薪酬體系改革的思路

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薪酬體系改革的思路范文第1篇

研究設(shè)計(jì)方案、預(yù)期結(jié)果研究設(shè)計(jì)方案：本文以現(xiàn)代薪酬管理理論為指導(dǎo)，按照提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路，堅(jiān)持理論實(shí)際相結(jié)合的原則，以s研究所為研究對(duì)象，結(jié)合該所的發(fā)展戰(zhàn)略，在對(duì)該所舊有的薪酬體系的問(wèn)題研究和分析的基礎(chǔ)上,采用規(guī)范、科學(xué)方法設(shè)計(jì)一套適合該企業(yè)目前發(fā)展?fàn)顩r的薪酬體系。研究設(shè)計(jì)詳細(xì)思路還可見三級(jí)大綱(附后)預(yù)期結(jié)果： 通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)薪酬制度的對(duì)比分析并結(jié)合s研究所實(shí)際設(shè)計(jì)出一套科學(xué)合理的薪酬體系，該體系應(yīng)該能體現(xiàn)足夠的內(nèi)部公平性、激勵(lì)性，并具有一定的外部競(jìng)爭(zhēng)性。希望工作人員能夠通過(guò)該薪酬體系了解自己的薪酬具體與那些因素密切相關(guān)，從而明確自己的崗位職責(zé)、組織的價(jià)值傾向以及努力方向，同時(shí)對(duì)工作人員的職業(yè)生涯規(guī)劃提供一些參照和啟發(fā)。

所需條件和完成時(shí)間(附細(xì)化到三級(jí)目錄的論文綱要)常見所需條件為：(結(jié)合你的選題修改)

1、獲得導(dǎo)師的指導(dǎo)和幫助;

2、查閱相關(guān)的圖書期刊資料，掌握薪酬管理方面的基本理論、技術(shù)和方法，廣泛閱讀相關(guān)的實(shí)證研究案例;

3、熟悉相關(guān)的法律法規(guī)，特別是對(duì)科學(xué)院相關(guān)的薪酬制度進(jìn)行了解和熟悉;

薪酬體系改革的思路范文第2篇

關(guān)鍵詞：薪酬體系；優(yōu)化設(shè)計(jì)；L公司

經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展使企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，要想在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中穩(wěn)定企業(yè)員工隊(duì)伍，吸引優(yōu)秀人才的加盟，推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展并做大做強(qiáng)，建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的科學(xué)的薪酬體系是必然要求。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，具有競(jìng)爭(zhēng)力的合理薪酬體系不僅能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性促使員工努力工作，實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，而且對(duì)于推進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展也具有深遠(yuǎn)的影響。那么如何針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系的不足，根據(jù)薪酬體系的相關(guān)原理，優(yōu)化設(shè)計(jì)具有競(jìng)爭(zhēng)力的科學(xué)的薪酬體系就成為一個(gè)重要的研究課題。

一、L公司薪酬體系存在的主要問(wèn)題

通過(guò)調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系已經(jīng)完全不適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)的蓬勃發(fā)展。當(dāng)然，該薪酬體系在過(guò)去的某一階段是有其存在的必然性和合理性的，但是，隨著時(shí)代的發(fā)展、企業(yè)發(fā)展速度的加快，現(xiàn)行薪酬體系的局限性和不適應(yīng)性日漸突出，主要問(wèn)題表現(xiàn)為：

1.員工的工資結(jié)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單，隨意性比較大。

L公司現(xiàn)有員工工資主要是按工齡、職位、等級(jí)等基本因素進(jìn)行考察，卻較少考慮到員工的工作能力、工作性質(zhì)以及績(jī)效的差別，使得薪酬的激勵(lì)、補(bǔ)償和保障功能較少體現(xiàn)。例如：一些退居二線的老員工因?yàn)楣g的優(yōu)勢(shì)，工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于年輕員工，這便使得一些年輕員工對(duì)工作失去熱情，認(rèn)為干多干少一個(gè)樣，只需“混日子”即可，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是及其不利的。

2.該公司對(duì)員工缺乏一定的激勵(lì)因素。

L公司激勵(lì)機(jī)制不完善，員工的晉升途徑較為單一，除非晉升到中高層的管理崗位，薪酬才會(huì)有一定的增加，而這樣又會(huì)是比較艱難的。所以對(duì)于一般的基層員工而言，工資是長(zhǎng)時(shí)間得不到增長(zhǎng)的情況并不罕見。

3.企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。

優(yōu)秀的薪酬體系應(yīng)該是將薪酬轉(zhuǎn)化成一種對(duì)員工行為與工作成果產(chǎn)生積極影響的投資，幫助企業(yè)引導(dǎo)員工的行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，然而，L公司卻忽略了建立薪酬體系的原始目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此在優(yōu)化該企業(yè)的薪酬體系，有必要從戰(zhàn)略層面進(jìn)行分析與思考，這樣才能真正做出一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬體系。

4.該公司缺少有效的績(jī)效考核制度，對(duì)員工的貢獻(xiàn)不能做出公平和準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

績(jī)效工資本應(yīng)該是激勵(lì)薪酬的重要組成部分，也該是員工的工作業(yè)績(jī)與企業(yè)的效益緊密相連的重要體現(xiàn)，但是，該企業(yè)的績(jī)效考核程序卻過(guò)于簡(jiǎn)單，敷衍了事，例如：?jiǎn)T工個(gè)人的年度考核表，僅僅是由部門領(lǐng)導(dǎo)打分排序的，而這種方式只做做表面文章，考核評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)工資收入的影響非常小，根本不足以參考，使得員工的績(jī)效收入與個(gè)人貢獻(xiàn)不成比例，導(dǎo)致員工的工作積極性沒有被更好的激發(fā)出來(lái)。

