公司績效考核改革方案

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公司績效考核改革方案范文第1篇

關鍵詞：發電企業；人力資源管理；薪酬體系；激勵；績效考核

中圖分類號：F244　文獻標識碼：A　文章編號：1009-2374(2011)12-0106-02

一、概述

在21世紀經濟全球化的今天，我國經濟和世界經濟的聯系越來越緊密，隨著社會主義市場經濟體制的建立，我國勞動者的收入分配體制也發生了巨大的變化，同時也給我國企業的人力資源管理工作帶來了革命性的影響，人力資源已經成為了支持企業可持續發展的戰略性力量，人力資源管理從普通的職能管理上升到了企業戰略管理的高度。

薪酬管理是人力資源管理的核心內容。薪酬的作用是幫助企業吸引、保持和激勵企業所需要的人才，而薪酬體系設計是實現這個目標的有效方法，因此越來越受到企業的重視。

薪酬體系能夠影響企業的生產效率和效益。薪酬是一柄雙刃劍，薪酬分配的合理會使員工有較高的工作熱情和效率，較強烈的學習與創新的意愿，從而提升企業的效益；但如果薪酬分配的不合理也可能導致員工工作消極、缺乏學習與進取的動力，嚴重削弱企業的競爭力，這一切都基于能否建立符合企業實際的、科學合理的薪酬體系。

英泰發電公司是中國電力投資集團公司公司為落實國家“節能減排”政策而推出的重點建設項目。裝機容量為一期2臺66萬千瓦，并同步建設煙氣脫硫、脫銷裝置，年發電量70余億千瓦時，總投資約52億元人民幣。

二、公司現行薪酬存在問題

(一)缺乏合理的崗位評價

崗位評價是薪酬設計的基礎，其目的是評價企業的每一個工作崗位的價值，并建立各項價值之間的關系。公司沒有科學的合理的評價崗位之間的相對價值，而是憑借以往的經驗人為確定的，帶有較強的主觀色彩，缺乏有力的科學依據，使薪酬體系就失去了權威性和公平性。崗位評價能使不同的崗位之間具有可比性，如果不進行崗位評價，公司的管理崗和生產崗的價值就無法比較，是確保薪酬的公平性的基礎，它是工作分析的結果，同時又是編寫崗位說明書為依據，因此，公司要建立科學合理的薪酬體系，必須要從最基礎的崗位評價工作做起，確立合理的崗位價值體系。

(二)考核與績效不掛鉤

雖然公司從2005年就實行了崗位薪點制，從理論上來說是適應市場變化的，其主要目的也是為了進一步加強企業內部管控，挖掘企業潛力，降低企業成本。但是公司沒有切實執行考核政策，考核的隨意性較強，導致每期的考核只是流于形式，致使浮動薪點的制度和以前的月獎制度除了形勢上的不同，其本質并沒有區別，依舊是平均分配工資。

(三)薪酬結構不合理

長期以來工資只注重經濟性薪酬，而忽視了非經濟性薪酬在薪酬體系中的作用。薪酬是對員工工作付出的回報，其絕對薪酬主要體現為可用貨幣計量的價值，相對薪酬是指不可貨幣化的薪酬，是一種心理上的薪酬，包括各種評選優秀，提供培訓教育、晉升機會、等提高個人聲望的機會等。現有的薪酬體系并沒有認識到提供相對薪酬也是一種激勵手段，忽視了員工的心理需要。

(四)福利薪酬缺乏柔性

公司采用統一的福利制度，沒有考慮到個體的需要，既增加了企業的成本，又沒有起到應有的效果。

(五)員工的薪酬觀念存在問題

通過對問卷調查結果的分析，員工薪酬觀念存在問題。根據當地統計部分的數據分析，公司的平均工資水平在當地處于中等偏上的水平，但調查數據卻顯示50％以上的人認為薪酬偏低。還一些員工存在工資只能升不能降的觀念，有的員工認為績效考核沒有必要，那樣只會加大競爭，增加員工之間的矛盾，還是偏向于平均分配制度。這些觀點并未與企業的經濟效益相聯系，忽視了工作業績的提升。

因此，有必要構建一個科學的合理的滿足企業自身發展需要的薪酬體系。

三、合理的薪酬體系的內容

根據崗位評價模型、方法、流程，經過對數據的統計、分析、整理后，建立以崗位為核心的工資管理體系。

1、基本工資。基本工資不與公司的經營情況相掛鉤，是員工基本的生活保障，每月固定發放。

2、績效工資。由人力資源部根據各部門月度(年)績效、崗位設置及編制情況，核算出公司績效工資總額，經過計算并考核部門績效后下達到各部門。各部門根據所下達的部門績效工資總額，按員工績效工資計算辦法并結合崗位薪點的點值進行二次分配。

3、福利。包括國家福利，公司統一福利，公司可選福利。

4、虛擬股票激勵。虛擬股票模式指的是公司授予被激勵者一種虛擬的股票，被激勵者可以據此享受到股價升值帶來的收益。如果實現了公司的業績目標，則被激勵者可以據此享受一定數量的虛擬股票，但這不是實體的股票，只是賬目的一個數字，也不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。當虛擬股票的持有人實現公司的特定目標后，公司就支付給持有人收益，形式既可以是與現金、等值的真實股票，也可以是兩者相結合的混合體。虛擬股票是讓其持有者分享企業利潤的索取權，將他們的長期收益與企業效益相結合。

5、非經濟性薪酬。薪酬不僅僅是經濟形式的報酬，它還包括非經濟方面的，比如優越的工作條件、和諧的人際關系環境、培訓機會、晉升機會等。

四、薪酬體系的實施

在完成薪酬體系設計后，并不能直接投入實施運行，可以通過以下步驟循序漸進地穩步地進行：

1、虛擬運行分析。可以在計算機平臺上建立虛擬的薪酬運行系統，通過模擬運行對其結果加以統計、整理、分析。薪酬體系模擬系統需涵蓋薪酬體系中涉及到的所有因素，包括基本工資、績效工資、福利、虛擬股票、非經濟性薪酬，并覆蓋到公司全體員工，分析新的薪酬體系對每個員工的收入影響。

2、試點運行分析。可以采用小范圍、個別部門的方式對薪酬體系運行進行試點分析。選擇內部結構比較完整的并具有相對性的部門進行試點運行，并做出分析，總結新的薪酬體系的優缺點、可行性及方案的改進措施。

