戰(zhàn)略實施的含義
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戰(zhàn)略實施的含義范文第1篇
關(guān)鍵詞：快時尚；買手模式；韓都衣舍
一、買手模式相關(guān)理論
買手這一概念在上世紀末才被引入到中國，到目前為止我國的買手模式仍然處于最初的起步階段，其經(jīng)營模式還不成熟，我國的服裝業(yè)還處于效仿國外服裝業(yè)成功買手模式的階段。而引入買手模式經(jīng)營的企業(yè)有的獲得了成功并形成了自己的套路，比如將韓風(fēng)與電商成功的結(jié)合的韓都衣舍；而有些則因為效仿不善導(dǎo)致庫存堆積、難以消化，如美特斯邦威。因此實行買手模式，需要仔細研究和分析國外品牌成功的關(guān)鍵，結(jié)合企業(yè)自身的特點和情況，改制一個適合企業(yè)的買手模式。
二、韓都衣舍買手小組介紹
韓都衣舍創(chuàng)立了其特有的買手小組。
1.人員構(gòu)成。買手小組由選款師，選款助理，商品制作專員，庫管員，文員組成（彈性較大，3-10人皆可）。
2.初始額度。會有兩萬元的現(xiàn)金作為每個小組的最初啟動資金。
3.使用額度。對于初次成立的小組，運營時間在三個月之內(nèi)，他們的使用額度會是全部的初始資金。當小組運作到4-6月及以上時間，額度為減為上個月銷售量的70%。
4.小組權(quán)利。小組可以決定產(chǎn)品的最低定價，打折促銷的價格和數(shù)量以及時間，還可以決定生產(chǎn)的數(shù)量，有相當?shù)淖杂伞?/p>
5.業(yè)績提成。根據(jù)各個小組的毛利潤以及庫存周轉(zhuǎn)率，計算提成。小組內(nèi)提成分配，由組長決定，報分管經(jīng)理和總經(jīng)理批準。
6.獎勵懲罰。獎懲制度按業(yè)績，前三名的小組可以獲得相應(yīng)的額度作為獎勵，但是，最后三名的小組將接受解散小組的懲罰。
韓都衣舍所成立的小組就如同一個服裝款式的老板，他們有很大的自，在對產(chǎn)品的挑選、設(shè)計、生產(chǎn)、價格等各個方面，同時，小組內(nèi)部要自己承擔本小組的盈利和虧損。公司會給小組制定嚴格的績效考核標準每個月，這些標準就包括了庫存的周轉(zhuǎn)率和毛利率。這些標準數(shù)據(jù)越高，就會獲得越高的小組獎勵，反之則說明績效表現(xiàn)越差。這個獎懲制度將按照半年的業(yè)績進行排名，前三名的小組可以獲得相應(yīng)的額度作為獎勵，但是，最后三名的小組將接受解散小組的懲罰。這樣可以解決服裝行業(yè)頭疼的庫存壓力。同時把公司成員編制在小組里面，也更加加強了開發(fā)人員、市場人員、銷售人員的各方面合作，避免了信息不對稱和惡性競爭，從而提高了毛利率和庫存周轉(zhuǎn)率。
三、買手模式存在的問題
1.對產(chǎn)品開發(fā)各流程的要求高
在產(chǎn)品開發(fā)方面，快時尚品牌韓都衣舍進行產(chǎn)品開發(fā)并不走傳統(tǒng)路線，而是針對當前流行的大牌服裝進行仿抄，不加原創(chuàng)設(shè)計。在物流配送方面，韓都衣舍產(chǎn)品以線上銷售為主，產(chǎn)品暢銷全國。產(chǎn)品更新速度快要求其強大的物流，每周平均供貨兩次，收到訂單后從工廠發(fā)貨到店鋪收貨僅需要一至三天即可以。
在經(jīng)營管理方面，店鋪的店長則是韓都衣舍花重金培養(yǎng)的，擁有買手級的產(chǎn)品營銷負責人，能夠有效的收集一線市場的顧客信息，購買意愿以及掌控潮流動向，能夠根據(jù)地區(qū)消費特點來制定產(chǎn)品銷售方案等。
2.對供應(yīng)鏈要求比較高
銷量多批的下單模式，對供應(yīng)鏈要求高。韓都衣舍在一開始是不可能建立70個買手小組的，實際上也就只有兩三個買手小組。開始時候小的銷售量就不可能有強有力的談判力，所以，在供應(yīng)鏈上與上下級合作的時候會比較困難。韓都衣舍現(xiàn)在已經(jīng)培養(yǎng)了一批能夠適量小量多批的工廠，對團隊的管理要求比較高如。果想做買手小組制，這個模式如果做好可以做大，但是要想將來的管理系統(tǒng)，要提前做準備，如果到了一定規(guī)模ERP系統(tǒng)跟不上。
3.庫存積壓
從進入市場至今的數(shù)年里，韓都衣舍迅速的拓展渠道，占有市場，速度驚人。但是超速的運轉(zhuǎn)也帶來了不可避免的后果――大量的庫存積壓。這種屬于“透支性”過度的發(fā)展導(dǎo)致品牌的成長速度遠遠超過了市場的平均水平，造成“供大于需”的局面。庫存高，資金沉淀，而在資金周轉(zhuǎn)的企業(yè)更難。一場接一場的特賣會，無新穎款式，斷碼缺貨以及網(wǎng)絡(luò)購物引發(fā)的退貨等問題頻頻出現(xiàn)。這樣直接導(dǎo)致負面口碑，損失機會，讓很多消費者對自己中意的品牌失去了信心，甚至引發(fā)品牌市場退讓。
4.產(chǎn)品開發(fā)滯后
受ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等快時尚品牌的沖擊，與耐克、阿迪達斯等品牌相比，韓都衣舍受到的影響更大。其經(jīng)營品牌傾向于時尚休閑風(fēng)格，產(chǎn)品一般以季度為流行周期，但是比較國際快時尚品牌 7-15天的流行運作來說，從產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)、投入生產(chǎn)到市面銷售仍顯出周期過長的滯后狀態(tài)。收集信息的分公司得到的信息作為未來產(chǎn)品重組的參考，并反饋總部作為設(shè)計參考。由于需要進行信息傳遞，所以很難保持信息的原始性以及實效性。期間的語言溝通以及信息傳遞等因素都會影響產(chǎn)品開發(fā)的速度。
四、韓都衣舍買手經(jīng)營模式運作措施
1.優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)各流程
首先，有目的的對買手團隊中成員進行流程化培訓(xùn)，能在產(chǎn)品開發(fā)過程中，與財務(wù)部，生產(chǎn)部門、市場部等其它部門更好的合作，提高產(chǎn)品開發(fā)效率。其次，要建立強大的物流配送能力，使用信息化技術(shù)使得激光條碼機在產(chǎn)品檢驗和封裝等環(huán)節(jié)的應(yīng)用，大大的簡化工人的工作強度和時間，且保證了檢驗的正確率。最后，在產(chǎn)品生產(chǎn)方面，韓都衣舍可以選擇在其總公司周圍的服裝制造企業(yè)制造，這樣不僅可以節(jié)省物流成本，而且加工成本也較低，可控力強。
2.買手團隊成功的選款及商品采購是核心
首先，現(xiàn)今韓都衣舍服裝產(chǎn)品款式在不同品牌之間都是單獨采購，并把服裝的基本款、暢銷款和長銷款搭配起來一起采購。在消費者越來越追求個性化消費的當今市場環(huán)境下，這種多樣化的采購可以滿足顧客的需求，并建立比較高的顧客忠誠度。商品組合的配搭也能更好的滿足顧客的不同和長期需求。
然后，韓都衣舍的線上和線下相結(jié)合的營銷模式，使得它的顧客在天貓、淘寶等電商客戶端和線下店面呈現(xiàn)出不一樣的客戶特征。一般來說，線上顧客需求主要集中在性價比，對于顧客忠誠度方面重視程度不高，而線下的客戶則更看重產(chǎn)品質(zhì)量。因此在制定策略時，線上和線下應(yīng)該獨立開來。
最后，買收團隊本身有一定的限制，他們?nèi)狈M織的一個清晰認識，他們的知識結(jié)構(gòu)并不成體系，團隊內(nèi)部習(xí)慣采用按批次和貨單來采購商品的模式。他們先由買手組長來確定本季度的時尚風(fēng)向，通過不同小組之間比對進行款式挑選，最后協(xié)調(diào)各個品類的數(shù)量、價位組合確定每個地區(qū)的訂單和打折模式。
3.建立溝通順暢A信息反饋機制
當前大多數(shù)的企業(yè)都采用傳統(tǒng)運作模式，由專門的經(jīng)營者進行信息溝通，由買手小組進行采購。現(xiàn)在建立溝通暢順的信息反饋機制是對于整個快時尚服裝行業(yè)的建立。整個行業(yè)應(yīng)該建立賣場信息、店鋪情況、銷售額的共享，同時培育合格銷售人員，他們可以迅速反應(yīng)信息并及時溝通。使整個買手團隊與買手形成一個利益共同體，他們可以相互依存、共享資源并且在產(chǎn)品、價格、促銷方面緊密配合合作，加強對產(chǎn)品生產(chǎn)的控制。
4.健全的供庫存管理是支撐買手發(fā)展的基石
