公司成本管控制度

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公司成本管控制度范文第1篇

關鍵詞：財務管控 預算管控 項目成本管控 三金占用管控

一、前言

財務管控是我們通常所認為的財務管理和財務控制。湯谷良（2006）認為：按照傳統和現行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織、督促和約束，確保財務計劃實現的管理活動。李心合（2005）認為：財務控制初步定義為一種以企業所有權安排為基礎的財務控制和財務收益分享權的有效安排。在現代市場經濟條件下，財務管控是企業管理的核心所在，是保證企業正常發展和壯大的最重要的體系支持和系統保證。財務管控即財務管理和財務控制的合體概念作為公司治理結構框架中存在和運行的一個重要管理系統和內容，其目標直接反映著公司各種經營環境包括財務環境的變化，并需要根據各種環境的變化適當、適時地進行調整。

二、財務管控實務

（一）預算管控方面

1、預算管理環境

建立健全預算管理制度體系，包括：總體管理辦法、實施細則以及各專項管理制度;規定了預算編制、執行、考核流程。設立全面預算管理委員會，單位負責人領導預算工作;設置全面預算管理辦公室及專項預算管理小組。全面預算管理決策、工作機構以及執行單位職責明確;各項預算有明確的執行單位。

2、預算目標

設置預算指標體系，包括基本指標、質量指標、專項指標以及輔助指標。預算目標確定應與行業環境、上級主管單位下達的指標、單位中長期戰略規劃以及年度經營目標相結合。預算目標分解覆蓋單位各責任主體（部門、研究室、車間等）及投資控股公司。

3、預算編制

預算編制方案包括主要指標（含確定過程）、編制節點（時間、程序及責任主體）以及管理重點（管理提升的內容）。預算責任主體按照全面預算工作規定的程序以及時間編制預算。單位預算需要上下互動，部門互通，共同完成預算的編制。

4、預算執行與分析

建立了預算內事項、超預算事項和預算外事項的授權審批制度;預算執行過程嚴格按照制度規定的程序審批。使用標準化的預算分析模板，有預實對比、進度分析和差異提示，充分反映業務運行情況;專項預算有專項預算分析報告。定期召開預算例會，開展預算執行情況分析;針對異常指標進行差異分析并提出切實可行的應對措施。預算管理工作機構定期向預算委員會報告，并定期向預算執行單位反饋預算執行情況。制定明確的預算調整程序，明確審核權限，按規定程序及權限進行預算調整。

5、預算考核與評價

預算考核實現單位全覆蓋至投資控股公司;預算考核指標成體系，根據不同對象的特點設定針對性指標。預算按年度考核并與部門經濟責任制獎懲或績效掛鉤。加強指標監控，降低年度預算執行偏差率：基本指標（收入、利潤、EVA、成本費用占營業收入比重、資本保值增值率），重點質量指標（總資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率）。

（二）成本費用管控方面

對于費用管理方面，費用預算編制根據各部門相關崗位職責，固定費用或數額比較穩定的預算項目采用固定預算的方法編制;與業務量有關的預算項目采用彈性預算與滾動預算相結合的方法編制;不經常發生或預算編制基礎變化較大的預算項目采用零基預算方法編制;難以準確預測變動趨勢的預算項目可采用概率預算的方法編制。

對于項目成本管理方面。項目前期成本控制是指在項前期對影響成本的經濟活動進行事前的預算、審價、規劃和監督，為事后控制提供考核和對事中控制指明道路的就是事前控制，這處于成本控制的核心地位。因此，事前控制所決定成本的全部過程和執行水平的高低，對于我公司而言包括成本預算決策、審價管理和成本控制計劃。企業成本控制事后分析不是馬后炮，而是下一個循環周期，事前科學預測的開始，是成本控制工作的繼續，以達到控制成本和提高效益的目標。成本控制全過程管理框架：成本控制，控制成本，控制對象是成本，成本是什么？成本產生的動機是有的，只要有動機就要有預算，有預算就能控制住。

成本控制是一個系統的工程，需要系統布局和重點部位突破相結合。

要控制成本，就要研究成本對象產生的全過程，形成系統的科學的成本控制系統（如下圖）

（三）資金管控

加強資金使用的計劃管理，加強對重大支出的監控，切實防范風險。推進逐級資金計劃管理體系，通過目標及考核的方式，實現全公司資金管理的計劃性和有效性。通過加強資金計劃管理，提高各事業部資金使用的計劃性，合理安排付款節點，減少備付資金占用。