5.企業(yè)薪酬管理體系的透明度不夠。

企業(yè)在確立薪酬的時(shí)候，沒有對(duì)此采取透明的原則，而是采取嚴(yán)格的保密措施，與員工基本沒有交流，從而導(dǎo)致員工對(duì)此議論紛紛互相猜疑，不利于員工的團(tuán)結(jié)，更沒有起到激勵(lì)的作用。

二、L公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的基本思路與切入點(diǎn)

1.薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的基本思路

企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)十分繁重的工作，是公司戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。因此，薪酬體系要適應(yīng)不同階段企業(yè)的發(fā)展，才會(huì)提高企業(yè)的效率。L公司目前正處于成長(zhǎng)期，規(guī)模不斷擴(kuò)大，開始重視規(guī)章制度的建立，主要的業(yè)務(wù)流程以及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，開始向規(guī)范化發(fā)展。而現(xiàn)行的薪酬體系已不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，盡管它在當(dāng)初有其存在的需要，但是現(xiàn)在卻已經(jīng)過(guò)時(shí)。

因此，在設(shè)計(jì)最新的薪酬體系時(shí)，應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的需求，關(guān)注企業(yè)的重心，基本思路如下：

（1）將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。關(guān)注薪酬的總體思路，而不應(yīng)片面的關(guān)心某一個(gè)方面。

（2）進(jìn)行崗位分析，劃分不同的薪酬類別。

（3）提高企業(yè)的薪酬水平，加大企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力。

（4）增加企業(yè)的內(nèi)部公平性，加大績(jī)效考核的地位，而不是采取“一鍋煮”的舊方式。

（5）完善各崗位薪酬體系，確立規(guī)范與機(jī)制。

2.薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)的切入點(diǎn)

經(jīng)過(guò)一系列調(diào)查研究，根據(jù)L公司需要薪酬體系調(diào)整優(yōu)化的幾個(gè)方面，我認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手：

（1）設(shè)定適合企業(yè)發(fā)展需求的崗位級(jí)別。

在現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系中，不同職系間崗位與同類職系崗位是不平衡的，于是，在企業(yè)薪酬優(yōu)化方案中，應(yīng)該從企業(yè)整體發(fā)展的需要出發(fā)，基于工作效率的提高以及工作流程的順暢，對(duì)工作崗位進(jìn)行重新優(yōu)化分級(jí)。同時(shí)，在分級(jí)中應(yīng)該考慮到不同職系間崗位和同類職系崗位的平衡以及不同職系和級(jí)別的崗位薪酬水平的不同。

（2）進(jìn)行崗位分析

崗位分析是想薪酬體系優(yōu)化的基礎(chǔ)性工作，是進(jìn)行薪酬管理和績(jī)效管理的前提條件。只有進(jìn)行崗位分析才可以明確部門職能與職位的關(guān)系以及該職位工作的作用與地位。崗位分析主要是通過(guò)觀察法、關(guān)鍵事件法與工作日志法等方法編制崗位說(shuō)明書，明確員工的要求與期望，列出關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，為績(jī)效考評(píng)與薪酬發(fā)放提供依據(jù)，減少不公平現(xiàn)象的發(fā)生。

（3）確定薪級(jí)晉升與職務(wù)流動(dòng)的規(guī)章制度

首先，在L公司中，公司員工能力等方面是不盡相同的，總會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀與平庸的差距，為了鼓勵(lì)這部分優(yōu)秀的員工，晉升是對(duì)其最大的肯定，在晉升之后，薪資等級(jí)也是會(huì)相應(yīng)變動(dòng)的。這樣，公司便應(yīng)制定一套薪資上升的體系，員工在晉升伊始上升空間為多大，考核期滿薪資上升的等級(jí)到哪里。同時(shí)，薪資等級(jí)不應(yīng)是一成不變的，而是應(yīng)該每年調(diào)整一次，并且根據(jù)年度綜合考核結(jié)果，優(yōu)秀員工薪級(jí)晉升一到兩級(jí)，考評(píng)墊底的員工應(yīng)相應(yīng)降低一到兩級(jí)。

其次，在職務(wù)流動(dòng)方面，該企業(yè)也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。在今年年初，公司某一管理崗位空缺，公司在沒有經(jīng)過(guò)討論以及員工投票的基礎(chǔ)上，空降一名外部人才，并且薪資也相對(duì)之前的管理人員而言是高出一到兩級(jí)的。能夠吸引優(yōu)秀的人才固然是好事，但是，一昧的把眼光放在外面不能夠給予內(nèi)部員工機(jī)會(huì)，對(duì)員工的積極性有很大的打擊。所以，公司也應(yīng)關(guān)注對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)，采取在引進(jìn)外部人才的同時(shí)，提拔一位內(nèi)部員工，對(duì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性具有很大的益處。職務(wù)流動(dòng)有很多方面，不管是計(jì)劃性輪調(diào)還是員工調(diào)動(dòng)、替補(bǔ)又或者是新職位的設(shè)立，在這一部分職位變動(dòng)時(shí)，人事部門也應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)薪資等級(jí)進(jìn)行調(diào)整。

