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      生產計劃的要素

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      生產計劃的要素

      生產計劃的要素范文第1篇

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      [4]攀枝花市統計局.攀枝花市2010年第六次全國人口普查主要數據公報[EB/OL].攀枝花市政府門戶網,http://.

      [5]北京市統計局.2010年北京市第六次全國人口普查主要數據公報[EB/0L].北京市統計局官網,http:///.

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      [8]章玉貴,宋耀.中國經濟增長的來源——基于1978-2009人力資本與FDI視角的實證研究[J].2012(46).

      [9]朱云生.農民視野中的四川新農村建設研究(上)——以四川攀西地區研究為例[J].2009(18).

      [10]徐周舟.國內外資源型城市產業轉型升級的相關研究綜述[J].2011(41).

      生產計劃的要素范文第2篇

      一、元素化管理系統的性質和應用范圍

      元素化管理系統從提出設想到軟件編制和實際試用,都是我局的一項工作創新,它始終處于不斷完善之中。從試運行情況來看,元素化管理系統實際上是主動反映、匯集和處理安全生產信息的管理系統,它不是包羅萬象的管理軟件,更不是操作系統,它側重于反映可以判別安全狀態的實際(硬性)工作,而對于難以判別狀態的規章制度、宣傳教育、計劃總結和人員素質等等軟性管理工作只作總括反映,使得該系統具有更強的針對性和實用性。

      二、準確理解基本概念

      安全生產元素化管理是一項新的工作,由于許多概念是第一次提出,沒有現成的答案可以參考。為了開展工作,現就元素化管理系統中幾個關鍵詞作如下解釋:

      1、“安全元素”是指把一個單位(部門)安全生產職責層層分解、細化后的相對最小單位。我們只對與安全生產關系較密切的安全元素進行管理。

      2、“元素狀態”分為待查、安全、亞安全、隱患與故障四類,分別用藍色、綠色、黃色和紅色顯示。藍色(待查狀態)是指該元素處于等待檢查過程中;綠色(安全狀態)是指該元素各方面指標符合規范要求,沒有明顯的安全隱患;黃色(亞安全狀態)是指該元素有明顯的安全隱患,但可以正常運行,且近期內不會對安全生產構成威脅;紅色(隱患與故障狀態)是指該元素已經處于對安全生產構成較大威脅或已經無法正常開展生產經營活動的狀態。而“對安全生產構成較大威脅”是指一旦發生預見情況,將造成局部或整體事故的現象。

      3、“歷史非安全狀態”是指系統有記錄以來的亞安全和“隱患與故障”狀態的元素總和,用于查詢歷史資料。

      4、隱患分類:把安全生產元素化管理過程中發現的各種隱患按兩個層次進行分類,首先按本單位(部門)能否解決為標準,把安全隱患分為內部隱患和外部隱患,內部隱患是利用本單位現有資源可以解決的隱患,外部隱患是本單位無法解決的隱患。其次按近期(即3個月內)能否解決為標準,把安全隱患分為近期隱患和遠期隱患,近期隱患是3個月內可以解決的隱患,遠期隱患是3個月內無法解決的隱患。據此,我們可以把所有隱患分成以下四類:內部近期隱患,內部遠期隱患,外部近期隱患,外部遠期隱患。

      5、工作底稿:班組在檢查元素狀態時所作的記錄稱為工作底稿,工作底稿記錄的是安全元素的時點狀態,至少要2人以上(含2人)參加檢查,并簽字確認。工作底稿是班組長賴以修改元素狀態的唯一依據,平時存放在班組內,年底統一交給部門負責人保管,其中經局安全生產領導小組認定的重要工作底稿交局檔案室保存。工作底稿最短保存年限為5年,元素狀態涉及“隱患與故障”的工作底稿保存5年后交局安全生產領導小組處理,局檔案室保管的工作底稿按有關規定處置。

      6、整改報告:部門負責人對存在的隱患與故障提出處理意見時,由于內容較多或責任重大的,可以用整改報告形式提交,具體操作步驟如下:先在本機建立文檔,存在C盤、D盤或E盤,不能存在“我的文檔”里;然后點擊系統中“文件上傳”,通過瀏覽鎖定整改報告后上傳即可(局分管領導回復報告程序同上)。

