戰(zhàn)略管理思想

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戰(zhàn)略管理思想范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 成本企畫；戰(zhàn)略管理

20世紀(jì)90年代以來，從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理思想受到廣泛的重視，一些發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)管理實(shí)踐也證明了這是獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效辦法。因此，在新形勢(shì)下，企業(yè)必須強(qiáng)化戰(zhàn)略意識(shí)，將戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理運(yùn)用到成本企畫中，才能充分發(fā)揮成本企畫的積極作用，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。

一、成本企畫的概念

成本企畫又稱成本企劃，最早起源于20世紀(jì)60年代的日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。是一種計(jì)劃和成本管理方法。1973年第一次石油危機(jī)爆發(fā)，由于完全依賴進(jìn)口石油資源，日本的經(jīng)濟(jì)受到毀滅性的打擊。然而，豐田汽車卻在這次危機(jī)中擴(kuò)大了國(guó)際市場(chǎng)份額，把危機(jī)轉(zhuǎn)化成了其發(fā)展的契機(jī)。這得益于豐田采用了一種新型的成本管理方法，這種新方法克服了傳統(tǒng)成本無法解決的難題，有效地降低了汽車的生產(chǎn)成本，這就是日后在日本乃至全世界迅速得到推廣的成本企畫。

“這是一種獨(dú)一無二的成本管理體系。它幫助日本公司削減成本，以低價(jià)與西方業(yè)者競(jìng)爭(zhēng)，用新產(chǎn)品擊敗對(duì)手。……日本最富潛力的競(jìng)爭(zhēng)武器：為預(yù)測(cè)、監(jiān)控和解釋成本的體系。其理論與技術(shù)似乎缺乏精密性和密切的關(guān)聯(lián)性，相當(dāng)‘簡(jiǎn)單’……但是它有效。它引導(dǎo)和促使設(shè)計(jì)人員以盡可能低的成本設(shè)計(jì)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)人員導(dǎo)入新產(chǎn)品有相當(dāng)大的自由空間使得產(chǎn)品能快速占據(jù)市場(chǎng)”。美國(guó)《幸福》雜志曾在《鋒利的日本秘密武器》中如此評(píng)價(jià)成本企畫。

作為一種新型的成本管理方法，成本企畫實(shí)質(zhì)是成本的前饋機(jī)制，區(qū)別于傳統(tǒng)的成本反饋機(jī)制。在傳統(tǒng)的成本管理中，成本控制的重心在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，而成本企畫則將重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，避免后續(xù)制造過程中無效作業(yè)的成本耗費(fèi)。目標(biāo)成本是成本企畫中最為關(guān)鍵的因素，通過市場(chǎng)估計(jì)出產(chǎn)品售價(jià)，減去企業(yè)的期望利潤(rùn)，便可倒推出其目標(biāo)成本。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就限定好成本，制造過程實(shí)際耗費(fèi)的成本以及顧客的使用成本都不允許超出該范圍，從而有效降低了成本。

二、對(duì)成本企畫的再思考

1、豐田召回事件反思

2010年1月21日，豐田在美召回230萬輛汽車，“召回門”拉開帷幕。短短數(shù)月，豐田公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車等部件存在缺陷，召回事件給豐田造成了巨大的直接及間接損失。“召回門”爆出的豐田質(zhì)量問題很大程度上是由于其過分強(qiáng)調(diào)成本控制所導(dǎo)致的。為了節(jié)省成本，豐田推崇大規(guī)模的擴(kuò)產(chǎn)或模塊化生產(chǎn)，這種策略的直接后果就是使其故障容易被放大：一個(gè)部件出現(xiàn)問題，多款車型需被召回。除此之外，為了削減人工成本，豐田把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本更低的海外，召回門事件中的的油門踏板就是在印度生產(chǎn)的。

豐田汽車對(duì)成本控制的重視使其成功降低成本，提高銷量，坐上了全球車企“老大”的寶座。然而，過分追求低成本所引發(fā)的“召回門”使其遭遇了嚴(yán)重的危機(jī)：巨額的財(cái)務(wù)虧損、聲譽(yù)上的損失、消費(fèi)者的信心動(dòng)搖，甚至連豐田視為法寶的成本企畫都遭到了各界質(zhì)疑。

2、成本企畫的缺陷

任何事物都具有兩面性，成本企畫自身必然也存在著一定的缺陷。其實(shí)施過程中的核心階段是通過逐層次的不斷擠壓來降低成本，并最終達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)成本，否則成本企畫宣告失敗。如果目標(biāo)成本定的過低，那么下游將承擔(dān)過大的降低成本的壓力，由此可能會(huì)導(dǎo)致降低質(zhì)量，以次充好的結(jié)果，嚴(yán)重影響企業(yè)的長(zhǎng)期利益。但是，不能因成本企畫自身存在缺陷，就要摒棄這種成本控制方式，相反，我們應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短，更好地發(fā)揮成本企畫的功能。

設(shè)定目標(biāo)成本是成本企畫中最為關(guān)鍵的一個(gè)步驟，然而目標(biāo)成本的設(shè)定并非越低越好。在成本企畫中如何設(shè)定合理的目標(biāo)成本，以發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)，這就需要企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行成本企畫。

三、基于戰(zhàn)略角度的成本企畫

1、戰(zhàn)略成本管理的基本概念

戰(zhàn)略成本管理思想產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，是傳統(tǒng)成本管理為了順應(yīng)新時(shí)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而發(fā)展形成的。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，意為從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制，是成本管理發(fā)展的高級(jí)階段。它突破了傳統(tǒng)成本管理中單純降低成本的局限性，認(rèn)為降低成本不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值。戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須重視競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造。