（4）進(jìn)行崗位評(píng)估，對(duì)現(xiàn)有員工薪資進(jìn)行重新定位

在現(xiàn)行企業(yè)薪酬體系中，大部分員工薪酬確定是不明確的，一般是按等級(jí)與工齡來(lái)確定員工的薪資等級(jí)，然而這樣很容易造成無(wú)能力員工不做事，有能力員工沒有積極性，為了解決這樣的問(wèn)題，該公司應(yīng)按照員工所在的的等級(jí)，根據(jù)員工的學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗(yàn)、熟練程度等多方面因素綜合考慮來(lái)確定員工的薪資等級(jí)。

（5）實(shí)行績(jī)效考核與薪酬掛鉤

績(jī)效考核與薪酬掛鉤是制定科學(xué)合理的薪酬體系的重要條件，有效的薪酬體系必須體現(xiàn)激勵(lì)的作用，按等級(jí)確定工資是“老傳統(tǒng)”，但是在這樣一個(gè)信息與經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，沿用這種老傳統(tǒng)是不太現(xiàn)實(shí)的。并且，單純的高薪也并不能起到激勵(lì)的作用，只有將薪酬與績(jī)效緊密的結(jié)合才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，增加企業(yè)的活力。

三、L公司薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)的具體方案

由于企業(yè)在改革發(fā)展的過(guò)程中受到自身發(fā)展?fàn)顩r的制約，因此在具體設(shè)計(jì)中應(yīng)該有的方式，重點(diǎn)改革薪酬體系中最需要改進(jìn)的地方。對(duì)于該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，我對(duì)此開展的一系列的調(diào)查，結(jié)合員工的意見與建議以及得到公司管理層的修改與完善，我認(rèn)為，應(yīng)對(duì)現(xiàn)有體系的這幾個(gè)方面加以改善，具體改進(jìn)結(jié)果如下

首先，改進(jìn)后的員工薪資結(jié)構(gòu)得到一定的改善，基本結(jié)構(gòu)仍由兩部分組成，即固定工資與浮動(dòng)工資。固定工資包括崗位工資、工齡工資、學(xué)歷工資與福利津貼。將福利劃入固定工資的范疇，加重其的地位與作用，因?yàn)?，員工不僅關(guān)注所獲得的物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)也非常注重自身的精神性獲得與額外所得，福利就是其中最關(guān)鍵的部分，良好的工作環(huán)境，假日補(bǔ)貼，帶薪休假等方面如果做的好會(huì)使員工更加認(rèn)同這個(gè)大集體。浮動(dòng)工資包括績(jī)效工資、加班工資與獎(jiǎng)金。此次優(yōu)化將薪酬設(shè)計(jì)放到了一個(gè)更加重要的層面，因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬戰(zhàn)略是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的，因此，為了促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，必須調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí)，此次優(yōu)化將獎(jiǎng)金獲得數(shù)量等也做了相應(yīng)的規(guī)定，減少隨意性。改進(jìn)后的薪酬結(jié)構(gòu)如表1所示：

其次，本次優(yōu)化設(shè)計(jì)將各個(gè)崗位的工資采用寬帶薪酬的方式加以重新設(shè)計(jì)，而所謂的寬帶薪酬即指對(duì)多個(gè)薪酬的等級(jí)與范圍進(jìn)行新的組合，從而使原來(lái)較多的薪酬等級(jí)合并為寬度增加但是等級(jí)較少的新的薪酬結(jié)構(gòu)。與之前的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾種優(yōu)點(diǎn)：首先，它能夠引導(dǎo)員工重視自身技能和素質(zhì)的提高；其次，該結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換；最后，該結(jié)構(gòu)能夠密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的構(gòu)求變化，從而有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。具體內(nèi)容如表2所示：

最后，改革后的薪酬體系中，將薪酬分為1到6個(gè)薪等，6個(gè)等級(jí)依次降低，同時(shí)在1到6個(gè)大的薪等中以一定數(shù)目為極差設(shè)立A、B、C、D、E五個(gè)小的薪級(jí)也依次降低，主要體現(xiàn)在績(jī)效工資方面；同時(shí)，本次改革提高了中低層員工的薪酬工資，為了避免突兀與激進(jìn)，將增加的部分主要體現(xiàn)在績(jī)效工資這一方面。改進(jìn)后的薪酬結(jié)構(gòu)主要是：

首先，將薪酬分為6個(gè)薪等，將處于該薪等的職級(jí)崗位員工獲得相應(yīng)的薪酬，使員工貢獻(xiàn)更加明確。同時(shí)，通過(guò)以上步驟確立崗位工資的等級(jí)。

其次，將績(jī)效工資以一定極差分為A到E五個(gè)檔次，依次降低，增加員工的積極性，也可以使員工意識(shí)到危險(xiǎn)性，從而增加企業(yè)發(fā)展活力，真正做到使薪酬戰(zhàn)略符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？?jī)效工資以職能部門任務(wù)的不同從而規(guī)定績(jī)效的不同，例如，以財(cái)務(wù)部等穩(wěn)定性部門而言，績(jī)效工資相對(duì)平穩(wěn)，以C等級(jí)為平衡點(diǎn)上下浮動(dòng)。以工程部等浮動(dòng)型部門而言，績(jī)效工資以A到E五個(gè)檔次不同而不同的，重大功績(jī)以企業(yè)分配完成額的百分比確定。

再次，以增加績(jī)效工資為切入口，提高副總以下員工的薪酬。在現(xiàn)有薪酬體系中，中下層員工與上層員工產(chǎn)生了一定的斷層，這樣很容易使員工產(chǎn)生懈怠感，覺得薪酬提升具有很高的難度，然而，驟然提升固定工資也不太符合常理，于是，我便從績(jī)效工資方面入手，在五個(gè)等級(jí)中增加極差數(shù)，從而增加員工的總體工資。