      三、確保所列安全元素的完整性

      為了提高工作效率,將安全元素分為必要元素和非必要元素,必要元素是對安全生產關系比較密切的元素,而非必要元素是對安全生產關系不甚密切的元素,在一定條件下兩者會相互轉化。本系統主要管理當前必要元素的安全狀態,因此,全面準確地反映必要元素非常重要,遺漏必要元素就存在工作盲點,可能引發安全事故。各部門每個月要對系統中所列安全元素的完整性作出判斷,及時修正,確保所列安全元素準確無誤。

      四、正確使用系統權限

      為了實現系統目的,維護系統秩序,對不同用戶設置了不同權限,有關人員應用足用好系統賦予的權力。一般職工憑本人身份登錄后,即可瀏覽各部門安全生產狀況;班組長唯一有權修改所管轄的安全元素狀態,有責任填寫存在的問題、提出整改措施;部門安全員有權復核本部門安全元素狀態,復核結果與班組反映有差異的要及時向班組長或部門負責人提出,直至取得一致意見;部門負責人有權對本部門安全元素狀態設置到待查狀態,并對存在隱患提出自己的看法,必要時向局主管領導提交整改報告;局分管領導有權對分管工作內存在隱患的安全元素提出整改意見或回復下級提交的整改報告;局安全生產領導小組主管人員有權對全局安全元素狀態進行復核,復核結果與部門確認有差異的要及時向該部門負責人提出,直至取得一致意見;局安全生產領導小組組長有權對全局或部門安全元素設置到待查狀態。行使權限實際上是承擔責任,相關人員要自覺履行職責,特別是班組長一定要及時將安全元素真實狀態反映在系統上,以便各級管理層做出正確判斷。

      五、加強監督,確保元素狀態真實可靠

      為了確保反映在系統上的元素狀態真實可靠,除了日常工作中班組長要實事求是地反映情況外,系統從兩個層面來監督元素狀態的真實性,首先是常規性的,從三個方面來把關:一是本部門安全員要經常對部門內所有安全元素狀態進行復核,其中對班組反映為“隱患與故障”元素,要在班組反映后1個工作日內進行詳細認真的復核,要確保反映在系統上的元素狀態符合實際情況;二是部門負責人對安全員確認的“隱患與故障”元素,要在安全員確認后1個工作日內對元素狀態進行調

      查確認,并提出處理意見;三是局安全生產領導小組指定的主管人員對各部門確認的“隱患與故障”元素狀態,在反映后1個工作日內進行再復核、再確認,復核結果有差異的要及時溝通,直至取得一致意見。其次是組織臨時性的安全生產大檢查,分為局級大檢查和部門大檢查,檢查前相應的安全元素設置成待查狀態,檢查后24小時內由班組長將檢查小組確認的安全元素狀態逐一填寫在系統上,并由安全員和局安全生產領導小組主管人員分別履行確認手續。六、信息處理和應用

      對各元素不同的安全狀態,分別按以下原則進行處理:

      1、確認為安全狀態的,不做任何處理,反應在系統上即可。

      2、確認為亞安全狀態的,班組長要填寫存在的問題、提出整改措施;部門負責人要確認整改措施是否可行、落實責任人;局分管領導有異議的,提出修改意見。部門負責人要及時掌握亞安全元素狀況,要力求通過整改使其回歸到安全狀態。

      3、當確認為“隱患與故障”狀態時,操作人員根據自身掌握的情況,對每個隱患作出判斷,分別歸集到不同的隱患類別中。對內部近期隱患,部門負責人在確認隱患存在后3個工作日內,召集相關人員提出解決措施,責成有關人員在規定時間內予以解決;對內部遠期隱患,部門負責人在確認隱患存在后15個工作日內,召集相關人員研究對策,責成有關人員做好隱患的監控和備案工作,待時機成熟時立即著手解決。對外部近期隱患,局分管領導在確認隱患存在后5個工作日內,召集相關人員提出解決辦法,報局長批準后立即實施;對外部遠期隱患,局分管領導在確認隱患存在后30個工作日內,召集相關人員研究對策,提出解決方案,報局長批準后實施。

      4、遇到緊急情況的,有關人員要立即采取措施,消除事故隱患。事后按程序上報主管領導,班組長把處理過程反映在網絡上(注明屬于補辦手續),部門負責人予以確認。

      生產計劃的要素范文第3篇

      【關鍵詞】制造企業;質量成本管理;精益生產;生產計劃

      1.前言

      改革30多年來,我國經濟取得長足的進步,中國制造業風雨兼程,已成為總體規模占世界第四位的制造大國。但在很多制造型企業當中仍存在產品同質化、利潤率不斷下降,能源、資源消耗大,環境污染嚴重,附加值低,以及消費者需求日益嚴苛等突出問題。使管理人員重新思考企業流程,消滅浪費,創造價值。而精益制造的實施則可以很好的控制質量和成本。