2、目標(biāo)成本的確定

戰(zhàn)略管理思想范文第2篇

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)管理

一、戰(zhàn)略問題的提出與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生

企業(yè)管理經(jīng)歷了一個(gè)“從里到外”的過程。20世紀(jì)初葉，管理學(xué)的先驅(qū)F.W.泰勒、埃爾頓?梅奧和亨利?法約爾開始將科學(xué)方法運(yùn)用進(jìn)管理，并著眼于提高制造業(yè)組織內(nèi)的個(gè)人與群體的生產(chǎn)率問題。第二次世界大戰(zhàn)后，運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)被大學(xué)用于解決企業(yè)的管理問題，并擴(kuò)展到廣泛的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問題。直到20世紀(jì)60年代，才把分析方法用于考察企業(yè)的外部或者戰(zhàn)略問題，即“決定公司現(xiàn)在做什么業(yè)務(wù)，將來準(zhǔn)備涉足哪些業(yè)務(wù)”。戰(zhàn)略問題的提出是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的結(jié)果。進(jìn)入20世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步、消費(fèi)水平的提高、企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展，西方企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)歷了大規(guī)模制造時(shí)代和大規(guī)模營(yíng)銷時(shí)代。到了20世紀(jì)60年代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大的變化，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大、關(guān)稅壁壘下降、競(jìng)爭(zhēng)加劇，并且數(shù)量不等的企業(yè)面臨程度不一的下列問題：增長(zhǎng)減緩，利潤(rùn)下滑，競(jìng)爭(zhēng)者奪走了市場(chǎng)份額。人們逐漸認(rèn)識(shí)到需要重新考慮企業(yè)未來的盈利能力問題，需要重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位以適應(yīng)不斷變化的挑戰(zhàn)、威脅和機(jī)會(huì)，而不是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行決策。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出，是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)逐漸將注意力轉(zhuǎn)移到了企業(yè)與外部環(huán)境關(guān)系的考察，并著力解決企業(yè)未來的盈利問題。

二、戰(zhàn)略管理理論的演變與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

自戰(zhàn)略問題被提出以來，實(shí)際上也是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)以來，戰(zhàn)略管理理論主要經(jīng)歷了戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派、戰(zhàn)略定位學(xué)派、資源基礎(chǔ)論與核心能力學(xué)派、動(dòng)態(tài)能力學(xué)派等。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派理論與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃順應(yīng)當(dāng)時(shí)的需要而出現(xiàn)，這時(shí)形成的戰(zhàn)略理論被稱戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的出現(xiàn)為戰(zhàn)略問題的解決提供了理論支持。

1970年代企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的最大特征是環(huán)境變化的突發(fā)性，以1973年的石油危機(jī)為代表，開始動(dòng)搖戰(zhàn)略規(guī)劃的壟斷地位，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃無法應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)中普遍出現(xiàn)的環(huán)境巨變與激烈國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，最根本的一點(diǎn)是未來無法預(yù)測(cè)。環(huán)境的不確定和不連續(xù)動(dòng)搖了規(guī)劃學(xué)派的可預(yù)測(cè)的根基，以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的適應(yīng)學(xué)派應(yīng)運(yùn)而生。適應(yīng)學(xué)派的核心思想是：環(huán)境的變化是不確定的，企業(yè)要不斷調(diào)整其戰(zhàn)略以適應(yīng)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略調(diào)整包括戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略能力的調(diào)整。

環(huán)境適應(yīng)學(xué)派最關(guān)注的焦點(diǎn)是環(huán)境不連續(xù)與不確定。其代表分析方法有SMFA法，戰(zhàn)略不確定性評(píng)估矩陣與腳本分析。SMFA法主要指通過審視、監(jiān)控、預(yù)測(cè)、評(píng)估過程來發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅。戰(zhàn)略不確定性評(píng)估矩陣主要是從重要性和緊迫性兩個(gè)維度來評(píng)估外部環(huán)境事件對(duì)戰(zhàn)略的影響，以確定應(yīng)對(duì)的輕重緩急和應(yīng)對(duì)策略。伊丹敬之的戰(zhàn)略適應(yīng)思想是對(duì)適應(yīng)學(xué)派適應(yīng)思想的集中體現(xiàn)。伊丹敬之認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。戰(zhàn)略適應(yīng)包括環(huán)境適應(yīng)、資源適應(yīng)與組織適應(yīng)。

三、戰(zhàn)略管理理論演變規(guī)律與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）戰(zhàn)略管理理論演變規(guī)律戰(zhàn)略管理理論自上世紀(jì)60年代被正式提出以來，經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性，主要內(nèi)容如下：

1.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展是隨著環(huán)境變化而不斷發(fā)展變化。戰(zhàn)略問題的提出和戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的結(jié)果，戰(zhàn)略理論是為解決戰(zhàn)略問題而產(chǎn)生的，并且隨著外部環(huán)境的變化而不斷演進(jìn)，如環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃理論、到環(huán)境不穩(wěn)定的戰(zhàn)略定位理論以及資源基礎(chǔ)論和核心能力理論、到環(huán)境極不穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)能力理論等。

2.資源能力與環(huán)境的適用或創(chuàng)造性的適應(yīng)是戰(zhàn)略管理理論演變的基本規(guī)律。戰(zhàn)略作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的方法和手段，隨著環(huán)境的不確定性增加，戰(zhàn)略管理理論也在不斷發(fā)展，如戰(zhàn)略制定工具和方法由靜態(tài)的SWOT方法演變?yōu)閼?zhàn)略圖景構(gòu)造方法，由能力的積累和培養(yǎng)演變?yōu)閯?dòng)態(tài)能力的構(gòu)建等。戰(zhàn)略管理理論發(fā)展在本質(zhì)上仍然是戰(zhàn)略的適應(yīng)性，即企業(yè)的資源能力要適應(yīng)環(huán)境的變化或者創(chuàng)造性的適應(yīng)環(huán)境的變化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。演變的核心體現(xiàn)的是環(huán)境適應(yīng)思想。