買手經(jīng)營模式下的快時尚服裝企業(yè)，是最直接面對市場的，必須得滿足客戶個性化和多樣化的需求，同時要求有高校的反應(yīng)機制來解決經(jīng)營過程中的各項棘手問題。在中小企業(yè)中也可以建立買手模式，這種模式可以發(fā)揮中小企業(yè)低成本、快速生產(chǎn)的優(yōu)勢。中小企業(yè)一般處于成長階段，在積累原始的資本，他們的經(jīng)營者都在追求一些快速、間接、有效的目標，并利用最小的成本為顧客進行服務(wù)。企業(yè)的這種螺旋式上升與發(fā)展的狀態(tài)，對其經(jīng)營行為進行系統(tǒng)化的改造，并對不規(guī)范的行為進行調(diào)整規(guī)范，提煉出真正快速化、有效化的企業(yè)經(jīng)營模式。
五、結(jié)論
買手模式的發(fā)展對整個快時尚服裝行業(yè)的發(fā)展都具有重要的意義，正如本文最后對快時尚品牌的買手模式優(yōu)化構(gòu)建，可以針對我國服裝品牌各自實際的情況再進行稍加修改而引用，從而改進我國服裝品牌的經(jīng)營模式。同時在電子商務(wù)日益發(fā)達，同質(zhì)化競爭愈發(fā)激烈的今天，找到自己的特色產(chǎn)生核心競爭力尤其重要。
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戰(zhàn)略實施的含義范文第2篇
［關(guān)鍵詞］ 人力資源 規(guī)劃 探析
人力資源規(guī)劃強調(diào)人力資源對組織目標的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和作用，既包括了人力資源數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)規(guī)劃與安排，也包括實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標的策略與相應(yīng)職能的系統(tǒng)安排。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準備人力資源，實質(zhì)是一種人力資源管理的策略，它為企業(yè)的人力資源的管理活動提供了指導(dǎo)。
一、人力資源規(guī)劃的含義、目的和作用
1.人力資源規(guī)劃的含義。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，保證企業(yè)和個人獲得長遠利益。人力資源規(guī)劃是確保企業(yè)能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經(jīng)濟有效的運用。人力資源規(guī)劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰(zhàn)略目標為依據(jù)，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現(xiàn)員工的目標。
2.人力資源規(guī)劃的目的。人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規(guī)劃的可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
3.人力資源規(guī)劃的作用。人力資源是第一資源，是企業(yè)最活躍的要素資源，人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性，它還能不斷地調(diào)整人力資源政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動的有效進行。人力資源規(guī)劃可以保證企業(yè)目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協(xié)調(diào)人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業(yè)目標相吻合。
二、企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題
1.規(guī)劃不清晰、目標不明確。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。但一些企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標，使人力資源規(guī)劃不清，方向不明，不知道企業(yè)未來需要什么樣的核心人才。一些企業(yè)人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺乏方向和目的。
2.人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整。隨著市場發(fā)展變化，企業(yè)對市場變化的反應(yīng)比較快，企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，人力資源規(guī)劃往往不能及時調(diào)整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去針對性和可操作性，造成企業(yè)所需的人才不能及時供應(yīng)。
3.人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作。人力資源規(guī)劃需要規(guī)劃人員從整個企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)多方面溝通與協(xié)作，調(diào)研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規(guī)劃。而在現(xiàn)實中，很多企業(yè)人力資源部人員習(xí)慣于僅憑過往數(shù)據(jù)和歷史，缺少深入調(diào)研與系統(tǒng)思考，其規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。
4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規(guī)劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠，缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓(xùn)。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑經(jīng)驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
三、制訂實施人力資源規(guī)劃的對策措施
1.明確人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標。人力資源規(guī)劃的前提是要明晰企業(yè)戰(zhàn)略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業(yè)未來的行業(yè)定位、經(jīng)營策略、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規(guī)劃才能有的放矢。
2.建立統(tǒng)籌規(guī)劃的工作機制。人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全員上下協(xié)同，上至經(jīng)理下至普通員工都應(yīng)承擔相應(yīng)的責任，都應(yīng)為人力資源規(guī)劃建言獻策。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經(jīng)理等協(xié)同工作，分工負責完成。企業(yè)決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，與人力資源部門共同制訂規(guī)劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預(yù)測，協(xié)助決策者制訂規(guī)劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規(guī)劃等；部門經(jīng)理負責人力資源的核心業(yè)務(wù)，具體包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。
