員工績效考核實(shí)施細(xì)則

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員工績效考核實(shí)施細(xì)則范文第1篇

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；多元化；績效考核；薪酬

近年來，越來越多的煤炭企業(yè)實(shí)施了多元化和規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，由過去單一的煤炭生產(chǎn)礦井向跨行業(yè)、跨區(qū)域、多種所有制結(jié)構(gòu)并存、多元化發(fā)展的現(xiàn)代化的綜合性企業(yè)轉(zhuǎn)變。如何實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)及員工工作業(yè)績的公正、公平評價，構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬體系，調(diào)動企業(yè)所有員工積極性，成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，實(shí)施多元績效薪酬制度是破解這一難題的有效手段。

一、實(shí)施多元績效薪酬制度的背景

自20世億80年代后期以來，煤炭企業(yè)的薪酬制度先后實(shí)行了等級工資、單純計件工資、內(nèi)部承包、崗位技能工資等多種形式的“工效掛鉤”內(nèi)部分配形式，在由計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中，在貫徹按勞分配、兼顧公平的分配原則，調(diào)動員工工作積極性和主觀能動性方面，發(fā)揮了積極的作用。但是，由于條件限制，上述工資制度也不同程度的存在著制約企業(yè)發(fā)展的弊端和不足。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、存在著內(nèi)部不公平現(xiàn)象。以往的薪酬制度，缺少科學(xué)、客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，缺乏系統(tǒng)的崗位分析，無法準(zhǔn)確衡量員工的價值創(chuàng)造，權(quán)利與責(zé)任不能對等，無法實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平。

2、薪酬制度的激勵性不足。煤炭企業(yè)制定的各類薪酬制度中激勵性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬總額的10%到30%，激勵性不足，無法實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵導(dǎo)向作用。

3、沒有形成多元化的薪酬體系。煤炭企業(yè)下屬的多元化發(fā)展企業(yè)，大多沿用原有的煤炭企業(yè)薪酬制度，未建立起與企業(yè)多元化發(fā)展相配套的多元化薪酬制度。

4、員工薪酬不能與企業(yè)整體效益掛鉤。以為薪酬制度的設(shè)計只注重了員工個人的績效考核，未能與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，也沒有與企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相結(jié)合，沒有建立起使企業(yè)與員工之間的互存同榮共損的利益關(guān)系。

二、實(shí)施多元績效薪酬制度的具體做法

多元績效薪酬制度，是混合所有制企業(yè)針對企業(yè)中不同的單元和員工個體在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，所產(chǎn)生出來的業(yè)績，應(yīng)用科學(xué)的定性和定量方法，進(jìn)行考核和評價，用考核和評價結(jié)果對生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行有效調(diào)整和判斷員工與其崗位要求的適應(yīng)程度，并與薪酬、選拔、聘用、晉升、培訓(xùn)等掛鉤，使員工的責(zé)權(quán)利明確，績效決定報酬，激勵員工士氣，提高員工工作效率效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。績效薪酬是建立在績效考核基礎(chǔ)上的，績效考核是實(shí)行績效薪酬的關(guān)鍵。

（一）科學(xué)合理設(shè)計，構(gòu)建多元績效考核體系

1.高層管理人員。推行年薪制考核，分為基薪和績效薪兩部分。基薪根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營難度等因素確定，績效薪按照行業(yè)性質(zhì)、分管范圍不同設(shè)定不同指標(biāo)，年度考核兌現(xiàn)，權(quán)利與義務(wù)對等，收益與風(fēng)險匹配，激勵與約束統(tǒng)一。

2.部室人員。根據(jù)部室職責(zé)確定工作任務(wù)、工作目標(biāo)、日常管理和部室建設(shè)等考核內(nèi)容。部室實(shí)行定崗定員，工資總額執(zhí)行核定總額。其中：部室正職月度工資由固定工資和績效工資兩部分組成，分別占月度工資基數(shù)的40%、60%，其中：績效工資根據(jù)績效考核得分浮動兌現(xiàn)；部室副職及一般人員，由各部室根據(jù)單位的績效考核分配辦法和本部室內(nèi)部崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，制定績效考核實(shí)施細(xì)則進(jìn)行考核。

3.區(qū)隊(duì)、車間及負(fù)責(zé)人考核。對區(qū)隊(duì)和車間的考核，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)、安全、質(zhì)量、成本費(fèi)用等內(nèi)容進(jìn)行。正職考核：根據(jù)本單位的主要工作性質(zhì)來確定考核指標(biāo)，以工作任務(wù)目標(biāo)的完成情況即工作量作為主要指標(biāo)，同時聯(lián)責(zé)工作態(tài)度、工作能力等輔助指標(biāo)。工資由固定和績效兩大部分構(gòu)成，分別占工資基數(shù)的40%、60%，績效工資根據(jù)績效考核得分浮動兌現(xiàn)。副職及工程技術(shù)人員的考核：根據(jù)單位制定的績效考核辦法和內(nèi)部崗位職責(zé)和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)制定績效考核實(shí)施細(xì)則進(jìn)行考核。副職月度工資執(zhí)行正職工資的一定系數(shù)。班組長考核：根據(jù)其工作職責(zé)和內(nèi)部實(shí)際制定績效考核實(shí)施細(xì)則，工資與所轄班組掛鉤。