3.隨著環(huán)境不確定性增大，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。戰(zhàn)略理論本身是作為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的一種方法和手段，在早期連續(xù)變化的環(huán)境里，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避曾發(fā)揮過很大的作用，但隨著環(huán)境變化頻率的加快，戰(zhàn)略作為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的手段，戰(zhàn)略本身的風(fēng)險(xiǎn)也在加大，核心包括戰(zhàn)略適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)，具體體現(xiàn)為戰(zhàn)略制定依據(jù)的信息的不確定性增加、戰(zhàn)略自身不確定性增大、戰(zhàn)略實(shí)施的不確定性增大等。

4.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略管理的融合。隨著環(huán)境不確定性因素的加大，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)不斷增大，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的重要性也在不斷突顯，為提高戰(zhàn)略管理的有效性，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)將不斷融入戰(zhàn)略管理過程，成為戰(zhàn)略管理的有機(jī)組成部分。

戰(zhàn)略管理思想范文第3篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略制定模式 管理變革

戰(zhàn)略制定模式是指企業(yè)制定戰(zhàn)略的方式，是對(duì)企業(yè)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)地位預(yù)期變化所做的選擇。決定戰(zhàn)略制定的基本因素是企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)，外部環(huán)境變化是戰(zhàn)略模式改變的主導(dǎo)誘因。本文在對(duì)亨利•明茨伯格提出的三種戰(zhàn)略制定模式進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)代管理特點(diǎn)，提出管理變革時(shí)代的戰(zhàn)略制定模式，期望能對(duì)我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略制定有參考意義。

三種傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定模式

亨利•明茨伯格和他的學(xué)生在實(shí)證分析基礎(chǔ)上提出了三種戰(zhàn)略制定模式（Strategy-making in three modes），即：企業(yè)家模式（Entrepreneurial mode）、適應(yīng)模式（Adaptive mode）、規(guī)劃模式（Planning mode），概括了傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略制定模式。依照其要旨，首先對(duì)這三種模式進(jìn)行分析研究。

企業(yè)家模式

所謂企業(yè)家模式，是企業(yè)的決策權(quán)掌握在個(gè)人或少數(shù)幾個(gè)人手中，企業(yè)家掌控著企業(yè)主要資源，按照個(gè)人對(duì)環(huán)境和市場(chǎng)的理解，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，帶領(lǐng)組織大膽、果斷決策并實(shí)施，以求成功的經(jīng)營(yíng)模式。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)常采用這種模式，其主要特征為：

積極開發(fā)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略制定。組織運(yùn)營(yíng)的中心是開發(fā)機(jī)會(huì)，解決問題是次要的。企業(yè)寧肯安排有限的優(yōu)秀人才挖掘機(jī)會(huì)，而不是解決存在的問題。

企業(yè)家模式的組織，權(quán)力絕對(duì)集中。權(quán)力集中程度取決于總裁帶領(lǐng)組織大膽行動(dòng)的能力。他的統(tǒng)治依賴于個(gè)人權(quán)威，有時(shí)候是個(gè)人魅力。

企業(yè)制定戰(zhàn)略經(jīng)常是在不確定條件下的戲劇性跨躍。企業(yè)家大幅度、果斷地對(duì)組織的發(fā)展戰(zhàn)略做出決策，并在不確定條件下探索成長(zhǎng)，同時(shí)也為企業(yè)帶來巨大的收益（也可能是損失）。

組織的追逐目標(biāo)是增長(zhǎng)。激勵(lì)企業(yè)家前進(jìn)的動(dòng)力是滿足個(gè)人成就感，組織的目標(biāo)就是企業(yè)家本人控制范圍的不斷擴(kuò)張。由此可以推斷，主導(dǎo)企業(yè)的首要目標(biāo)就是增長(zhǎng)，這是成就的最現(xiàn)實(shí)標(biāo)志。

顯然，這種模式下成功企業(yè)面對(duì)的環(huán)境比較溫和，容易控制。

適應(yīng)模式

適應(yīng)型模式的企業(yè)面對(duì)的環(huán)境非常復(fù)雜，企業(yè)由不同的團(tuán)體或個(gè)人共同擁有，決策是各種力量平衡的結(jié)果，決策本質(zhì)上是修補(bǔ)性的，行動(dòng)步伐很小，從不會(huì)和現(xiàn)狀脫離的太遠(yuǎn)。決策者大量時(shí)間用于處理存在的問題，而不是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，其他時(shí)間則是與環(huán)境協(xié)商，以減少風(fēng)險(xiǎn)。一般屬于聯(lián)合組建的企業(yè)，規(guī)模都比較大。戰(zhàn)略制定的特征表現(xiàn)為：

戰(zhàn)略決策反映了權(quán)力在復(fù)雜聯(lián)盟成員之間的分配狀態(tài)，組織被一個(gè)復(fù)雜的網(wǎng)所控制，各種力量按照各自的需要尋求對(duì)決策的影響。組織沒有絕對(duì)的權(quán)力中心，也很難有確定的目標(biāo)。目標(biāo)系統(tǒng)是各利益成員之間的交易，他們贏得一部分利益，也喪失一部分。組織關(guān)注各目標(biāo)的排列順序，而忽視它們之間的矛盾。所以，決策不能圍繞利潤(rùn)或增長(zhǎng)的最大化制定，而是要尋找適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案以滿足各種力量的約束。

戰(zhàn)略僅僅是對(duì)存在問題的應(yīng)對(duì)方案，而不是預(yù)先發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。適應(yīng)型組織運(yùn)行環(huán)境比較復(fù)雜，需要面對(duì)各種問題和危機(jī)，決策者很少有時(shí)間尋找機(jī)會(huì)。即使出現(xiàn)機(jī)會(huì)，由于目標(biāo)不明確，也妨礙了他們預(yù)先采取行動(dòng)的途徑。適應(yīng)型組織盡可能地建立確定性條件，否則想法減少不確定條件。