3.完善人力資源信息系統(tǒng)。管理者在決策時需要準確、及時和相關(guān)的信息資料，人力資源管理部門有必要對客戶、業(yè)務(wù)和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業(yè)發(fā)展走向，洞察整個行業(yè)走勢。人力資源管理模式也必須是動態(tài)的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統(tǒng)，有利于組織進行人員的學(xué)歷、能力特長、素質(zhì)等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時能準確、及時獲得相關(guān)的有用信息。
戰(zhàn)略實施的含義范文第3篇
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本控制；成本控制流程；重塑
中圖分類號：F230文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0093-03
在國際金融危機的全球影響下，企業(yè)外部“開源”面臨著極大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，內(nèi)部“節(jié)流”降本增效便成為其渡過難關(guān)的首選。然而，縮減日常支出、裁員減薪等成本控制措施收獲的效果通常一般，且易損害企業(yè)的社會信譽和員工凝聚力。企業(yè)必須注重成本策略和結(jié)構(gòu)上的改進，才能找到一條長效的“節(jié)流”之道，安全渡過危機。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的戰(zhàn)略成本控制，成為現(xiàn)代企業(yè)成本控制的必然選擇。
一、成本控制重心轉(zhuǎn)移
（一）成本控制理念的更新
傳統(tǒng)成本控制以“降低成本、減少支出”為宗旨，符合中國一貫提倡和秉持的“節(jié)省”觀念。但是，在實施控制的流程中普遍存在兩個問題：一是控制范圍局限于生產(chǎn)經(jīng)營過程；二是壓縮預(yù)算費用不分階段不論主次不管緣由一刀切。簡單化的控制模式直接導(dǎo)致企業(yè)的成本費用管理缺乏彈性，具體操作時“一緊就死、一松即散”，遠未達到“控制”應(yīng)有的成效。將戰(zhàn)略成本管理引入到成本控制的實施過程中，就要求企業(yè)更新控制理念，樹立為節(jié)省而花錢的新思想，將控制重心轉(zhuǎn)移到與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的高度，即向其兩翼――產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計階段和社會成本階段傾斜。盡管企業(yè)為此會相應(yīng)地增加一部分開支，但從“投入”與“產(chǎn)出”的對比來看，卻可以為企業(yè)帶來成倍增長的經(jīng)濟效益和社會效益。
（二）成本控制手段的擴展
戰(zhàn)略成本控制的實施，需克服傳統(tǒng)成本控制中的兩個不利因素：一是控制信息的反饋滯后；二是信息的準確度值得商榷。因此，企業(yè)必須按照自身生產(chǎn)特點和管理要求，進行動態(tài)實時控制，建立起相應(yīng)的成本動態(tài)反饋控制模型。開發(fā)以計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的交互式成本控制系統(tǒng)和成本管理決策支持系統(tǒng)，以提高成本反饋控制的效率和效果。同時，通過人機交互方式，能判斷企業(yè)的調(diào)控措施是否存在弊端，是否達到控制目標。ERP系統(tǒng)的推廣實施為戰(zhàn)略成本管理信息化構(gòu)建了技術(shù)平臺。ERP系統(tǒng)充分運用價值鏈分析，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行綜合評價及重組優(yōu)化，摒棄了那些不創(chuàng)造價值的流程，從源頭上消除了無效成本的發(fā)生。根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略目標，在ERP系統(tǒng)中輸入不同的參數(shù)，可以使ERP系統(tǒng)的運行符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。如企業(yè)可在“成本管理”模塊中選擇不同的成本歸集、核算、分配和分攤方法等。
（三）成本控制重心前移
傳統(tǒng)成本控制范圍局限于生產(chǎn)領(lǐng)域中產(chǎn)品的生產(chǎn)和成本形成過程，其控制方法是首先建立起一套固定的標準成本指標體系，其次在日常成本管理中偏重于單一成本的降低和費用的節(jié)省，最后以成本費用的升降作為評價管理成效的唯一標準。這種“單一”的觀念，越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要。企業(yè)為保持長期競爭優(yōu)勢，必然要求一種全面性與前瞻性相結(jié)合的成本管理模式和策略。戰(zhàn)略成本管理實施，需要適時改進標準（或限額），重構(gòu)成本控制模式，在傳統(tǒng)的制造成本控制基礎(chǔ)上，將重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計階段，進而再將控制對象延伸到產(chǎn)品生命周期的全過程，形成一條脈絡(luò)清晰的價值鏈，以適應(yīng)產(chǎn)品更新?lián)Q代快，新技術(shù)投入比重不斷加大的現(xiàn)實狀況。
（四）成本控制重心后移
現(xiàn)代企業(yè)是由股東、員工、供應(yīng)商、客戶、政府和社會等構(gòu)成的一個利益共同體。作為利益共同體，企業(yè)承擔著多元化責任，既要為股東創(chuàng)造財富，為員工構(gòu)建培訓(xùn)和發(fā)展的平臺，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，又肩負著公益、環(huán)保、和諧等諸多社會責任。因此，企業(yè)應(yīng)當全面衡量產(chǎn)品壽命周期內(nèi)的成本與效益，以社會成本最小化作為成本決策的依據(jù)，實施真正的全壽命周期成本控制。
二、成本控制新模式
（一）成本抑減
1.含義。“成本抑減”一詞，源自西方，英譯為Cost Reduction。其意是指有組織、有計劃地運用各種技術(shù)方法和管理措施對企業(yè)成本形成環(huán)境進行改造，以消除和減少無效成本的管理方式。成本抑減，屬于戰(zhàn)略成本控制的初級形態(tài)，具體表現(xiàn)為“成本維持控制”和“成本改善控制”兩種執(zhí)行模式。
2.對比。從兩種控制的對比中不難發(fā)現(xiàn)，成本抑減，較之傳統(tǒng)成本控制更積極主動，更富開拓性、創(chuàng)新性和前瞻性。實施成本管理時，可持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)問題，并及時糾正，以改進成本費用支出標準，提高工作效率，達到加強成本管理，提高經(jīng)濟效益的目的。
但需要注意的是，成本抑減的實現(xiàn)，必須借助于良好的成本控制基礎(chǔ)和運行機制，通過成本抑減所建立起來的新的成本控制標準，也必須依靠健全的成本控制體系來維持。
3.成功案例。在世界化工行業(yè)，王永慶被譽為“經(jīng)營之神”。由他任董事長的臺塑集團，無論臺灣經(jīng)濟高速增長還是低迷蕭條，總能保持一定速度的成長率。臺塑“神話”，得益于王永慶構(gòu)建并付諸實踐的“合理化”成本“抑減”管理模式。
這套模式的基本理念是：在產(chǎn)業(yè)特性一定的前提下，從構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素出發(fā)，沿著生產(chǎn)與管理流程逐項作異常點的深入分析和持續(xù)改善，以促使效益的提高和成本的降低能達到最合理的境界。如此循環(huán)往復(fù)，永無止境。