（四）三金占用管控

三金主要是指應收賬款、預付賬款和存貨的資金占用。過高的三金占用，會造成企業經營風險加劇，進而影響金融風險。如不及時加以減壓，將會嚴重制約企業經濟的持續健康發展。建立三金占用定期自查制度，確定期末應收款項及存貨是否存在、完整及計價準確;確定并評價應收款項及存貨管理制度建設及執行情況;確定并評價減少三金占用規模措施及執行效果。

自點至少應當包括：應收款項、預付款項及存貨的確認及減值準備計提是否充分，應收賬款信用政策制定及執行情況、催收責任及落實情況，存貨管理政策、外埠存貨風控措施及執行情況，三金周轉情況、占用規模過高的原因分析、減少三金占用規模措施的制定及執行情況

公司成本管控制度范文第2篇

關鍵詞：電氣化；工程項目；精細化管理；措施

中圖分類號：TL372 文獻標識碼： A

引言：隨著經濟的不斷發展，人們生活水平的提高，電氣在人們生活中起著至關重要的作用，中鐵電氣化公司工程項目也是人們所關注的問題之一，工程項目精細化管理日益被關注，鐵路企業紛紛實施精細化管理，以此提高項目的經濟效益，提升企業的形象。國內多數專家學者也紛紛對工程施工項目精細化管理進行了研究。

1.投標管理

建立廣泛的信息網絡，各區域負責人是區域經營的第一責任人，要充分調動專職經營人員和信息管理員的作用，及時到業主方和設計單位了解項目工程情況，摸清項目動態、投資落實、標段劃分、招標條件、圖紙進度、資格要求、投標家數及競爭對手信息等詳細情況，全面、準確、及時掌握區域內項目信息。定期將項目追蹤情況信息編制項目追蹤報告及《項目業主基本情況調查表》上報給經營開發部，再由經營開發部上報至集團公司市場開發中心。

2.工程項目精細化管理的保障

后臺管理是工程項目精細化管理和提升項目管理能力的重要保障。以集團公司工程項目集約化管理職能的定位、產品清單和責任矩陣的界定，對工程項目關鍵資源要素過程控制實行分級后臺管理，規范工程項目管理行為。

根據集團公司工程項目集約化、標準化、精細化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺管理內容包括以“12大集中”等關鍵要素集約化管理為重點，以組織體系和制度體系標準化為支撐，以過程控制精細化、信息化為載體，要素部門統籌聯動、兼顧關鍵資源管控的管理過程。

根據股份公司工程項目集約化、標準化、精細化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺管理內容包括以“12大集中”等關鍵要素集約化管理為重點，以組織體系和制度體系標準化為支撐，以過程控制精細化、信息化為載體，要素部門統籌聯動、兼顧關鍵資源管控的管理過程。

3.成本管理

3.1 成本管理的依據

成本管理是工程項目精細化管理的核心，是實現工程項目收益目標的關鍵環節。根據集團公司印發的《中鐵電化局集團工程項目責任成本精細化管理實施操作指南（試行）》，結合電氣化公司實際，制定了《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》，對工程項目責任成本精細化管理與控制實施操作分6章分別進行了規定。

3.2工程項目成本管理體系

工程項目成本管理體系是指為實現項目成本目標，電氣化公司、項目部根據“兩級管理，三重考核”管理模式，按照可控性原則、預控性原則、全方位控制原則和責任成本管理6要素的組成構建的，第一管理責任人和項目管理目標、管理標準明確，工作責任和工作標準清晰，權責利統一，覆蓋合同約定的項目全內容、全費用的全員全過程管理體系。

工程項目成本管理體系包括組織體系、制度體系、內控標準體系、目標管理體系、過程控制體系和績效考評體系等。

工程項目成本管理體系建立的相關要求和規定見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第二章《工程項目成本管理體系》。