適應(yīng)型組織按照漸進(jìn)、系列的步驟做出決策。因?yàn)槊媾R的環(huán)境是復(fù)雜的，認(rèn)為反饋在戰(zhàn)略決策中是關(guān)鍵的要素。因?yàn)楹ε聦?duì)未知領(lǐng)域的探險(xiǎn)太深，而不敢大膽決策。決策范圍集中在那些比較熟悉、容易調(diào)整或與現(xiàn)狀略有不同的領(lǐng)域。因此，組織采取連續(xù)、小步伐前進(jìn)，以便隨時(shí)接收反饋，調(diào)整方向，即：“一點(diǎn)點(diǎn)的啃代替一大口的咬。”

適應(yīng)模式下的組織決策是零亂的，各種決策之間相互關(guān)系不明確。因?yàn)榻M織的需求是多樣化的，沒有哪個(gè)管理者靠精神力量能協(xié)調(diào)它們。有時(shí)候決策簡(jiǎn)單草率，只有少部分人參與，對(duì)決策的協(xié)同性重視不夠。戰(zhàn)略制定保持一定的自由、靈活性，以滿足不時(shí)之需。

適應(yīng)型模式在股東成分復(fù)雜的聯(lián)合企業(yè)或公共機(jī)構(gòu)比較常見，面對(duì)的環(huán)境比較復(fù)雜。

規(guī)劃模式

規(guī)劃模式認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該建立在理性、精確的量化基礎(chǔ)上，專業(yè)人員用科學(xué)、專業(yè)方法制定正式、綜合的規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃包括：組織的社會(huì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，高層管理的價(jià)值觀，以及對(duì)內(nèi)外部環(huán)境、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的評(píng)估。

在規(guī)劃模式中，專業(yè)研究人員充當(dāng)戰(zhàn)略制定的主要角色。他們獨(dú)立為決策者工作，承擔(dān)著眾多戰(zhàn)略制定的主要職責(zé)，其任務(wù)就是應(yīng)用管理技術(shù)、通過政策分析制定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。

規(guī)劃模式強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)分析，特別注重對(duì)方案成本和收益的比較。正式規(guī)劃既積極地探索新機(jī)會(huì)，也不放棄對(duì)現(xiàn)有問題的解決，這個(gè)過程一般是系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的。規(guī)劃特別注意每個(gè)階段成本和收益的分析，規(guī)劃方法也是科學(xué)、理性的。規(guī)劃者測(cè)試方案的可行性，決定方案的效率（或經(jīng)濟(jì)價(jià)值），并把這些因素彼此聯(lián)系起來考慮問題。規(guī)劃者按照確定型、風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型三種類型做出決策。

規(guī)劃模式的突出特點(diǎn)是戰(zhàn)略或決策的綜合性。認(rèn)為規(guī)劃的復(fù)雜性在于決策的相互關(guān)系而不是決策本身。重視決策內(nèi)容之間的相互關(guān)系，組織把各種決策聚合在一個(gè)系統(tǒng)中，以盡可能減少彼此沖突，各個(gè)單獨(dú)的決策之間相互補(bǔ)充。戰(zhàn)略規(guī)劃是組織運(yùn)行過程中空間和時(shí)間點(diǎn)的有效銜接。

采用這種模式的企業(yè)規(guī)模比較大，認(rèn)為外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，未來可以預(yù)測(cè)。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的戰(zhàn)略制定模式

在理論研究與實(shí)證分析基礎(chǔ)上，延續(xù)亨利的三種戰(zhàn)略制定模式，作者提出管理變革時(shí)代下的戰(zhàn)略制定模式，稱之為“變革模式”。

變革模式的基本特征為：變革模式強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定的革新，通過提高組織的學(xué)習(xí)能力以應(yīng)對(duì)環(huán)境的巨變。組織用全新的顧客價(jià)值觀念思考問題，提倡人本管理，鼓勵(lì)個(gè)體和組織創(chuàng)新。決策者既重視戰(zhàn)略制定的結(jié)果，更重視戰(zhàn)略制定的過程。變革模式比傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定模式所面對(duì)的環(huán)境更加復(fù)雜和艱難。

變革是這種模式的首要特征。“要么變革，要么死亡。”，“唯一能持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自比競(jìng)爭(zhēng)更快的革新。”。科學(xué)技術(shù)和社會(huì)環(huán)境日新月異的變化，無時(shí)不在改變著企業(yè)的生存境地，只有持續(xù)的變革，才能保持企業(yè)活力。

“變革”不同于“變化”，它意味著思維方式、組織模式、行為特點(diǎn)、管理技術(shù)的本質(zhì)改變，意味著對(duì)傳統(tǒng)管理思想的挑戰(zhàn)。決策者隨時(shí)都要應(yīng)對(duì)環(huán)境變化對(duì)組織帶來的沖擊。當(dāng)然，也應(yīng)該善于接受變革所帶來的失敗，使其轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展道路上的寶貴財(cái)富。

變革模式下的企業(yè)，認(rèn)為核心能力積累和發(fā)展的關(guān)鍵因素是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。決策者注重通過提高組織的學(xué)習(xí)和知識(shí)轉(zhuǎn)化能力尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如湯姆•彼德斯所說：“當(dāng)代世界的知識(shí)化經(jīng)濟(jì)就是要看如何有效利用知識(shí)的力量。”

與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值凝聚著更多的智力因素，由物質(zhì)轉(zhuǎn)換創(chuàng)造的價(jià)值成分會(huì)越來越少。創(chuàng)造力是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉。

“價(jià)值鏈（Value Chain）”思想指導(dǎo)下的組織變革。“核心能力的識(shí)別和培育應(yīng)以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)，并結(jié)合對(duì)資源利用的有效程度來考察核心能力對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略重要性。”各子公司或各項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，依據(jù)其對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)來判斷，而不是獨(dú)立實(shí)體的價(jià)值判斷。