      隨著國際市場競爭越來越激烈,衡量制造企業的競爭標準的兩個重要指標是質量優勢和成本優勢,提高產品質量和降低產品成本,是增加制造企業核心競爭力的關鍵環節。精益生產擺脫了傳統的質量成本管理方式,是制造企業提升自己實力的有效工具。

      2.精益生產在制造企業質量成本管理中的重要性

      精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想,并非簡單的應用,是一套企業與環境、文化。以及企業管理體系高度統一的管理方法,精益生產較大批量生產方式而言,更加追求精細化管理,更加注重過程的優化,管理效率的提高。

      精益生產的核心思想還是準時化生產,它包含經營管理者堅持非成本主義思想,過程管理堅持無情消除浪費,對人的管理尊重人的以人為本的思想。對生產與管理中的問題,采用由易到難的原則,不斷地改善、鞏固,改善、提高的方法,以求長期的積累,獲得顯著效果。

      精益制造的主要特點在于:首先精益建造有完整的傳送目標的體系,可以更好地達到生產的計劃;其次精益制造以顧客的最大化價值為生產的最大目標,使消費者的價值得到更好的認定、創造和傳遞;另外營銷與生產一體化,進行可變性控制,減少浪費的產生;最后這是對生產的全生命周期進行精益控制,運用一種動態的控制,更好地保證生產預定計劃的實現。精益制造主要從產品開發、生產組織、生產計劃以及生產控制等方面展開。將成本質量管理溶入到生產過程中,改善生產結構和管理方式,使之不斷地改進和提高。

      3.制造企業精益生產中存在的問題

      在制造行業,所存在的問題不足不僅僅包含著生產空間的現場凌亂混雜,生產車間的員工不具備及時清理整理環境的意識,是我國制造企業自動化水平相比一些發達的國家仍然有一定差距的水平上,管理的不善,使不斷地有事故發生,運轉效率沒有在合理的基礎上得到發揮,很多生產出的劣勢產品本應及時銷毀再投入生產再造,但卻將其閑置,浪費了物料資源;還有其行業按照訂單量進行生產即多少單生產多少件的原則,使眾多的原材料以及半成品堆積庫存,這一生產措施使得資金得不到及時的回籠,增添了運轉上的難處等等。顯而易見,在我國制造行業所存在的這些問題的大中小企業人就不在少數,其發展都在一定程度上收到了這些問題的限制,針對這樣一個局勢,從國有制造行業及民營制造行業來看,尤其是民營行業,實施精益化的管理生產思想是迫切的需要的,其實施的必要性和如何及時有效的管理生產,都應當認真的思考和分析,所以針對一些民營的機械制造企業更應對癥下藥。主要的薄弱環節有下面這些方面。

      (1)質量成本管理理念推行難度大中國的中小生產型企業很多,企業主可能鑒于自身企業的承受能力或者只是在別人產生巨大效益的時候企業主才會采取精益質量成本管理方法。另外由于人才素質參差不齊,很多企業的員工并不能滿足精益質量成本管理方式下對人才的要求。

      (2)質量成本管理意識薄弱,大部分制造企業只注意生產過程中的質量成本管理,忽視非物質產品質量成本,對于質量成本是事前還是事后控制不明確,成本預決策缺乏規范性和系統性,對成本費用的發生規律和成本動因分析的把握不準確,質量管理不能根據市場的需求及時發生變動,從而質量成本管理與市場脫節,脫離最初的精益原則。

      (3)生產組織過程缺乏協調,生產組織包括生產過程組織和勞動組織。生產過程組織要求對生產系統內所有的要素進行合理的安排,以最佳的方式將各生產要素結合起來,使之形成一個協調的系統。組織生產過程的基礎要求包括:①生產過程的連續性;②生產過程的比例性;③生產過程的均衡性;④生產過程的準時性。我國的制造企業往往很難把生產各要素結合起來,結果使之不能形成一個協調的系統。

      4.制造業精益生產的建議

      生產計劃是組織和控制企業生產活動的依據。要生產的質量和成本的精益生產,要從企業的生產計劃開始,計劃是對未來事項的一種預先安排,企業的各種資源籌集和分配都體現在了計劃中。