3.3工程項目成本管控要素及管控原則

成本控制包括成本預控、成本目標分析測算及確定、管理目標責任書簽訂、責任成本預算編制及分解、成本過程控制、成本核算、成本運行分析、成本考核評價等管理環節。

3.4工程項目成本管控原則

3.4.1利潤為核心全面考核的原則。

按成本考核辦法進行項目成本測算，制定項目利潤目標，簽訂成本管理目標責任書，工程項目成本考核覆蓋率100%。

3.4.2全員參與、全過程動態管控的原則。

逐級確定成本責任目標并簽訂成本管理目標責任書；按照“誰控制誰負責、誰負責誰承擔”的原則，建立“人人有成本責任、處處有責任目標、定期有核算分析、過程有監督檢查、結果有考核評價”的責任成本管控體系，使項目成本考核管理全過程始終可控。

3.5分級管理，按專業核算的原則。

項目部為項目成本的管控中心，項目經理為成本管理與控制的第一責任人。責任成本分解至項目部各部門、各專業；各專業責任成本分解至各作業隊。

3.6多繳多獎，超繳重獎的原則。

完成考核利潤指標，根據項目規模大小及上交利潤完成率確定獎勵，超繳部分加大獎勵力度。

3.7工程項目責任成本管理

包括電氣化公司及項目部責任成本管理的主要內容、項目部責任成本管理產品清單和責任矩陣、成本責任中心和成本核算單元劃分及成本責任中心責任成本費用構成、工程項目責任成本管理流程等主要內容。相關要求和規定見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第三章《組織機構建立與職責》。

3.8工程項目成本預控管理

工程項目成本預控管理包括項目管理機構和管理人員配置預控、工費單價預控，機械資源配置預控、機械租賃單價預控、機械消耗預控，物資采購單價預控、物資消耗預控、管理費預控（其他直接費、間接費）等9個方面，通過對工程項目成本量價雙控的預控標準的建立，使之成為既是項目成本管控的執行標準，同時也是公司對項目進行成本核算的依據。預控標準及核算具體見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第五章《預控標準及核算辦法》。

4.技術管理

4.1 技術管理體系

（1）項目部建立以項目總工程師為首的技術管理體系，按照工程項目的特點設置工程部進行項目技術管理工作。

（2）項目開工前，項目總工程師依照公司施工技術管理要求對本項目部的技術人員按專業和技能進行詳細分工，明確技術管理部門和技術管理崗位職責。

（3）項目部遵照集團公司《施工管理辦法》電管【2013】348號和公司《施工技術管理辦法》【2014】3號，嚴格執行但不限于技術資料管理制度、測量復核制度、試驗檢測管理制度、施組方案管理制度、設計文件審核制度、開工報告制度、作業指導書編制制度、技術交底制度、施工技術工作檢查制度、竣工文件管理制度、施工總結編制制度、技術交接制度等基本技術管理制度。

（4）項目部施工技術管理工作除應符合本辦法規定外，尚需結合建設單位規定和要求。

5.質量管理

5.1質量策劃

（1）根據公司質量目標和項目管理目標責任要求及顧客需要，項目施工前，確定項目質量目標，項目工程部負責編制質量計劃、創優規劃等質量管理文件，并貫徹執行。

（2）項目工程部應對項目全過程工程質量、關鍵工序等進行統一策劃，編制質量策劃書，內容應包括（但不限于）編制依據、工程概況、總體策劃、保證體系、質量保證、質量監控、質量通病、質量驗收、改進、施工試驗及儀器設備管理、成品保護等，并嚴格執行。詳見《項目部質量策劃書》和《項目部質量管理辦法》。

5.2 三檢及工程首件制

（1）質量管理的核心是質量控制，質量控制的重點是施工工序，各單位務必加強對施工工序的質量控制。

（2）工序施工前，應對作業層進行書面交底或培訓，工程技術人員和質量檢查人員，嚴格按照質量檢查制度實施質量檢查，并嚴格執行“三檢制”；在工程開工之初，工程技術部要按照“創優規劃”，編制“工程首件、首段管理制度”，并在首件、首段施工中積累經驗、編寫適合本工程的工藝工法和相關的企業內控技術標準，全線推廣，全線達標。

5.3 工程旁站

項目施工前，項目工程部應根據驗標和法規要求，對關鍵工序、特殊工序進行界定，在編制作業指導書的同時，編制旁站計劃。旁站計劃包括旁站施工項目、人員分工、旁站記錄等；旁站資料需在旁站結束后24小時內交項目安質部，項目安質部每月匯總旁站資料電子文檔上報公司安全質量部，公司按項目進行刻盤存檔。