4.工人的考核。采掘工人，實(shí)行“以質(zhì)計量，按量計分”，結(jié)合綜合評價進(jìn)行綜合計分，綜合評價主要包括安全、技術(shù)熟練程度、工作態(tài)度、工作質(zhì)量等內(nèi)容，綜合計分后以分計資。輔助工人，中實(shí)行間接計件的，按照不同崗位、不同服務(wù)對象和崗位職責(zé)分別制定考核內(nèi)容，同時聯(lián)責(zé)安全、工作態(tài)度、技能、工作質(zhì)量等輔助指標(biāo)。地面工人，對于有量可計的，實(shí)行計件考核，無法直接計量的，按照服務(wù)質(zhì)量和崗位職責(zé)進(jìn)行考核。

5.新建項(xiàng)目籌建人員的考核。新建項(xiàng)目籌建人員推行目標(biāo)結(jié)構(gòu)工資，收入與項(xiàng)目工程的形象進(jìn)度完成情況掛鉤考核。

6.對企業(yè)營銷人員推行不定時工作制結(jié)構(gòu)工資，收入與銷量和市場占有率等指標(biāo)掛鉤考核。

7.對非煤企業(yè)在外部人才市場招聘的緊缺專業(yè)人才推行市場結(jié)構(gòu)工資，薪酬水平與外部市場聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)外部公平。

（二）嚴(yán)格考核落實(shí)兌現(xiàn)，健全多元績效考核保障體系

1、建立多元績效考核機(jī)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)管理層級，在各層級均設(shè)立相應(yīng)的績效考核管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本層級的績效考核管理工作，建立“縱到底、橫到邊”的多元績效考核體系。

2、健全績效考核管理制度。建立健全績效考核管理制度，確定考核規(guī)則，提高績效考核的的科學(xué)性和規(guī)范性。

3、加強(qiáng)績效考核綜合調(diào)控。一是嚴(yán)格控制人工成本投入與其他生產(chǎn)要素投入之間的比例關(guān)系，將人工成本所占原煤制造成本比例適當(dāng)控制在30%-40%左右，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力諸要素的合理配置；二是在勞動組織配置上，正確分析確定井上和井下之間，采掘直接產(chǎn)環(huán)節(jié)與輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間人員配置的合理比例，科學(xué)地進(jìn)行勞動分工和協(xié)作，實(shí)現(xiàn)人、財、物的最佳結(jié)合；三是在內(nèi)部分配控制上，克服平均主義分配現(xiàn)象，堅持工資分配向井下生產(chǎn)一線和科研等重點(diǎn)崗位傾斜的原則；四是對各單位考核指標(biāo)采取動態(tài)管理，根據(jù)不同單位，不同經(jīng)營時期，制訂不同的考核指標(biāo)，確保考核指標(biāo)適度合理，既保障礦井的短期經(jīng)營效益，又兼顧礦井的長遠(yuǎn)發(fā)展。

4、強(qiáng)化績效考核監(jiān)督檢查。制定嚴(yán)格的考核獎懲辦法，嚴(yán)格獎懲落實(shí)，保證績效考核的正常運(yùn)行。

三、實(shí)施多元績效薪酬制度的顯著成效

1、實(shí)現(xiàn)了多層次人員的多角度激勵，克服了激勵作用的片面性問題。針對不同行業(yè)、不同崗位，建立科學(xué)合理的綜合評價指標(biāo)體系，內(nèi)容涵蓋工作量、成本、工程質(zhì)量等各項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)了定性與定量的結(jié)合，達(dá)到定性的標(biāo)準(zhǔn)化，定量的數(shù)據(jù)化，能夠客觀、全面、公正的評價每一個員工的工作業(yè)績，體現(xiàn)員工的工作價值，從多角度激發(fā)了員工工作欲望和價值認(rèn)同感。

2、實(shí)現(xiàn)了員工的責(zé)權(quán)利對等，解決了分配的內(nèi)部公平性問題。將員工個人收入與個人工作績效密切掛鉤，理順了工資收入與個人工作技能、責(zé)任、工作強(qiáng)度之間的關(guān)系，充分體現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合，使不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平真實(shí)反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個人能力的大小，較好地解決了單位之間員工的內(nèi)部不公平現(xiàn)象，有效調(diào)動了員工的積極性和能動性。

3、實(shí)現(xiàn)了個人收入與企業(yè)效益的同步提高，解決了個人業(yè)績與企業(yè)效益脫節(jié)問題。個人收入與個人工作業(yè)績、企業(yè)整體效益掛鉤聯(lián)動，使企業(yè)與員工之間形成了互存同榮共損的利益關(guān)系，充分調(diào)動了員工的積極性、自覺性、創(chuàng)造性，促進(jìn)了企業(yè)效益顯著提升。

員工績效考核實(shí)施細(xì)則范文第2篇

薪酬規(guī)章制度 2019/8/14 17:28:53 點(diǎn)擊: 41次

第一章總則

第一條：目的

為規(guī)范公司員工薪酬評定及其預(yù)算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機(jī)制，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

第二條：原則

公司堅持以下原則制定薪酬制度。

一、按勞分配為主的原則

二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則

三、員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則

四、優(yōu)化勞動配置的原則

五、公司員工的薪酬水平高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均水平。

第三條：職責(zé)

一、集團(tuán)公司人力資源部是集團(tuán)員工薪酬管理主管部門，主要職責(zé)有：

(一)、擬訂集團(tuán)公司薪酬管理制度和薪酬預(yù)算;

(二)、督促并指導(dǎo)子公司實(shí)施集團(tuán)公司下發(fā)的薪酬管理制度;

(三)、檢查評估子公司執(zhí)行集團(tuán)公司薪酬管理制度情況;

(四)、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》(附件一)和《工資發(fā)放匯總表》(附件二);