戰(zhàn)略制定不是傳統(tǒng)意義上生產(chǎn)要素在空間和時(shí)間上的二維組合，而是基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的立體、全方位、動(dòng)態(tài)的核心能力組合。企業(yè)的概念不再是存在于某一獨(dú)立位置，由人、廠房、設(shè)備、資金、產(chǎn)品或服務(wù)等構(gòu)成的實(shí)體，而是一個(gè)由各要素和機(jī)能組成的系統(tǒng)。組織的界限變得越來越模糊。企業(yè)作為一個(gè)大規(guī)模的現(xiàn)代信息傳遞網(wǎng)，能夠比較容易地使自己企業(yè)中的某一要素或幾種要素相結(jié)合，形成高層次的機(jī)能，產(chǎn)生新的生產(chǎn)力。

基于顧客價(jià)值創(chuàng)新觀念制定的戰(zhàn)略，把關(guān)注的焦點(diǎn)放在對(duì)顧客深層次需求的開發(fā)上，而不是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈上。組織以其靈活多樣的個(gè)性化服務(wù)吸引客戶，甚至為每個(gè)客戶提供定制產(chǎn)品服務(wù)。注重客戶關(guān)系管理，給員工足夠的信任和授權(quán)解決顧客的各種問題。同樣，經(jīng)營(yíng)者不僅要滿足外部顧客的心理需求，還要滿足公司內(nèi)部職工的心理需求，實(shí)現(xiàn)職工的自身價(jià)值。

變革模式下的企業(yè)注重依靠科學(xué)方法和數(shù)據(jù)管理企業(yè)，致力于組織內(nèi)部的合作，而不是競(jìng)爭(zhēng)。

管理者決策重視用數(shù)據(jù)說話，喜歡探索和實(shí)踐新的管理方式。在這類企業(yè)，我們經(jīng)常能聽到類似名詞：流程再造（Re-engineering）、適時(shí)生產(chǎn)（JIT）、精細(xì)生產(chǎn)（LeanProduction）、敏捷制造（AgileManufacturing）、綠色制造（GreenManufacturing）、并行工程（Concurrent Engineering）、6σ管理等。他們隨著環(huán)境變化及時(shí)更新管理理念，并在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新。

變革模式下的戰(zhàn)略制定者更關(guān)心戰(zhàn)略制訂的過程而不是結(jié)果。他們專注于提供戰(zhàn)略思考所需的正規(guī)分析或可靠數(shù)據(jù)，擴(kuò)大對(duì)問題的考慮面，而不是一味地尋找正確答案。戰(zhàn)略制定過程也是組織的學(xué)習(xí)過程。戰(zhàn)略制定者強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的愿景，幫助細(xì)化實(shí)現(xiàn)愿景所需的具體步驟，戰(zhàn)略進(jìn)程取決于組織學(xué)習(xí)能力的提高程度。

變革模式與前三種模式的關(guān)系

顯然，四種戰(zhàn)略模式的共性是適應(yīng)不同的管理環(huán)境。然而，即便是變革模式的企業(yè)也很難抹凈前三種模式的痕跡，其表現(xiàn)可能是變革型企業(yè)家模式、變革型適應(yīng)模式或變革型規(guī)劃模式，是在原有模式上程度不同的變革。如：組織的小型化、虛擬企業(yè)鼓勵(lì)個(gè)人的創(chuàng)造力傾向于企業(yè)家模式；強(qiáng)調(diào)組織的學(xué)習(xí)能力，接近適應(yīng)模式；企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、精益生產(chǎn)、6σ管理類似于規(guī)劃模式。

變革模式的企業(yè)決策者更注重戰(zhàn)略制定的愿景。因?yàn)槊鎸?duì)不確定性增強(qiáng)的外部環(huán)境，很難制定精確的戰(zhàn)略計(jì)劃，決策者更關(guān)心戰(zhàn)略制定的過程。戰(zhàn)略制定是組織的循環(huán)學(xué)習(xí)過程，戰(zhàn)略成為凝聚組織力量的手段。

事實(shí)上四種戰(zhàn)略制定模式也是不同時(shí)期管理變革的結(jié)果，戰(zhàn)略制定模式是相對(duì)的，沒有一成不變的模式。

參考資料：

1.湯姆•彼德斯，管理的革命―變革或滅亡，光明日?qǐng)?bào)出版社，1998

2.丁慧平，企業(yè)核心能力培育與價(jià)值創(chuàng)造，北方交通大學(xué)學(xué)報(bào)，2001年第5期

3.郁義鴻，知識(shí)管理與組織創(chuàng)新，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001

4.李梅、金照林，顧客價(jià)值創(chuàng)新：動(dòng)態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略新邏輯，經(jīng)濟(jì)管理，2002年第8期

戰(zhàn)略管理思想范文第4篇

[關(guān)鍵詞] 投資戰(zhàn)略 現(xiàn)金流 宏觀經(jīng)濟(jì)

一、問題的提出

公司投資戰(zhàn)略是指將公司依據(jù)其整體戰(zhàn)略，在對(duì)環(huán)境與資源進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，將其擁有或?qū)嶋H控制的經(jīng)濟(jì)資源（現(xiàn)金流）有效地投放與收回，以獲得未來的經(jīng)濟(jì)利益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。投資戰(zhàn)略是公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，是公司合理配置資源，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)公司的投資戰(zhàn)略將會(huì)產(chǎn)生重大影響。首先宏觀經(jīng)濟(jì)因素將對(duì)商業(yè)周期產(chǎn)生影響；其次政府在商業(yè)周期不同階段的經(jīng)濟(jì)政策將會(huì)對(duì)公司的投融資環(huán)境產(chǎn)生影響。這些影響將給到公司的現(xiàn)金流帶來不確定性。因此，有必要在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動(dòng)對(duì)對(duì)公司投資戰(zhàn)略的影響進(jìn)行分析，以確保公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。