5.4領導帶班

項目施工前，應明確領導帶班工序及帶班計劃，帶班計劃包括帶班內容、人員分工、帶班記錄、交接班記錄等，領導帶班作業時需與作業人員同時進出施工現場。詳見《干部盯崗計劃》及《干部盯崗制度》。

總結：精細化管理在一定程度上作為現代科學管理理念，最早在企業管理的過程中得到了廣泛的應用，對電氣化公司工程項目進行精細化管理，有利于電氣化公司的發展，提高電氣化公司工程質量和技術水平。

參考文獻：

[1]唐偉倫. 長湘高速公路工程項目精細化管理研究[D].湖南大學，2013.

[2]樂勛. 電力工程建設項目精細化管理研究[D].華北電力大學，2012.

公司成本管控制度范文第3篇

一、中型建筑施工企業采購管理存在的問題

企業人人皆明白采購管控的必要性，但面對現實，總有說不完的苦楚。如果我們能一一揭開存在的問題，并提出相應的措施，相信總有“撥云見日”的那一天。（一）現狀問題，無成本規模優勢由于中型建筑施工企業無規模優勢，采購成本相應比大型建筑企業稍高，加之采購后如果物料管理不善，則企業成本損失將進一步加大。一般中型建筑施工企業也不可能配備足夠專門的物流解決運輸問題，不能像大企業那樣統一聯合采購，故毫無成本規模優勢可言。（二）制度弱化，靠人而不是靠制度有的企業采購管理制度文件應有盡有，但現實操作中，卻成了擺設。采購對于老總來說，安排的也是最信任的，最厚道的，或最可靠的親屬去采購部門，他們會尊重制度，但更多的是依賴個人喜好，決定工作優劣的也是個人勤懶。他們雖以最低價取悅老板，但對采購周期、采購批量、庫存等把控不力，與各項目經理、財務人員、以及資材管理人員的溝通協調不順，沒有形成相互監督，勢必將造成一定的隱性成本損失。這樣靠人治固然可放心，但在公司制度層面卻有一定的風險和損失。（三）管理粗放，靠隨意而不是靠流程由于組織和流程的不規范，采購管理與項目管理的接口不暢，部分費用的開支由領導說了算，存在隨意性。多數企業在施工準備階段的用料計劃計算的不準確，進料時把關不嚴，質量和數量的誤差較大；在堆放料物的地方，經常發生施工現場的車輛碾壓物料造成浪費；經常發生物料被盜事件；有的工程竣工后，物料剩余現象嚴重等。通過以上分析，可以看出公司采購管控存在著諸多問題，尋求對這類問題的解決方案，我們需要在以下多個方面來著手去采取措施。