(五)、檢查或?qū)徍恕秵T工異動審批表》(附件三)和《員工轉(zhuǎn)正定級審批表》(附件四);

(六)、核算并發(fā)放集團(tuán)公司員工工資;

(七)、受理員工薪酬投訴。

二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責(zé)有：

(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實(shí)施細(xì)則和薪酬預(yù)算;

(二)、督促并指導(dǎo)本公司各部門實(shí)施薪酬管理制度;

(三)、核算并發(fā)放員工工資;

(四)、填制、審核上報《員工異動審批單》和《轉(zhuǎn)正、調(diào)動、晉升、降級匯總月報表》(見附件五);

(五)、辦理集團(tuán)公司人力資源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬結(jié)構(gòu)

第四條：薪酬構(gòu)成

公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構(gòu)成如下圖：

第五條：工資

本公司員工工資按考核周期和計發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為基準(zhǔn)工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。

第六條：基準(zhǔn)工資釋義與分類

一、本制度所稱基準(zhǔn)工資是指公司為每個職位設(shè)置的若干個職等中分設(shè)的每個薪級，在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發(fā)基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、基準(zhǔn)工資按考核周期和計發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準(zhǔn)年薪和月薪制工資中的基準(zhǔn)月薪兩類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為相對固定應(yīng)發(fā)的基礎(chǔ)工資(基礎(chǔ)年薪或基礎(chǔ)月薪)和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資(績效年薪、基礎(chǔ)績效工資)兩部分。

第七條：基準(zhǔn)提成工資釋義與構(gòu)成：

一、本制度所稱基準(zhǔn)提成工資是指按子公司制訂的已報集團(tuán)公司事業(yè)發(fā)展部，人力資源部備案有效的《工資提成計算辦法》為部分員工計提的一項(xiàng)工資計發(fā)基數(shù);

二、基準(zhǔn)提成工資分成應(yīng)發(fā)基礎(chǔ)提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。

第八條：津貼

本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務(wù)補(bǔ)貼等。

第九條：獎金

公司設(shè)置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻(xiàn)獎三類。

第十條：福利

公司設(shè)置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。

第三章年薪制

第十一條：年薪制的釋義

年薪制是以年度為考核周期，把經(jīng)營管理者工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。

第十二條：年薪制員工范圍

本公司實(shí)行年薪制員工的范圍為：集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人、子公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司部門負(fù)責(zé)人

第十三條：年薪制員工工資的構(gòu)成

本公司年薪制員工工資構(gòu)成的內(nèi)容只包括基準(zhǔn)年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖，[蓮~山 課件 ]不參與提成工資分配。其中，基準(zhǔn)年薪分為基礎(chǔ)年薪和績效年薪兩部分。

第十四條：基礎(chǔ)年薪的釋義

本制度所稱基礎(chǔ)年薪是按基準(zhǔn)年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預(yù)支部分。

第十五條：績效年薪的釋義

本制度所稱績效年薪是基準(zhǔn)年薪減去基礎(chǔ)年薪后的剩余部分。績效年薪的實(shí)際支付金額，要根據(jù)年薪制員工個人年度績效得分來計算，具體計發(fā)辦法，按集團(tuán)公司《個人績效考核辦法》規(guī)定。

第十六條：基準(zhǔn)年薪與基礎(chǔ)年薪和績效年薪的構(gòu)成比例，依年薪制人員不同的經(jīng)營管理責(zé)任，按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)層級設(shè)置不同的比例。現(xiàn)行構(gòu)成比例如下表：

第十七條：基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)

基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)公司制定的本集團(tuán)年薪制員工所有職位的標(biāo)準(zhǔn)工資體系

第十八條：年薪制員工試用期和考察期的月薪

年薪制員工試用期是指公司為聘任在實(shí)行年薪制職位上任職的新員工設(shè)置的一至三個月的試用期。考察期是公司通過內(nèi)部招聘、選聘，為職位晉升(含從基準(zhǔn)年薪低檔職位向高檔職位調(diào)動)員工設(shè)置的一至三個月的考察期，還包括考察期滿經(jīng)考核不合格而再設(shè)置的一至三個月的延長考察期。

新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準(zhǔn)年薪的十二分之一的百分之八十，不計發(fā)績效年薪和超額利潤提成獎。

職位晉升員工在考察期間和延長考察期間的薪酬維持晉升前職位標(biāo)準(zhǔn)不變。經(jīng)考核合格的，從考察期滿的次月起，按其新任職位的基礎(chǔ)年薪的十二分之一計發(fā)基礎(chǔ)月薪，計提績效年薪和計發(fā)超額利潤提成獎。

試用期、考察期的時間可依據(jù)聘用條件或任職需求作適當(dāng)調(diào)整，必須在任職前約定。

第十九條：子公司總經(jīng)理、主持工作的副總經(jīng)理在試用期或考察期內(nèi)的考核內(nèi)容和合格標(biāo)準(zhǔn)：

一、考核內(nèi)容。為被考核人所負(fù)責(zé)公司在試用或考察期間的公司績效。公司績效的考核指標(biāo)為該公司的《經(jīng)營責(zé)任書》所確定的，并分解在試用、考察期間應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

二、合格標(biāo)準(zhǔn)。按集團(tuán)公司《績效管理制度》和《經(jīng)營責(zé)任書》中約定的考核辦法實(shí)施考核，獲得75分(含)以上的為合格，75分以下的為不合格。

第二十條：公司副職領(lǐng)導(dǎo)、總助、部門負(fù)責(zé)人(含副職，以下同)在試用期或考察期內(nèi)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。