      生產計劃是生產過程中生產要素之間的相互作用,各個子系統內部的生產要素信息準確可靠,才能使制定的生產計劃。生產計劃是依據各種計劃信息進行的決策,需要企業不同部門的協調工作才能完成,調度計劃設計涉及不同資源的矛盾、部門利益的沖突,因此各資源、各部門間要進行綜合平衡,以保證企業現有的生產技術和資源的約束。

      生產計劃的綜合平衡包括如下幾個方面:

      生產計劃與需求的平衡。生產計劃與需求的平衡是生產計劃中的一個核心問題。處理生產計劃與需求的平衡的策略有追趕策略、均衡策略、混合策略等。

      計劃與生產能力的平衡。生產計劃必須建立在當前可利用的生產能力的基礎上,超出生產能力之外的計劃就是不可行的計劃,因此制定生產計劃時必須進行生產計劃與生產能力的平衡。要進行生產計劃與能力的平衡,必須對企業的生產能力進行核算,加強生產能力的管理,保證有足夠的生產能力完成生產計劃。

      生產計劃與物資供應的平衡。生產計劃要得以完成,需要物資供應的保證。如果物資供應沒有保證,生產計劃有可能延期,導致失去市場機會,造成損失。進行生產計劃與物資供應的平衡,必須做好物資的預測工作,根據生產任務確定各種物資的需求量,做好物資采購與庫存管理工作,和供應商建立良好的合作關系,進行準時化采購。

      生產計劃與成本財務的平衡。生產計劃與成本財務的平衡時為了保證利潤目標的實現,使生產所需的資金投入有保證。進行生產計劃與成本計劃的平衡,采取措施降低費用,確定產品成本降低率與降低額。然后,根據成本制定企業資金計劃、銷售收入計劃和財務支出計劃,采取增收節支的措施,提高經濟效益。

      同時,提高企業員工在生產制造過程中的成本意識和成本素質;規范基礎工作,提高企業管理者的成本管理水平;結合生產過程中能源消耗特點,有效改善能源成本;與供應商建立長期的戰略合作伙伴關系。

      5.結論

      精益制造是用一種新的方法去思考和行動,它在歐美的許多國家都得到了推廣和應用,并取得了可喜的成績,如美國、丹麥、英國等。通過以上的分析我們發現,通過精益制造在控制制造企業質量成本方面有著無可比擬的優勢。可以推動企業更有效的控制成本,提高了核心競爭力,是制造企業獲取和保持市場競爭優勢的一條有效途徑。

      精益質量成本管理辦法將企業的質量成本責任分解為能夠相互約束、相互制約的多個作業環節的成本責任,由相關作業環節來實現自我約束。精益管理的出現為我們解決上述問題提供了很好的管理工具,是中國企業實現現代化所必須的,是當今國際競爭越來越激烈的形式下,在全球經濟競爭中處于不敗之地必須的選擇。

      參考文獻

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      生產計劃的要素范文第4篇

      (上海協同科技股份有限公司,上海 200063)

      (Shanghai Xietong Technology Co.,Ltd.,Shanghai 200063,China)

      摘要: 生產型科研單位逐漸從過去的科研為主生產為輔走向了規模化生產,但是由于這類單位的生產運營模式有別于傳統企業,普通的商用生產管理軟件不太適合。本文通過對這類單位的生產計劃管理流程和特點的研究,提出了一種適合這類單位生產計劃管理特點的解決方案。

      Abstract: The production-oriented research unit has ente

      作者簡介:馬歆輝(1974-),男,上海人,本科,工程師,研究方向為計算機軟件。

      1 問題提出

      生產計劃管理系統是生產計劃部門的核心工具,也是一個單位生產管理的信息載體。它根據銷售部門提供的銷售計劃,結合生產能力、質量要求,指導生產,最終實現企業的生產經營目標,同時也對整個銷售、生產的各個環節提供信息支撐。

      生產型科研單位隨著產品種類增加,生產規模擴大,其產量接近甚至超過了很多普通的生產型企業,但和生產型企業相比,又有很多不同的地方,比如:客戶訂單的形式多樣性、靈活性;對特殊客戶的需求可以邊研發邊生產、先研發生產后簽合同;科研單位自身的研發和生產流程以及財務制度等方面也有別于一般企業;另外,很多科研單位還承擔了一些具有保密性的科研生產。因此,這些特殊的情況,使得普通的商用生產管理軟件不太適合,有必要根據生產型科研單位的自身特點量身定做一套生產計劃管理的解決方案。

