”；“根據單位類型實行不同的管理辦法”；堅持正確的分配導向，向關鍵崗位和優秀拔尖人才傾斜。

二、當前高校績效工資分配中存在的主要問題

1.吃“大鍋飯”，搞平均主義的習慣問題。近幾年來，高校的人事管理模式紛紛從身份管理轉向崗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以崗定薪、崗變薪變的制度與現代企業相比尚有較大差距，身份管理的影子揮之不去，收入分配中仍然存在“鐵飯碗”（職務只上不下，在其位不謀其政照樣享受待遇）、“大鍋飯”（干好干壞差別不大）等問題。這些問題直接影響到教職工的積極性、主動性和創造性。

2.績效考核與績效工資分配的掛鉤問題。績效工資尤其是獎勵性的績效工資應該建立在科學的績效考核的基礎上。但是，當前各高校的考核制度五花八門，有些高校即使試行了績效考核制度，最后也因各種原因而鬧得領導不滿意，干部不服氣，群眾有非議。正所謂“基礎不牢，地動山搖”，由于績效考核這一基礎不扎實，必然導致績效工資分配倍受責備。

3.績效工資分配的科學性與可行性的匹配問題。從目前高校的情況看，績效工資分配與考核評價制度一樣，既遭受著科學性與合理性的質疑，又存在科學性、合理性與現實可行性之間的匹配問題。有的分配方案雖然簡單易行，但過于粗糙或明顯不合理，難以服眾和維持下去；而有的分配方案因為片面追求科學性和公平合理性，其操作性往往不強。以上兩種極端都不利于績效工資分配目標的實現，必然會影響到高校的健康發展與和諧建設，二者的匹配度值得深入研究。

三、高校績效工資分配的初步探索

1.績效工資分配的基本原則。高校的績效工資分配應包含以下基本原則：

（1）為學校的主要任務和重大發展目標服務的原則；

（2）以按勞分配為主，多勞多得，優績優酬的原則；

（3）效率優先，兼顧公平的原則；

（4）向關鍵崗位、一線崗位和優秀拔尖人才傾斜的原則。

2.績效工資分配的主要辦法。績效工資分配的具體辦法有很多，但在設計方案的時候至少應注意以下幾點：

（1）要合理確定基礎性績效工資與獎勵性績效工資之間的比例。確定二者比例的主要依據是公平與效率的關系、當前高校的發展需要、績效考核辦法的可操作性以及教職工的可接受程度等。其中，基礎性績效工資注重公平，關系到校園的和諧穩定，應惠及各崗位、各職務人員；獎勵性績效工資注重效率，關系到學校發展的速度與質量，在績效考核制度尚不夠健全、不夠科學的情況下，應以不超過績效工資總額的50%為宜。

（2）要把握好教學科研崗、管理保障崗與工勤技能崗之間的比例關系。本次定編定崗文件設置了三類崗位，在設計績效工資分配方案時，應根據需要與可能，確定三者適當的比例關系。同時，要切實向教學、科研第一線和優秀拔尖人才傾斜（如通過提高獎勵性績效工資的比重與標準，采取更為靈活和有效的分配辦法等）。這是合理利用本校的優質資源，引導和激勵高層次、高水平專業技術人才擯棄“學而優則仕”的舊觀念，主動到教學、科研崗位服務的重要手段。

（3）要以引導和激勵為主，賞罰分明。激勵和賞罰的力度，直接關系到績效管理的成效和高校的發展速度。對超額或出色完成工作任務的人員，應該給予適當的績效獎勵；對沒有完成工作任務或完成效果不夠好的人員，也要采取遞減績效工資等懲罰措施。處理賞罰關系時，應以激勵為主，兼顧處罰。涉及處罰人員較多時，可采取導向不變、逐步到位的辦法。

（4）要正確處理一人多崗的分配辦法。考慮到高校“雙肩挑”人員較多的歷史和現實，實行績效工資時應采取以本職崗位為主，兼職崗位為輔的計量方法。為了對各類崗位進行規范化管理，實現人盡其才，可通過逐步降低兼職崗位的績效工資標準等方法來達到目的。