最后，優(yōu)化后的薪酬結(jié)構(gòu)加大了對(duì)工齡、學(xué)歷、技能、工作環(huán)境、工作力度等方面的考量，符合員工的要求，也使薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化更為合理，從而有利于企業(yè)的和諧長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

綜上所述，薪酬體系設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，薪酬體系設(shè)計(jì)的好壞對(duì)吸引員工、留住員工以及激勵(lì)員工都有著不可忽視的影響，薪酬體系的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中把握優(yōu)秀的人才。所以，企業(yè)在探析薪酬優(yōu)化的過(guò)程中應(yīng)該在進(jìn)行薪酬體系優(yōu)化的同時(shí)也要建立相應(yīng)的配套措施以及注重公司非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)體系的建立。此外，企業(yè)在薪酬優(yōu)化過(guò)程中應(yīng)該獲得領(lǐng)導(dǎo)與員工的認(rèn)可，打造與薪酬體系相適應(yīng)的企業(yè)文化，實(shí)施嚴(yán)格的崗位評(píng)估制度，明確薪酬體系實(shí)施計(jì)劃。

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薪酬體系改革的思路范文第3篇

關(guān)鍵詞:高校后勤集團(tuán) 薪酬體系 員工滿意度

中圖分類號(hào):G475 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)05-116-02

一、問(wèn)題的提出

建設(shè)省級(jí)大學(xué)城后勤集團(tuán)是大學(xué)后勤的發(fā)展方向,但一般大學(xué)城后勤集團(tuán)脫胎于原高校后勤部門,在現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)程中,有必要對(duì)原有制度體系進(jìn)行改革,而薪酬激勵(lì)體系改革是其中帶有“風(fēng)向標(biāo)”意義的一個(gè)敏感問(wèn)題。目前多數(shù)大學(xué)城后勤集團(tuán)在薪酬方面仍較多地沿用原事業(yè)單位的固定工資加獎(jiǎng)金的分配模式。歸納起來(lái)存在以下問(wèn)題:一是薪酬等級(jí)基本按職務(wù)級(jí)別設(shè)置,不能體現(xiàn)部門和崗位價(jià)值差異;二是獎(jiǎng)金基本按固定數(shù)額發(fā)放,缺乏有效的評(píng)價(jià)機(jī)制,未與企業(yè)效益及員工工作表現(xiàn)掛鉤,激勵(lì)作用不明顯;三是在“新人新辦法,老人老辦法”的雙軌制薪酬機(jī)制作用下,使在編員工與外聘員工薪酬差距過(guò)大,企業(yè)凝聚力低。

盡管問(wèn)題的長(zhǎng)期存在給企業(yè)人力資源管理造成了諸多不良影響,但由于行業(yè)特殊性等原因,使薪酬改革成為許多大學(xué)城后勤集團(tuán)改革的“雷區(qū)”。很多企業(yè)也進(jìn)行了薪酬改革的嘗試,但結(jié)果往往是員工對(duì)新的薪酬方案不買賬,改革的反響和阻力較大,難以推行。筆者認(rèn)為,“排雷”必先“知雷”。只有了解員工在薪酬滿意度方面的影響因素,以及對(duì)薪酬變革的心理預(yù)期和承受能力,才能有的放矢地進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。因此員工的薪酬滿意度調(diào)查是大學(xué)城后勤集團(tuán)薪酬改革不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

二、滿意度調(diào)查及影響因素分析

員工對(duì)薪酬的滿意度是企業(yè)不愿意面對(duì)又難以回避的一個(gè)問(wèn)題。員工薪酬滿意度的高低,直接影響到個(gè)人的工作態(tài)度、績(jī)效和企業(yè)人員的流動(dòng)。對(duì)于后勤企業(yè),由于所有制形式、服務(wù)對(duì)象和員工構(gòu)成都具有特殊性和復(fù)雜性,所以在進(jìn)行薪酬體系改革時(shí)必須要對(duì)影響薪酬滿意度的因素進(jìn)行分析和研究,以使方案具有更好的先進(jìn)性和可操作性。

美國(guó)心理學(xué)家Heneman認(rèn)為,薪酬滿意度是員工對(duì)所獲得的薪酬數(shù)量與薪酬管理體系的情感反應(yīng),它包括薪酬水平、福利、加薪、薪酬結(jié)構(gòu)和管理四個(gè)方面。國(guó)內(nèi)學(xué)者把薪酬滿意度的影響因素可以具體到以下五個(gè)方面,即實(shí)際工資和工資增長(zhǎng)、社會(huì)比較、薪酬體系特征、工作特征和工作輸入(input)因素,在以黑龍江省某兩家大學(xué)城后勤集團(tuán)企業(yè)為對(duì)象進(jìn)行研究時(shí),筆者把滿意度因素整理為薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬導(dǎo)向和薪酬調(diào)整四個(gè)主因素,再結(jié)合大學(xué)城后勤集團(tuán)的特點(diǎn),把每一個(gè)主因素進(jìn)行細(xì)分為若干子因素(見圖1),并根據(jù)因素設(shè)計(jì)了調(diào)查問(wèn)卷,對(duì)兩個(gè)后勤企業(yè)的287名員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查,回收有效問(wèn)卷263份,回收率為91.6%,調(diào)查對(duì)象涉及各職位層次、各年齡階段和不同身份來(lái)源,具有較強(qiáng)的代表性。