五、薪酬體系的保證措施

再完善的制度如果不能認真執行，也只是一紙空談。因此，為確保新的薪酬體系能夠順利實施和運行，需要采取一些有效的保障措施并嚴格執行，我們可以采取以下措施：

1、建立溝通反饋機制。在實施前，由公司管理層通過公告、動員會、座談會等方式，向整個公司宣傳改革方案的方案和目標，確保員工能正確的理解改革方案，引導員工樹立正確的薪酬觀念，獲得員工對改革方案的看法，消除因為不了解而產生的抵觸和不滿情緒，要讓員工了解薪酬體制的改革并不是簡單的增加或減少收入。

2、建立健全完善配套的績效考核體系。薪酬體系方案如果要順利實施必須要有科學合理的績效考核體系。在薪酬體系中，崗位薪點占了較大的比重，員工的收入與績效考核密切相關。因此，必須通過完善的績效考核制度，對員工的能力和業績做出客觀公正的評價。

3、適應變化，動態調整。公司的發展戰略以及一定時期的生產經營目標是在預測經營環境的基礎上所制定的。而公司面臨的經營環境又是動態變化的，公司的發展戰略、經營目標要根據經營環境的變化進行相應的調整。因此，在公司經營目標調整的情況下，薪酬體系和績效考核體系必須適應形勢變化，進行動態調整。

公司績效考核改革方案范文第2篇

關鍵詞：薪酬體系 績效考核 績效指標

薪酬不僅是支付員工勞動的報酬，而且也是一種激勵員工努力工作的手段，是影響員工主動性、積極性、工作效率和質量的重要因素。企業要在市場競爭日益激烈的環境中生存和發展，就得在品種、質量、成本、交貨期等方面能更好地滿足客戶的要求，能對多變的市場環境作出快速的反應。要達到這些方面的要求，必須有一支高素質的員工隊伍，同時要有一套行之有效的薪酬制度作為激勵手段之―，以充分調動員工的主動性和積極性。

近年來，珠江三角洲不少企業完成了轉制，現代企業制度正得到逐步推行，管理水平在不斷提高。然而根據我們的調查，部分企業的薪酬制度卻仍停留在轉制前的模式，薪酬制度不合理，導致企業人才流失，員工隊伍素質低下，缺乏工作積極性和主動性的情況相當普遍。實踐證明：合理的薪酬制度，可以有效地激發員工的工作熱情，為企業提供強大的市場競爭支撐力。反之，不合理的薪酬制度，使員工產生不滿情緒和意見，弱化企業的發展動力，最終影響到企業的生存和發展。

企業薪酬制度改革，是近年來珠江三角洲地區企業較為關注和亟待解決的問題。筆者曾為多家珠江三角洲企業進行管理咨洵，取得了不少的數據和經驗。以下是我們對最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。

1、公司基本情況介紹

南海市某公司是一家從事文具生產經營的勞動密集型的合資企業，公司以香港一商貿公司為出口，實行訂單式生產，年產值約6000萬，其中90％以上出口，銷往美國、英國、中東等20多個國家。現有生產工人800多人，職能部門管理人員85人。近年來，由于世界經濟增長放緩，市場需求減少，競爭加劇，帶來訂貨價格下降，商為了降低市場風險，從原來的大批量、長期、定量訂貨的模式向小批量、多批次、隨機性訂貨的模式轉變。訂貨量不確定、不均衡、品種多、批量小、交貨期急的特點，使公司的生產經營過程面臨不少新的困難和問題。企業的經營成本在不斷上升，效益在逐漸下降。管理人員的收入水平幾年來得不到提高，反之還有所下降，加上工資結構和制度不夠合理，使部分員工產生了不滿情緒，一些職能部門的員工出現了消極行為。如：對生產經營過程存在的浪費問題、質量問題、技術問題等漠不關心，一些問題反復出現而得不到解決，管理效率下降，延期交貨、質量返工或退貨的現象頻繁發生。對此，企業高層領導認識到應盡快改變現狀，否則將影響公司的生存和發展。經過初步的調查分析和診斷，我們與公司領導取得了共識，首先從職能管理人員的工資制度改革人手，通過工資制度改革，優化員工隊伍素質，提高管理人員的主動性和積極性，以提高公司的適應能力和經營效率，進而全面提升公司整體管理水平和競爭實力。

2、公司原工資結構及其問題分析

2．1、公司原工資制度與結構

公司現有工資制度：生產工人實行計件工資制，輔助生產工人實行計時工資制，職能部門管理人員采用固定工資制和加班工資，薪酬結構具體組成部分有：基本工資、職務工資、級別工資、加班工資、出勤獎、雙薪、專業補貼和福利補貼部分。

2．2、公司薪酬制度存在問題

①工資沒有與工作能力和具體表現掛鉤

管理人員以固定工資和加班工資為基礎，工資水平在聘任初期確定以后，很少根據其技能的提高進行調整，工資收入沒有與實際能力和工作努力程度掛鉤，對現有人員缺乏有效的考核和評價機制，干好干壞一個樣、能不能干一個樣，導致部分管理人員缺乏工作動力和壓力，主動性和責任心不強，對現狀和問題缺乏改進和創新的動力，管理效率不高；這種狀況也給社會上一些通過假文憑弄虛作假的人提供了機會，曾有個別持有假文憑的人在公司混了很長一段時間也沒被發現。

②工資沒有與公司效益掛鉤

由于管理人員的工資增長主要取決于加班，工資水平沒有與公司效益掛鉤，導致公司管理人員大多不關心公司整體效益，部分人員為了謀求私利，甚至損害公司利益。如：為得到加班工資而有意拖慢日常的工作進度，人為制造加班機會，這種情況既增加了公司的管理成本，也加重了延期交貨的問題，對生產過程存在的物料浪費、工時浪費、廢品損失等現象視而不見、甚至庇護，對損害公司利益的行為不予制止。

③工資結構導向作用不明顯

工資對引進人才、提高管理人員隊伍素質的導向作用不夠。工資沒有起到優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能的作用。如：生產一線的基層管理人員的工資水平比職能管理部門辦事員的工資低、甚至比其下屬的工人低，導致這些人員寧愿做工人也不愿意在管理崗位干；此外，由于對工資結構中的學歷補貼部分解釋和宣傳不力，使工齡較長、有工作經驗的員工對此產生了較大的意見，甚至對有學歷的人員產生對立和抵觸的情緒，這不但使工齡較長的員工積極性受到影響，同時也惡化了有學歷人員的工作環境，對引進高學歷人才形成阻力。