按集團(tuán)公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實(shí)施細(xì)則》規(guī)定，對被考核人的新任職位實(shí)施考核，個人績效考核得分90分(含)以上的為合格，90分以下的為不合格。

第四章月薪制

第二十一條：月薪制的釋義

月薪制是以月度為考核周期，把員工的工資收入與個人月度績效掛鉤的一種工資分配方式。

本公司的月薪制又分為標(biāo)準(zhǔn)月薪制和提成月薪制兩種。

第二十二條：標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員范圍

子公司實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員的范圍為：辦公室(行政管理和后勤服務(wù)人員)、財務(wù)部、客戶服務(wù)部和配件部非年薪制員工，集團(tuán)公司總部非年薪制員工。

第二十三條：提成月薪制人員范圍

子公司實(shí)行提成月薪制人員的范圍為：銷售部和售后服務(wù)部非年薪制員工。

第二十四條：標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工工資的構(gòu)成

本公司標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工的月工資包括基準(zhǔn)工資、加班工資、津貼等，不參與提成工資分配。基準(zhǔn)工資只是計發(fā)基數(shù)，構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：

一、基礎(chǔ)工資(相對固定的部分，為基準(zhǔn)工資的80%，也稱：基礎(chǔ)月薪)

二、基礎(chǔ)績效工資(浮動部分，為基準(zhǔn)工資的20%)

第二十五條：提成月薪制員工工資構(gòu)成

本公司提成月薪制員工的月工資包括基準(zhǔn)工資、基準(zhǔn)提成工資、加班工資、津帖等。基準(zhǔn)工資和基準(zhǔn)提成工資只是計發(fā)基數(shù)。

基準(zhǔn)工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：

一、基礎(chǔ)工資，為基準(zhǔn)工資的80%，也稱基礎(chǔ)月薪。

二、基礎(chǔ)績效工資，為基準(zhǔn)工資的20%。

基準(zhǔn)提成工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：

一、基礎(chǔ)提成工資，為基準(zhǔn)提成工資的80%。

二、提成績效工資，為基準(zhǔn)提成工資的20%。

第二十六條：月基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)

月基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)公司制定的月薪制員工所有職位薪級的標(biāo)準(zhǔn)工資體系。

第二十七條：績效工資基數(shù)釋義

本制度所稱績效工資基數(shù)是提成月薪制人員的基礎(chǔ)績效工資與提成績效工資之和。

第二十八條：應(yīng)發(fā)績效工資的計算：

本制度所稱應(yīng)發(fā)績效工資數(shù)，是指按集團(tuán)公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實(shí)施細(xì)則》規(guī)定實(shí)施考核后，依據(jù)員工個人月度績效分?jǐn)?shù)所對應(yīng)的績效工資系數(shù)乘以標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員的基礎(chǔ)績效工資數(shù)或提成月薪制人員的績效工資基數(shù)所得的工資數(shù)。

第二十九條：月薪制員工在試用期的月薪

公司對通過招聘程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工，可以依勞動合同法的規(guī)定設(shè)置試用期，試用期的月薪按其擬任職位職等薪級基準(zhǔn)工資的80%計發(fā)，試用期間不計發(fā)績效工資和超額利潤提成獎。

第三十條：學(xué)徒工的薪酬

學(xué)徒工的薪酬按學(xué)徒協(xié)議規(guī)定支付。

第三十一條：實(shí)習(xí)生的薪酬

實(shí)習(xí)生在公司實(shí)習(xí)期間的薪酬按集團(tuán)公司與學(xué)校簽訂的實(shí)習(xí)協(xié)議規(guī)定支付。

第五章 獎金

第三十二條：獎金的種類

公司設(shè)置年度績效獎、超額利潤提成獎、突出貢獻(xiàn)獎和其他獎。

第三十三條：年度績效獎

一、獎勵范圍：十二月份工資發(fā)放名冊中的月薪制(包括標(biāo)準(zhǔn)月薪制和提成月薪制)員工。

二、獎金額度：以公司為單位，計提獎金總額，計提方法如下：

公司年度績效獎標(biāo)準(zhǔn)總額為：公司獎勵范圍內(nèi)員工十二月份的的基準(zhǔn)月薪乘以獎勵范圍內(nèi)員工在集團(tuán)公司及子公司本年度工作的月數(shù)除以12乘以倍數(shù)1.5。依總裁辦公會議提議，經(jīng)董事長批準(zhǔn)可以調(diào)整倍數(shù)。

公司年度績效獎應(yīng)發(fā)總額為：公司年度績效獎標(biāo)準(zhǔn)總額乘以公司績效(KPI)考核得分對應(yīng)的年度績效獎系數(shù)。

公司績效分?jǐn)?shù)與公司年度績效獎系數(shù)對應(yīng)表：

三、獎金分配

1、根據(jù)各部門的年度績效情況，作第一次分配，把總額分配至各部門

2、各部門根據(jù)員工個人年度績效情況，作第二次分配，把本部門獎金分配給員工。

3、具體分配方案由子公司按集團(tuán)公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂，報集團(tuán)公司人力資源部備案后執(zhí)行。

第三十四條：超額利潤提成獎

一、獎勵范圍：公司全體員工

二、獎金額度：按集團(tuán)公司與子公司簽訂的年度《經(jīng)營責(zé)任書》約定的比例計提。

三、獎金分配

獎金的分配比例為：公司總經(jīng)理(含主持工作的副總經(jīng)理)可控制在總額的25%以內(nèi)，副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門負(fù)責(zé)人(年薪制人員)、主管的平均數(shù)應(yīng)分別控制在主管(不含)以下員工平均數(shù)的15倍、10倍、6倍、3倍以內(nèi)。公司在進(jìn)行第一次分配時應(yīng)視部門績效的實(shí)現(xiàn)情況做適當(dāng)?shù)谋壤鰷p。具體分配方案由子公司按集團(tuán)公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂，報集團(tuán)公司人力資源部備案后執(zhí)行。