二、基于現(xiàn)金流的投資戰(zhàn)略

公司的投資戰(zhàn)略主要涉及公司的長(zhǎng)期資產(chǎn)，按照是否參與投資的運(yùn)行，投資戰(zhàn)略可以分為直接投資戰(zhàn)略和間接投資戰(zhàn)略。直接投資戰(zhàn)略是指投資者將貨幣資金直接投入投資項(xiàng)目，形成實(shí)物資產(chǎn)、無形資產(chǎn)或者購(gòu)買已有企業(yè)的投資戰(zhàn)略。通過直接投資戰(zhàn)略，投資者可以擁有一定數(shù)量的企業(yè)資產(chǎn)及相應(yīng)的所有權(quán)，直接進(jìn)行或參與投資項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理。間接投資戰(zhàn)略是指投資者以其資本購(gòu)買除現(xiàn)金等價(jià)物以外的債券或股票等有價(jià)證券，以獲取一定收益的投資戰(zhàn)略。

以往有關(guān)投資的研究主要是從會(huì)計(jì)指標(biāo)的角度將當(dāng)期公司的固定資產(chǎn)等長(zhǎng)期資產(chǎn)項(xiàng)目的變動(dòng)作為公司當(dāng)期的投資。這樣處理一方面沒有考慮到公司實(shí)際投放于長(zhǎng)期投資的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況，另一方面忽略了公司戰(zhàn)略投資行為的另一面，即公司投資戰(zhàn)略的調(diào)整所導(dǎo)致的長(zhǎng)期投資的收回。而從現(xiàn)金流角度分析公司的投資戰(zhàn)略則克服了以上缺陷。

在公司環(huán)境劇烈變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)金流對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性是不言而喻的。現(xiàn)金流是公司財(cái)富的載體，并作為一種有效的管理工具，日漸滲透到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程及其分析管理之中，與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)決策、運(yùn)營(yíng)模式緊密結(jié)合起來。現(xiàn)金流體現(xiàn)著公司財(cái)務(wù)資源和經(jīng)營(yíng)能力，揭示了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，現(xiàn)金流還在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面具有會(huì)計(jì)指標(biāo)無法比擬的優(yōu)點(diǎn)。可以說，公司對(duì)現(xiàn)金流的管理體現(xiàn)了公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的意圖，公司現(xiàn)金流的特征揭示了公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果。

從公司現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的角度，公司的投資戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)方面，資金的投放和資金的收回。資金的投放是公司實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略的體現(xiàn)，而資金的收回則體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略收縮或戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，二者均反映了公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

三、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)投資戰(zhàn)略的影響分析

對(duì)公司的投資戰(zhàn)略現(xiàn)金流主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)周期和宏觀經(jīng)濟(jì)因素波動(dòng)兩個(gè)方面。

1.經(jīng)濟(jì)周期。經(jīng)濟(jì)周期是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中周期性出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張與經(jīng)濟(jì)緊縮交替更迭、循環(huán)往復(fù)的一種現(xiàn)象，一般分為繁榮、衰退、蕭條和復(fù)蘇四個(gè)階段。經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)對(duì)公司投資戰(zhàn)略的制定和實(shí)施產(chǎn)生重大影響。經(jīng)濟(jì)周期的不同階段表現(xiàn)出不同的經(jīng)濟(jì)特征，這就客觀上要求公司采取不同的投資戰(zhàn)略。因此，公司在投資現(xiàn)金流上也表現(xiàn)出較大差異的特征。

繁榮階段，由于可以較為容易地籌集資金，且對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)狀況具有較好地預(yù)期，因此會(huì)采取擴(kuò)張的投資戰(zhàn)略，如擴(kuò)建廠房、增加設(shè)備等。這一擴(kuò)張性的投資戰(zhàn)略將導(dǎo)致公司的直接投資現(xiàn)金流維持在較高的水平，而間接投資現(xiàn)金流則表現(xiàn)為相對(duì)較小的規(guī)模。

衰退階段，企業(yè)由于對(duì)未來前景的看淡，籌集資金成本較高，則會(huì)采取收縮的投資戰(zhàn)略，可以出售多余設(shè)備，轉(zhuǎn)產(chǎn)、停產(chǎn)，此時(shí)公司會(huì)減少直接投資現(xiàn)金流出，直接投資現(xiàn)金流入增加。

蕭條階段，企業(yè)一般維持現(xiàn)有規(guī)模，并適當(dāng)考慮一些低風(fēng)險(xiǎn)的投資機(jī)會(huì)，如出于提高公司現(xiàn)金收益的目的，將現(xiàn)金資產(chǎn)投資于債券股票等長(zhǎng)期投資，間接投資現(xiàn)金流增加。

復(fù)蘇階段，公司需要在市場(chǎng)中新的投資機(jī)會(huì)進(jìn)行分析，確定未來的投資戰(zhàn)略。此時(shí)出于未來不確定性的考慮，公司將轉(zhuǎn)化已有的間接投資，為未來的投資戰(zhàn)略籌集必要的資金。因此，公司間接投資現(xiàn)金流水平逐漸增加。

2.宏觀經(jīng)濟(jì)因素波動(dòng)。除了周期性變動(dòng)之外，一些宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性因素，如通貨膨脹、貨幣供應(yīng)量以及利率等宏觀經(jīng)濟(jì)變量的非預(yù)期波動(dòng)，給公司帶來較大的不確定性，從而影響公司投資戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性加大了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。出于控制公司總體風(fēng)險(xiǎn)的考慮，公司會(huì)在未來采取措施降低公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并使公司保持較高的財(cái)務(wù)靈活性。因此，公司將會(huì)減少退出成本高的投資，如專用性較強(qiáng)的固定資產(chǎn)以及無形資產(chǎn)的投入，表現(xiàn)出較低水平的直接投資現(xiàn)金流水平。同時(shí)，為了減少公司持有現(xiàn)金資產(chǎn)所帶來的機(jī)會(huì)成本，公司將資金投向于風(fēng)險(xiǎn)較小的，且退出成本較小的間接投資。因此，在宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性較高的時(shí)期，公司投資戰(zhàn)略現(xiàn)金流的特征表現(xiàn)為直接投資現(xiàn)金流下降，而間接投資現(xiàn)金流上升。

宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性因素較小的時(shí)期，由于公司面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)較小，公司管理者將會(huì)減少對(duì)間接投資水平，而充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，根據(jù)公司的自身特征，提高直接投資現(xiàn)金流。此時(shí)，各公司的投資戰(zhàn)略現(xiàn)金流特征表現(xiàn)為直接投資現(xiàn)金流出水平較高，且公司之間的差異也較大，而間接投資現(xiàn)金流出水平較低。

參考文獻(xiàn)：

戰(zhàn)略管理思想范文第5篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；戰(zhàn)略導(dǎo)向；績(jī)效管理體系；改進(jìn)

伴隨著去年以來房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控的實(shí)施，當(dāng)前我國(guó)商品房市場(chǎng)似乎進(jìn)入到了買方市場(chǎng)。在此業(yè)態(tài)刺激下，諸多房地產(chǎn)公司（以下簡(jiǎn)稱：公司）已從過去的資本擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向?yàn)楝F(xiàn)在的待市觀望；與此同時(shí)，面對(duì)大量積壓的房產(chǎn)又積極展開促銷活動(dòng)。不難理解，在市場(chǎng)環(huán)境重構(gòu)下的公司，不僅需要進(jìn)行一次戰(zhàn)略調(diào)整，還須通過績(jī)效管理體系的改進(jìn)，來支撐這一戰(zhàn)略的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

考察公司組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)資本循環(huán)的邏輯關(guān)系，可以將其劃分為兩大版塊：施工版塊、銷售版塊；各版塊又由數(shù)量不等的部門組成。從中可以看出，隨著公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整，必然存在著各版塊角色地位的轉(zhuǎn)換。角色地位的轉(zhuǎn)換依據(jù)不僅根源于公司核心利益使然，更是市場(chǎng)環(huán)境所給予的倒逼機(jī)制所致。而這正是公司績(jī)效管理體系改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)。鑒于上文所述，筆者將就本文主題展開討論。

一、房地產(chǎn)公司面臨的市場(chǎng)環(huán)境

就“市場(chǎng)環(huán)境”而言，須由供給雙方、制度安排等要素構(gòu)成；并在時(shí)間、空間維度下發(fā)生著動(dòng)態(tài)演化。在跨期分析的基礎(chǔ)上，公司所面臨的市場(chǎng)環(huán)境如下所述：

（一）公司金融環(huán)境惡化

商品房建設(shè)存在著施工周期長(zhǎng)、資金投入大的特征。面對(duì)這一特征，諸多公司往往尋求外源性資金支持。在房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)處于高漲態(tài)勢(shì)時(shí)，各大商業(yè)銀行普遍樂于向公司放貸。受美國(guó)07年次貸危機(jī)的影響，以及08年國(guó)際金融危機(jī)的沖擊，公司所面臨的金融環(huán)境日益緊縮。與此同時(shí)，2011年年末又出現(xiàn)了諸多公司的還貸高峰期。從而，公司金融環(huán)境可見一斑。

（二）市場(chǎng)觀望情緒依舊

受我國(guó)人口基數(shù)以及適婚人口增加的影響，對(duì)于商品房的剛性需要依然強(qiáng)烈；并且，改善性需求也成為中小城市居民的購(gòu)房意愿。然而，在國(guó)家打壓房?jī)r(jià)和房產(chǎn)價(jià)格需求彈性大等因素的作用下，市場(chǎng)觀望情緒依舊。從各地對(duì)2012年春節(jié)后房地產(chǎn)市場(chǎng)的情況反饋可知，各開放商的銷售處仍呈現(xiàn)出“大事件小概率”的特點(diǎn)。

（三）中央調(diào)控措施未變

以中央調(diào)控措施為指導(dǎo)，各地根據(jù)具體情況的實(shí)施細(xì)則，目前仍無明顯的松動(dòng)跡象。溫總理已明確指出，樓市調(diào)控會(huì)貫穿2012年全年。這一政策預(yù)期，無疑將增強(qiáng)市場(chǎng)觀望情緒。同時(shí)，對(duì)于土地開發(fā)的期限限制，也使得公司面臨著巨大的資金和市場(chǎng)壓力。

以上市場(chǎng)環(huán)境使得各大公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生調(diào)整。

二、基于市場(chǎng)環(huán)境的戰(zhàn)略導(dǎo)向調(diào)整

上述市場(chǎng)環(huán)境明顯勾勒出了買方市場(chǎng)的特征。而且，與其它普通商品不同，房產(chǎn)對(duì)于國(guó)民來說仍屬于奢侈品范疇。因此，其存在著需求彈性大的經(jīng)濟(jì)學(xué)特質(zhì)。在買方拉動(dòng)下，以及上游生產(chǎn)資料成本上漲的背景下，公司惟有在銷售環(huán)節(jié)下工夫，才能減少資金瓶頸的困擾。

（一）優(yōu)化銷售模式

不可否認(rèn)，處于買方市場(chǎng)環(huán)境下的房產(chǎn)銷售，須更多的利用營(yíng)銷學(xué)的知識(shí)。其中，客戶關(guān)系管理、商品促銷模式、商品組合等，則成為當(dāng)前房產(chǎn)銷售的重要手段。從而，如何促進(jìn)銷售人員在充分領(lǐng)會(huì)公司管理層意圖的前提下，熟練掌握和應(yīng)用這些手段，便成為優(yōu)化銷售模式的關(guān)鍵。這也就意味著：公司績(jī)效管理的體系改進(jìn)，須實(shí)現(xiàn)增進(jìn)銷售人員工作業(yè)績(jī)的效果。