④加班工資明顯不合理

由于容許管理人員拿加班工資，且加班控制不嚴，導致部分職能部門的管理人員為多拿加班工資而人為制造加班機會，把正常時間該完成的工作有意拖到晚上加班，有的職能部門人員加班期間無事干而玩上網、打游戲、看報紙等。車間管理人員不管生產任務是否需要，為達到自己加班的目的而隨意安排工人加班；根據近兩年的工資資料統計，職能管理部門人員的加班工資平均占其工資額的25％，加班工資的增長速度遠大于業務量增長速度，甚至出現總業務量下降而加班工資總額上升的現象。

⑤工資確定方法不科學

雖然生產工人實行計件工資制，但由于確定勞動定額缺乏準確依據，定額水平顯得過松，對提高生產效率起不到促進作用；由于缺乏科學、合理的定額標準，不少工作由車間管理人員在現場臨時估計定額，由于種種原因，車間管理人員常不能站在公司的立場合理客觀地分析和確定定額，致使臨時定額標準過松，定額標準因人而異的現象時有發生，這既增加了公司的生產成本，也導致工人很大意見；職能管理人員的工資水平，也由于確定的依據不足，方法不科學，導致一些同級崗位、甚至相同崗位人員的工資水平相差懸殊，不少員工報怨自己的工資絕對水平偏低，相對水平也不合理。調查結果表明，有80％的管理人員認為現有工資制度不合理，對現有工資水平不滿意，抱怨公司在工資方面所作的一些承諾不兌現，失信于員工，挫傷了員工的工作積極性。

3、薪酬體系改革方案設計

在分析公司現有工資體系結構和存在問題的基礎上，我們對公司內部職能管理部門人員進行了工資制度意見調查，以了解管理人員對工資制度改革的期望，以及對新工資方案的建議，同時我們還對三角洲其他同類企業的工資情況進行了調查，收集了10多家企業的工資制度、工資水平、工資結構的資料以供參考。此外，我們還對公司職能部門進行了崗位調查，對各崗位人員的工作內容和負荷情況進行了摸底，結果發現，現有管理人員普遍存在工作負荷不足，效率偏低的現象。在內外調查的基礎上，我們確定了公司薪酬改革的目標：通過工資改革提高員工隊伍的主動性和積極性、降低成本、提高效益、增強活力、實現勞資雙贏。

3．1、新工資方案設計的基本原則

(1)工資方案應具有明顯的激勵作用；

(2)工資方案應具有明顯的導向作用；

(3)工資水平應與績效掛鉤；

(4)工資水平應根據不同崗位適當拉開距離；

(5)工資制度應體現公平、合理；

(6)績效考核應具有可操作性。

3．2、新的薪酬結構

根據工資方案的設計原則，新的薪酬方案以基本工資為基礎、績效工資為主體，工資結構由基本工資、績效工資、福利津貼組成。其中：基本工資：崗位工資＋學歷津貼＋工齡工資＋技能補貼。其中以績效工資與基本工資的比例為6：4。

①崗位工資

考慮到不同級別和崗位的重要性、承擔責任大小、工作內容、工作負荷等方面不同，適當拉開不目級別崗位的薪酬水平．此外，考慮到不同部門所承擔的工作量、工作責任等方面的差別，適當拉開不同部門同等級別管理人員的薪酬水平：如生產部及生產一線管理人員的崗位工資，比其他部門管理人員工資平均高10％。

②學歷補貼

設置這項工資是為了引進和激勵有較高學歷的技術和管理人才，提高公司人員隊伍的整體素質。具體方案是大專學歷每月補貼150元，本科學歷每月補貼300元。碩士研究生以上學歷人員的學歷津貼由公司董事會另定。實施學歷補貼的同時，鼓勵現有員工通過自學和進修形式，提高自身的學歷層次和水平，以推動公司管理人員隊伍整體素質的提高。

③工齡補貼

設置工齡補貼，目的是在員工流動性和穩定性之間形成一個合理的平衡點。工齡補貼原則上按工齡增長與對公司貢獻大小之間的關系，確定工齡補貼水平。標準依據是進廠1至3年的員工處于適應期和技能提高期，穩定性較低。月工齡補貼按每年增加15元，4至6年工齡的員工已達到技能熟練期，穩定性較高，對公司的貢獻相對較大，工齡補貼為每年增加20元；工齡7至9年的員工，貢獻隨工齡的增幅變小，工齡補貼定為每年增加10元，第10年后，每月工齡補貼絕對值已達到最大值，不再隨工齡而增加。

④專業技術津貼

為體現對知識分子和技術人員的價值認可，對有中級以上專業技術職稱資格的員工給予相應的技術補貼，分為三級，初級200元、中級300元、高級500元。此外，為鼓勵現有員工努力提高專業技術和管理技能，公司對沒有專業技術職稱資格，但具有較高實際技能和管理水平、并對公司生產經營業務發揮重要作用和作出重要貢獻的人員，給予相應的津貼。分為三級：1級100元，2級200元， 3級300元。

⑤績效工資及其確定

績效工資部分是本次工資制度改革的關鍵，為使績效工資發揮重要的激勵作用，必須確定合理的績效工資比例。考慮公司原有工資水平、員工的心理承受能力和工資激勵目標，初定績效工資基準為：Wb=1.5×Wp

Wb=績效工資額基準；Wp=基本工資額。

實際績效工資額：Wbe=Wb×Kd×Kp

Kd=部門績效考核結果，Kp=個人績效考核結果。

4、績效指標及考核方法

為保證績效工資制度的激勵效果，還必須確定合理有效的績效考核指標、績效指標的考核方法、工資水平隨績效指標變動的敏感度變動。績效考核分兩級完成，即由公司考核部門，由部門考核員工，分別得出兩級考核指標系數，該系數與基準績效工資相乘得出個人實際績效工資。

4．1、績效考核指標的分類

績效考核指標分為硬指標和軟指標，硬指標值由相應的責任部門提供，要求保證其及時性、準確性；軟指標由考核對象的主管上級、協作部門等在綜合考慮相關因素的基礎上進行評分，如：部長由主管副總經理綜合考核其工作態度、工作主動性、領導能力、所屬部門及人員的工作主動性和積極性等方面進行綜合評分；為了保證部門之間的有效協作，由相關部門考核部長的合作態度及協作效果并給予相應評分；部門內部其他人員由正副部長根據規定指標和表現進行考核評分，定性評分要求做到公正、公平、合理，被考核人對評價結果有異議可以直接向考核小組(或總經理)投訴，部長對下屬人員考核的公平、公正性將作為總經理對其考核評價的依據。