      2 生產計劃管理流程和特點

      2.1 管理流程

      生產計劃部門的主要工作是從市場部獲取訂單,擬制、下達生產計劃,然后經過采購、制造、檢驗、檔案等各部門的相關流程,直至產品入庫、發貨的一個閉環過程。生產計劃部門和相關的領導能夠監控生產流程中的各個環節。如圖1。

      2.2 主要業務需求

      ①訂單管理。

      與一般企業不同,生產型科研單位除了通常意義上的合同外,還存在著其它一些形式的準合同。比如,一些研發項目,應客戶的要求,在整機尚未定型,但是主要功能部件已滿足客戶需求時,就開始先行生產,以縮短供貨周期,此時產品的最終價格尚未確定,供需雙方會先行草簽協議作為訂單;對于一些固定客戶有穩定需求量的產品,會經過主管領導批準,在尚未獲得客戶合同的情況下,以內部預投的形式,在生產淡季先行組織生產。

      這些準合同將會在生產開始后轉化為合同,但是可能一個準合同會拆分為多個合同,也可能多個準合同合并為一個合同,且簽署時間也會不同。但是不管是直接簽署合同,還是后補合同,在生產計劃管理系統中不僅要根據最初的訂單安排生產,也要對這些訂單的變更過程能夠跟蹤。

      ②工作令號關聯。

      財務令號是單位內財務結算的需要。它將同一客戶的幾個合同歸為一個項目,并給予一個工作令號,主要是便于諸如在客戶現場服務發生的包括差旅、招待及其它費用,財務上能有同一個令號打入,便于結算。因此,需要建立財務工作令號和合同間的關聯關系,并通知財務部門。

      ③生產批分配。

      在生產計劃管理部門擬制生產計劃的時候,考慮到生產的效率和效益,會將不同合同中的同類產品進行歸并,在滿付時間的前提下,達到一定的量級后,再行組織生產。因此,需要在合同的基礎上進行分解,將同種型號的產品合并,按照合理批量數,組成一個生產批。

      ④信息交互和過程監控。

      目前很多生產型科研單位的生產計劃管理,使用的還是辦公自動化、合同管理、財務管理多個獨立的系統進行報表級別的交換,這樣的信息交互實時性比較差,一些還在流程中的信息由于處于各自系統的中,生產計劃部門無法全面準確的掌握生產的開展情況,往往需要通過電話聯系或者當面溝通,耗時耗力,不利于管理。

      在生產階段流程涉及到計劃、檔案、物資采購、制造、檢驗、倉庫等部門的審核確認,生產計劃管理部門需要實時了解每個計劃在流程各個環節中當前的執行狀態,并且管理產品的入庫、出庫,跟蹤訂單的完成情況。

      3 解決方案

      3.1 系統邏輯結構

      系統從邏輯框架上分為人機交互、業務處理、對外接口三個部分。其中人機交互提供了操作者的界面;業務處理是負責后臺的業務邏輯處理,與前臺和數據庫進行信息交互;對外接口負責與外部系統進行數據交互,起到外部系統與本系統的隔離。如圖2。

      3.2 系統主要功能

      3.2.1臺帳管理

      臺賬管理模塊,建立起生產計劃管理系統的各項基礎檔案,是整個系統運行的基礎。

      ①項目臺賬。建立系統與財務管理系統的接口。當財務部門有工作令號的增刪改時,由財務管理系統發起信息同步指令,生產計劃管理系統在接收到指令后,對系統內的項目臺賬信息進行同步。

      ②產品種類臺賬。由生產計劃部門編制各種產品目錄,建立產品種類臺賬,在生產計劃管理中每個產品的種類都來自于產品種類臺賬,每個種類都有唯一的編碼;同時,產品種類臺賬中的信息,諸如產品種類的唯一編碼,合同管理系統,以及相關業務部門的辦公系統,也可以通過接口獲取,使得這些編碼能夠在整個單位的各個系統中統一使用,保持唯一性,便于信息流轉。

      3.2.2 需求接收

      需求接收模塊,是生產計劃管理系統的輸入,通過系統和外部系統的接口,獲取訂單的信息,維護訂單的合同轉化,并建立與財務的聯系。解決業務需求中對訂單管理、工作令號關聯的要求。

      ①訂單接收。訂單接收,是使訂單內容電子化。對于合同訂單,通過與合同管理系統的接口,定期導入合同信息,對于準合同訂單,由分管部門的辦公自動化系統,導入相應的訂單信息,從而確定訂單的產品種類、數量、交貨時間等信息,作為生產計劃管理的輸入。