王永慶的創(chuàng)新之處在于，提出了“單元成本分析法”。強調(diào)對構(gòu)成產(chǎn)品成本的各個最小單元進行不同于以往的深入分析，以發(fā)掘問題點進而解決問題點。這就將“成本控制”、“成本抑減”與“目標管理”更為緊密地結(jié)合在一起。其做法大致可描述成“標準―目標―分析―控制―抑減―新目標―新標準”這樣一個循環(huán)公式。基本分為五個步驟：一是以石化工業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性為前提，依據(jù)構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素來發(fā)掘成本異常，各成本項目以“魚骨圖”或“成本樹”的形式列示；二是針對實際成本與標準成本之間的差異，沿生產(chǎn)線逐項作深入分析和持續(xù)改善。比如，王永慶在實踐中發(fā)現(xiàn)，任何一套引進的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)都不是完美的，都有進一步改善的空間，需要采用單元成本分析法，依靠臺塑員工的切身感，沿既有的生產(chǎn)線逐項做點的改善；三是若差異連續(xù)三個月為正值，則重新檢討并據(jù)此設(shè)定新目標；四是若差異為負值，則不論時間長短，一律采取專案方式立項改善并連續(xù)跟蹤改善結(jié)果，直至由負轉(zhuǎn)正為止；五是由點及面，形成制度，如此周而復(fù)始，不斷追求效益提高與成本降低。
A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系，對問題進行結(jié)構(gòu)化整理）。
B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）。
C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）。
（二）成本避免
1.含義。“成本避免”一詞，英譯為“Cost Avoidance”，是一種立足預(yù)防，從源流管理的角度來挖掘成本降低潛力的控制模式。它主張事前預(yù)防重于事后調(diào)整，企業(yè)應(yīng)在早期盡力避免可能發(fā)生的無效成本，節(jié)省費用支出。這就需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的。如去掉產(chǎn)品的無用功能、用新材料替代舊材料、對產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)程序進行改造與改善等。
2.實質(zhì)。成本避免屬于戰(zhàn)略成本控制的高級形態(tài)，必須與工藝、工序在源流階段的革新相結(jié)合，共同實施。因而現(xiàn)代成本避免的實質(zhì)是“成本革新控制”。其核心內(nèi)容是：一是在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前，對成本動因展開深入的調(diào)研和透徹的分析；二是在滿足企業(yè)整體效益和符合市場需求的前提下，重新構(gòu)思和規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為；三是追求科技和管理進步所產(chǎn)生的成本效益效應(yīng)。
3.成功案例。日本的“成本企畫”（Target Costing），被美國《幸福》雜志稱為“鋒利的日本秘密武器”、 “為預(yù)測、監(jiān)控和解釋成本的體系，相當‘簡單’……但是有效”。其特征是，“目標成本的設(shè)定、分解、達成、再設(shè)定、再分解、再達成……”，這一多重中心實施循環(huán)。每一次循環(huán)就代表對成本的一次擠壓。豐田公司通過實施全流程多重中心控制，將價值工程分析法與成本管理結(jié)合起來，實現(xiàn)先導(dǎo)式、更具成效的成本免除。豐田公司的成本企畫是一種獨樹一幟的成本避免。獨特之處在于，它針對的源流對象是“制品concept”。“制品concept”的確切含義是“產(chǎn)品觀念”。以汽車為例，外在有式樣、格調(diào)的“觀念”，內(nèi)里有行駛性能、駕乘舒適度、操作及功能上的“觀念”等。所有這些“觀念”反映的均是源自對產(chǎn)品本身的要求，具有較強烈的主觀導(dǎo)向。鑒于此類“觀念”，開發(fā)設(shè)計人員就會把眼光轉(zhuǎn)向車身、底盤、馬達、剎車、動力源、內(nèi)裝和附屬備品等一系列具體問題。但是增加材料、改進加工技術(shù)等方面的投入必然拉動整體成本的上升，這在設(shè)計攻關(guān)中將會引發(fā)技術(shù)人員對成本的思考：能否使這部分成本少上升甚至不上升，能否使上升額在其他“觀念”改變較少或不改變的領(lǐng)域得以消化吸收。其實，所謂的“產(chǎn)品觀念”，就是服務(wù)于源流管理，匯集了現(xiàn)有工程和成本要素，并可融入未來成本思考的一種“產(chǎn)品構(gòu)想體”。針對產(chǎn)品構(gòu)想體的管理是成本控制質(zhì)的飛躍，較之于傳統(tǒng)的反饋型成本控制模式有了根本的轉(zhuǎn)折，即以產(chǎn)品觀念為對象實施自覺的、前饋型成本控制。
（三）成本筑入
1.含義。“成本筑入”一詞，英譯為“Building-in of Cost”，是成本避免思想在實務(wù)中的深化。其本質(zhì)是預(yù)防性、前饋式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本―在生產(chǎn)階段無法左右其開支的成本，所以，只有當這部分成本得到有效降低時，才有可能從根本上大幅度降低產(chǎn)品成本。
2.實質(zhì)。成本筑入的過程，是企業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的行為過程。它將技術(shù)與會計結(jié)合在一起，按功能分解目標成本，并在設(shè)計制造工藝上予以具體化，進而進行會計估算，用以衡量設(shè)計和制造工藝決定的產(chǎn)品成本是否在目標成本范圍內(nèi)。這一過程可以形象地表述為：對成本這種特殊部件的削減與重新裝配。因此，成本筑入，實質(zhì)上是結(jié)合價值工程進行成本改善與功能成本分析評價的方法，其目標是獲取最優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。
3.實踐。時下，“低碳”、“綠色”觀念深入人心，可持續(xù)發(fā)展備受社會關(guān)注，化工產(chǎn)品的棄置和環(huán)境損害問題成為化工企業(yè)不容回避的問題。廢棄成本主要包括產(chǎn)品和包裝物廢棄后的廢物處理、回收、循環(huán)利用成本;環(huán)境損害成本主要指由于產(chǎn)品的生產(chǎn)、使用、廢棄而損耗、保護、恢復(fù)環(huán)境和資源后所支付的成本，包括保護成本、恢復(fù)成本、再生成本、替代成本、損失成本等。作為“社會人”的企業(yè)，理應(yīng)承擔起相應(yīng)的社會責任，在“成本筑入”時期就考慮到產(chǎn)品的棄置成本，在研發(fā)設(shè)計階段“筑入”產(chǎn)品的棄置成本。這樣，一方面能滿足企業(yè)自身成本控制目標，另一方面又能維護社會公眾利益;既符合社會效益，又符合企業(yè)長遠利益;既降低了產(chǎn)品的社會成本，又拓寬企業(yè)的成本優(yōu)勢范圍。
三、結(jié)論
由本文論述可見，隨著成本控制理論與實踐的不斷演化，成本控制觀念不斷更新，事前成本控制越來越受到重視，成本控制與戰(zhàn)略管理越來越緊密地結(jié)合在一起。在當前急劇變化的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)利用戰(zhàn)略成本控制對傳統(tǒng)成本控制流程進行重塑，實施真正的產(chǎn)品全壽命周期成本控制，成為現(xiàn)代企業(yè)降本節(jié)流的必然選擇。
參考文獻：
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[3]薛巨泉.淺談企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理[J].大眾文藝(理論)，2009，(9).