績效考核指標按層次分為公共指標、部門指標和個人指標。公共指標是各個職能部門均要考核的統一指標，如：產值(用不變價計算)、經營成本率、延期交貨率是目前影響公司效益和發展的重要因素，因而被選為公共考核指標。設定公共考核指標的目的是激勵各部門和人員密切配合，積極維護公司的整體利益。部門考核指標是根據各職能部門的特點沒定的專用指標，這些指標的改善有賴于本部門人員的共同努力；個人指標主要取決于個人的工作努力程度，他要求個人在為改善公共指標和部門指標而努力的基礎上，發揮主動性和積極性，努力做好本崗位的工作。

4．2、定量績效指標的考核標準

對于定量考核指標，為使績效考核合理化，我們采用統計分析法，去掉一些明顯不合理的特異點數據，取略高于近三年的相應指標平均值為考核基準。實際指標值好于基準值，則考核系數得較高值，反之亦然。如產值、延期交貨額、經營成本、不合格品率等指標均采用這種方法考核。采用基準考核標準，有效地簡化了指標考核方法。在設定績效考核指標過程中，個別部門提出一些非本部門原因和責任造成考核指標受影響如何處理的問題，而我們采用基準指標值進行考核，只要公司運作環境和條件沒有發生重大變化，上述所提出的問題就可不予考慮。

由于績效考核包含多個指標，而不同指標對考核目標的重要性是不同的。因此，我們針對不同部門和人員設定了每個績效指標的權重系數。

4．3、績效考核軟指標考核辦法

軟指標(定性指標)是較難把握和操作的考核內容，軟指標考核容易產生意見或流于形式，因而一方面要求考核人要盡量做到公平、公正，對被評價人不能帶有個人偏見和好惡，另一方面，對考核評分過程要做到公開，對每項指標評分要有根據和說明。能否做到公正評價和考核部下，也是作為公司考核部門負責人的其中一個考核指標。若認為考核過程和考核結果有問題，容許被考核人提出申訴，一旦投訴被確認成立，則將對考核人實行扣分。

4．4、管理人員加班報酬的處理

參考其他企業的做法，原則上管理部門人員不允許拿加班工資，但個別部門(生產部、品管部、物控部)和人員(車間領班、主管等)在訂單任務較緊，確實需加班趕工期時，經主管副總經理批準，允許加班，但加班工資的計算，必須乘上一個加班效益系數，該系數設置如下：

加班績效系數Kj=產值增長率／加班工資率(0.6≤Kj≤1)

可見，當完成的生產任務量增長與加班工資增長不成比例時，加班績效系數將小于1。設置加班效益系數的目的在于控制不合理加班的現象。

5、新工資方案的實施

新工資方案經過多輪征求意見和修改后定稿。方案得到了公司高層和全體管理人員的普遍認同。為了保證工資方案的順利實施，在公司董事會的支持下，我們對有關人員進行了新工資制度培訓，并組織成立了績效工資領導小組，負責組織每月的績效考核、工資核算和處理投訴等工作。目前，新的工資方案已在公司中全面推行，并取得了明顯的效果，公司各職能部門員工的工作主動性、積極性、協作態度明顯好轉，不合理的加班現象得到了有效控制，生產成本明顯下降，工作效率顯著提高，延期交貨問題得到了改善。盡管在實施過程中，個別指標及其考核方法需進行調整，但新的工資體系己發揮出其明顯的激勵作用。在完成工資制度改革的基礎上，我們進入第二階段的管理系統整體咨詢改造工作。預計第二階段工作完成后，工資制度改革的效果將更加明顯。

6、結束語

公司績效考核改革方案范文第3篇

案例

A公司的薪酬管理操作

A公司是一家成立不久的裝飾設計公司(只做設計不做施工)。其業務主要面向商場、酒店及房地產開發商，以大項目為主，定位較高，目標是在十年內要做到全國同行業排行前五名。目前，有一些較有影響力的作品，但都出自老板一人之手。2003年公司業務非常飽和，但到年底準備做下年度計劃時，卻發現全年的利潤只有11％（年初公司承諾員工的提成及獎金尚未扣除）。

老板非常震驚，認為是目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養懶了員工。于是提出下年度要改革薪酬制度。對設計人員實行低底薪、高提成的薪酬管理辦法，同時與回款率掛鉤。要求每個設計師每個月至少要完成15萬元的項目，底薪一律為1500元（目前為3000～6000元），不能完成者降職為設計助理，底薪為800元；同時實行強強聯合，自動淘汰的競爭機制。

如果真的按照這位老板的思路進行如此薪酬改革，包括一些有實力的優秀設計師在內的優秀員工很有可能另謀高就。而企業的實力下降了，競爭對手的實力卻提高了，這樣企業的發展將會受到很大影響。

診斷分析

讓我們來具體分析一下這個案例，看看應該如何設計薪酬方案，達到公司與員工的雙贏。

為什么在業務飽和的情況下，公司的利潤只有11％？原因可能有三：一是預算工作不到位，二是對過程沒有進行合理的成本控制，三是設計項目接了很多，但沒有重視回款。這主要是財務管理不到位、職責劃分不明確造成的。公司在財務預算和成本管理上應進行規范和強化。職責明確屬于人力資源管理范疇，我們留待下面一起分析。

為了改變現狀，老板想實施設計人員低底薪高提成的薪酬管理辦法，但這個辦法的實施會帶來幾個問題：

1．對設計師的職責定位問題：在一家專業的裝飾設計公司，設計師是主要的技術勞動者和價值創造者，設計師的主要職責就是出色地完成設計項目。那么老板為了控制設計師的工作量，以每月完成15萬元的項目為目標，同時將其提成與回款率掛鉤，這就要求設計師不僅能夠做設計，還能夠談項目，并保證項目的回款。這樣設計師又多了兩項工作職責：拉活和收錢。而一般來說，銷售與設計屬于兩個職能序列，對崗位的能力、專業等要求不同、崗位的工作性質也不同，相應的薪酬構成和績效考核目標都不同。這樣做必然會增加管理的難度和復雜度。

2．薪酬問題：老板將設計人員的底薪從3000～6000元降到1500元（如果不能完成任務，將降為助理，底薪800元），幅度非常大，勢必引發設計師的不滿和抵觸情緒，很有可能會出現消極怠工甚至人才流失的嚴重后果。