調(diào)查問(wèn)卷主要由三部分組成,一是對(duì)現(xiàn)行薪酬體系滿意度的調(diào)查;二是各子因素對(duì)薪酬滿意度的影響程度的調(diào)查;三是員工對(duì)未來(lái)薪酬體系的心理預(yù)期和變革承受能力的調(diào)查。

通過(guò)對(duì)回收問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)分析,在第一類問(wèn)題中,在回答“是否對(duì)現(xiàn)行薪酬滿意”時(shí),68.6%的員工對(duì)自己目前的薪酬水平選擇了“不太滿意”或“很不滿意”(見圖2),其中僅有21.4%社會(huì)招聘員工選擇了滿意或基本滿意。說(shuō)明大學(xué)城后勤集團(tuán)總體的薪酬滿意度比較低,有改革薪酬的必要。

在對(duì)第二類問(wèn)題的調(diào)查中,薪酬結(jié)構(gòu)因素包含的三個(gè)子因素中,員工最關(guān)注的是固定浮動(dòng)比;薪酬導(dǎo)向因素中,55.3%的員工傾向于崗位價(jià)值優(yōu)先,傾向于技能優(yōu)先和職稱學(xué)歷優(yōu)先的各占28.4%和16.3%(見圖3),可見大部分員工認(rèn)同崗位價(jià)值和個(gè)人技能。在薪酬水平因素中,78.1%的在編員工選擇了自我公平,即在自己付出更多的努力后,所得的收入不應(yīng)少于以往,可見在編員工對(duì)未來(lái)薪酬改革具有一定的心理準(zhǔn)備,但也有不安全感。而86.5%的社會(huì)招聘員工選擇了內(nèi)部公平,即與他人相比,同樣的付出應(yīng)該有同樣的回報(bào),可見社會(huì)招聘員工對(duì)“新老”員工同工不同酬現(xiàn)象深感不滿。在薪酬調(diào)整因素中,79.2%的被調(diào)查者認(rèn)同以工作績(jī)效為依據(jù),體現(xiàn)了較強(qiáng)的一致性。

在回答第三類問(wèn)題時(shí),66.3的員工認(rèn)為獎(jiǎng)金在總收入中的比重不應(yīng)高于20%。在被問(wèn)及“下級(jí)的收入能否高于上級(jí)”時(shí),88.9%的員工選擇了可以。當(dāng)被問(wèn)及“你認(rèn)為以下哪些因素應(yīng)該被考慮在收入中”時(shí),大部分老員工選擇了職稱、工齡、工作經(jīng)驗(yàn)和以往貢獻(xiàn),而新員工多選擇了學(xué)歷和個(gè)人技能,可見大學(xué)城后勤集團(tuán)員工有較強(qiáng)的變革意愿,但由于管理基礎(chǔ)較為薄弱,對(duì)薪酬變革的理解和承受能力又顯不足。

三、薪酬體系設(shè)計(jì)

(一)明確薪酬改革的目的和思路

服務(wù)和經(jīng)營(yíng)并重是大學(xué)城后勤集團(tuán)獨(dú)特的行業(yè)特點(diǎn),其使命是在完成保障功能的前提下,通過(guò)合理經(jīng)營(yíng)獲得發(fā)展,從而進(jìn)一步提高保障能力,形成良性循環(huán)。所以大學(xué)城后勤集團(tuán)所追求的必然是在社會(huì)效益基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)效益。因此薪酬調(diào)整的目的也應(yīng)該是通過(guò)以人為本的管理方式,發(fā)揮薪酬的保健和激勵(lì)作用,調(diào)動(dòng)員工的積極性,吸引和保留高素質(zhì)人才,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)。

薪酬改革的思路可以歸納為:以績(jī)效優(yōu)先,兼顧公平為原則;以崗定薪,體現(xiàn)崗位價(jià)值;適當(dāng)提高浮動(dòng)薪酬的比例,使收入與績(jī)效掛鉤;合理縮小新老員工的收入差距,逐步實(shí)現(xiàn)同工同酬。

(二)設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)和權(quán)重

考慮大學(xué)城后勤集團(tuán)企業(yè)的歷史和現(xiàn)實(shí)條件,后勤企業(yè)的薪酬可以由三部分基本工資、崗位工資、績(jī)效獎(jiǎng)金三部分構(gòu)成。基本工資和崗位工資為固定部分,績(jī)效獎(jiǎng)金為浮動(dòng)部分。

由于崗位級(jí)別不同,員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響也不同。因此可根據(jù)崗位級(jí)別,設(shè)計(jì)階梯式薪酬權(quán)重(見表1)。這樣即體現(xiàn)公平,又可以提高管理人員責(zé)任感,使其更關(guān)注于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

(三)多因素綜合考量確定個(gè)人基礎(chǔ)工資

基礎(chǔ)工資是薪酬中起保健作用的部分,而且越是基層的員工,基礎(chǔ)工資在其總薪酬中越占主體。在原薪酬體系中,新老員工的薪酬差距多體現(xiàn)在基礎(chǔ)工資中,所以在設(shè)計(jì)基礎(chǔ)工資時(shí),必須兼顧新老兩方面的利益。在確定基礎(chǔ)工資時(shí)應(yīng)綜合考慮職稱、學(xué)歷、工齡、貢獻(xiàn)及負(fù)面影響等多方面因素,通過(guò)科學(xué)分析,給每一因素設(shè)置不同的權(quán)重,以相對(duì)分值的形式,計(jì)算每位員工的基礎(chǔ)工資系數(shù)(見表2)。