（5）要重視對突出貢獻和團隊建設等的獎勵。對于為人才培養、科研開發、學校發展等做出突出貢獻的人員，對于打造高水平的學術研究團隊、科研攻關團隊、創新創作團隊等體現核心競爭力的平臺或載體的人員，高校應根據學校財力和其貢獻大小，給予特殊貢獻獎。

（6）要視情況實行二級管理的辦法。隨著高校辦學規模的急劇擴大，不同高校對人員、財務等工作實行不同程度的校、院（系）二級管理。在績效工資分配中，二級管理的辦法有很多：比較保守（或學校規模不大）的做法是，績效工資由校級機關統一執行；比較急進（或學校規模特別大）的做法是，績效工資全部交由院（系）、機關部門（或黨總支）等二級機關執行；比較穩健或過渡的辦法是，基礎性的績效工資由校級機關統一發放，獎勵性的績效工資由二級機關執行，或教輔與工勤等人員的績效工資先行下放給二級機關執行，教學、科研、管理等人員的績效工資暫時由校級機關掌控等。

3.績效工資分配的主要依據。績效工資分配的主要依據當然是工作人員的實際業績和工作效果。但是在實踐中，如何科學分配和分析崗位，如何正確衡量各類崗位人員的工作情況，很值得商榷。例如，定性分析與定量分析究竟哪種方法更為科學；怎樣評價顯績與潛績；如何區分個人業績與集體業績；教師除了能計量的教學、科研工作量外，育人等工作要不要考慮等？

權變理論告訴我們，世界上的管理方案沒有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身發展目標，遴選出當時條件下的較佳方案并使它得到不斷完善。我們認為，考評高校教職工的工作沒有最好的模子和統一的標準，只能區別對待，“對癥下藥”：對于教學科研人員和技術工人，建議以量化考核為主，定性分析為輔；對于管理保障、政治輔導、一般工勤等崗位人員，建議以定性分析為主，定量分析為輔。當然，對于能標準化或量化的指標，應該盡可能標準化或量化。

4.績效工資分配的配套建設。人事分配制度改革是高校新一輪制度改革的重點，但若孤軍深入效果有限，需要機構、干部、財務、物資、教學、科研、管理、服務等方面整體推進，還需要評價機制、激勵機制、監控機制、現代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才難進來、“富余人員”難出去的“兩難”問題。其實，二者共同的經濟學根源很簡單，即高校勞動力價格脫離供求關系、違背了市場經濟規律。高水平人才特別是緊缺專業人才供不應求，其價格當然相對高一些；一般工勤人員以簡單勞動為主，供過于求，收入水平卻遠高于當地同類人員的收入標準，人員當然“難出去”。要解決這個“兩難”問題，必須適當拉大收入檔次差距。可見，績效工資制度改革是新一輪高校管理體制改革的核心部分，它只有與定編定崗、干部制度改革等工作配套進行才能取得預期的效果。

四、高校績效工資分配中應注意把握的幾組關系

1.要正確處理效率與公平之間的宏觀關系。效率優先、兼顧公平，是社會主義初級階段個人收入分配的指導思想。績效工資分配中效率與公平的關系，直接影響到高校改革、發展與穩定的關系。為適應高校質量內涵建設和現代管理需要，建議高校酌情借鑒先進企業的某些現代管理方法，適當加大績效比重，進一步打破平均主義，注重產出與投入的比例，節約行政成本，提高行政效能。同時，高校要充分考慮到自身培養高素質人才的歷史使命和高校文化、人群的特殊性，較好地把握效率與公平的應用領域和傾斜力度，使計量化、功利性的績效分配與高校特殊文化共生融合。

2.要正確處理整體利益與局部利益、長遠利益與眼前利益之間的協調關系。在分配制度改革中，要始終堅持學校的整體利益和長遠利益優先，同時要以人為本，盡可能兼顧教職工的個人利益和當前利益。凡事皆有度，欲速則不達。當改革可能損害較多人的切實利益，并可能嚴重影響和諧校園建設和改革順利進行時，應盡量采取折中方案，分步實施，使高校的收入分配制度從保障型逐步向激勵型發展。