      這些接收來的訂單,無論今后是否會轉化為合同,如何轉化,都給予統一的編號,作為訂單跟蹤的源頭。

      ②合同轉化。當發生準合同轉化為合同時,配置準合同與合同的轉化,建立起準合同與合同之間的對應關系,實現訂單變化的跟蹤。

      當最初的準合同被拆分、合并為一份新的合同后,可以通過關聯關系,追溯到最初的訂單源頭。

      ③財務關聯。建立訂單和財務工作令號間的聯系,財務系統可通過接口,獲取訂單與工作令號之間的關聯關系,提供給財務部門,作為財務管理的信息來源。

      ④基本信息清單。

      3.2.3 計劃制定

      計劃制定模塊,根據已經獲得的制定計劃的各項要素,編制出具體的生產計劃。解決生產批分配的需求。

      ①計劃擬制。生產計劃的擬制,是把市場部門的訂單轉化為生產部門的生產批次。根據訂單的內容、數量、交貨日期進行分解,再結合產品臺賬將每個產品的生產特性(元器件組成、元器件庫存、元器件采購周期等信息),將一定交貨時間內的同種型號產品進行智能合并,并可通過人工進行調整,組成一個生產批,給出生產令號及該批的產品數量和完成日期等相關屬性,建立生產計劃臺賬。

      ②產品對象生成。對生產批次中的每個產品在系統中生成一個跟蹤對象,每個對象對應一個真實的產品,給予一個唯一的編號,這個對象包含了其對應的生產批次信息、對應訂單信息,用以明確這些產品在生產活動中的隸屬關系;同時,每個對象還有各自的狀態信息(包含了在整個生產周期內各個環節的狀態),表征產品在生產過程中的每個階段的情況,這些狀態在生產過程監控中,由各流程的授權用戶進行狀態的修改,一直跟蹤產品到出庫為止,并永久保留。

      3.2.4 生產階段信息跟蹤

      生產階段生產批的流程涉及到計劃、檔案、物資采購、制造、檢驗、倉庫等部門,當生產批次到達某個部門,該部門的管理人員將對該環節的要素進行審核,通過后,對這個生產批或者生產批中的某個產品進行狀態標識,比如,檔案部門需要審核生產批的所有圖紙是否齊備,在齊備的情況下,該生產批的狀態將標識為圖紙齊備,這個生產批才能進入下一生產階段;又如,在檢驗部門,質量人員對生產批中的產品進行測試,通過測試的產品,將被標識為合格,這些產品可以進入下一生產環節,而未通過測試的產品,將被標識為測試未通過,同時整個生產批的狀態也被標識為測試未通過,生產部門通過系統發現這個狀況后,將對未通過測試的產品進行返工,直至全部合格后,該生產批的狀態才會被標識為合格,這個生產批才會被允許進入下一生產流程。生產批和生產批中的具體產品,都可以被計劃部門和其它相關部門,實時跟蹤當前的狀態。

      4 實施效果

      作為本解決方案的落地應用,在某研究所二級單位的生產管理部門進行了試運行。該部門原來采用的生產計劃管理模式,基本是依靠單位的辦公自動化系統,通過電子郵件的方式進行生產計劃管理文檔的流轉,實時性較差,同時由于工作人員的能力參差不齊,造成差錯較多。

      在系統投入試運行后,經過使用初期的磨合,工作效率有明顯的提高。可以通過以下的幾個統計數據來展現。

      ①外部系統檔案信息錄入準確率,達到了100%。由于訂單、財務等重要信息的導入,采用了與外部系統的接口傳輸方式,杜絕了原來人工輸入的差錯。②生產計劃擬制的時間由原來的3-5個工作日,縮短到了1個工作日。之前的生產計劃中生產批次的確定是依靠管理調度人員憑經驗,通過人工方式確定的,由于涉及到的因素眾多,非常的耗時耗力,在改為智能分配生產批后,這個工作由計算機輔助完成,管理人員只需要審核最終的結果,做一些微調即可。③生產各環節的跟蹤實現了實時化,流程各個節點之間的流轉由之前工作日的數量級縮短到毫秒級。在環節上的任何管理人員都可以在權限范圍內查看到每個生產批、每個產品的狀態。

