薪酬體系改革的思路
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇薪酬體系改革的思路范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
薪酬體系改革的思路范文第1篇
研究設計方案、預期結果研究設計方案：本文以現代薪酬管理理論為指導，按照提出問題、分析問題、解決問題的思路，堅持理論實際相結合的原則，以s研究所為研究對象，結合該所的發展戰略，在對該所舊有的薪酬體系的問題研究和分析的基礎上,采用規范、科學方法設計一套適合該企業目前發展狀況的薪酬體系。研究設計詳細思路還可見三級大綱(附后)預期結果： 通過對國內外科研機構薪酬制度的對比分析并結合s研究所實際設計出一套科學合理的薪酬體系，該體系應該能體現足夠的內部公平性、激勵性，并具有一定的外部競爭性。希望工作人員能夠通過該薪酬體系了解自己的薪酬具體與那些因素密切相關，從而明確自己的崗位職責、組織的價值傾向以及努力方向，同時對工作人員的職業生涯規劃提供一些參照和啟發。
所需條件和完成時間(附細化到三級目錄的論文綱要)常見所需條件為：(結合你的選題修改)
1、獲得導師的指導和幫助;
2、查閱相關的圖書期刊資料，掌握薪酬管理方面的基本理論、技術和方法，廣泛閱讀相關的實證研究案例;
3、熟悉相關的法律法規，特別是對科學院相關的薪酬制度進行了解和熟悉;
薪酬體系改革的思路范文第2篇
關鍵詞：薪酬體系；優化設計；L公司
經濟的繁榮發展使企業面臨的競爭日益加劇，要想在激烈的市場環境中穩定企業員工隊伍，吸引優秀人才的加盟，推進可持續發展并做大做強，建立具有競爭力的科學的薪酬體系是必然要求。應當承認，具有競爭力的合理薪酬體系不僅能夠調動員工的積極性促使員工努力工作，實現組織預定目標，而且對于推進企業長期健康發展也具有深遠的影響。那么如何針對企業現有薪酬體系的不足，根據薪酬體系的相關原理，優化設計具有競爭力的科學的薪酬體系就成為一個重要的研究課題。
一、L公司薪酬體系存在的主要問題
通過調查可以發現，該企業現行的薪酬體系已經完全不適應現階段企業的蓬勃發展。當然，該薪酬體系在過去的某一階段是有其存在的必然性和合理性的，但是，隨著時代的發展、企業發展速度的加快，現行薪酬體系的局限性和不適應性日漸突出，主要問題表現為：
1.員工的工資結構過于簡單，隨意性比較大。
L公司現有員工工資主要是按工齡、職位、等級等基本因素進行考察，卻較少考慮到員工的工作能力、工作性質以及績效的差別，使得薪酬的激勵、補償和保障功能較少體現。例如：一些退居二線的老員工因為工齡的優勢，工資遠遠高于年輕員工，這便使得一些年輕員工對工作失去熱情，認為干多干少一個樣，只需“混日子”即可，這對企業的發展是及其不利的。
2.該公司對員工缺乏一定的激勵因素。
L公司激勵機制不完善，員工的晉升途徑較為單一，除非晉升到中高層的管理崗位，薪酬才會有一定的增加，而這樣又會是比較艱難的。所以對于一般的基層員工而言，工資是長時間得不到增長的情況并不罕見。
3.企業薪酬戰略和企業發展戰略不相適應。
優秀的薪酬體系應該是將薪酬轉化成一種對員工行為與工作成果產生積極影響的投資，幫助企業引導員工的行為，實現對員工的激勵，然而，L公司卻忽略了建立薪酬體系的原始目的是幫助企業實現其戰略目標。因此在優化該企業的薪酬體系，有必要從戰略層面進行分析與思考，這樣才能真正做出一套適應企業發展的薪酬體系。
4.該公司缺少有效的績效考核制度，對員工的貢獻不能做出公平和準確的評價。
績效工資本應該是激勵薪酬的重要組成部分，也該是員工的工作業績與企業的效益緊密相連的重要體現，但是，該企業的績效考核程序卻過于簡單，敷衍了事，例如：員工個人的年度考核表，僅僅是由部門領導打分排序的，而這種方式只做做表面文章，考核評價結果對工資收入的影響非常小，根本不足以參考，使得員工的績效收入與個人貢獻不成比例，導致員工的工作積極性沒有被更好的激發出來。
5.企業薪酬管理體系的透明度不夠。