第三十五條：突出貢獻(xiàn)獎

一、獎勵對象：在公司的某項(xiàng)工作中作出突出貢獻(xiàn)的員工、被評為國力標(biāo)兵的員工等。

二、獎金額度：由集團(tuán)公司人力資源部擬訂評獎方案，作出規(guī)定，也可由集團(tuán)公司總裁、董事長作出決定。

第六章福利

第三十六條：法定福利

公司按國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險。

第三十七條：公司為員工設(shè)置提供帶薪假、防寒降溫費(fèi)、免費(fèi)工作餐、三節(jié)(春節(jié)、端午、中秋節(jié))禮品、交通和通訊補(bǔ)貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節(jié)日慰問、重疾與亡故慰問等福利，具體實(shí)施細(xì)則另行制訂。

第七章 薪資調(diào)整

員工績效考核實(shí)施細(xì)則范文第3篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；績效考核；存在問題；對策分析

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

績效考核是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，它是企業(yè)對員工的工作業(yè)績和工作效果進(jìn)行客觀和系統(tǒng)的評價，它是員工教育培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、職位晉升、轉(zhuǎn)崗和調(diào)動的理論依據(jù)。科學(xué)的績效考核，在現(xiàn)代人力資源管理中具有導(dǎo)向作用、激勵作用、教育培訓(xùn)作用、反饋控制作用與溝通作用，它的最終結(jié)果是通過改善員工的工作行為方式，提高員工的工作積極性和工作效率，進(jìn)而提高企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的核心競爭能力。

根據(jù)對大多數(shù)企業(yè)的調(diào)查和分析，現(xiàn)階段企業(yè)績效考核存在的問題主要有：

1.員工對績效考核工作的不理解。大多數(shù)員工對績效考核存在較多的抵觸情緒，管理者對績效考核總是力不從心，不少員工認(rèn)為績效考核就是領(lǐng)導(dǎo)跟下屬過不去，要砸他們的飯碗，扣他們的工資和獎金。

2.績效考核目的不明確。很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。當(dāng)前很多企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得企業(yè)高度關(guān)注。績效考核最終主要目的是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。

3.績效考核主觀性太強(qiáng)，考核關(guān)系不夠合理。有些企業(yè)把考核結(jié)果等級劃分為“優(yōu)秀”、“良好”、“基本合格”、“不合格”等，但這些等級缺乏準(zhǔn)確標(biāo)準(zhǔn)，不能讓員工心服口服，考核者往往根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評分，難免在考核過程中夾雜一些個人因素。有些企業(yè)采用考核小組來實(shí)施考核，這種方式相對客觀、公正，但如果考核小組不能直接獲得某些績效指標(biāo)，同樣會導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差。

4.績效考核可量化指標(biāo)所占比重較低。績效考核的重點(diǎn)是“績”和“效”，但是不少企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強(qiáng)調(diào)德、勤，對實(shí)際工作績效且可以量化的“績與效”簡略帶過。

5.績效考核周期設(shè)置不合理。目前多數(shù)企業(yè)是每年進(jìn)行一次考核，實(shí)際上不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期；對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核。

6.績效考核結(jié)果反饋不及時。績效考核結(jié)束后，沒有進(jìn)行有效的績效結(jié)果反饋，考核的結(jié)果不能有效的傳遞到被考核者手上，這樣的考核既耗費(fèi)了大量的人力物力，也讓被考核者云里霧里，不知所云。

企業(yè)要走出績效考核的窘境，使績效考核真正有效地發(fā)揮作用，需要從以下幾方面著手：

1.樹立科學(xué)的績效考核觀念。績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層首選要打破舊的傳統(tǒng)的觀念，樹立科學(xué)的績效考核觀念，并在企業(yè)內(nèi)部建立績效考核制度和考核實(shí)施細(xì)則，讓員工從思想上領(lǐng)會實(shí)施績效考核的最終目的。

2.建立科學(xué)的績效考核制度。首先，要進(jìn)行科學(xué)的工作分析，企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)，對各崗位重要程度和任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，確定薪酬結(jié)構(gòu)和等級，這是績效考核的前提。其次，確立企業(yè)的工作目標(biāo)，將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一結(jié)合起來，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機(jī)聯(lián)系起來。第三，借鑒科學(xué)的績效考核方法，如平衡計分卡BSC、360度考評體系等。第四，考核周期系統(tǒng)化，把日常考核與月度、季度、年度考核有機(jī)結(jié)合起來，全面的對員工一個考核周期的績效進(jìn)行客觀的評定。

3.提高員工對績效考核的支持度。任何制度最終被接受都需要一個過程，績效考核不同于企業(yè)傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實(shí)質(zhì)在于其人本主義的管理思想，企業(yè)應(yīng)設(shè)法利用各種不同的渠道，宣傳績效考核制度，提高員工的認(rèn)同度。

4.做好考核人員的培訓(xùn)工作。績效考核制度雖然只是一個制度，但是在具體實(shí)施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項(xiàng)技能，如確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評價的技能等，這些都需要培訓(xùn)。因此，企業(yè)必須切實(shí)抓好這方面的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，使人本管理成為大家的共識，從而想方設(shè)法地發(fā)掘企業(yè)中蘊(yùn)含的豐富的人力資源，達(dá)到考核的預(yù)期目的。