3．績效管理問題：老板設定的考核指標――每月完成15萬元的項目，考核結果直接與設計師的升降、提成掛鉤。但以月度為考核周期，設計師的升降頻繁，缺乏穩定性，同樣增加了管理的難度，同時，也給員工心理造成較大壓力。

專家支招

職責劃分是薪酬設計的基礎，不同職能的崗位，薪酬設計方案有所不同。薪酬中的浮動收入（提成）又與績效考核緊密相連。如何設計一個便于操作的、兼具內部公平性和外部競爭力的薪酬方案呢？

一般來說，應該采取這樣的思路：首先進行人力資源管理診斷，然后明確公司的薪酬戰略，根據薪酬戰略確定薪酬結構、比例，根據市場調查和支付能力確定薪酬水平，確定薪酬浮動收入與績效考核掛鉤的比例和方式，最后進行宣講和溝通。

人力資源管理診斷主要是通過問卷、訪談等方式，了解公司目前人力資源運作情況，發現問題并找出問題發生的根源。由此，為設計方案的有的放矢打好基礎。在本案例中，我們發現其在人力資源管理和準備實施的改革方案上至少存在著工作分析、薪酬、績效三個方面的問題。

企業的薪酬戰略來源于其經營戰略，并為經營戰略服務。目前，A公司老板提出了一個戰略目標：在十年內要做到全國同行業排行前五名。根據這樣的發展戰略，A公司的人力資源部應當提出人力資源戰略，并明確由此確定的對外能夠吸引到優秀人才，對內能夠保留、激勵優秀人才，并向對公司戰略實現發揮重要作用的崗位進行傾斜的薪酬戰略。因為大家都知道，薪酬歸根結底是公司的一種管理手段，是要通過薪酬吸引、保留、激勵優秀人才，通過其努力工作為公司創造價值，實現公司的發展戰略。

通過這樣的薪酬戰略，我們進一步確定薪酬結構、構成比例、水平等，這也是薪酬方案設計的主要內容。薪酬結構主要是指各薪酬項目組成：包括基本收入、補貼項目、福利項目、短期激勵、長期激勵等。構成比例是指這些項目組成的比例，例如固定收入與浮動收入的比例。薪酬水平則需考察基本收入水平、現金收入水平、總收入水平等，薪酬水平也是員工最關心的問題之一。讓我們來看看A公司擬訂的薪酬改革方案：

1．設計師的固定薪酬。基本收入是一個崗位對公司的相對價值的現金體現，它不與員工表現相關，是員工目前生活質量的基本保證。固定收入的鋼性較大，對于基本收入進行這樣大幅下調將直接影響到設計師目前的生活狀態，進而影響其工作狀態。就本案例來說，我們建議先對設計師進行能力級別評估。根據設計師的學歷、專業背景、經驗和創造力、想像力、品味等影響設計水平的素質，評出設計師專業序列：設計助理、設計師、高級設計師、資深設計師、首席設計師。以此序列為基礎，設計固定薪酬的不同區間。

此外，基本薪酬的水平還要參照勞動力市場該行業、崗位的收入水平。這對于能夠吸引、保留優秀人才至關重要。一般來說，市場的中等收入水平（50位）代表具有一定的競爭力，A公司可以根據目前設計師的素質和今后發展對設計師的要求，將基本收入水平定位在市場50位到75位這個區間。

2．設計師底薪與提成。這是本案例的一個關鍵。我個人認為還是應該區分銷售型設計師與專業設計師。以設計項目為單位，每個項目組由一個銷售設計師和專業設計師組成，銷售型設計師主要負責項目的洽談和回款，參與設計過程；專業設計師主要負責完成設計，按時、按質完成設計圖紙，同時參與項目洽談，并協助項目回款。銷售設計師和專業設計師在項目中相互配合，共同完成項目。銷售設計師采用低底薪、高提成的薪酬構成，激勵其積極簽單和回款；專業設計師采取高底薪、低提成，保證其安心完成設計任務。銷售設計師固定收入與浮動收入比例可設置為2∶8或3∶7，專業設計師固定收入與浮動收入比例可設置為6∶4或7∶3。

3．設計師績效目標。作為項目運作制，績效目標可以以項目里程碑為考核點，以動態考核代替靜態指標，這樣從設計質量和設計進程上進行控制，從而進一步保證回款和利潤的實現。

4．完成以上步驟后，進行總成本測算，并分析成本/利潤比例，總的目標是通過薪酬的合理發放帶來業績和利潤的大幅上升。

5．在薪酬方案制定后，積極通過培訓和宣講等方式將薪酬設計的理念、薪酬方案的優勢進行講解，保證大家對此方案的理解和接受。同時，在實施過程中，根據實際情況進行靈活的調整，充分發揮薪酬杠桿的作用。

從這個案例我們可以看出，薪酬設計的不合理，不僅招不來合適的人，留不住優秀的人，更不能激勵能干的人，企業利潤的實現也就成了無米之炊。

公司績效考核改革方案范文第4篇

關鍵詞：平衡計分法；醫院；財務人員；構建；績效考核；研究

中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-02

一、前言

隨著我國近幾年來經濟發展進程的不斷推進，我國衛生體制也得到了深入的改革和完善，我國的醫學模式也得到了較大的改變。知識經濟和大數據時代的到來直接給各大醫院帶來了挑戰，要求醫院從各個不同的方面進行改革，從戰略上的需要出發找到醫院自己的醫療重點。醫院在現在的社會和經濟狀況下要積極尋找適合醫院自身實際情況的管理方法和改革方案，制定有效合理的績效考核體系，公平透明的對財務人員的績效進行嚴謹的考核，提高醫院的工作效率和競爭力，以便實現醫院自身的競爭優勢并獲得人民的認可和信任。平衡計分法就是醫院在對財務人員進行績效考核中常常使用的重要方法之一，它已經成為醫院的戰略性績效管理工具，有利于醫院制定良好的績效考核管理方案，為醫院實現現代化奠定基礎，推動現代醫院管理的發展進程。