企業在確立薪酬的時候，沒有對此采取透明的原則，而是采取嚴格的保密措施，與員工基本沒有交流，從而導致員工對此議論紛紛互相猜疑，不利于員工的團結，更沒有起到激勵的作用。
二、L公司薪酬體系優化設計的基本思路與切入點
1.薪酬體系優化設計的基本思路
企業薪酬體系的設計是一項十分繁重的工作，是公司戰略的一個重要組成部分。因此，薪酬體系要適應不同階段企業的發展，才會提高企業的效率。L公司目前正處于成長期，規模不斷擴大，開始重視規章制度的建立，主要的業務流程以及組織架構也日趨穩定，開始向規范化發展。而現行的薪酬體系已不適應現在企業的發展，盡管它在當初有其存在的需要，但是現在卻已經過時。
因此，在設計最新的薪酬體系時，應體現企業的需求，關注企業的重心，基本思路如下：
（1）將薪酬戰略與企業發展戰略相結合。關注薪酬的總體思路，而不應片面的關心某一個方面。
（2）進行崗位分析，劃分不同的薪酬類別。
（3）提高企業的薪酬水平，加大企業薪酬的外部競爭力與吸引力。
（4）增加企業的內部公平性，加大績效考核的地位，而不是采取“一鍋煮”的舊方式。
（5）完善各崗位薪酬體系，確立規范與機制。
2.薪酬優化設計的切入點
經過一系列調查研究，根據L公司需要薪酬體系調整優化的幾個方面，我認為應該從以下幾個方面入手：
（1）設定適合企業發展需求的崗位級別。
在現行企業薪酬管理體系中，不同職系間崗位與同類職系崗位是不平衡的，于是，在企業薪酬優化方案中，應該從企業整體發展的需要出發，基于工作效率的提高以及工作流程的順暢，對工作崗位進行重新優化分級。同時，在分級中應該考慮到不同職系間崗位和同類職系崗位的平衡以及不同職系和級別的崗位薪酬水平的不同。
（2）進行崗位分析
崗位分析是想薪酬體系優化的基礎性工作，是進行薪酬管理和績效管理的前提條件。只有進行崗位分析才可以明確部門職能與職位的關系以及該職位工作的作用與地位。崗位分析主要是通過觀察法、關鍵事件法與工作日志法等方法編制崗位說明書，明確員工的要求與期望，列出關鍵的績效指標，為績效考評與薪酬發放提供依據，減少不公平現象的發生。
（3）確定薪級晉升與職務流動的規章制度
首先，在L公司中，公司員工能力等方面是不盡相同的，總會出現優秀與平庸的差距，為了鼓勵這部分優秀的員工，晉升是對其最大的肯定，在晉升之后，薪資等級也是會相應變動的。這樣，公司便應制定一套薪資上升的體系，員工在晉升伊始上升空間為多大，考核期滿薪資上升的等級到哪里。同時，薪資等級不應是一成不變的，而是應該每年調整一次，并且根據年度綜合考核結果，優秀員工薪級晉升一到兩級，考評墊底的員工應相應降低一到兩級。
其次，在職務流動方面，該企業也應做出相應的調整。在今年年初，公司某一管理崗位空缺，公司在沒有經過討論以及員工投票的基礎上，空降一名外部人才，并且薪資也相對之前的管理人員而言是高出一到兩級的。能夠吸引優秀的人才固然是好事，但是，一昧的把眼光放在外面不能夠給予內部員工機會，對員工的積極性有很大的打擊。所以，公司也應關注對內部員工的激勵，采取在引進外部人才的同時，提拔一位內部員工，對實現內部公平性具有很大的益處。職務流動有很多方面，不管是計劃性輪調還是員工調動、替補又或者是新職位的設立，在這一部分職位變動時，人事部門也應根據標準對薪資等級進行調整。
（4）進行崗位評估，對現有員工薪資進行重新定位
在現行企業薪酬體系中，大部分員工薪酬確定是不明確的，一般是按等級與工齡來確定員工的薪資等級，然而這樣很容易造成無能力員工不做事，有能力員工沒有積極性，為了解決這樣的問題，該公司應按照員工所在的的等級，根據員工的學歷水平、工作經驗、熟練程度等多方面因素綜合考慮來確定員工的薪資等級。
（5）實行績效考核與薪酬掛鉤
績效考核與薪酬掛鉤是制定科學合理的薪酬體系的重要條件，有效的薪酬體系必須體現激勵的作用，按等級確定工資是“老傳統”，但是在這樣一個信息與經濟快速發展的時代，沿用這種老傳統是不太現實的。并且，單純的高薪也并不能起到激勵的作用，只有將薪酬與績效緊密的結合才能夠充分調動員工的積極性，增加企業的活力。
三、L公司薪酬優化設計的具體方案