得出個(gè)人的基礎(chǔ)工資系數(shù)分值后,統(tǒng)計(jì)分值的集中度,設(shè)置分值區(qū)間,然后賦予每一區(qū)間一定的基礎(chǔ)工資額度。未來(lái)可以定期對(duì)基礎(chǔ)工資進(jìn)行調(diào)整。這種方法體現(xiàn)了較好的合理性、可操作性,可接受度高。

(四)建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的寬帶崗位工資體系

崗位工資是因員工擔(dān)任不同崗位工作的相對(duì)價(jià)值不同而給予員工的不同報(bào)酬。大學(xué)城后勤集團(tuán)工作內(nèi)容復(fù)雜,各崗位工作呈現(xiàn)多樣化特點(diǎn),因此實(shí)施以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的崗位工資體系尤其必要。首先按崗位責(zé)任、知識(shí)技能、工作特點(diǎn)和工作環(huán)境四個(gè)方面因素,分別制定多個(gè)級(jí)別的系數(shù),然后對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)打分,得出各崗位的相對(duì)價(jià)值系數(shù)。根據(jù)價(jià)值系數(shù)確定不同的職級(jí),在每一職級(jí)內(nèi)設(shè)置不同的職檔(一般不少于8個(gè)),然后參照同行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)和原有工資標(biāo)準(zhǔn),確定每個(gè)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的變化范圍。崗位工資實(shí)行一崗多薪,即同一崗位的崗位工資可以在不同職級(jí)和職檔內(nèi)調(diào)整,這種寬幅變化崗位工資體系,即為寬帶工資體系(見圖4)。這種工資體系既使企業(yè)內(nèi)各崗位之間合理地拉開薪酬差距,又從根本上改變了以往員工只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)才能上調(diào)工資的現(xiàn)象,即使崗位不變也有升級(jí)加薪的足夠空間,具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。

(五)以績(jī)效為導(dǎo)向建立獎(jiǎng)金發(fā)放和工資調(diào)整機(jī)制

績(jī)效獎(jiǎng)金作為薪酬中最具有激勵(lì)作用的部分,以員工的工作績(jī)效為確定依據(jù)。企業(yè)員工工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)分解而來(lái)。大學(xué)城后勤集團(tuán)的總目標(biāo)應(yīng)包括服務(wù)類目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)類目標(biāo)兩種,所以在設(shè)計(jì)員工考核指標(biāo)時(shí)也要兼顧經(jīng)濟(jì)和社會(huì)雙重效益?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)符合SMART原則,同時(shí)應(yīng)注意定量和定性相結(jié)合。例如,在對(duì)學(xué)生公寓樓管員崗位考核時(shí),在服務(wù)類指標(biāo)中,可以將學(xué)校綜合治理檢查合格率、學(xué)生網(wǎng)上滿意度評(píng)價(jià)等作為定量指標(biāo);在經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)中,則可以考核公寓樓撿拾廢品收入、公寓樓月總成本支出等。

績(jī)效獎(jiǎng)金分為季度績(jī)效獎(jiǎng)金和年度績(jī)效獎(jiǎng)金。季度績(jī)效獎(jiǎng)金可根據(jù)員工的月考核結(jié)果按季度發(fā)放。年底根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)的完成情況和員工的全年考核成績(jī),確定年度績(jī)效獎(jiǎng)金。員工考核成績(jī)還應(yīng)與員工的崗位變動(dòng)、崗位工資調(diào)整、員工培訓(xùn)等掛鉤,逐步建立以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理機(jī)制和積極向上的企業(yè)文化。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文在對(duì)大學(xué)城后勤集團(tuán)薪酬問(wèn)題分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合薪酬滿意度影響因素的調(diào)查和研究,提出了較為積極妥善的薪酬設(shè)計(jì)方案。薪酬體系調(diào)整是一項(xiàng)有風(fēng)險(xiǎn)的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。除了方案設(shè)計(jì)要科學(xué)合理,還要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),確認(rèn)薪酬調(diào)整時(shí)機(jī)和條件。同時(shí)要做好宣導(dǎo),增強(qiáng)員工的心理承受能力,征得最廣泛的理解和支持。另外還要設(shè)計(jì)應(yīng)急配套措施或臨時(shí)性過(guò)渡政策,通過(guò)“小步快跑”的方式,逐步調(diào)整到位。

[本文為黑龍江省教育廳人文社科項(xiàng)目(11542217)及黑龍江科技學(xué)院校內(nèi)基金項(xiàng)目“高校后勤社會(huì)化改革中的人員配置及約束激勵(lì)機(jī)制研究”資助]

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薪酬體系改革的思路范文第4篇

關(guān)鍵詞:民營(yíng)企業(yè);薪酬 ;薪酬體系

中圖分類號(hào):F4

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)05-0158-01

1 薪酬的分類

薪酬是雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)。依據(jù)薪酬發(fā)生的機(jī)理可以把薪酬分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬。

內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理思維形式。內(nèi)在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權(quán)利;(2)能夠發(fā)揮潛力的工作機(jī)會(huì);(3)較大的工作自由度;(4)較多的職權(quán)等等。

外在薪酬包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。貨幣薪酬代表了核心薪酬,是指?jìng)€(gè)人獲得的以工資、薪水、獎(jiǎng)金及傭金形式的全部報(bào)酬。非貨幣薪酬包括保障計(jì)劃、帶薪的非工作時(shí)間和服務(wù)等。通常非貨幣薪酬又被稱做員工福利或邊緣薪酬。