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戰(zhàn)略實施的含義范文第4篇
關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營 預(yù)算管理 運用
一、企業(yè)經(jīng)營中預(yù)算管理的含義和作用
（一）含義
預(yù)算管理是指在企業(yè)進行經(jīng)營活動時，在企業(yè)的戰(zhàn)略目標指引下，對未來的企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)活動進行全方位的、深入的預(yù)測和策劃，并根據(jù)策劃內(nèi)容對企業(yè)進行經(jīng)營活動，并以策劃內(nèi)容作為工作的基準，對實行策劃的過程進行監(jiān)管，并把企業(yè)的經(jīng)營成果與預(yù)算目標進行對比和分析，進而對經(jīng)營活動的方式方法進行實施的完善和調(diào)整，確保管理層能夠?qū)?jīng)營活動進行有效的管理，確保企業(yè)的經(jīng)濟效益，最大限度的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
（二）作用
1、細分戰(zhàn)略目標，明確當前企業(yè)的經(jīng)營目標
戰(zhàn)略目標是企業(yè)的一個宏觀的長期的目標，是一個含義較為廣泛的目標，是一個不可能短時期內(nèi)完成的目標。因此，大部分的工作人員并不了解戰(zhàn)略目標。預(yù)算管理中的細分戰(zhàn)略目標功能則顯得十分重要。把戰(zhàn)略目標具體化為譬如業(yè)績目標、銷售目標等具有實際意義的目標，更有利于提高工作人員工作的積極性。預(yù)算管理可以通過明確企業(yè)的經(jīng)營目標，而明確各部門的工作人員的工作范疇和責任區(qū)域，強化員工的責任意識和目標實現(xiàn)觀念，明確工作必須要完成的目標和考察的內(nèi)容，從而使預(yù)算績效考核機制能夠得到發(fā)揮其真正的效力，進而提高員工的工作積極性和熱情。
2、統(tǒng)一各個部門的經(jīng)濟活動
企業(yè)經(jīng)營中進行預(yù)算管理，可以實現(xiàn)兩大目標。首先可以使企業(yè)上下每個階層都能統(tǒng)一認清企業(yè)的戰(zhàn)略目標，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標在企業(yè)中每個部門進行落實，通過上下級的有效溝通，把戰(zhàn)略目標進行細分、對財務(wù)活動預(yù)算數(shù)據(jù)進行編制、上報和合并，并及時的對預(yù)算效果進行上報和分析，做好預(yù)算執(zhí)行的及時監(jiān)管。還可以把預(yù)算機制貫徹于企業(yè)生產(chǎn)、人力、財務(wù)、銷售、計劃、資源等部門，實現(xiàn)整個企業(yè)中的所有部門工作都能得到及時的全面的監(jiān)控，對企業(yè)經(jīng)營過程進行預(yù)測、控制、分析、處理、完善、考察和評價。從而確保各個部門的經(jīng)濟活動能夠得到統(tǒng)一。
3、完善企業(yè)的內(nèi)部管理控制制度，加強對企業(yè)經(jīng)營活動進行控制的力度和強度
在進行預(yù)算管理的同時，把預(yù)算管理的思想和企業(yè)經(jīng)營管理的思想相結(jié)合，強化預(yù)算管理的預(yù)測和控制能力，并且通過信息化的方式方法，對預(yù)算管理的流程進行規(guī)范，使預(yù)算管理能夠最大限度的發(fā)揮其功能，進一步加強對企業(yè)經(jīng)營活動的控制與管理。
4、是實現(xiàn)精益財務(wù)管理的重要條件
精益財務(wù)管理是指從精益管理思想出發(fā)，在企業(yè)進行融資籌資、投資、管理成本等經(jīng)濟活動時，把精益管理精神與企業(yè)的財務(wù)管理精神相融合，從而創(chuàng)新出一系列的更為符合企業(yè)現(xiàn)狀的財務(wù)管理機制，從而達到以最小的投入獲取最大的收益的目的。而在進行精益財務(wù)管理的過程中，必須要以預(yù)算管理作為管理的平臺，才能使精益財務(wù)管理得以實施。而現(xiàn)今大多數(shù)的企業(yè)早已把對企業(yè)內(nèi)部進行預(yù)算管理的方式作為實現(xiàn)精益財務(wù)管理的重要措施。
二、企業(yè)經(jīng)營中預(yù)算管理的運用現(xiàn)狀
（一）預(yù)算管理的實施
預(yù)算管理機制必須要以正規(guī)的書面文字形式納入企業(yè)的規(guī)章制度內(nèi)，而預(yù)算管理機制一旦設(shè)立，所有的預(yù)算管理活動都必須要按照企業(yè)的規(guī)章制度所規(guī)定的條例而實施，而且該條例不能隨意改動。若出現(xiàn)必須要修改的地方，也必須嚴格按照企業(yè)規(guī)章制度修改的審批流程對錯誤的地方進行修改。在預(yù)算管理機制在實施的過程中出現(xiàn)的任何問題都必須及時的上報給上級，發(fā)揮好預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營活動過程的管理作用和控制作用，及時解決問題，從而更好更快的實現(xiàn)目標。
（二）預(yù)算管理的監(jiān)控
預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)控，通常從三個方面開始著手：事前，過程，事后。其中事前的預(yù)算管理監(jiān)控是指對進行預(yù)算編制和預(yù)算策劃審評的過程中進行監(jiān)控；過程中預(yù)算管理監(jiān)控是指對各項工作的費用和支出預(yù)算，按照費用使用流程進行審評和控制；事后預(yù)算管理監(jiān)控是指對銷售、存貨等無關(guān)資金的預(yù)算進行監(jiān)控。
（三）預(yù)算管理的分析和反饋
通過對預(yù)算分析對象進行預(yù)算差異分析，從中收集數(shù)據(jù)，計算差異，從而對差異進行分析和處理，從中發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題，對企業(yè)的經(jīng)營活動進行滾動預(yù)測，從而根據(jù)分析得來的各種數(shù)據(jù)，制定或者調(diào)整下一時間段的預(yù)算策劃。而反饋則是下層工作人員把在實施預(yù)算的過程中出現(xiàn)的各種問題及時上報給管理層，從而讓管理層及時的認識到預(yù)算的缺陷、企業(yè)運營過程中出現(xiàn)的各種問題和企業(yè)運營活動的現(xiàn)狀，并針對這些問題進行深入分析，并作出適合企業(yè)運營的決策。
（四）預(yù)算管理的調(diào)整和考察
預(yù)算調(diào)整是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而對預(yù)算管理機制進行修改和調(diào)整。而這個調(diào)整過程必須要經(jīng)過預(yù)算管理機構(gòu)審評后才能進行。
三、企業(yè)經(jīng)營中預(yù)算管理存在的問題與不足
（一）工作人員缺乏對預(yù)算的系統(tǒng)認識，沒有真正重視預(yù)算的地位
許多工作人員認為企業(yè)的戰(zhàn)略目標和自身的業(yè)績目標與預(yù)算的關(guān)系不大，而預(yù)算只與企業(yè)的財務(wù)部門有關(guān)。甚至有人認為企業(yè)外部的市場經(jīng)濟波動性大，企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境變化也經(jīng)常發(fā)生，因此真正的預(yù)算工作根本無法在這個異常波動的復(fù)雜環(huán)境內(nèi)進行，許多預(yù)算管理機制都只是紙上談兵。