由于企業在改革發展的過程中受到自身發展狀況的制約，因此在具體設計中應該有的方式，重點改革薪酬體系中最需要改進的地方。對于該企業的薪酬現狀，我對此開展的一系列的調查，結合員工的意見與建議以及得到公司管理層的修改與完善，我認為，應對現有體系的這幾個方面加以改善，具體改進結果如下
首先，改進后的員工薪資結構得到一定的改善，基本結構仍由兩部分組成，即固定工資與浮動工資。固定工資包括崗位工資、工齡工資、學歷工資與福利津貼。將福利劃入固定工資的范疇，加重其的地位與作用，因為，員工不僅關注所獲得的物質性獎勵也非常注重自身的精神性獲得與額外所得，福利就是其中最關鍵的部分，良好的工作環境，假日補貼，帶薪休假等方面如果做的好會使員工更加認同這個大集體。浮動工資包括績效工資、加班工資與獎金。此次優化將薪酬設計放到了一個更加重要的層面，因為企業的薪酬戰略是與企業發展戰略相適應的，因此，為了促進企業的快速發展，必須調動員工的積極性。同時，此次優化將獎金獲得數量等也做了相應的規定，減少隨意性。改進后的薪酬結構如表1所示：
其次，本次優化設計將各個崗位的工資采用寬帶薪酬的方式加以重新設計，而所謂的寬帶薪酬即指對多個薪酬的等級與范圍進行新的組合，從而使原來較多的薪酬等級合并為寬度增加但是等級較少的新的薪酬結構。與之前的薪酬結構相比，寬帶薪酬具有以下幾種優點：首先，它能夠引導員工重視自身技能和素質的提高；其次，該結構有利于職位的輪換；最后，該結構能夠密切配合勞動力市場上的構求變化，從而有利于推動良好的工作績效。具體內容如表2所示：
最后，改革后的薪酬體系中，將薪酬分為1到6個薪等，6個等級依次降低，同時在1到6個大的薪等中以一定數目為極差設立A、B、C、D、E五個小的薪級也依次降低，主要體現在績效工資方面；同時，本次改革提高了中低層員工的薪酬工資，為了避免突兀與激進，將增加的部分主要體現在績效工資這一方面。改進后的薪酬結構主要是：
首先，將薪酬分為6個薪等，將處于該薪等的職級崗位員工獲得相應的薪酬，使員工貢獻更加明確。同時，通過以上步驟確立崗位工資的等級。
其次，將績效工資以一定極差分為A到E五個檔次，依次降低，增加員工的積極性，也可以使員工意識到危險性，從而增加企業發展活力，真正做到使薪酬戰略符合企業發展戰略?？冃ЧべY以職能部門任務的不同從而規定績效的不同，例如，以財務部等穩定性部門而言，績效工資相對平穩，以C等級為平衡點上下浮動。以工程部等浮動型部門而言，績效工資以A到E五個檔次不同而不同的，重大功績以企業分配完成額的百分比確定。
再次，以增加績效工資為切入口，提高副總以下員工的薪酬。在現有薪酬體系中，中下層員工與上層員工產生了一定的斷層，這樣很容易使員工產生懈怠感，覺得薪酬提升具有很高的難度，然而，驟然提升固定工資也不太符合常理，于是，我便從績效工資方面入手，在五個等級中增加極差數，從而增加員工的總體工資。
最后，優化后的薪酬結構加大了對工齡、學歷、技能、工作環境、工作力度等方面的考量，符合員工的要求，也使薪酬結構的優化更為合理，從而有利于企業的和諧長遠發展。
綜上所述，薪酬體系設計是企業人力資源管理中的重要組成部分，薪酬體系設計的好壞對吸引員工、留住員工以及激勵員工都有著不可忽視的影響，薪酬體系的優劣直接關系到企業能否在激烈的市場競爭中把握優秀的人才。所以，企業在探析薪酬優化的過程中應該在進行薪酬體系優化的同時也要建立相應的配套措施以及注重公司非物質獎勵體系的建立。此外，企業在薪酬優化過程中應該獲得領導與員工的認可，打造與薪酬體系相適應的企業文化，實施嚴格的崗位評估制度，明確薪酬體系實施計劃。
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薪酬體系改革的思路范文第3篇
關鍵詞:高校后勤集團 薪酬體系 員工滿意度
中圖分類號:G475 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)05-116-02
一、問題的提出