二、中型建筑施工企業采購管控措施

以上現狀與問題的分析，我們可以看出，建筑施工企業的采購是耗用資金最多的一個環節，也是目前項目成本管理中普遍失控的環節。美國著名質量管理專定戴明博士提出的PDCA管理循環方法，即“戴明環”，我們現在運用到采購管控中，希望通過以下四個環節的工作（如圖1所示），提升建筑施工企業的采購管控。P(Plan)環節本意是計劃，在這里我們當作采購管控的源頭，即企業已有的采購制度和流程，這是采購管控的基礎，也是后續工作的指引。采購制度是干什么的呢？主要是限制采購人員舞弊和降低采購成本。例如嚴格執行《采購供應決策制度》、《比價采購制度》等相關采購制度，對采購價格、采購方式、質量檢驗等做出具體規定。強化采購流程又起何作用呢？關鍵是保證施工進度和降低項目成本。這里有幾個管控關鍵點：一是采購時間節點，我們應根據不同材料的市場行情，及時或延時采購或囤貨。二是定制材料、突擊性材料采購的溝通與供貨控制節點，特別是集中在一個或幾個工序要用的鋼筋使用高峰期，采購供貨與儲存尤為重要。三是材料的重要程度節點，企業要保證采購的材料符合國家及地方的強制性要求。（二）D環節——落實采購管控與各項管理的結合D(Do)環節就是做、執行。那么采購管控如何落實，與各項管理結合呢？第一，緊跟進度。對于工程項目而言，采購人員并非是坐在施工進度計劃車上的“乘客”，而是坐在辦公室里宏觀管理者“車來車往”的管理者。項目經理作為“司機”，一般關注工程質量、案例、造價、進度，而對采購知識相對貧乏。采購涉及資金大，影響范圍廣，故管理權集中在項目高層，這就導致采購管理與工程建設管理脫節，出現采購不及時，或不符合質量、技術要求等情況。以弱電工程為例，工程開始前一階段的圖紙審核，現場復核，以及對材料選型等要嚴格明確采購時間。如果材料涉及范圍種類繁多，可以進行材料分解采購，在時間上要充分分析材料生產與定制所需周期，同時也應根據工程進度，及時調整采購計劃，以免計劃不周形成倉庫積壓，造成采購浪費。第二，應時采購。采購價格水平的波動，對成本的影響也是最敏感的。如何防止采購與企業的成本管控脫節，我們需要琢磨：如何建立一套價格信息系統，對材料市場進行考察，貨比三家。這里的“應時”，即在賣方競爭市場復雜多變的情況下，如何及時準確把握材料市場動態，避免部分材料采購不經濟？在這里采購人員要時常了解、分析材料及價格信息，了解材料供求影響因素等，例如在漲價前以低價買到合適材料，縮減因物價上漲帶來的成本損失。第三，分權管理。對物資管理、質量管理、財務管理而言，采購與前三者之間，應高效協作，如協作不好，就會導致計劃、采購、價格、檢驗、結算等工作沒有實現相互獨立、相互監督。另外，也有可能出現采購部門獨攬和控制，財務審計也會出現不了解市場而事后監督。如何讓“施工進度車”行駛正常，保證采購及時又不影響資金周轉，那么各分權管理者管控要到位。（三）C環節——完善采購監督機制C(Check)環節是檢查。我們要思考如何完善采購檢查、監督機制。第一，加強成本動態管控。材料的采購成本占建筑施工企業總成本的比重是最大的，即資金占用也是最大的。施工成本是在不斷變化的環境下產生的，它貫穿工程施工的全過程，對于施工成本控制，必須堅持動態控制，在施工過程中，收集成本的實際值與其預算值相比較，若無偏差，繼續進行，否則要分析產生差異的原因，采取相應措施，使施工成本的變化始終處于有效控制之中。一般我們用“報表管理”方式，例如，人力方面《人工明細報表》等，物力方面《設備/材料采購、租賃報表》、《庫存報表》、《資材投入表》等，財力方面《資金分類總表》、《應付資金明細表》等。通過上述系統詳細的報表有效的幫助我們查詢和監控人工、材料/設備、資金等方面的動態，有效控制成本超支的情況。第二，加強采購人員管控。采購人員是采購環節的實際執行者，在采購流程中擔任重要角色。除了最大程度的任用有職業道德和誠信操守的員工外，需加強對現有的采購人員的培訓與考核。一個優秀的采購，既要熟悉公司的施工運作和物料存儲，又要了解物料本身屬性、市場行情等，這樣才能防止上當受騙或避免采購不適用之材料，使公司蒙受不必要的損失。同時應加強采購員的考核，對完成或降低公司采購成本的采購人員按公司規定進行精神和物質獎勵，以提高采購人員的積極性。（四）A環節——應對資金風險和內部阻力風險A(Action)環節是處理，即對發現的問題進行反饋、處理，以及總結經驗。項目各層次、各部門及生產環節應對采購支付、采購信息和采購成本進行收集和反饋，用數據及時、準確的反映成本管控中的情況。在這里，需強化幾個管控關鍵點：一是資金風險，平時應加強合同管理和工程款催付，保證自身采購現金流。二是內部阻力風險，應著力推行集中采購，消除企業內部人員因個人利益而帶來的內部阻力。上述PDCA管理循環，其實也是一個不斷向前移動，一環扣一環的管理過程。我們希望中型建筑施工企業，練好內功，即在不斷的循環中優化管控與提升管理，畢竟離大企業的管理能力上有一定差距。另外，我們也要關注外力，努力向分散采購和集中采購要效益，努力借助第三方物流，以及努力借助第三方采購等，來創新采購模式。