      5 結束語

      本文所談及的生產計劃管理的解決方案通過建立與外部系統的接口,無縫接入了合同管理、財務管理、辦公自動化系統的數據,并在系統內部通過合同轉化、財務關聯等功能,解決了生產型科研單位的訂單的形式多樣性、靈活性,財務制度特殊性帶來的問題。并針對來自一線生產計劃管理和運行人員的需求,通過生產批智能分配,生產批和產品的狀態跟蹤等方法,制定出一套符合生產型科研單位這個比較特殊群體的生產計劃管理方法。

      參考文獻:

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      生產計劃的要素范文第5篇

      [關鍵詞] 服裝企業 生產計劃 產品交期 生產原料 生產數量

      現代管理理論的創始人法國實業家法約爾(Henrl Fayol)提出“管理是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能為要素組成的活動過程。”

      “計劃”作為管理循環的第一個步驟,對其他工作具有指導性質。從事計劃工作的人員,在計劃制定完畢之后,通常又跟蹤計劃的執行情況,以便根據生產過程中的實際情況,對生產計劃進行監督和必要地調整。也就是說,學術上“管理職能”可以相互區分,而實際工作中,有可能是一個工作崗位需要擔負幾項“管理職能”,而有的“管理職能”又被細分成初級、中級、高級等,由很多崗位和人員來共同完成。

      一、生產計劃

      生產計劃是企業生產系統運行的總體計劃,是企業在計劃時間之內需要達到的產品的種類、數量、產值和質量等生產任務和生產任務在各個部門之間的分配以及生產過程中各種相關任務的先后順序安排。

      生產計劃制定的根據是客戶要求的“交期、品質、成本”;生產計劃制定的目的是為了在完成任務的條件下最大程度的控制成本,生產計劃要根據充分利用生產資源,最大限度的減少生產資源的閑置和浪費的原則對“材料、人員、機器設備”的準備、分配及使用作計劃。生產計劃還分為主生產計劃,負荷計劃,生產作業計劃,途程生產計劃。按計劃的周期可分為,年度生產計劃,月份生產計劃,日生產計劃。

      二、服裝企業生產計劃的格式和內容

      這里以主生產計劃為例介紹服裝企業中生產計劃的基本格式。

      1.服裝企業生產計劃通常包括以下幾項:

      (1)產品的款式編號、產品名稱

      (2)生產這種產品需要哪些原材料

      (3)生產多少數量或重量

      (4)在哪里生產―部門、單位

      (5)預計完成時間,交貨期

      (6)產品質量標準

      (7)產品產值

      此外,服裝企業的生產計劃中還需要注明一些后處理工藝以及特殊工藝等。

      2.服裝企業生產計劃的細節

      服裝企業生產計劃的數據性非常強,通常以表格形式存在,一些大型服裝企業有自己的企業管理軟件和數據庫,在系統內可以生成各種計劃表格,而一般規模的服裝企業多采用電子表格制作并傳遞生產計劃。

      在生產計劃表中,把交貨期相同的款式放在同一個表格中,以半年為例,每個月設一個交貨期,那么就有6個表格。在每一個表格的表頭中注明貨期。貨期作為生產計劃中的一項非常重要的數據,并不是一個籠統的概念,而是一組時間,包括衣服下車間時間,衣服后處理完成時間,衣服最終檢驗完成時間,衣服配貨完成時間,衣服發貨時間等一系列時間。如果是外包加工的款式,要把運輸途中的時間計算進去,包括預計回廠返修所需要的時間。

      生產計劃中一般把款式作為表格的橫行,而款式的信息依次分布在列中。

      (1)款式編號

      款式用款號來標識。通常款號由一組數字加字母組成,例如565553210102款,其中每一位數字都有自己的意義,比如5表示此款式在屬于服裝公司的哪個具體品牌,6代表的是此款式所屬的年份是2006年,第三位和第四位的數字55是商品分類代號,比如夾克衫類編10,風衣類編20,襯衫類編25,連衣裙編30,褲子50等等,方便衣服進入專賣店后進行分類整理和陳列。第五位是貨期,這里數字5代表夏天的第一個貨期,大概在5月15日左右要進入零售店。32是5貨期中的款式流水編號。第八位至第十位是款式顏色編號,101這里代表黑色,最后兩位代表碼數,這里是01至05為XS、S、M、L、XL五個碼,所以02表示S碼。

      這樣的款號可以通過數據的排序滿足很多需要。款號列后面是樣衣號列,樣衣號是按照設計師和樣板師進行款式分類的,方便款式在企業內部跟單時查找相關負責人。樣衣號列后面是“品名”,“品名”可以直觀的描述款式,方便工作交流。“款號、樣衣號、品名”描述的都是產品種類。