建設省級大學城后勤集團是大學后勤的發展方向,但一般大學城后勤集團脫胎于原高校后勤部門,在現代企業制度過程中,有必要對原有制度體系進行改革,而薪酬激勵體系改革是其中帶有“風向標”意義的一個敏感問題。目前多數大學城后勤集團在薪酬方面仍較多地沿用原事業單位的固定工資加獎金的分配模式。歸納起來存在以下問題:一是薪酬等級基本按職務級別設置,不能體現部門和崗位價值差異;二是獎金基本按固定數額發放,缺乏有效的評價機制,未與企業效益及員工工作表現掛鉤,激勵作用不明顯;三是在“新人新辦法,老人老辦法”的雙軌制薪酬機制作用下,使在編員工與外聘員工薪酬差距過大,企業凝聚力低。
盡管問題的長期存在給企業人力資源管理造成了諸多不良影響,但由于行業特殊性等原因,使薪酬改革成為許多大學城后勤集團改革的“雷區”。很多企業也進行了薪酬改革的嘗試,但結果往往是員工對新的薪酬方案不買賬,改革的反響和阻力較大,難以推行。筆者認為,“排雷”必先“知雷”。只有了解員工在薪酬滿意度方面的影響因素,以及對薪酬變革的心理預期和承受能力,才能有的放矢地進行調整和優化。因此員工的薪酬滿意度調查是大學城后勤集團薪酬改革不可或缺的重要環節。
二、滿意度調查及影響因素分析
員工對薪酬的滿意度是企業不愿意面對又難以回避的一個問題。員工薪酬滿意度的高低,直接影響到個人的工作態度、績效和企業人員的流動。對于后勤企業,由于所有制形式、服務對象和員工構成都具有特殊性和復雜性,所以在進行薪酬體系改革時必須要對影響薪酬滿意度的因素進行分析和研究,以使方案具有更好的先進性和可操作性。
美國心理學家Heneman認為,薪酬滿意度是員工對所獲得的薪酬數量與薪酬管理體系的情感反應,它包括薪酬水平、福利、加薪、薪酬結構和管理四個方面。國內學者把薪酬滿意度的影響因素可以具體到以下五個方面,即實際工資和工資增長、社會比較、薪酬體系特征、工作特征和工作輸入(input)因素,在以黑龍江省某兩家大學城后勤集團企業為對象進行研究時,筆者把滿意度因素整理為薪酬水平、薪酬結構、薪酬導向和薪酬調整四個主因素,再結合大學城后勤集團的特點,把每一個主因素進行細分為若干子因素(見圖1),并根據因素設計了調查問卷,對兩個后勤企業的287名員工進行問卷調查,回收有效問卷263份,回收率為91.6%,調查對象涉及各職位層次、各年齡階段和不同身份來源,具有較強的代表性。
調查問卷主要由三部分組成,一是對現行薪酬體系滿意度的調查;二是各子因素對薪酬滿意度的影響程度的調查;三是員工對未來薪酬體系的心理預期和變革承受能力的調查。
通過對回收問卷的統計分析,在第一類問題中,在回答“是否對現行薪酬滿意”時,68.6%的員工對自己目前的薪酬水平選擇了“不太滿意”或“很不滿意”(見圖2),其中僅有21.4%社會招聘員工選擇了滿意或基本滿意。說明大學城后勤集團總體的薪酬滿意度比較低,有改革薪酬的必要。
在對第二類問題的調查中,薪酬結構因素包含的三個子因素中,員工最關注的是固定浮動比;薪酬導向因素中,55.3%的員工傾向于崗位價值優先,傾向于技能優先和職稱學歷優先的各占28.4%和16.3%(見圖3),可見大部分員工認同崗位價值和個人技能。在薪酬水平因素中,78.1%的在編員工選擇了自我公平,即在自己付出更多的努力后,所得的收入不應少于以往,可見在編員工對未來薪酬改革具有一定的心理準備,但也有不安全感。而86.5%的社會招聘員工選擇了內部公平,即與他人相比,同樣的付出應該有同樣的回報,可見社會招聘員工對“新老”員工同工不同酬現象深感不滿。在薪酬調整因素中,79.2%的被調查者認同以工作績效為依據,體現了較強的一致性。
在回答第三類問題時,66.3的員工認為獎金在總收入中的比重不應高于20%。在被問及“下級的收入能否高于上級”時,88.9%的員工選擇了可以。當被問及“你認為以下哪些因素應該被考慮在收入中”時,大部分老員工選擇了職稱、工齡、工作經驗和以往貢獻,而新員工多選擇了學歷和個人技能,可見大學城后勤集團員工有較強的變革意愿,但由于管理基礎較為薄弱,對薪酬變革的理解和承受能力又顯不足。
三、薪酬體系設計