（二）預(yù)算管理錯誤細分戰(zhàn)略目標
企業(yè)缺乏對戰(zhàn)略目標進行細分的方式和方法，再加上在制定預(yù)算目標的過程中，根本沒有可以相對應(yīng)的目標設(shè)立根據(jù)，也沒有可以運用的科學(xué)有效的方式方法。因此，預(yù)算目標的建立蒼白無力，無法得到員工的支持。
（三）企業(yè)進行預(yù)算編制的方式方法存在不足
有些企業(yè)貪圖方便，只編制年度預(yù)算策劃，而忽略了更為細致的預(yù)算策劃，無法為預(yù)算監(jiān)管機制提供一個更為可靠的控制依據(jù)；而有些企業(yè)在進行預(yù)算管理時，出現(xiàn)兩個時間段分離的狀況，例如企業(yè)只重視某一時期的預(yù)算管理，而忽略了將上下兩個時間段的預(yù)算管理進行統(tǒng)一分析，從而提高了預(yù)算審評的難度；而有些企業(yè)甚至尚未擁有較為成熟完善的預(yù)算編制系統(tǒng)，從而導(dǎo)致預(yù)算管理無法正常在企業(yè)實施。
（四）預(yù)算的調(diào)整和考察機制出現(xiàn)問題或者甚至缺乏該機制
在企業(yè)進行經(jīng)營活動的時候，難免會出現(xiàn)追加預(yù)算的狀況的出現(xiàn)。如果企業(yè)缺乏對預(yù)算的調(diào)整，則會使預(yù)算缺乏相對應(yīng)的時效性，根本無法適應(yīng)市場的需求，從而導(dǎo)致企業(yè)損失發(fā)展先機。而且缺乏預(yù)算調(diào)整，資金卻通過審評，流入各個部門，該預(yù)算機制將會失去其所有的意義，更無法發(fā)揮預(yù)算控制的功能。
四、企業(yè)經(jīng)營中預(yù)算管理的改善措施
（一）企業(yè)必須自上而下的向整個企業(yè)灌輸預(yù)算的相關(guān)知識
對工作人員進行預(yù)算方面的培訓(xùn)，讓各個部門的工作人員都能清楚的知道預(yù)算機制的實施流程、預(yù)算的編制流程和各部門該為預(yù)算編制提供什么數(shù)據(jù)等較為重要的問題，從而確保企業(yè)中的部門能夠全力支持和配合預(yù)算管理的實施，共同為實現(xiàn)預(yù)算目標而努力。
（二）要把所有的預(yù)算程序的實施落到實處，實現(xiàn)具體化
要把預(yù)算的目標設(shè)立和實施都必須在企業(yè)的經(jīng)營活動中得到真正的實施；在進行預(yù)算編制時，必須要根據(jù)各種的客觀數(shù)據(jù)進行編制，而不能單憑主觀的意識和自主的經(jīng)驗而設(shè)立；當預(yù)算目標和策劃形成時，必須要求各個部門配合完成，把預(yù)算中的各項要求落到實處，不能流于表面，為預(yù)算控制做好良好的環(huán)境鋪墊。
（三）在進行預(yù)算編制時，要對時間間隔進行細分
把僅僅只有年度編制逐步改編成月度和季度，分析好，處理好預(yù)算效果，發(fā)揮好滾動預(yù)測的效力。根據(jù)定期的預(yù)算編制，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化進行深入的分析，參考年度的預(yù)算目標，對企業(yè)的未來經(jīng)營活動狀況進行預(yù)測，并對預(yù)算策劃進行相對應(yīng)的調(diào)整。并且加入信息化的元素，讓預(yù)算的工作更為高效，能夠及時的控制預(yù)算的實施效果。
（四）必須要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況，及時的對預(yù)算進行調(diào)整
確保預(yù)算的時效性，能夠最大限度的發(fā)揮其控制效力。制定較為嚴格的考察機制，對預(yù)算目標的實現(xiàn)和預(yù)算費用的使用進行考察，實行相對應(yīng)的獎懲機制。而且在進行預(yù)算調(diào)整時，必須要通過各項嚴格的審評才調(diào)整預(yù)算。
五、結(jié)束語
總而言之，在企業(yè)運營的過程中，預(yù)算管理的科學(xué)實施對于建立健全企業(yè)管理制度，提高企業(yè)管理水平，推動企業(yè)成長發(fā)展有著不可或缺的地位。
參考文獻：
[1]張鵬.論加強企業(yè)預(yù)算管理[J].2011（10）
戰(zhàn)略實施的含義范文第5篇
一、企業(yè)品牌與品牌戰(zhàn)略
1、品牌的含義及作用
品牌是生產(chǎn)者，經(jīng)營者為了標識其產(chǎn)品，以區(qū)別于競爭對手，辨認消費者認識而采用的顯著的標記。品牌可以是一個名稱，一個術(shù)語，一種記號，一種象征或設(shè)計，也可以是上述若干因素的組合。換言之品牌是用以辨別不同企業(yè)，不同產(chǎn)品的文字，圖形或文字，圖形的有機組合等。
現(xiàn)在，品牌已不再僅僅是一個標記了。按照營銷學(xué)權(quán)威P·道爾的說法，品牌是"一個名稱、標志、圖形或它們的組合，用以區(qū)分不同企業(yè)的產(chǎn)品。"P·費爾德維克關(guān)于品牌的解釋是："品牌是由一種保證性徽章創(chuàng)造的無形資產(chǎn)。"費爾德維克是著名的廣告商BMP公司的執(zhí)行董事。在過去的大約20年里，該公司開創(chuàng)性地使用較完善的研究技術(shù)來了解消費者與品牌之間的關(guān)系。
應(yīng)注意的是，費爾德維克所說的"品牌"已不再等同于"標記"，而是成為一個含義更廣、更抽象的概念。它是由一?quot;徽章"或標記創(chuàng)造的"無形資產(chǎn)"
換句話說，商標不是品牌的全部，而僅僅是品牌的一種標志或記號。
這一區(qū)分很重要，把品牌不再作為一個名稱、標識或圖形來考慮，而是作為一組"無形資產(chǎn)"來考慮，是一種更完善更有力度的思維方式。
從這個角度來理解品牌，是20世紀90年代營銷發(fā)展史上所取得的最重要的進步之一。它是用來解釋成功品牌與不成功品牌之間區(qū)別的一把鑰匙。
企業(yè)品牌的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：
有利于產(chǎn)品參與市場競爭
首先是品牌具有識別商品的功能，為廣告宣傳等促銷活動提供了基礎(chǔ)，對消費者購買商品起著導(dǎo)向作用。其次，有法律保護的商標專用權(quán)，將有力遏制不法競爭者對本企業(yè)產(chǎn)品市場的侵蝕。第三，商譽好的商標，有利于新產(chǎn)品進入市場。第四，名牌商品對顧客具有更強的吸引力，有利于提高市場占有率。
有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)形象
品牌是商品質(zhì)量內(nèi)涵和市場價值的評估系數(shù)和識別徽記，是企業(yè)參與競爭的無形資本。企業(yè)為了在競爭中取勝，必然要精心維護品牌的商譽。對產(chǎn)品質(zhì)量不敢掉以輕心，害怕砸自己的牌子。創(chuàng)名牌的過程必然是產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高和樹立良好企業(yè)形象的過程。
有利于保護消費者利益
品牌是銷售過程中，產(chǎn)品品質(zhì)和來源的保證，有助于消費者購買自己偏好的品牌，以得到最大的滿足。當產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題時，有助于消費者的損失得到補償。
事實證明，一個享有盛譽的品牌，將是企業(yè)一筆巨大的財富。在世界上，品牌價值雄踞榜首的Marllboro，其市場價值高達210億美元，第二位的CocaCola為240億美元。我國著名品牌"紅塔山"以100億元人民幣奪冠。這固然是企業(yè)長期經(jīng)營的成果，更是由于產(chǎn)品質(zhì)地優(yōu)異和市場營銷組合的得當。經(jīng)驗表明，品牌決策的正確、品牌設(shè)計的科學(xué)、品牌保護的得力對企業(yè)經(jīng)營成功有十分積極的作用。