5.及時反饋考核結(jié)果，改善和提高員工績效。企業(yè)對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始。績效管理的四個環(huán)節(jié)：制定績效考核計劃、實(shí)施績效考核、反饋面談和效果評價。其中，績效反饋面談所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上，通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見。有效的績效考核反饋，可以通過親自觀察或報告、會議等來進(jìn)行，也可以通過實(shí)際的交談與溝通，進(jìn)而幫助員工客觀、有針對性的制定下一績效周期的績效改進(jìn)計劃和績效目標(biāo)。

員工績效考核實(shí)施細(xì)則范文第4篇

績效管理是落實(shí)企業(yè)管理的重要措施，是人力資源管理的重要內(nèi)容。本文選取某省的地市供電企業(yè)績效考核的結(jié)果，通過績效經(jīng)理人評分的標(biāo)準(zhǔn)差的定量分析，提出地市供電企業(yè)績效考核中存在的履職不到位問題，提出了有效的改進(jìn)措施。

【關(guān)鍵詞】

地市供電企業(yè)；績效管理；現(xiàn)狀；改進(jìn)措施

1背景

某省地市供電公司績效管理從2008年開始試點(diǎn)，經(jīng)過分期逐步推廣，2013年底全員覆蓋其所有地市供電公司。公司采用的是績效經(jīng)理人制度，即公司主要負(fù)責(zé)人是同級副職的績效經(jīng)理人，分管領(lǐng)導(dǎo)是助理總師、部門負(fù)責(zé)人的績效經(jīng)理人；部門負(fù)責(zé)人、專業(yè)室負(fù)責(zé)人和一線班組長是所屬員工的績效經(jīng)理人。季度考核實(shí)行百分制，年度考核考慮綜合加分，并進(jìn)行年度等級評定，按年度考核得分順序從高到低確定為A、B、C、D四個等級。原則上，A級不超過25%、B級不超過40%、D級不超過5%，并按照年度績效等級進(jìn)行累計積分，即A級計2分，B級計1.5分，C級計1分，D級計0分，年度績效等級與員工職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)計劃、評先評優(yōu)、待崗培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位掛鉤。該省公司所屬的地市供電公司已經(jīng)采用了崗位績效工資制度，績效考核的結(jié)果已經(jīng)在薪酬管理的季度和年度進(jìn)行有效兌現(xiàn)。

2現(xiàn)狀分析

2.1地市供電企業(yè)績效考核數(shù)據(jù)分析本次抽取某省所屬地市公司4528位績效經(jīng)理人2014年3季度至2015年2季度績效管理信息系統(tǒng)考核的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析其分?jǐn)?shù)的人均分、標(biāo)準(zhǔn)差分為0分分差、0~1分分差等8個區(qū)間進(jìn)行績效經(jīng)理人打分統(tǒng)計結(jié)果如表1。

2.2數(shù)據(jù)反映出來的問題：績效經(jīng)理人履責(zé)不到位當(dāng)前地市供電企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中，0分分差占比為13.78%，說明績效經(jīng)理人沒有嚴(yán)格進(jìn)行績效考核；分差在5分以內(nèi)的達(dá)到92.07%，員工的真實(shí)情況在這考核中不能充分體現(xiàn)。說明績效經(jīng)理人對員工的檢查和監(jiān)督不夠。

2.3績效經(jīng)理人履職不到位的主要原因

2.3.1績效管理面臨阻力較大績效管理制度在實(shí)施過程中所面臨的問題復(fù)雜多樣，并且來自方方面面。主要來自于三方面的阻力：①既得利益者。企業(yè)在推行績效管理制度中，最強(qiáng)烈的反對來自既得利益集團(tuán)或既得利益者。②官僚集團(tuán)。官僚不同于既得利益者，他們不反對績效改革，但是使績效管理的推行速度和效果大打折扣。為了照顧自己和本部門的利益，他們會表面應(yīng)付，以維持自己的領(lǐng)導(dǎo)者形象。③員工保守傾向。績效管理把員工的貢獻(xiàn)與報酬緊密聯(lián)系起來，一些員工認(rèn)為管理會更加嚴(yán)格，收入會相應(yīng)減少，他們對績效管理持拒絕的態(tài)度。

2.3．2績效辦公室分析不到位績效管理委員會下設(shè)績效管理辦公室（簡稱“績效辦公室”），主要職責(zé)是負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)公司績效管理委員會的決策部署；負(fù)責(zé)擬定績效考核管理辦法、擬定負(fù)責(zé)人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及目標(biāo)值和考核評價標(biāo)準(zhǔn)，報公司績效管理委員會審定后下發(fā)；負(fù)責(zé)分析績效考核數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)績效管理中的問題，提出有效的解決措施；負(fù)責(zé)績效管理的日常事務(wù)性工作。但是在實(shí)際工作中上一級的績效管理辦公室對下級的績效考核的質(zhì)量分析不夠、監(jiān)督不夠、指導(dǎo)不夠。

2.3.3監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督不到位地市公司的運(yùn)營監(jiān)測（控）中心、監(jiān)察部（紀(jì)委辦公室）、審計部是監(jiān)督部門，對績效經(jīng)理人所考核的真實(shí)性應(yīng)進(jìn)行全面的監(jiān)督，對于上述績效管理中存在的績效經(jīng)理人履職情況進(jìn)行有效監(jiān)督，才能夠及時的對績效經(jīng)理人的行為進(jìn)行糾偏。