(一)明確薪酬改革的目的和思路
服務和經營并重是大學城后勤集團獨特的行業特點,其使命是在完成保障功能的前提下,通過合理經營獲得發展,從而進一步提高保障能力,形成良性循環。所以大學城后勤集團所追求的必然是在社會效益基礎上的經濟效益。因此薪酬調整的目的也應該是通過以人為本的管理方式,發揮薪酬的保健和激勵作用,調動員工的積極性,吸引和保留高素質人才,實現企業與員工共同成長。
薪酬改革的思路可以歸納為:以績效優先,兼顧公平為原則;以崗定薪,體現崗位價值;適當提高浮動薪酬的比例,使收入與績效掛鉤;合理縮小新老員工的收入差距,逐步實現同工同酬。
(二)設計合理的薪酬結構和權重
考慮大學城后勤集團企業的歷史和現實條件,后勤企業的薪酬可以由三部分基本工資、崗位工資、績效獎金三部分構成?；竟べY和崗位工資為固定部分,績效獎金為浮動部分。
由于崗位級別不同,員工對企業產生的影響也不同。因此可根據崗位級別,設計階梯式薪酬權重(見表1)。這樣即體現公平,又可以提高管理人員責任感,使其更關注于企業的長期發展。
(三)多因素綜合考量確定個人基礎工資
基礎工資是薪酬中起保健作用的部分,而且越是基層的員工,基礎工資在其總薪酬中越占主體。在原薪酬體系中,新老員工的薪酬差距多體現在基礎工資中,所以在設計基礎工資時,必須兼顧新老兩方面的利益。在確定基礎工資時應綜合考慮職稱、學歷、工齡、貢獻及負面影響等多方面因素,通過科學分析,給每一因素設置不同的權重,以相對分值的形式,計算每位員工的基礎工資系數(見表2)。
得出個人的基礎工資系數分值后,統計分值的集中度,設置分值區間,然后賦予每一區間一定的基礎工資額度。未來可以定期對基礎工資進行調整。這種方法體現了較好的合理性、可操作性,可接受度高。
(四)建立以崗位價值為基礎的寬帶崗位工資體系
崗位工資是因員工擔任不同崗位工作的相對價值不同而給予員工的不同報酬。大學城后勤集團工作內容復雜,各崗位工作呈現多樣化特點,因此實施以崗位價值為基礎的崗位工資體系尤其必要。首先按崗位責任、知識技能、工作特點和工作環境四個方面因素,分別制定多個級別的系數,然后對各崗位進行評價打分,得出各崗位的相對價值系數。根據價值系數確定不同的職級,在每一職級內設置不同的職檔(一般不少于8個),然后參照同行業工資標準和原有工資標準,確定每個崗位工資標準的變化范圍。崗位工資實行一崗多薪,即同一崗位的崗位工資可以在不同職級和職檔內調整,這種寬幅變化崗位工資體系,即為寬帶工資體系(見圖4)。這種工資體系既使企業內各崗位之間合理地拉開薪酬差距,又從根本上改變了以往員工只有當領導才能上調工資的現象,即使崗位不變也有升級加薪的足夠空間,具有較強的激勵作用。
(五)以績效為導向建立獎金發放和工資調整機制
績效獎金作為薪酬中最具有激勵作用的部分,以員工的工作績效為確定依據。企業員工工作的績效標準應根據企業的總目標分解而來。大學城后勤集團的總目標應包括服務類目標和經營類目標兩種,所以在設計員工考核指標時也要兼顧經濟和社會雙重效益?？己酥笜说脑O計應符合SMART原則,同時應注意定量和定性相結合。例如,在對學生公寓樓管員崗位考核時,在服務類指標中,可以將學校綜合治理檢查合格率、學生網上滿意度評價等作為定量指標;在經營類指標中,則可以考核公寓樓撿拾廢品收入、公寓樓月總成本支出等。
績效獎金分為季度績效獎金和年度績效獎金。季度績效獎金可根據員工的月考核結果按季度發放。年底根據企業總體目標的完成情況和員工的全年考核成績,確定年度績效獎金。員工考核成績還應與員工的崗位變動、崗位工資調整、員工培訓等掛鉤,逐步建立以績效為導向的薪酬管理機制和積極向上的企業文化。
四、結束語
本文在對大學城后勤集團薪酬問題分析的基礎上,結合薪酬滿意度影響因素的調查和研究,提出了較為積極妥善的薪酬設計方案。薪酬體系調整是一項有風險的、復雜的系統工程。除了方案設計要科學合理,還要評估風險,確認薪酬調整時機和條件。同時要做好宣導,增強員工的心理承受能力,征得最廣泛的理解和支持。另外還要設計應急配套措施或臨時性過渡政策,通過“小步快跑”的方式,逐步調整到位。