      (2)生產原料

      “品名”列后面是“原料”列,注明款式所用到主面料,面料通常用面料的俗名加主要參數來標注,比如“80s/2絲光棉汗布”。也有的計劃中標注“輔料”情況。

      “款式后處理工藝和特殊工藝”列,這列簡單描述款式的后處理工藝和特殊工藝情況,比如“水洗柔軟,半成品繡花”。“后處理和特殊工藝”列后面依次是“面料交貨期”“輔料交貨期”“工藝單完成時間”三列,這是三項生產前期準備工作,確定這三項時間,生產的開工時間才能有保證。

      在服裝企業里,工藝單在生產活動中的起非常重要的作用,所以工藝單的制定時間和面輔料交貨期同樣重要,都制約生產開始時間。

      一般說來要想保證成品衣服交貨,就需要逆向理順每一個環節的交貨時間,環環都有保證,最后才能有保證,即使出了延期交貨的事故,也可以根據各環節交貨期的完成情況把責任細化到具體部門和人,以便問題得到妥善處理,下次不會再出現。

      (3)生產數量

      “原料”列后面是“色號”列,色號列把一個款式的所有顏色都逐行標注清楚,“色號”列后面是五個碼,逐一列出。碼數后面是每款每色的數量小計,再后面是每款的數量合計。記錄“款式數量” 的這幾列,是以二維表的形式呈現的,如下表:

      “款式數量”列是主生產計劃的核心內容,各款的分色分碼的明細數量必須準確,其他計劃的數量都以此為根據制定。100萬件衣服由于四舍五入產生的誤差不得超過2件。

      (4)生產單位和相關負責人

      生產數量列后面是“加工單位”列,這一列可以注明加工企業的名字,如果是本廠加工的款式要注明是哪個車工組以便跟蹤。“加工單位”列后面是“負責人”列,這一列填寫跟單員,跟單員也不是一種單純的工作崗位,如果是本廠加工的款式,多數由本廠廠長全權負責,計劃人員直接從本廠廠長那里得到生產進度情況,并幫助本廠廠長跟蹤所用到的面輔料的采購回廠進度。如果是外包生產,需要指派專門的人員負責,這些跟單員都屬于生產系統,他們的工作大致包括這樣幾項內容:

      ①選擇并確定外發廠家,協助廠家報價經生產部經理同意簽訂加工合同

      ②跟蹤款式的面輔料采購回廠的情況盡量保證企業按時開工

      ③跟蹤款式質量

      ④監督款式按時回廠并給外加工廠結算

      一份服裝企業中的主生產計劃最主要的就是這些內容。在這份生產計劃中包含了很多內容,有些是核心內容,比如數量,要求即細致又精確。而有些內容只是簡單描述,沒有展開,比如“原料”列,其實原料又分為面料和輔料,各自成體系,采購工作復雜,采購計劃也是由生產計劃整理得到的。在采購計劃中,每個款式用到的所有材料,包括每一只商標,都詳細的列出來,并且把各款式用到的相同的材料數量合并,按照面輔料種類對應數量來編制表格,按照面料的生產周期對應衣服款式的貨期來制定面輔料的交貨期。這些內容并不在主生產計劃中展開,但是只要是主生產計劃上標注的內容,雖然是簡單描述也必須是準確的。

      此外,產品的質量標準不在主計劃中體現,因為同一個品牌,質量要求是一致的,不因款式變化而變化,質量標準由質量部門統一把關。

      產品的產值,在總經理和計劃人員間傳遞的計劃表中是顯露出來的,包括,成本,零售價等內容,用來支撐公司管理。但是因為這些數據有一定的保密性,所以當主生產計劃用于指導其他計劃制定時,產值部分就被隱去了。

      服裝企業主生產計劃制定出來,主要要在兩個方面。一是指導其他相關工作制定計劃,二是計劃人員依據主計劃粗分生產任務,估算產能和任務之間是否平衡,預計生產形勢并作出適當調整。同時,本廠和長期合作的外包企業應根據各自的生產能力均勻分配生產任務,看看還剩下多少數量的衣服是需要尋找新的合作伙伴的。跟單人員,根據所跟款式的交貨期和所跟工廠的地點分布情況,適當調整,盡量有效的利用資源。

      參考文獻:

      [1]周三多主編:《管理學――原理與方法》第二版.復旦大學出版社

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