平衡計分法具有獨特的定義，它是一種組織戰略管理和績效管理的辦法，具有科學性、可操作性和有效性，該方法由戴維?諾頓和哈佛商學院羅伯特?卡普蘭兩人于20世紀90年代共同提出。平衡計分法主要以信息作為基礎，由財務指標、客戶指標、內部運營情況和財務工作者的學習指標四個重要指標構成，對企業的績效驅動因素進行較為系統和整體的分析，然后采用多維度方法對指標評價因素進行平衡。該方法打破了傳統的財務衡量績效方法，不再僅僅是采用單一的指標對績效進行考核，而是在財務指標上加入了相應的客戶因素、內部經營和員工學習成長等未來驅動因素，并對這四個主要因素之間的相互影響和作用進行分析。簡而言之，平衡計分法就是制定各個財務工作崗位的職責和考核標準，然后對其實際工作進行打分，以便實現量化的標準。這將更加科學而且合乎實際的對績效進行有效的評估，為醫院提高績效考核管理的水平和實現醫院具體的戰略目標提供了重要條件。

二、醫院對財務工作者績效考核的現狀分析

醫院財務工作者的工作內容一般不相同，而且各個財務部門之間的崗位職責也有較大的差異，因此不容易對醫院財務工作的成果進行量化，這也就直接加大了對財務工作者的績效考核工作的難度和復雜程度，因此在對醫院財務人員進行績效考核時或多或少的都存在著一些難以避免的問題和不足。

（一）績效評價的整體性不強

通常情況下，績效評價更多的只是反映了某個科室或者個人的目標取向，比如綜合目標責任制和年終考核等，缺少能夠全面反映醫院組織目標的考核方法。而且較多的醫院的控制手段就是調節科室的獎金和年終獎金額度，并沒有對科室的整體運作做出應有的評價。有時候在考核過程中沒有掌握績效考核管理的核心，沒有真正實現績效管理的作用。

（二）績效考核指標權重具有主觀性

一些醫院在績效考核中的權重規定方面存在著較強的主觀性，多采用主觀賦權的辦法，沒有對客觀因素進行充分的考慮和分析，忽視了客觀賦權辦法，不夠重視因子評價法和相關系數法在績效考核中的作用。醫院在績效考核工作中沒有嚴謹的態度，對工作進行量化評價時只是當做填表游戲，機械的填入績效評價分數，完全不能激發財務工作人員的積極性、

（三）對財務人員績效考核趨于平均化和簡單化

財務人員的工作成果通常不易被量化，而且財務人員工作的強度也無法按照明確的標準進行考證。財務工作不同與其他的工作，其對財務人員的壓力較大，要求財務人員在工作中及其細心和有責任感，因此對醫院內部的財務人員的績效考核難度較大。這也就會導致在考核過程中考核人員為了避免困難和復雜，通常采取平均化和簡單化處理，導致對財務人員的績效考核管理工作的質量下降，效率不高，無法激發員工的積極性和創造性。

三、醫院財務部門崗位設置以及績效考核工作的量化標準的探討

根據以上醫院財務部門績效考核中存在不具有量化標準的問題，以下將對財務各個部門設置的崗位應該承擔的責任和建立量化標準進行分析和探討：

（一）出納崗位職責及其量化標準

出納崗位通常設有現金出納和銀行出納兩個不同的崗位。現金出納必須要嚴格實行醫院規定好的現金管理制度，不能隨意更改或者怠慢遵守，現金出納需要核對各個科室上報的報銷單據和費用與實際是否相符，保證單據費用與實際發生的具體情況相符。現金出納要負責醫院的門診收取的費用和住院處發生的現金業務的處理工作，要嚴格的保證醫院的現金業務，并按照醫院或者銀行的具體要求將醫院的現金轉入銀行存儲。現金出納還要核對醫院現有的備用金額，保證醫院的現金流動性和安全性，并對醫院的應收款項進行核對和管理，及時進行催收，保證醫院有序的運轉。同時出納要做好日常的工作，做好相應的現金日記賬。現金出納的考核指標有現金安全性、現金管理制度的遵守情況、借款管理和服務質量及態度等，在對現金出納進行績效考核時可對以上的指標進行打分，然后將分數匯總，以便達到對現金出納進行的量化標準考核。

銀行出納需要對銀行的收支業務負責，每個月都要嚴格的編制相應的銀行存款余額調節表，還要及時的對醫院的未達賬項進行核查并積極與銀行進行核對，找到未達賬項的原因。銀行出納還要編制資金日報表，并想銀行報送資金日報表，及時查出與銀行現金日報表差異之處并找出原因，以免給醫院后期財務工作添加麻煩。銀行出納還要及時核對并管理借出和借入的支票，及時對預付款項進行結算，并要積極與醫院各個部門和科室進行溝通。對銀行出納進行績效考核需要的指標有支票管理是否得當、銀行賬務核對情況、日記賬管理質量、服務態度和質量、銀行出納的出勤情況是否符合醫院規定，在考核過程中可以對以上指標進行打分對其工作進行量化，以便進行科學嚴謹的考核。

（二）收入會計崗位的職責和量化標準

醫院的收入會計需要對醫院的收入十分熟悉，并能夠熟練掌握醫療款項的結算流程，以便保證工作的高效率。收入會計工作者要對醫院發生的各項收入進行及時的處理，要將該收入準確真實的反映在會計科目之中，要嚴格遵循會計準則，做到賬實相符，賬單相符。要嚴謹對待醫院票據并及時進行審核，對醫院的未結款項進行有效的處理并跟蹤，做到賬款兩清。在績效考核中可以觀察賬務處理質量、醫療款清算、收據管理質量、收入會計人員的出勤情況和其服務質量進行分析，根據具體情況給出不同的分數，達到量化的目的。

（三）支出會計的職責和量化標準

支出會計工作人員在日常工作中要嚴格遵守醫院規定的報銷手續和流程，對票據進行嚴格細心的審核，保證單據的金額和用途等實質性內容的一致性，并且支出會計人員要及時審查票據，并對票據進行管理和登記，要做到支出款項的明確性和用途的清晰性，要積極做好醫院的成本核算和結算工作，保證工作的質量和效率。支出會計人員的工作績效考核指標通常有現金支付和銀行支付手續質量、賬務處理的質量和效率、票據管理工作的質量、出勤情況和工作服務質量等，可以根據以上指標對支出會計人員的工作進行科學的量化，進行對其進行績效考核。

（四）工資會計人員的職責和量化標準分析

工資會計人員需要嚴格保證全院職工的工資的定時發放，保證全院職工的工資金額和獎金金額要與現實應得金額相符，要做到準確和真實，避免出現誤差而打擊員工的積極性。同時，工資會計人員要對職工的疑問進行耐心的解答，并積極學習國家相應的政策，比如要全面了解國家個人所得稅和住房公積金等，要對職工的個人所得稅等進行及時的申報和繳納，并及時做好相應的賬務處理。工資會計崗位工作的績效考核指標有工資獎金發放的質量、賬務處理質量、工資獎金檔案管理質量、服務質量和工資會計人員的出勤工作情況等，可以根據以上的職責對績效考核標準進行構建，以便對其績效進行量化分析。