可以看出,薪酬不僅包括工資,即貨幣性的一面,還包括雇傭單位提供的福利、服務(wù)等非貨幣性收入和員工因?yàn)楣ぷ鞫玫降男睦頋M足感。

2 中小民營(yíng)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)及薪酬管理存在的問(wèn)題

2.1 薪酬制度的設(shè)計(jì)與企業(yè)整體戰(zhàn)略脫節(jié)

不少民營(yíng)企業(yè)在薪酬制度的設(shè)計(jì)中,考慮較多的是崗位、學(xué)歷、工作量等方面,而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。企業(yè)薪酬制度在與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向是脫節(jié),使企業(yè)的薪酬工作被簡(jiǎn)單化為員工工資的發(fā)放,既沒有對(duì)企業(yè)的所有職位作細(xì)致的分析,也沒有擬定客觀公正的評(píng)價(jià)指標(biāo),導(dǎo)致企業(yè)的薪酬分配不明確,在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生多個(gè)矛盾,這樣直接影響了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2 薪酬設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性,方法陳舊

2.2.1 不重視市場(chǎng)薪酬調(diào)查

在對(duì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn),許多企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)不重視市場(chǎng)薪酬調(diào)查,不對(duì)相關(guān)行業(yè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會(huì)發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力進(jìn)行分析,致使薪酬體系與實(shí)際嚴(yán)重脫節(jié),對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生不利影響。

2.2.2 薪酬評(píng)價(jià)形式單一

在許多民營(yíng)企業(yè)中,薪酬多少主要是由企業(yè)老板主觀認(rèn)定,對(duì)于不同的崗位、不同的工作量只有一個(gè)淺層次的考慮,而沒有對(duì)這些職位進(jìn)行更深層次的調(diào)研和分析。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)使用的是與績(jī)效考核無(wú)接口的薪等制方法。

2.3 社會(huì)保險(xiǎn)體系不完善

很多中小民營(yíng)企業(yè)在廠房設(shè)備方面投入很大的精力和財(cái)力,而對(duì)于給員工社會(huì)保險(xiǎn)卻心有不甘,或者根本都沒有這種想法,能省就省。這樣即使薪酬再由于沒有一套完善的社會(huì)保險(xiǎn)體系解決員工的后顧之猶,從而也挫傷了員工的銳氣和工作積極性。

3 中小民營(yíng)企業(yè)薪酬體系優(yōu)化思路

3.1 推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化,規(guī)范中小民營(yíng)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)及管理

實(shí)行產(chǎn)權(quán)多元化是企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)規(guī)律的客觀要求,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化有多條途徑:其一是引進(jìn)職工和其他社會(huì)公眾持股。其二是引進(jìn)其他企業(yè)機(jī)構(gòu)投資參股。其三是公開上市。民營(yíng)企業(yè)要取得公開上市對(duì)于大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),還有相當(dāng)困難。所以,中小民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化改革過(guò)程中,可采取前兩種途徑。中小民營(yíng)企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)多元化的方式,一方面為規(guī)范薪酬管理創(chuàng)造良好的條件,另一方面也為企業(yè)做大做強(qiáng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.2 轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念,弱化家族式管理

觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū),中小民營(yíng)企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū),首先必須從觀念上突破。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)習(xí)掌握薪酬理論、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識(shí)和國(guó)內(nèi)外企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及方法,盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。

3.3 薪酬體系設(shè)計(jì)要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái),薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。美國(guó)學(xué)者LanCeA.Berger認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略與公司轉(zhuǎn)型和公司戰(zhàn)略是密切相關(guān)的,具有不同特征、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)實(shí)施不同的薪酬戰(zhàn)略。增長(zhǎng)型的企業(yè)應(yīng)采用靈活的薪酬設(shè)計(jì),重視高水平的激勵(lì),保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;盈利性的企業(yè)應(yīng)采用多種激勵(lì)手段并存的混合支付方式,實(shí)施穩(wěn)健的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃;成熟型的企業(yè),報(bào)酬設(shè)計(jì)方面應(yīng)注意控制成本,薪酬水平的定位通常低于或跟隨市場(chǎng)的平均工資水平。

薪酬體系改革的思路范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略 薪酬 管理 體系

一、引 言

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬體系在組織戰(zhàn)略實(shí)施中具有重要作用。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，外在報(bào)酬能影響其購(gòu)買力、體現(xiàn)其社會(huì)地位和自我價(jià)值感；對(duì)組織來(lái)說(shuō)，薪酬體系影響著企業(yè)的成本、績(jī)效、人員特別是核心員工的流動(dòng)和留任等，直接關(guān)系到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。傳統(tǒng)薪酬管理僅具有物質(zhì)報(bào)酬分配的性質(zhì)，而現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念發(fā)生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了人。

二、構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系的意義

（一）構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系可最大限度地激發(fā)人才潛能

著名的管理大師彼得德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源——人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！蓖ㄟ^(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系來(lái)創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并推動(dòng)組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

（二）實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理是應(yīng)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境變化的需要

市場(chǎng)需求的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化、資源供應(yīng)的變化、相關(guān)宏觀政策的調(diào)整，都將引起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的變化，對(duì)企業(yè)薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來(lái)重大影響，為此，需要及時(shí)調(diào)整薪酬管理策略以適應(yīng)外部環(huán)境變化。