（二）提升資金效益

面對(duì)當(dāng)下的金融環(huán)境，公司需提升資金的使用效益。關(guān)于這一點(diǎn)，不僅在于資金借入的會(huì)計(jì)成本使然，也是資金稀缺性所導(dǎo)致的機(jī)會(huì)成本使然。作為公司成本中心的財(cái)務(wù)部門，則承擔(dān)著提升資金使用效益的職能。具體而言，資金使用效益的提升，須滿足財(cái)務(wù)管理與成本控制的契合。而成本控制的實(shí)施主體，卻是一線的施工人員。因此，公司績(jī)效管理的體系改進(jìn)，還應(yīng)實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員、施工人員的成本控制意識(shí)的效果。

從以上兩個(gè)方面的闡述，實(shí)則給出了公司績(jī)效管理體系改進(jìn)的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，便為具體的體系調(diào)整建立的價(jià)值取向。

三、新戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績(jī)效管理體系改進(jìn)

首先需要明確，體系改進(jìn)的動(dòng)因在于使公司的新戰(zhàn)略，能在目標(biāo)管理下具體實(shí)施。因此，體系改進(jìn)的方向便在于，使公司人力資源管理能與當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境相契合。在此邏輯關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)上，可從以下三個(gè)方面進(jìn)行著手：

（一）績(jī)效管理目標(biāo)的改進(jìn)

針對(duì)公司銷售部門角色地位的上升，目前在目標(biāo)改進(jìn)方面應(yīng)增強(qiáng)積壓、在建商品房的銷售力度。基于資金稀缺性的現(xiàn)實(shí)，提升資金使用效益也成為目標(biāo)的應(yīng)有之義。

1.商品銷售目標(biāo)。在買方市場(chǎng)形態(tài)下，商品銷售目標(biāo)包括：積極促銷現(xiàn)房；并在客戶關(guān)系管理下推銷在建住房。伴隨著這一目標(biāo)的出臺(tái)，針對(duì)銷售人員的績(jī)效管理目標(biāo)也就明朗，即：全程考核銷售人員在客戶“買房意向書的簽定―房款的交納―購(gòu)房合同的簽定”，以及協(xié)助客戶辦理暗揭貸款的服務(wù)質(zhì)量。并通過客戶反饋信息，對(duì)該銷售人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

2.資金使用目標(biāo)。資金效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要財(cái)務(wù)管理人員和施工人員的共同努力。具體而言，財(cái)務(wù)管理人員涉及到資金預(yù)算制定、監(jiān)管等職責(zé)；而施工人員則體現(xiàn)為成本控制。從而，公司在績(jī)效管理便需要建構(gòu)指標(biāo)體系，來推動(dòng)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）績(jī)效衡量指標(biāo)的改進(jìn)

因商品房銷售環(huán)節(jié)成為了公司的工作重心，因此，在指標(biāo)改進(jìn)領(lǐng)域也應(yīng)以此為出發(fā)點(diǎn)。隨著資金回籠時(shí)限、數(shù)量對(duì)于公司的重要性日益俱增，將購(gòu)房款的到位速度及數(shù)額引入考核指標(biāo)中，則成為指標(biāo)改進(jìn)的需要。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理中的資金預(yù)算（工程造價(jià)）準(zhǔn)確性，也將影響公司目前的資金配置結(jié)構(gòu)能否合理。因此，資金預(yù)算效果也應(yīng)引入現(xiàn)有指標(biāo)中。受到施工人員往往處于團(tuán)隊(duì)工作之中，在針對(duì)成本控制的績(jī)效指標(biāo)，則以一個(gè)施工小組為單位整體建立。并在逆向分解責(zé)任時(shí)，由組長(zhǎng)給予具體的指標(biāo)設(shè)定。

（三）績(jī)效考核機(jī)制的改進(jìn)

績(jī)效考核實(shí)則體現(xiàn)為信息反饋機(jī)制，以往普遍重視結(jié)果反饋。然而，處于當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境下，則應(yīng)突出過程反饋及控制活動(dòng)。作為科層結(jié)構(gòu)的公司組織系統(tǒng)，可以在指標(biāo)逆向分解的基礎(chǔ)上落實(shí)到人頭上。這樣一來，通過經(jīng)濟(jì)參數(shù)和人員監(jiān)管機(jī)制，便能及時(shí)了解公司運(yùn)營(yíng)中的狀況。

當(dāng)前還須思考的問題包括：（1）如何有效建立激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制在績(jī)效管理體系中具有獨(dú)特的地位，在目前公司現(xiàn)狀下更具有實(shí)際意義。在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)關(guān)注對(duì)“激勵(lì)兼容”原理則引入。（2）如何完善績(jī)效處理機(jī)制。公司一般會(huì)從員工的薪酬安排上，體現(xiàn)績(jī)效管理的處理結(jié)果。但在目前市場(chǎng)行情不太樂觀的情況下，公司管理層還應(yīng)從精神層面給予員工關(guān)心和鼓舞。惟有這樣，才能在目前的樓市寒冬堅(jiān)定信念。

四、結(jié)束語

績(jī)效管理體系改進(jìn)的動(dòng)因在于使公司的新戰(zhàn)略，能在目標(biāo)管理下具體實(shí)施。因此，體系改進(jìn)的方向便在于，使公司人力資源管理能與當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境相契合。從而，應(yīng)從績(jī)效管理目標(biāo)、績(jī)效衡量指標(biāo)、績(jī)效考核機(jī)制等三個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。由于目前商品房銷售環(huán)節(jié)格外重要，因此績(jī)效管理體系的改進(jìn)應(yīng)以此為出發(fā)點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)

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