作者：羅亮梅 單位：廣東堅燦建設工程有限公司

公司成本管控制度范文第4篇

1．現狀中存在的主要問題

通過公司已完工epc項目與分包單位的結算，發現目前公司施工成本管理還處于一個比較粗放的管理階段，epc項目部對項目實施過程中費用控制重視程度有待加強，現場簽證、設計變更等合同外費用隨意發生，導致實際施工成本遠大于分包成本，嚴重侵蝕epc項目的整體利潤，甚至造成epc項目虧損現象的發生。

2．主要問題產生的原因

因公司是由設計院轉型的工程公司，從事epc業務年限較短，相關管理制度不完善，考核機制形同虛設，項目管理人員管理水平參差不齊，部分管理人員思維還未從工程設計轉換到工程項目管理上，導致現場簽證及設計變更得不到有效控制，許多可向業主索賠或向分包單位反索賠的資料不能及時搜集，致使epc項目合同外施工成本激增。

二、epc項目中影響成本的主要因素

1．公司管理制度

因公司epc業務是從設計院轉型而來，幾十年來養成的固有思維模式很難在短時間予以轉變，部分現行管理制度是延續原有的，個別延續制度存在著不適應總承包業務開展的現象。同時，管理制度的宣貫和學習機制缺失，對業務部門培訓學習重視程度不足，絕大多數管理制度都是制定后即束之高閣，造成眾多的員工得不到系統的管理制度培訓，許多工作未按規章制度實施，嚴重影響工作效率，進而導致epc項目成本的增加。

2．epc項目管理團隊建設

epc項目施工成本控制與項目團隊建設成正相關關系，epc項目管理團隊建設水平高，則成本控制力就強，反之則弱。epc項目管理團隊對施工成本控制認識不統一，“重進度、重質量，輕成本”是大多數epc項目管理團隊的通病，個別管理人員為了自己的工作能夠順利進行而無限制地增大富余系數，從不考慮如何在保證項目順利開展的前提下盡可能地節約施工成本，認為施工成本控制只是管控人員的事。致使施工成本無法得到有效控制，出現施工成本控制停留在口頭上、落實在文件上的局面。

3．公司監管機制

由于公司現行的監管機制不健全、審計監察力量薄弱、工程審計頻率低等原因。造成公司對各epc項目監管力度不夠，個別epc項目成本控制存在不合規的現象。同時，epc項目具有周期長、資金多、與分包單位聯系密切等特點，epc項目管理人員長時間與分包單位接觸，難免有些分包單位為了自身利益最大化，通過引誘epc項目管理人員為其謀取不當利益，導致施工成本增加、公司利益受損的情況未被杜絕。

4．epc項目成本考核機制

在公司已有epc項目中，因受多方面原因的影響，至今未能形成嚴格的成本考核機制，導致各epc項目成本發生的隨意性較大。epc項目管理人員對項目成本的態度，直接決定著epc項目的盈利與否，而公司的現狀是epc項目是否盈利與epc項目管理人員個人的利益無關。因此，造成了epc項目施工成本控制的極大不確定性。

5．epc項目獎罰體系

雖然公司已建立了較為完善的獎罰制度，但是因受體制等因素的制約，公司現有的獎罰制度尚未起到最大限度地激發各epc項目管理團隊潛力的作用。現實中，往往是epc項目開始時下達的施工成本控制指標，隨著epc項目的推進，由于受到種種因素的制約，導致epc項目不能完成既定指標，而公司亦無專人對指標的完成情況進行考核。久而久之，造成施工成本控制指標的考核只是一句空話，再無任何epc項目管理團隊重視施工成本控制的考核。

6．epc項目風險分析

項目成本控制的風險因素主要來自企業外部，具有突發性和隨意性，因而對企業的成本控制的影響是很大的。例如：epc合同中的一些霸王條款，部分大宗材料的漲價，沙塵、陰雨、大風等天氣的變化，以及工程所在地村民的阻工等極易對施工造成的影響。針對此類問題往往都是風險因素預測不足，未能制定相應應急預案，一旦發生，通常導致epc項目中工程施工成本失效。

三、epc項目中影響成本因素的管控措施

1．完善公司管理制度

完善公司管理制度，建立制度宣貫機制。在項目運行中發現凡是不適應epc業務開展的管理制度，及時組織人力進行修改，鼓勵大家多對現行管理制度提出切實可行的修改意見，完善公司管理制度，提高員工對管理制度的認知性。建立管理制度宣貫機制，鼓勵員工學習與自身工作相關的管理制度；建立可行的管理制度學習考核機制，督促大家按制度辦事，杜絕不按制度辦事的現象。