[本文為黑龍江省教育廳人文社科項目(11542217)及黑龍江科技學院校內基金項目“高校后勤社會化改革中的人員配置及約束激勵機制研究”資助]
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薪酬體系改革的思路范文第4篇
關鍵詞:民營企業;薪酬 ;薪酬體系
中圖分類號:F4
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)05-0158-01
1 薪酬的分類
薪酬是雇員因完成工作而得到的內在和外在的獎勵。依據薪酬發生的機理可以把薪酬分為內在薪酬和外在薪酬。
內在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理思維形式。內在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權利;(2)能夠發揮潛力的工作機會;(3)較大的工作自由度;(4)較多的職權等等。
外在薪酬包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。貨幣薪酬代表了核心薪酬,是指個人獲得的以工資、薪水、獎金及傭金形式的全部報酬。非貨幣薪酬包括保障計劃、帶薪的非工作時間和服務等。通常非貨幣薪酬又被稱做員工福利或邊緣薪酬。
可以看出,薪酬不僅包括工資,即貨幣性的一面,還包括雇傭單位提供的福利、服務等非貨幣性收入和員工因為工作而得到的心理滿足感。
2 中小民營企業薪酬體系設計及薪酬管理存在的問題
2.1 薪酬制度的設計與企業整體戰略脫節
不少民營企業在薪酬制度的設計中,考慮較多的是崗位、學歷、工作量等方面,而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。企業薪酬制度在與企業的戰略發展方向是脫節,使企業的薪酬工作被簡單化為員工工資的發放,既沒有對企業的所有職位作細致的分析,也沒有擬定客觀公正的評價指標,導致企業的薪酬分配不明確,在企業內產生多個矛盾,這樣直接影響了企業的長期發展的戰略目標。
2.2 薪酬設計缺乏科學性,方法陳舊
2.2.1 不重視市場薪酬調查
在對民營企業進行調查時發現,許多企業在進行薪酬體系設計時不重視市場薪酬調查,不對相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發展的狀況和勞動能力進行分析,致使薪酬體系與實際嚴重脫節,對企業的競爭優勢產生不利影響。
2.2.2 薪酬評價形式單一
在許多民營企業中,薪酬多少主要是由企業老板主觀認定,對于不同的崗位、不同的工作量只有一個淺層次的考慮,而沒有對這些職位進行更深層次的調研和分析。大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。
2.3 社會保險體系不完善
很多中小民營企業在廠房設備方面投入很大的精力和財力,而對于給員工社會保險卻心有不甘,或者根本都沒有這種想法,能省就省。這樣即使薪酬再由于沒有一套完善的社會保險體系解決員工的后顧之猶,從而也挫傷了員工的銳氣和工作積極性。
3 中小民營企業薪酬體系優化思路
3.1 推進產權多元化,規范中小民營企業薪酬體系設計及管理
實行產權多元化是企業發展和經濟規律的客觀要求,我國民營企業產權多元化有多條途徑:其一是引進職工和其他社會公眾持股。其二是引進其他企業機構投資參股。其三是公開上市。民營企業要取得公開上市對于大多數中小民營企業來說,還有相當困難。所以,中小民營企業在實施產權多元化改革過程中,可采取前兩種途徑。中小民營企業通過產權多元化的方式,一方面為規范薪酬管理創造良好的條件,另一方面也為企業做大做強奠定堅實的基礎。
3.2 轉變企業經營理念,弱化家族式管理