2.3.4績效管理結(jié)果應(yīng)用不到位①許多單位制定了崗位績效工資實(shí)施細(xì)則，但是在實(shí)際工作中績效工資沒有與績效工資掛鉤，或者由于領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為績效考核的結(jié)果差異過大會導(dǎo)致自己不好安排工作，自己也沒有光彩。②在年度等級評定的時候出現(xiàn)較多的輪流坐莊或論資排輩，采取的上有政策下有對策。③在干部的提拔任用中考慮績效等級因素較小，提拔后試用期的要求也沒有做出明顯的規(guī)定。

3改進(jìn)措施

3.1提高理念認(rèn)識和管理技能培訓(xùn)各地市要加大對各級績效經(jīng)理人和員工績效管理理念、政策和方法的宣貫培訓(xùn)，使得全體員工充分認(rèn)識績效管理對落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、培育持續(xù)高績效的核心組織能力的重要意義，幫助各級績效經(jīng)理人掌握績效管理的方法和技能，有效提升績效管理水平。

3.2落實(shí)全員績效管理責(zé)任各單位主要負(fù)責(zé)人是本單位績效管理第一責(zé)任人，要高度重視績效管理工作，定期主持績效管理協(xié)調(diào)會，研究討論績效管理工作方案和重大問題，支持和推動績效管理工作的開展。人力資源部是績效管理工作的組織和推動部門，負(fù)責(zé)設(shè)計績效管理體系、制定管理制度，為績效經(jīng)理人和員工提供管理理論、方法的培訓(xùn)和服務(wù)，定期診斷分析績效管理問題，制定改進(jìn)措施。各級績效經(jīng)理人是績效管理工作的主體，負(fù)責(zé)制定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)行績效溝通輔導(dǎo)、績效考評、績效結(jié)果反饋等工作。運(yùn)營監(jiān)測（控）中心、監(jiān)察部（紀(jì)委辦公室）、審計部等是績效管理數(shù)據(jù)真實(shí)性、守住黨內(nèi)紀(jì)律、守住法律制度底線的監(jiān)督部門，對于企業(yè)管理中的不正當(dāng)?shù)男袨楹徒Y(jié)果提議進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的業(yè)績考核和個人的績效考核。員工自身應(yīng)主動學(xué)習(xí)理解績效管理政策、指標(biāo)體系內(nèi)涵，主動改進(jìn)工作，提升工作能力和績效。

3.3保障績效考核的公平性企業(yè)績效考核的制定應(yīng)該面向全體員工，讓員工積極地參與到公平公正的考核中，所有的員工都要熟知考核的內(nèi)容，根據(jù)個人的實(shí)際情況跟企業(yè)簽訂合理的個人績效承諾。企業(yè)對員工考核的結(jié)果要公開公示，接受全體員工的監(jiān)督和審查，還要給與被考核者適當(dāng)?shù)纳暝V權(quán)，使每一位參與考核的員工都可以發(fā)表自己的意見，從而可以嚴(yán)格地按照考核規(guī)則完成考核，保障企業(yè)績效考核的公平性，提高企業(yè)員工的凝聚力和競爭力，進(jìn)而使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到提升。

4結(jié)語

在地市供電企業(yè)人力資源管理中，員工的績效考核是一項(xiàng)十分重要的工作內(nèi)容，其不僅能夠促進(jìn)員工的進(jìn)步，而且對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而言也十分有利。但是，從目前地市供電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀來看，其存在著不少的問題，究其根本原因，就是績效管理的貫徹落實(shí)，考核結(jié)果沒有得到充分的應(yīng)用，沒有實(shí)現(xiàn)從績效計劃制定、績效溝通與輔導(dǎo)、績效評價、結(jié)果應(yīng)用和改進(jìn)提高的PDCA的閉環(huán)管理。通過績效管理的思想認(rèn)識提高，到績效管理中的監(jiān)督實(shí)施，及最終的考核結(jié)果應(yīng)用，檢驗(yàn)績效管理體系的其它環(huán)節(jié)是否合理，更有效發(fā)揮績效管理的激勵、約束作用。

參考文獻(xiàn)

[1]高軍娟，封蔚鋼.淺談電力企業(yè)績效管理[J].經(jīng)營者，2015（03）.

[2]韋奔，劉莉瑩，黃國雄.電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及完善[J].人力資源管理，2012（09）.

員工績效考核實(shí)施細(xì)則范文第5篇

關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源；現(xiàn)代；企業(yè)管理方式

一、績效考核的理論依據(jù)

（一）期望理論

這一理論由美國心理學(xué)家V?弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出。期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人會采取特定的行動。

以想為例，聯(lián)想的薪酬的計算標(biāo)準(zhǔn)是用按標(biāo)準(zhǔn)評估確定的個人工資級別，乘以部門業(yè)績系數(shù)，再乘以個人業(yè)績考評表現(xiàn)系數(shù)，最后加減其他獎勵和扣款。個人工資級別的確定包括兩方面：聯(lián)想采用世界著名的CRG平衡體系對員工的職位、能力價值進(jìn)行量化評估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定聯(lián)想的崗位級別工資；還有個人定級指處在某個崗位的員工的工資定級。個人績效考評表現(xiàn)系數(shù)由直接上級和考核小組根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，確定其績效考評。部門業(yè)績系數(shù)根據(jù)部門的不同特點(diǎn)確定不同權(quán)重，考慮財務(wù)、市場等指標(biāo)，確定考核系數(shù)。采用KPI指標(biāo)來考核員工績效，以此確定獎金數(shù)額，獎勵包括公司表彰獎、部門表彰獎。