2．加強epc項目管理團隊建設

對epc項目管理團隊進行系統的業務知識培訓，增強團隊的成本控制意識，將固有思維模式從設計院轉換到工程公司，變被動的施工成本控制為主動。在保證工程質量合格、進度符合業主要求的前提下，盡可能地節約施工成本，實現項目的利潤最大化，嚴禁隨意地提高設計標準、壓縮工期，造成施工成本大幅度增加的現象存在。

3．強化公司監管機制

健全公司現行的監管機制、加強審計監察力量，變階段性的工程審計為經常性工作，加大公司對各epc項目監管力度，杜絕epc項目成本控制存在不合規的現象。同時，加強對epc項目管理人員的思想教育和法律知識培訓，增強epc項目管理人員的思想防線，規范epc項目操作流程，保護epc項目管理人員不受侵蝕。

4．實施epc項目成本考核機制

對任何類型的epc項目均建立起成本考核機制，嚴格實施成本考核機制，強化成本考核機制在epc項目中的作用。同時，將epc項目管理人員的績效收入與考核結果密切關聯在一起，只有考核關系到自己的切身利益，才能促使大家認真地對待考核，使考核達到預期的效果。

5．推行epc項目獎罰體系

建立完善、可行的epc項目獎罰體系，借助獎罰體系激發各epc項目管理團隊潛力，進而加強epc項目的施工成本控制，增強epc項目的盈利能力。嚴格執行公司的epc項目考核機制，做到有功必獎、有過必罰，嚴防不考核、不獎罰的情況發生，杜絕獎罰不落實的現象。

6．重視epc項目風險分析

結合epc項目的特殊性，建立起從epc項目跟蹤、投標、合同簽定、合同履行、合同結算等全過程的風險分析體系，按階段匯總常見風險分析清單，針對風險分析清單制定相應的應急措施。爭取將風險消滅于無形中，當無法避免風險事項發生時，及時應對風險所造成的不良后果，做到風險受控，增強epc項目中工程施工成本的可控性。

四、結束語

公司成本管控制度范文第5篇

關鍵詞：房地產公司；業財融合模式；成本管理

近年來，我國財稅改革工作不斷深化開展企業在實際發展過程中，也在不斷強化會計管理的應用，對于成本管理工作的要求也在不斷提升。國家以及地方各級政府于2020年開始房地產調控措施，落實房住不炒的政策，隨著新規的落實，房地產公司面臨越來越嚴格的金融監管，繼而導致房地產公司承受著越來越大的資金壓力。在這種大環境影響下，房地產公司的拿地熱情逐漸降低，土地市場也逐漸回歸到理性狀態。但隨著國際形勢的變化，房地產企業的資金壓力不斷增加，因此，在房地產企業的發展過程中，提高成本控制水平具有十分重要的意義。除此之外，隨著云計算以及人工智能等技術的不斷發展，在企業管理中業財融合成為了新的發展方向。企業如何在此背景下使用新的管理方式控制成本，提高企業價值值得深入探討。

1現代企業業財融合下的成本管理概述

業財融合又可稱為業財一體化，這一概念是近幾年來研究熱度較高的一種新概念，同時更是企業在實際發展過程中進行企業管理的新方向。業財融合主要是指企業中的業務活動與財務活動進行融合的模式，主要是指企業財務人員在利用企業現有資源為基礎，充分了解公司內部狀況并進行分析，從而為相關部門提供更加優質的服務，做好財務核算以及監督等工作。業財融合在一定程度上彌補了傳統企業分工協作理論的不足之處，確保房地產企業能夠更好地進行財務數據分析，促進企業良性發展。

1.1業財融合概述

顧名思義，業財融合主要是指將企業中的業務與財務進行融合，在企業財務管理工作過程中，通過利用現代化信息技術，將財務管理理念以及財務管理方式滲透到各個業務環節當中，從而達到以企業現金流與信息流為基礎，合理指導財務管理工作的開展，從而提高企業的整體管理水平[1]。