觀念的變革是企業變革的先驅,中小民營企業要走出薪酬管理的誤區,首先必須從觀念上突破。企業領導者應該學習掌握薪酬理論、薪酬設計、薪酬政策、薪酬體系的有關知識和國內外企業薪酬管理的先進經驗及方法,盡快從傳統的工資管理轉變到現代的薪酬管理即從收入分配制度向人力資源投資理念轉變。
3.3 薪酬體系設計要與企業發展戰略相結合
薪酬上的戰略導向,是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來,薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。美國學者LanCeA.Berger認為薪酬戰略與公司轉型和公司戰略是密切相關的,具有不同特征、處于不同發展階段的企業應實施不同的薪酬戰略。增長型的企業應采用靈活的薪酬設計,重視高水平的激勵,保持市場競爭力;盈利性的企業應采用多種激勵手段并存的混合支付方式,實施穩健的長期激勵計劃;成熟型的企業,報酬設計方面應注意控制成本,薪酬水平的定位通常低于或跟隨市場的平均工資水平。
薪酬體系改革的思路范文第5篇
關鍵詞：企業 戰略 薪酬 管理 體系
一、引 言
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬體系在組織戰略實施中具有重要作用。對員工來說，外在報酬能影響其購買力、體現其社會地位和自我價值感；對組織來說，薪酬體系影響著企業的成本、績效、人員特別是核心員工的流動和留任等，直接關系到企業的核心競爭力。企業戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。傳統薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而現代企業薪酬管理理念發生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點轉移到了人。
二、構建戰略性薪酬管理體系的意義
（一）構建企業戰略性薪酬管理體系可最大限度地激發人才潛能
著名的管理大師彼得德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發人力資源以做好工作。”通過構建戰略性薪酬管理體系來創建優秀團隊，并推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。
（二）實施戰略性薪酬管理是應對企業外部環境變化的需要
市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供應的變化、相關宏觀政策的調整，都將引起企業生產經營管理的變化，對企業薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來重大影響，為此，需要及時調整薪酬管理策略以適應外部環境變化。
（三）實施戰略性薪酬管理是適應深化企業改革的需要
企業改革已經進入攻堅階段，改革是深層次的，根本性的。改革主要強調資源、資產、債務、股權、業務、機構、人員、利益關系八方面的重新組合，其中，利益關系的重組，要與前七個重新組合相匹配。所謂利益關系的重組，就是企業整體分配關系的調整，就是薪酬體系及其他分配制度的重建。
三、如何構建戰略性薪酬管理體系
當前，我國企業正經歷著一次千載難逢的發展機遇，不同產業、不同所有制的企業都不斷嘗試著進行變革，薪酬管理亦是變革的重點和難點。當工資分配的自主權逐漸下放到企業內部時，企業更重視薪酬管理技術的使用。從戰略視角看，薪酬管理不僅可以被看作是一個給個體或群體付更多薪酬的方式，而且可以看作是戰略管理的重要組成部分。針對當前企業管理現狀，結合上述薪酬戰略構的思路，應從以下幾個反面進行構建：
（一）要明確思路，理順關系，構建戰略性薪酬管理體系。從企業科學管理體系著眼，找出薪酬管理系統與執行力系統、競爭力系統相交環節，理順關系，調整完善薪酬管理制度，著力解決突出問題，增強執行力。構建戰略性薪酬管理體系關鍵在于確定戰略性的薪酬管理策略，使企業的薪酬政策、薪酬水平、薪酬結構、薪酬制度等能更好地為企業戰略服務，強化和激勵員工績效行為并引導員工培養企業所需的核心專長與技能。構建戰略性薪酬體系的核心任務是依據企業戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為企業創造價值的基礎上實現自己的價值。