（五）主管會計工作人員的職責和量化標準的分析

主管會計需要認真核對醫院的庫存物資，包括藥品和設備等材料，要嚴格對其進行核查和管理，并做好相應的記錄以便對賬，做到賬實相符。主管會計工作者還要根據會計信息準確的制定并提供各類會計報表，在會計期間內要對資產和負債進行詳細的記錄，要對債權債務進行準確的登記和及時的管理。主管會計工作人員要及時整理會計檔案工作，定期對收費部門進行檢查，并監督收費部門的工作，提高工作效率和質量。還要積極協助財務主管部門進行財務預算和結算等工作，做好財務控制管理。對主管會計工作人員進行績效考核可以從以下指標入手：財務報告是否及時或者是否可靠、賬務處理的質量和效率的高低、會計檔案管理的清晰程度和質量、主管會計人員工作的態度和質量、主管會計人員的出勤情況是否符合醫院的規定等。在績效考核中，可以根據上述指標對主管會計人員實際工作質量進行衡量和量化，以便得出真實可靠的考核成績。

（六）稽核會計工作人員的職責和量化標準的分析

稽核會計人員主要工作是要對醫院內部的會計系統賬務進行審核和核查，保證會計系統賬務工作的質量和效率，保證醫院的良好運行和發展。稽核會計人員要嚴格監督財務工作的工作質量和效率，要對內部會計最基礎的工作負責和對其進行監督，并為會計崗位技術的培訓工作的開展創造機會。稽核會計人員要明確清晰的制定稽核會計工作計劃和方案，并對賬務審核結果進行整理，并按時報告賬務審核結果，還要及時對會計法規和政策的改變做出放映，要積極學習和研究新的會計法規和政策，并為醫院的會計工作質量的改進和效率提高提出建議和意見。稽核會計崗位績效考核的標準有賬務審核的及時性、撰寫審核報告的質量、稽核會計人員作出提議的質量、學習和指導情況、服務的態度和質量的高低、稽核會計人員的出勤情況，績效考核可以從以上的指標進行具體的分析和量化，以便做好績效考核的后續工作。

在對以上各個財務工作部門和崗位進行了績效考核的量化工作之后，按照各個指標重要性的不同規定不同的分數，總分實行百分制。在得到各個財務工作崗位的分數之后要再加上醫院按照一定的比例分配到該科室的績效，求出總和，該績效之和就是財務崗位工作的實際績效成果。

四、平衡計分法在績效考核中的作用

在醫院的績效考核中應用平衡計分法有利于體現“按勞分配”的原則，可以相對實現多勞多得，優勞多得的績效考核原則，填補了原來的績效考核相對平均和考核簡單化的缺陷與不足，充分考慮了績效考核中需要考慮的因素，健全了績效考核體系，從而有效的達到了績效考核促進財務工作人員積極性的目的。同時，平衡計分法的應用更是對醫院目標管理的一種深化和發展，它將醫院的前景與工作人員目標的制定進行了有機的結合，平衡計分法給予了每個財務工作者不同的工作目標，并給予了各個財務工作者清晰明確的考核標準，使得財務工作者能夠了解工作的重點，有利于員工制定相應的工作目標并為實現該目標而積極工作。醫院財務工作者的各個分目標的實現有利于醫院總體目標的實現，因此，平衡計分法是醫院目標管理的重要條件，為醫院的良好發展和高校運作提供了重要作用。

五、結語

平衡計分法雖然是為公司而設計的，但是也同樣適用于我國的醫院的績效考核體系之中，平衡計分法是一套科學全面的理論，具有很強的操作性。醫院在實行平衡計分法時要根據醫院自身的具體情況進行應用，要嚴謹的分析財務人員的工作性質并制定符合醫院實際情況的考核標準和指標，不斷的完善醫院績效考核體系，以便為醫院的良好發展提供必要的制度基礎和條件。

參考文獻：

[1]國家財政部社會保障司、衛生部規劃財務司編寫組.醫院財務制度講解[M].北京：中國財政經濟出版社，2011.

[2]于洪.哈佛財務管理制度全集[M].2卷.北京：中國物價出版社，2004：757-758.

[3]彭順秀，鄭潔，陳君華，等.“平衡記分卡”在手術室獎金分配管理中的應用[J].現代醫院，2005，5（2）：70-71.

公司績效考核改革方案范文第5篇

一、機場業的產業特性

機場不同于一般的企業，有其一定的特殊性。2009年4月1日國務院553號令頒布的《民用機場管理條例》中將機場明晰地定位為“公共基礎設施”。正確理解并把握機場業產業特性，是設計機場戰略績效考核指標體系的前提。

其一，準公共產品特性。機場設施和服務具有準公共產品特性，要求在進行績效考核體系的指標設計時，需要根據設施和服務的產品特性進行區別對待。對于機場具有明顯收益性的設施設備或服務，考核指標應該側重盈利水平；而對于明顯具有公益性的設施設備或服務績效進行評價時，應該側重于其安全和服務水平改善，適當弱化對于財務結果的考核。另外，根據我國機場業經營發展經驗總結，在正常的管理水平和適當的機場建設等級規模情況下，年旅客吞吐量達到50萬人次將會實現付現成本平衡，年旅客吞吐量達到100萬人次將會實現總體盈虧平衡。因此，吞吐量超過100萬的機場收益性更加明顯，尤其是門戶樞紐機場，應將其按照利潤中心進行考核，但對財務指標的權重應從全面角度考慮適當降低。

其二，成本導向性。機場業是典型的成本驅動的產業，主要表現在高固定成本和低邊際成本。機場的基建過程和運營過程中，都要投入巨額資金，使用大量高昂的基礎設施設備，導致了固定成本在總成本中比重的增加。然而這些設施、設備在短期內的使用過程中對運輸量變化的不敏感性，產生了機場業的低邊際成本的特性。這就導致折舊占據了運營成本中的絕大部分。因而機場應重視對設施設備使用效率的考核。

其三，外部性。機場業既具有正外部性又具有負外部性，對于其正外部性應該進行適當的激勵，績效評價時對其取得的正外部效應進行鼓勵，比如增加當地民眾就業，帶動地方經濟發展等；而對于其負外部性產生負面效果應進行科學合理控制，比如，機場對周邊環境產生的噪音、污水、高能耗，在進行績效指標設計時必須有所考慮。