績效津貼分配方案范文第5篇

關鍵詞：醫院 崗位績效工資 績效管理

一、醫院崗位績效工資制度的內涵及基本構成

醫院崗位績效工資制度，是以醫院工作人員被聘上崗的工作崗位為基礎，根據崗位工作責任、工作技能、工作強度和工作條件確定崗位級別，以工作人員的勞動成果、績效貢獻為依據支付勞動報酬的一種工資制度。它由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。 其中,崗位工資與薪級工資為基本工資，執行國家統一的政策與標準；績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業績和貢獻大小，拉開收入分配差距。

1．崗位工資。崗位工資主要體現工作人員所聘崗位的職責和要求，醫院崗位分為專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位。不同等級的崗位對應不同的工資標準，工作人員按所聘崗位執行相應的崗位工資標準。

2.薪級工資。薪級工資主要體現工作人員的工作表現和資歷，對不同的崗位規定不同的起點薪級。工作人員根據的工作表現、資歷和所聘崗位等因素確定薪級，執行相應的薪級工資標準。

3．績效工資。績效工資主要體現工作人員的工作實績和貢獻，國家對醫院績效工資分配實行總量調控和政策指導，醫院在核定的績效工資總量內，按照規范程序和要求，自主分配。

4．特殊崗位津貼。對在苦、臟、累、險及其他特殊崗位工作人員，實行特殊崗位津貼。國家將規范特殊崗位津補貼管理，統一制定特殊崗位津補貼項目、標準和實施范圍，明確調整和新建特殊崗位津補貼的條件，建立動態管理機制。

醫院推行績效工資的目的就在于充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。

二、醫院目前收入分配的現狀

目前，醫院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分。其中，基本（崗位、薪級）工資是按照國家規定，根據工作人員職務與級別的不同，執行國家統一的政策與標準。獎金是作為醫院內部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫院自行制定。盡管在獎金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的獎金分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣，但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。另外，醫院的經濟效益與醫療服務收入密切相關，由于各醫院效益有別，造成醫院工作人員之間工資收入差距較大，加之缺乏科學的激勵機制和完善的分配制度，導致一些醫院出現技術骨干不安心、工作積極性不高、服務效率低下、資源利用率低、患者滿意度下降等一系列問題。因此，實施科學的績效管理與績效工資制度，是每一個醫院管理者迫切需要解決的問題。

三、醫院績效工資分配中存在的問題

1．對績效管理認識不足。部分醫院領導對績效管理的認識不足，認為績效管理只是針對員工個人進行績效管理，缺乏對醫院、科室、部門績效管理的計劃、考評、分析與改進。將績效管理簡單的認為是獎金的分配方案。因此，導致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。

2．績效指標量化困難。醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。而醫院是特殊的服務行業，其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。因而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制定較詳細，具體落實上較困難。

3．考核尺度難以把握。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科（處）室、臨床一線科室、醫技檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標制定不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關系，激勵全員斗志，是醫院管理層需要認真研究的問題。

四、醫院推行績效工資制度改革的思考與對策

1．提高對績效管理的認識。績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義。績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價，有利于人力資源決策和薪酬分配，有利于激勵全體工作人員的工作熱情，有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。績效工資的分配關系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。方案制定過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制定過松既起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

2．績效指標要科學合理。醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力。績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度激人奮斗。績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。績效指標的制定與分解要根據各科室、各崗位特點，公正、客觀、實事求是，盡可能量化便于考核。相關職能部門要做好調查研究，確保績效指標科學合理操作性強。

3．分配要突出重點兼顧一般。醫院各科室、各崗位由于專業不同、性質不同、要求不同、服務重點不同、工作量不同等，因此，回報也各不相同，有高有低差別較大，但他們都為醫院總目標的實現做出了貢獻。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。在績效工資分配上要依據考核結果和工作實際，向重點科室、重點崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶激人奮進的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現自身價值。績效考核的指標一經確定要保持相對穩定。在實施過程中,隨著條件、環境的變化考核指標和內容也會有所變化，相關職能部門應適時對績效考核情況進行評價，及時補充、修改、完善考核指標和內容，使績效管理考核更加科學規范。

綜上所述，在推行績效工資制度中，我們應充分認清醫院崗位績效工資分配體系的現狀，并積極探索尋找科學、規范的績效工資分配辦法，建立一套科學的行之有效的績效考核評估辦法，確保事業單位績效工資改革取得實效。

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