（二）重視內企業內外部環境的權變性因素構建戰略性薪酬管理體系。戰略性薪酬體系構建的一般程序是進行薪酬調研，分析企業的外部競爭力和內部平衡性，明確企業薪酬在市場中的定位，制定富有競爭力的薪酬體系。在薪酬戰略的指引下，企業采用有針對性的薪酬技術、有方向性的薪酬創新。尤其需要重視薪酬戰略與公司戰略、競爭戰略、戰略實施要素之間的有效匹配，并將薪酬管理作為戰略管理的一個子系統來發展。進行工作分析和崗位評估，明確薪酬標準。通過崗位評估確定崗位工資標準；通過人員勝任能力素質評估確定技能工資；通過績效考核確定浮動薪酬。
（三）全員參與，充分發揮企業員工的參與性。從薪酬戰略的制定到薪酬戰略的實施都需要強調員工的參與性。積極發揮員工及中層以下的管理者在薪酬戰略的設計與實施起到的作用，從而使他們在今后的工作中會有意識地維持他們自己設計的薪酬體系，從而維持了企業的核心競爭力。同時，他們也會不斷地將薪酬體系的管理視為一種過程，并不斷地實現對薪酬體系的完善，對企業建立“學習型組織”也具有重要的推動作用。
（四）加強戰略性薪酬構建的動態性管理。因為競爭環境和組織戰略是動態的，因此構建企業戰略性薪酬體系是一個動態的過程，薪酬戰略需要與通過行動所表現出的“隱含戰略”相匹配，并進行不斷地調整，以達到薪酬戰略保持在短期的“匹配性”和長期的“彈性”。
（五）明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求。企業薪酬管理的目的是為了實現企業戰略，為了使薪酬管理成為實現企業戰略成功的關鍵因素，薪酬管理原則的制定應以企業戰略為轉移。在做企業戰略性薪酬管理體系規劃時，應該掌握企業的戰略目標、企業實現戰略目標應具備的、具體實現戰略的計劃和措施以及明確實現企業戰略時需要的核心競爭能力。
（六）以人為本構建戰略性薪酬體系。薪酬管理體系構建的目的是吸引、保留、激勵高素質人才，實施科學合理的價值分配。因此對員工的“價值分配”應該多樣化，不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等。通過構建戰略性薪酬體系把“企業的戰略目標-人力資源目標和戰略-薪酬目標和戰略”實行有效的傳遞，提升企業競爭力。
（七）明確企業的使命、價值觀和經營理念。企業價值觀和經營理念統領企業的全局，指導著企業經營管理的諸多方面，對企業薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業對薪酬作用、意義的認知等要通過薪酬形式向廣大員工傳遞何種信息和指引，同時薪酬也反映 企業對員工特征、本性和價值的認知程度。例如，企業的價值觀是提倡學習力和創造力，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業價值觀背道相馳的薪酬管理原則；再如企業的價值觀是迅速擴張，人才引進，相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場中上等水平；再比如企業價值觀是重視質量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷管業績緊密掛鉤的薪酬管理原則就是不正確的。
總之，戰略性薪酬體系構建必須以企業戰略為導向原則，強調薪酬的激勵作用，以市場和業績為依據。平衡外部競爭性和內部協調性。戰略性薪酬管理體系的構建和持續有效運行是實現企業戰略目標的重要保證。通過構建戰略性薪酬管理體系，支持和推動企業戰略目標的實現，為企業的可持續發展創造人力資源競爭優勢。
參考文獻：
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