現(xiàn)在聯(lián)想由產(chǎn)品型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，考核和激勵方式也要做出相應(yīng)調(diào)整。在為IT服務(wù)員工確定薪酬時，首先就要調(diào)整市場比較的對象，考核時間也不能像以往那樣按照季度進(jìn)行，而是按照項(xiàng)目周期開展，并把能力素質(zhì)設(shè)計成若干緯度進(jìn)行綜合考評。隨著公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進(jìn)一步深入，聯(lián)想還會不斷地運(yùn)用一些先進(jìn)的工具來幫助這個體系不斷優(yōu)化，使它更公平、更合理、更有效。聯(lián)想完備的績效考核制度和與其相適應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)極大的調(diào)動了員工的工作積極性，也為聯(lián)想的長足發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

（二）公平理論

公平理論又稱為“社會比較理論”，由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在其1965年發(fā)表的《社會交換中的不公平》一書中提出。其基本內(nèi)容是：一個人的工作動機(jī)和勞動積極性不僅受其所得報酬絕對值的影響，更重要的是還受到相對報酬多少的影響。每個人都會把自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進(jìn)行社會比較，根據(jù)比較的結(jié)果增減自己付出的努力或投入的代價，來取得他們所認(rèn)為的公平與平衡。

以合肥美菱集團(tuán)為例，美菱集團(tuán)員工實(shí)際工資收入與員工個人績效和所在部門績效掛鉤。對根據(jù)崗位等級確定的工資標(biāo)準(zhǔn)，合肥美菱將其40%作為固定工資，以保證員工的基本生活，而另外的60%則作為浮動工資，其中，30%與員工個人的工作績效掛鉤，另30%與員工所在部門的工作績效掛鉤，以此來進(jìn)一步增強(qiáng)工資的激勵功能。

此外，工資政策及員工收入的高度透明化。合肥美菱在分配制度的設(shè)計與改革過程中始終堅持民主原則，無論是崗位等級的評定，還是績效考核目標(biāo)的設(shè)置，都吸納能代表各部門、熟悉企業(yè)情況且為人認(rèn)真正直的員工參與，都形成明文公示的操作方案或?qū)φ諛?biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)了工資政策的高度透明化。現(xiàn)在，合肥美菱的每個員工到了月底都能自己算出本月的工資收入。同樣，工資政策的透明化帶來了工資收入的透明化。但這種透明化并沒有在合肥美菱員工的心中造成不公平感，反而激發(fā)起員工相互之間算績效、比貢獻(xiàn)的熱情。

二、現(xiàn)代企業(yè)主要的績效考核制度

在上述理論的指導(dǎo)下，現(xiàn)代企業(yè)逐步建立起了完善的績效考核制度，主要包括考核內(nèi)容和方式。各企業(yè)建立起的績效考核制度多有不同，這里介紹較為普遍的內(nèi)容和方式。

以神東設(shè)計公司制定實(shí)行的《績效考核實(shí)施細(xì)則》為例：

（一）考核內(nèi)容

1、助理級及以上領(lǐng)導(dǎo)

（1）助理級及以上領(lǐng)導(dǎo)的五型企業(yè)績效定量考核項(xiàng)目包括（60%）：勞動紀(jì)律（10分）、工作督辦（10分）、核心業(yè)務(wù)（40分）、協(xié)調(diào)服務(wù)（20分）、學(xué)習(xí)培訓(xùn)（20分）、加（減）分項(xiàng)等。

（2）助理級及以上領(lǐng)導(dǎo)的綜合表現(xiàn)考核項(xiàng)目包括（40%）：月度考勤（50分）、履職表現(xiàn)（50分），其中履職表現(xiàn)包括工作態(tài)度（30%）、工作能力（30%）、工作質(zhì)量（40%）。

2、科室

科室的考核項(xiàng)目包括：定量績效考核（50%）、定性工作量考核（50%）和加（減）分項(xiàng)，其中定量績效考核包括：勞動紀(jì)律（10分）、工作督辦（10分）、學(xué)習(xí)培訓(xùn)（10分）、核心業(yè)務(wù)（50分）、黨政工作（10分）、本質(zhì)安全（10分）；定性工作量考核包括：工作任務(wù)量（70分）、工作完成情況（30分）。

3、科室人員

科室人員績效考核項(xiàng)目包括工作任務(wù)、工作質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度等。業(yè)務(wù)科室主任及非業(yè)務(wù)科室各崗位按考核項(xiàng)目進(jìn)行打分；業(yè)務(wù)科室副職工作任務(wù)量由計算、考核得出，業(yè)務(wù)科室一般人員（設(shè)計專家除外）工作任務(wù)量由科室計算得出，其他績效考核項(xiàng)目按考核范圍進(jìn)行考核打分。

業(yè)務(wù)科室科室主任根據(jù)公司統(tǒng)一的考核辦法進(jìn)行考核打分。業(yè)務(wù)科室副職由工作任務(wù)量、績效考核兩部分組成，其中工作任務(wù)量占50分，由計算和考核兩項(xiàng)組成：工作任務(wù)量計算占35分，考核占15分（由分管領(lǐng)導(dǎo)科室主任進(jìn)行考核，權(quán)重平均分配），績效考核得分占50分。業(yè)務(wù)科室一般人員（設(shè)計專家除外）考核內(nèi)容由工作量計算得分和績效考核得分兩部分組成，其中工作量計算得分占50分，績效考核得分占50分。

非業(yè)務(wù)科室各崗位統(tǒng)一按考核辦法進(jìn)行考核打分。