2、企業(yè)品牌戰(zhàn)略及意義
品牌戰(zhàn)略，顧名思義，是企業(yè)以品牌的營造、使用和維護為核心，在分析研究自身條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上所制定的企業(yè)總體行動計劃。品牌作為一種經(jīng)濟形態(tài)要受制于一定的社會經(jīng)濟條件。因此，品牌戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位的迅速上升有其深刻的社會和經(jīng)營背景，品牌戰(zhàn)略的發(fā)展歷程也反映了市場經(jīng)濟的演變歷程。商品經(jīng)濟初期，生產(chǎn)力水平較低，賣方市場特征突出，消費者的消費行為簡單，沒有必要強調(diào)產(chǎn)品與服務(wù)的外在特征，因而，生產(chǎn)經(jīng)營主導(dǎo)著企業(yè)管理，產(chǎn)品的品牌化程度較低。買方市場的發(fā)展引發(fā)了消費革命，企業(yè)和產(chǎn)品的趨同要求開發(fā)產(chǎn)品功能之外的能使消費者動心的異質(zhì)特色，品牌的文化標識功能得以彰顯，品牌戰(zhàn)略初露崢嶸。由于市場發(fā)展的反復(fù)和不平衡性，早期的品牌僅僅是市場營銷的基本工具，甚至僅僅處于營銷策略層次。即使企業(yè)進入戰(zhàn)略經(jīng)營后，企業(yè)管理仍緊緊圍繞營銷的四大要素--產(chǎn)品、價格、地點、促銷，品牌戰(zhàn)略與企業(yè)組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略等并列齊觀，成為企業(yè)諸多戰(zhàn)略選擇的一種。現(xiàn)代生產(chǎn)力的發(fā)展推動了市場的信息化進程，市場的主動權(quán)從企業(yè)進一步轉(zhuǎn)移到消費者手中，企業(yè)淪為市場第二主體，市場配置資源的效率逾加依賴和取決于自身信息化程度高低，企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
品牌絕不是一個單獨存在于市場之中的東西，它是在許多市場之外的東西的基礎(chǔ)上建立起來的一種信念，這種信念一旦形成，最終會在潛在消費群體中產(chǎn)生類似迷信的概念。
品牌──我們所指的品牌是真正的品牌，哪些所謂的"不好的品牌"其實不能稱之為品牌──的內(nèi)涵體現(xiàn)在兩個最主要的方面的結(jié)合：
知名度＋美譽度
任何產(chǎn)品或服務(wù)，如果只有知名度而缺乏美譽度的話，注定要在短時間后喪失生存的能力。遺憾的是，我們的企業(yè)為了短期發(fā)展的利益，追求迅速膨脹的效果，往往專注于用巨額廣告打知名度，而不愿花費金錢與精力培養(yǎng)美譽度。這樣做的后果是很危險的，一旦有成熟的企業(yè)及品牌加入到市場中來，僅有知名度的企業(yè)的市場競爭能力是不堪一擊的。
3、企業(yè)品牌戰(zhàn)略與企業(yè)運作
我國大城市消費者已有很強的品牌消費意識，中小城市及農(nóng)村市場品牌意識也漸漸增強。年輕人以追求知名品牌的消費來實現(xiàn)自我價值，已成為一種時尚，但他們從小在消費外國品牌如雀巢、麥當勞中長大以至于發(fā)展成以追求外國品牌為時髦，這不能不讓有識之士為國內(nèi)民族品牌擔憂。
在中國市場，外資品牌通過合資、獨資或兼并收購等多種方式，創(chuàng)造了一個個成功的本土化品牌。相比之下，我國除了開放較早、競爭比較完全的行業(yè)如家電、化妝品、食品飲料等行業(yè)品牌發(fā)展較好以外，受國家政策保護及限制的行業(yè)，品牌營銷仍是一片空白，真正的強勢品牌幾乎沒有。曾經(jīng)牛氣沖天的秦池、愛多、巨人等國內(nèi)民族品牌，也都是曇花一現(xiàn)。
隨著中國市場的不斷發(fā)展，細分化市場形成，針對不同消費顧客群，進行目標市場營銷，以及品牌營銷是企業(yè)營銷的必然選擇。企業(yè)能否開展好品牌營銷，建立自己的強勢品牌，與企業(yè)的業(yè)務(wù)長期戰(zhàn)略密切相關(guān)，因為，品牌戰(zhàn)略取決于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。國內(nèi)品牌大多不長久，與國內(nèi)企業(yè)缺乏長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有密切關(guān)系。
二、企業(yè)品牌戰(zhàn)略在我國企業(yè)運作中的現(xiàn)狀目前，商業(yè)企業(yè)在實施品牌戰(zhàn)略上的情況是怎樣的呢？從總體來說，對實施品牌戰(zhàn)略、發(fā)展自己的品牌商品還是剛剛意識到。這種意識一是來源于政府的引導(dǎo)，二是來源于市場競爭的實踐。特別是市場的實踐，使許多商業(yè)企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中，使盡各種競爭招數(shù)左沖右突而難以奏效，而看到一些同行另辟蹊徑，發(fā)展自己的品牌商品卻連連獲勝。在上海，就有三槍牌內(nèi)衣，開開牌服飾，古今牌胸罩，真絲大王，愛建衣料，等等，這些商業(yè)同行，由于發(fā)展了自己的品牌商品，而使企業(yè)在同樣激烈的競爭中，殺出重圍，轉(zhuǎn)眼之間，發(fā)展成為令人驚羨的大企業(yè)。更有鄰近的春蘭牌空調(diào)，已經(jīng)踏上了世界的征程(春蘭品牌雖是生產(chǎn)商發(fā)展的，但令商業(yè)觸類旁通)。于是許多商業(yè)企業(yè)覺悟到，商業(yè)發(fā)展到今天，再走傳統(tǒng)的道路不行了，應(yīng)走現(xiàn)代經(jīng)營之路，去實施和推進品牌戰(zhàn)略，發(fā)展自己的品牌商品
但是，許多商業(yè)企業(yè)意識到品牌戰(zhàn)略是一回事，在付諸實踐時又是一回事
其一，對實施品牌戰(zhàn)略有模糊概念。不少商業(yè)企業(yè)一聽說應(yīng)實施和推進品牌戰(zhàn)略，立即把目光投向生產(chǎn)商發(fā)展的名牌商品。以為只要與這些生產(chǎn)商多取得聯(lián)系，多經(jīng)營名牌商品，搞一些專賣、特約經(jīng)銷之類，就是實施和推進品牌戰(zhàn)略。其實，這是一個很大的誤解。我們不排除通過工商聯(lián)手來實施和推進品牌戰(zhàn)略，但商業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的直接含義是商業(yè)自己發(fā)展品牌商品，是利用商業(yè)自身貼近市場、主導(dǎo)市場的得天獨厚的優(yōu)勢發(fā)展品牌商品。這是一個龐大而繁重的系統(tǒng)工程，是要狠下功夫的，不是簡單的搞拿來主義就能成功的。其二，缺乏實施品牌戰(zhàn)略的緊迫感。認為商業(yè)實施品牌戰(zhàn)略是重要的，但現(xiàn)在企業(yè)里要做的事情很多。再說，實施品牌戰(zhàn)略既然是一個系統(tǒng)工程，不是一蹴而就的，這件事要慢慢來。當前最要緊的是把銷售抓上去，其它的事都要放一放。其實，把銷售抓上去誠然重要，但怎樣抓上去呢牽不是已采取了各種擴銷、促銷措施都收效不大嗎。與其屢戰(zhàn)屢敗，倒不如狠下心來研究品牌戰(zhàn)略，從這里找尋突破口，從而找準方向。商業(yè)企業(yè)應(yīng)有實施品牌戰(zhàn)略的緊迫感。其三，不知從何著手。或囿于實施品牌戰(zhàn)略的理論缺乏，或囿于企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略、發(fā)展自己的品牌商品的物質(zhì)條件不充裕，一些商業(yè)企業(yè)在當前實施品牌戰(zhàn)略時茫然無措。