其四，準軍事性。機場作為公共基礎設施，具有準軍事性，涉及國家空防安全。機場管理當局應積極配合國家相關部門做好空防安全工作，認真貫徹落實政府相關政策法規。在進行績效考核時，也應該結合機場實際情況適當考慮此方面的工作。

二、機場戰略績效考核指標制定的工具

根據機場業的特點，在進行績效評價時，要綜合考核其運行效率、安全與服務能力和對社會與公眾的貢獻。在此，本文選用平衡計分卡（BSC）來構建機場的戰略績效考核指標體系。BSC不僅是績效考核工具，也是一種將戰略與運營相結合、提高組織戰略執行力的戰略管理工具。其通過對組織的使命、愿景和戰略目標的分解，形成緊密相關、相輔相成、相互影響、相互促進的財務、客戶、內部流程和學習與成長四維度指標內容，而不僅僅考核組織的財務成果，實現了財務目標與非財務目標的有機結合，形成了結構嚴謹、因果關系連接的績效考核指標體系結構，綜合而全面地考核了組織影響戰略目標實現的各方面工作，在組織戰略績效考核，從而提高組織戰略執行力中得到了很好地應用。

當BSC應用于機場戰略績效考核時需要注意的是，機場不同于其他一般企業，具有公共基礎設施的性質，財務結果并不是其首要目標，客戶維度也應處于機場平衡計分卡結構的頂端。

三、機場戰略績效考核指標的確定

以BSC評價體系為框架，結合機場業的特性，本文以我國門戶樞紐機場為研究對象，以機場的使命、愿景和戰略目標的分解為基礎，選取關鍵績效指標，設計了我國門戶樞紐機場的財務、客戶、運營流程和學習與成長的四維度戰略績效考核指標體系。門戶樞紐機場是國家對外開放的重要窗口。通過戰略地圖，可以將門戶樞紐機場的戰略轉化為一系列可衡量、可分解、具有內在邏輯關系的指標和事件的組合。門戶樞紐機場的戰略地圖如圖1所示。

其一，財務維度。財務維度指標反映了門戶樞紐機場對社會和公眾的直接貢獻。《民用機場收費改革方案》對機場收費有嚴格限制，明確規定了單位運輸量的機場收費價格。因此，“旅客吞吐量”指標數值的高低表明了機場的運輸量和獲取收入的能力，同時機場對當地經濟發展的直接效應、間接效應、誘發效應和催化效應，也是通過吸引運輸量來實現的。員工和設施設備是機場最主要的兩種生產資源，“資產EBITDA率”、“人均勞動生產率”兩個指標分別衡量了這兩種資源的使用效率。

其二，客戶維度。客戶維度指標反映了門戶樞紐機場對其客戶價值定位的滿足程度。每年機場都會定期聘請第三方進行“客戶滿意度”的調查，機場的客戶包括航空公司、旅客和貨主，該指標綜合反映了機場服務是否滿足了客戶的價值訴求。國際中轉旅客占據較大比例是機場成為門戶樞紐的一項重要特征，也能綜合反映機場對有國際運輸需求的旅客、貨物和經營國際航線航空公司的吸引程度。

其三，內部流程維度。關鍵流程的高效運行是實現門戶樞紐機場客戶、財務目標的基礎。“MCT（最短銜接時間）”是衡量樞紐運行效率的重要指標，它反映了樞紐機場為中轉旅客服務的能力。非航收入是國際先進機場的重要收入來源，而非航業務也是機場對客戶服務的重要內容，“非航收入比例”反映了機場當局對非航業務的管理能力。“機場正常放行率”、“百萬人次有效服務投訴率”、“萬架次事故征候率”則衡量了樞紐機場的安全、服務工作的成效。節能減排是全社會關注的焦點，能耗的降低既是樞紐機場成本支出的降低，也是對社會的貢獻，“年耗電量/平方米”是反映機場能耗情況的主要指標。

其四，學習與成長維度。學習與成長維度衡量門戶樞紐機場的無形資產（人員、技術和文化）驅動關鍵流程績效提高的程度。“員工專業資質比例”指標綜合考察了機場各類員工的素質和專業能力的高低。“信息系統有效性”指標衡量了信息系統對提高機場管理效率和流程運行效率的支撐程度。“員工對企業文化的認知與認同度”反映了機場的企業文化氛圍對激勵員工提高機場戰略執行力的有效程度。

綜上，門戶樞紐機場戰略績效評價指標體系的設計如表1所示。

四、門戶樞紐機場戰略績效評價體系指標權重的確定

根據門戶樞紐機場戰略績效評價指標體系的特點，本文選用層次分析法（AHP）結合德爾菲法確定指標體系的權重。首先對25名專業人士進行問卷調查，就各層次指標的重要性程度進行打分；然后依據重要性程度調查結果，應用AHP方法，利用AHP計算軟件確定評價體系各層次指標的權重。AHP計算步驟如圖2所示。門戶樞紐機場的戰略績效考核指標體系遞階層次結構關系如圖3所示。

經過計算和檢驗，確定了門戶樞紐機場的戰略績效考核指標體系各層級指標的權重，具體如表2所示。

考核指標和指標權重的確定是績效考核的重要環節。在此基礎上，利用適當的評價標準和指標的計分方法，即可對門戶樞紐機場進行戰略績效考核了。其中目標值的設定應注意全面考慮機場的實際情況、行業發展趨勢、宏觀環境等內外因素，在充分溝通的基礎上進行。而計分方法也要體現科學性和客觀性，注意指標的不同類型、評價標準的統一等影響指標計分準確性的因素。另外，本文是以門戶樞紐機場為研究對象設計的戰略績效考核指標體系。其他大中型機場以及支線機場，其特點與門戶樞紐機場也有不同，在指標體系的設計時要充分考慮這一因素。

參考文獻：

［1］羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓著，上海博意門咨詢有限公司譯：《平衡記分卡戰略實踐》，中國人民大學出版社2009年版。

［2］羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓著，上海博意門咨詢有限公司譯：《戰略中心型組織》，中國人民大學出版社2008年版。

［3］唐琮沅、張明玉、吳桂先：《基于機場的航空物流企業戰略績效研究》，《物流技術》2006年第3期。

［4］唐琮沅、張明玉、孫萬松、李曉宇：《面向績效的機場企業模型構建研究》，《民航管理》2005年第11期。