（三）實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理是適應(yīng)深化企業(yè)改革的需要

企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)入攻堅(jiān)階段，改革是深層次的，根本性的。改革主要強(qiáng)調(diào)資源、資產(chǎn)、債務(wù)、股權(quán)、業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、利益關(guān)系八方面的重新組合，其中，利益關(guān)系的重組，要與前七個(gè)重新組合相匹配。所謂利益關(guān)系的重組，就是企業(yè)整體分配關(guān)系的調(diào)整，就是薪酬體系及其他分配制度的重建。

三、如何構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系

當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)正經(jīng)歷著一次千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，不同產(chǎn)業(yè)、不同所有制的企業(yè)都不斷嘗試著進(jìn)行變革，薪酬管理亦是變革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。當(dāng)工資分配的自主權(quán)逐漸下放到企業(yè)內(nèi)部時(shí)，企業(yè)更重視薪酬管理技術(shù)的使用。從戰(zhàn)略視角看，薪酬管理不僅可以被看作是一個(gè)給個(gè)體或群體付更多薪酬的方式，而且可以看作是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。針對(duì)當(dāng)前企業(yè)管理現(xiàn)狀，結(jié)合上述薪酬戰(zhàn)略構(gòu)的思路，應(yīng)從以下幾個(gè)反面進(jìn)行構(gòu)建：

（一）要明確思路，理順關(guān)系，構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系。從企業(yè)科學(xué)管理體系著眼，找出薪酬管理系統(tǒng)與執(zhí)行力系統(tǒng)、競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)相交環(huán)節(jié)，理順關(guān)系，調(diào)整完善薪酬管理制度，著力解決突出問(wèn)題，增強(qiáng)執(zhí)行力。構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系關(guān)鍵在于確定戰(zhàn)略性的薪酬管理策略，使企業(yè)的薪酬政策、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度等能更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，強(qiáng)化和激勵(lì)員工績(jī)效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長(zhǎng)與技能。構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系的核心任務(wù)是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和員工的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，通過(guò)制定科學(xué)的薪酬福利和長(zhǎng)期激勵(lì)措施來(lái)激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

（二）重視內(nèi)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的權(quán)變性因素構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系。戰(zhàn)略性薪酬體系構(gòu)建的一般程序是進(jìn)行薪酬調(diào)研，分析企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部平衡性，明確企業(yè)薪酬在市場(chǎng)中的定位，制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。在薪酬戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)采用有針對(duì)性的薪酬技術(shù)、有方向性的薪酬創(chuàng)新。尤其需要重視薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實(shí)施要素之間的有效匹配，并將薪酬管理作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)來(lái)發(fā)展。進(jìn)行工作分析和崗位評(píng)估，明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)崗位評(píng)估確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)人員勝任能力素質(zhì)評(píng)估確定技能工資；通過(guò)績(jī)效考核確定浮動(dòng)薪酬。

（三）全員參與，充分發(fā)揮企業(yè)員工的參與性。從薪酬戰(zhàn)略的制定到薪酬戰(zhàn)略的實(shí)施都需要強(qiáng)調(diào)員工的參與性。積極發(fā)揮員工及中層以下的管理者在薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施起到的作用，從而使他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦袝?huì)有意識(shí)地維持他們自己設(shè)計(jì)的薪酬體系，從而維持了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，他們也會(huì)不斷地將薪酬體系的管理視為一種過(guò)程，并不斷地實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬體系的完善，對(duì)企業(yè)建立“學(xué)習(xí)型組織”也具有重要的推動(dòng)作用。

（四）加強(qiáng)戰(zhàn)略性薪酬構(gòu)建的動(dòng)態(tài)性管理。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)環(huán)境和組織戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，因此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，薪酬戰(zhàn)略需要與通過(guò)行動(dòng)所表現(xiàn)出的“隱含戰(zhàn)略”相匹配，并進(jìn)行不斷地調(diào)整，以達(dá)到薪酬戰(zhàn)略保持在短期的“匹配性”和長(zhǎng)期的“彈性”。

（五）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求。企業(yè)薪酬管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。在做企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系規(guī)劃時(shí)，應(yīng)該掌握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的、具體實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的計(jì)劃和措施以及明確實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

（六）以人為本構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系。薪酬管理體系構(gòu)建的目的是吸引、保留、激勵(lì)高素質(zhì)人才，實(shí)施科學(xué)合理的價(jià)值分配。因此對(duì)員工的“價(jià)值分配”應(yīng)該多樣化，不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)等。通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系把“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)-人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略-薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”實(shí)行有效的傳遞，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（七）明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的全局，指導(dǎo)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的諸多方面，對(duì)企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業(yè)對(duì)薪酬作用、意義的認(rèn)知等要通過(guò)薪酬形式向廣大員工傳遞何種信息和指引，同時(shí)薪酬也反映 企業(yè)對(duì)員工特征、本性和價(jià)值的認(rèn)知程度。例如，企業(yè)的價(jià)值觀是提倡學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力，如果薪酬管理的原則是拉大同等級(jí)薪酬差距，就是與企業(yè)價(jià)值觀背道相馳的薪酬管理原則；再如企業(yè)的價(jià)值觀是迅速擴(kuò)張，人才引進(jìn)，相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資水平位于市場(chǎng)中上等水平；再比如企業(yè)價(jià)值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度，那么將獎(jiǎng)金與銷管業(yè)績(jī)緊密掛鉤的薪酬管理原則就是不正確的。

總之，戰(zhàn)略性薪酬體系構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向原則，強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵(lì)作用，以市場(chǎng)和業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)。平衡外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部協(xié)調(diào)性。戰(zhàn)略性薪酬管理體系的構(gòu)建和持續(xù)有效運(yùn)行是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系，支持和推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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