其中一個迷茫的舉動是想看別人怎么做，特別是自己的同行搞什么品牌，然后去跟著學(xué)樣。其實，這是最要不得的。因為實施品牌戰(zhàn)略，是一個嶄新的知識，所謂是知識經(jīng)濟，并沒有太多現(xiàn)成的東西可以照搬。再說，創(chuàng)新本身就是追求一個新字，要各顯神通才是，怎好跟在別人后面學(xué)樣。萬事要抱定的一個宗旨，倒是要從自己的實際出發(fā)。唯有從實際出發(fā)，才能開發(fā)出自己的具有個性的品牌商品來，那才是有生命力的。其四，缺乏相應(yīng)的機制。目前，許多商業(yè)企業(yè)正在建立現(xiàn)代企業(yè)制度。其中一個關(guān)鍵的問題是實行資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。唯有實行了這種分離，企業(yè)的經(jīng)營者才有獨立的人格。這對實施品牌戰(zhàn)略是必須的。但現(xiàn)在不少商業(yè)企業(yè)還沒有實行資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，或雖實行了分離，但界定不嚴格，不清晰，仍然使經(jīng)營者缺乏完整的獨立人格。這在實施和推進品牌戰(zhàn)略時，難免產(chǎn)生短期行為。而品牌戰(zhàn)略是很忌諱短期行為的。因為品牌戰(zhàn)略是一個過程。這個過程要有連續(xù)性，短期行為，是搞不好品牌戰(zhàn)略的。所以，商業(yè)企業(yè)實施和推進品牌戰(zhàn)略一定要解決好企業(yè)的經(jīng)營機制問題。
三、企業(yè)運作中品牌戰(zhàn)略對策的靈活運用
那么，當前商業(yè)企業(yè)應(yīng)該怎樣實施和推進品牌戰(zhàn)略呢牽我以為，最主要的要做好以下幾個方面的工作：
1、要樹立強烈的品牌戰(zhàn)略意識
商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營者，首先是大型商業(yè)企業(yè)(集團)的經(jīng)營者，要通過學(xué)習(xí)現(xiàn)代商業(yè)知識，和了解國內(nèi)與國際商業(yè)發(fā)展的形勢，審時度勢，及時抓住機遇，實施和推進本企業(yè)的品牌戰(zhàn)略。深刻認識，實施品牌戰(zhàn)略，是現(xiàn)階段，爭奪市場份額，求得企業(yè)生存與發(fā)展的根本手段之一。更是商業(yè)為國家、為民族做出應(yīng)有貢獻的一個大途徑。有志于商業(yè)的經(jīng)營者、企業(yè)家，應(yīng)從這樣的高度和理念，樹立起強烈的品牌開發(fā)戰(zhàn)略意識，以高度的政治責任心和緊迫感實施和推進本企業(yè)的品牌戰(zhàn)略。2、選準市場定位，確定戰(zhàn)略品牌
商業(yè)企業(yè)通常經(jīng)營的商品種類，少則成百上千，多則成千上萬。實施品牌戰(zhàn)略沒有必要、也不可能去發(fā)展這么多的品牌商品。而是經(jīng)過市場調(diào)查，從本企業(yè)的實際出發(fā)，開發(fā)
一、二個品牌(通常一個品牌也就足了)。目前，全世界的大品牌也不過五百強，大企業(yè)集團也不過五百強。關(guān)鍵是在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和社會化大生產(chǎn)，使消費品越來越趨于同質(zhì)化的情況下，開發(fā)的同質(zhì)化商品，要體現(xiàn)出異質(zhì)性。唯其這異質(zhì)性才是品牌開發(fā)的成功之處，關(guān)鍵所在。這一異質(zhì)性是要根據(jù)市場的消費需求來開發(fā)的。所有著名品牌正是開發(fā)到了這一在同類別產(chǎn)品中的異質(zhì)性才獲得成功的。這一異質(zhì)性就是跟著市場走。
3、運用資本經(jīng)營，加快開發(fā)速度
開發(fā)資金不足，可能是當前商業(yè)企業(yè)在實施和推進品牌戰(zhàn)略中普遍遇到的問題。但不能以此為理由等待，更不能因此而放棄開發(fā)。一個發(fā)展現(xiàn)代商業(yè)國際通行的做法是運作資本經(jīng)營，以加快品牌開發(fā)的步伐。資本運作的形式是通過兼并、收購、轉(zhuǎn)讓、特許經(jīng)營、有償使用等方式，嫁接和引進國際國內(nèi)現(xiàn)成的品牌。創(chuàng)立品牌是品牌發(fā)展的初級階段，經(jīng)營品牌則是品牌發(fā)展的高級階段。從美國商品品牌的發(fā)展過程來看，已經(jīng)歷經(jīng)了創(chuàng)立品牌---經(jīng)營品牌---買賣品牌的三步曲。我們不妨借鑒這個經(jīng)驗，實行品牌的資本經(jīng)營。到底是運用資本經(jīng)營去收購、兼并別人的品牌，還是將自己的品牌運用資本經(jīng)營轉(zhuǎn)讓、有償使用、特許經(jīng)營出去，這要從企業(yè)的具體情況來確定。這里要強調(diào)的是，要有資本經(jīng)營的理念，懂得買一個好的有市場的商品品牌，就等于買到了一個好的市場。時下，這種品牌資本運作經(jīng)營，在國際上已司空見慣，在國內(nèi)也已屢見不鮮。4、利用信息網(wǎng)，實施組合經(jīng)營
品牌一經(jīng)開發(fā)，就要以最快的速度上網(wǎng)。因為現(xiàn)在是信息時代，通過高速信息公路，可以實現(xiàn)最快的組合經(jīng)營。其一，新開發(fā)的品牌迅速上網(wǎng)，不僅可以迅速進入新品推進的導(dǎo)入期，推廣營銷、拓展市場，還可大量節(jié)約必要的廣告宣傳投入，這種投入是開發(fā)任何一個新品所必需的，而且是巨大的。因為上了網(wǎng)，這一投入節(jié)約了，而市場卻開發(fā)出來了。而且是以最快的速度開發(fā)的。其二，新品信息上網(wǎng)，能以最廣闊的視野尋求到貿(mào)易伙伴。如果上了全球信息網(wǎng)絡(luò)，那這個視野就是全球性的。尋求到的貿(mào)易伙伴越多，那么，組合營銷的程度就越深，收效當然也就越大。其三，隨著信息網(wǎng)的普及，網(wǎng)上購物將成為銷售的最佳渠道，而這又成為組合營銷最直接的組成部分。所以，實施品牌戰(zhàn)略，不可不運用信息網(wǎng)。
5、實施規(guī)模化、集約化經(jīng)營
品牌戰(zhàn)略的本身就是一種規(guī)模化、集約化經(jīng)營。首先要使開發(fā)的品牌進一步延伸和擴大，在實施品牌戰(zhàn)略中要實施規(guī)模化、集約化經(jīng)營。事實上，當新開發(fā)的品牌進入導(dǎo)入期的時候，即可推進到連鎖經(jīng)營，而不管這種連鎖是企業(yè)自身的連鎖，還是加盟的連鎖，都可以推進。二是依靠大集團推進新開發(fā)的品牌。這是指，如果企業(yè)自身是單體企業(yè)，那么新品一開發(fā)出來，在得到市場認同的情況下，立即去投靠大型商業(yè)企業(yè)集團，利用其資本雄厚、市場占有份額大，管理和營銷方面人才濟濟，把新開發(fā)的品牌在更廣闊的市場上，在消費的多層面上推出去。三?quot;踢烏龍球"，把開發(fā)的新品，踢進制造商門里去。因為制造商畢竟是專業(yè)從事新品制造、生產(chǎn)的，有其制造生產(chǎn)的特定優(yōu)勢。商業(yè)企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略，可以通過定牌生產(chǎn)、監(jiān)制生產(chǎn)等形式在新品牌的生產(chǎn)制造上形成規(guī)模化、集約化生產(chǎn)經(jīng)營。這就是通常所說?quot;借雞下蛋"、"借船出海"。
6、營造優(yōu)良的開發(fā)環(huán)