1.2現代企業成本管理的含義及特點

從狹義方面出發，成本管理并不僅僅是指企業在生產經營過程中所耗費的顯性成本，同時也包括了一些非顯性成本，非顯性成本主要指企業失去市場委托的成本。對于顯性成本而言，成本管理更加側重于采用合理的方式促使企業價值能夠最大化。從廣義角度出發，成本管理主要是指企業管理人員通過利用專門的方法為企業提供自身以及競爭對手的相關分析資料，幫助管理者制定評估正確的企業發展戰略，為企業制造市場競爭優勢，從而確保企業能夠適應外部持續變化的市場環境。現代企業的成本管理主要有三個特點，分別是長期性、全局性以及外延性[2]。長期性主要是指企業成本管理的實施，主要是為了幫助企業獲取長期且持久的競爭優勢，便于企業在市場競爭中長久生存與發展，其出發點是長遠的企業發展戰略目標，而傳統的成本管理是將短期成本管理作為出發點，并沒有考慮到企業長遠持續性降低成本。例如，企業在進行人工成本管理時，可以利用成本優勢的標準進行衡量，從長遠角度出發，雇傭相對較為年輕且文化程度較高的原因，通過利用學習曲線的方式，達到長期成本優勢的目的。全局性主要是指企業的成本管理對象是企業全局。結合企業的總體發展戰略制定企業成本管理計劃。企業成本管理通過結合企業內部結構與企業外部環境，幫助企業創造更大的價值。外延性主要是指將企業的成本管理外延至采購環節甚至包括后期研究、設計、服務環節。不僅要重視企業與上游供應商的聯系，同時，還應關注企業與客戶和經銷商的聯系。總而言之，企業應當將成本管理工作融入整個市場內進行全面考察，只有正確分析企業在現階段的競爭市場中所處的環境，才能夠準確預判企業發展過程中的風險，并做出有效控制措施。結合企業自身的特點，制定符合自身發展的管理戰略，從而實現企業發展戰略目標。

1.3現代企業業財融合下成本管理的意義

1.3.1 優化傳統財務模式下的成本管理工作在傳統財務模式下，企業財務工作更加重視符合財務報表需求的財務核算口徑，通過對事后業務的成本信息數據進行選擇、加工、處理，最終得到財務成本信息數據。這些成本信息數據雖然能夠達到會計信息體系管控目標的實際需求，但實際上由于上述數據均為結果信息，并未關注到成本的事前管控以及事中管控，無法對成本做到動態化監督控制。然而業財融合的模式則是將企業的業務與財務進行結合，確保企業業務成本信息數據能夠與財務成本信息數據核算達到高效銜接的效果，以此來實現財務動態化監管成本的目標。1.3.2 將成本管理延伸至前端業務在成本管理過程中，財務會計人員應當對成本執行結果，進行對比分析并找出成本管控中存在的問題結合公司實際情況，制定相關的管控措施。但由于財務人員在實際的成本管控過程中缺乏動態化的監管，對于業務運作流程信息不清楚，因此，難以在成本管控中快速發展存在的問題，無法及時有效的為企業成本管控制定相應的干預措施[3]。但在業財融合背景下，業務數據與財務數據共享，企業財務人員能夠及時對業務成本數據進行匯集整理分析，將成本管理工作覆蓋到業務開展的各個環節中，從而有效提升了成本管理的有效性。

2房地產公司業財融合模式下的成本管理問題

2.1成本管理體系不完善

大部分房地產公司并未在公司發展過程中建立完善的成本管理體系，而這不僅對企業成本核算的準確度造成負面影響，同時也在一定程度上降低了企業成本控制的有效性，對于房地產企業的可持續發展沒有積極意義。房地產企業在項目開發初期階段及成本風險相對較小，因此，通常會采用粗放式的成本管理模式，在實際成本管理中具有較強的盲目性以及隨意性，大多更加重視事后彌補，忽視了事前防控工作。

2.2成本管理人員的水平良莠不齊

在房地產企業中，成本管理工作的開展，對相關工作人員具有較高的要求，成本管理工作人員不僅需要具備與財務管理相關的專業知識，同時，還應當明確稅收管理，項目管理以及信息管理等專業知識。但實際上，現階段房地產企業的成本，管理工作人員普遍存在能力低下以及綜合素質不高的現象。成本核算工作的準確度取決于核算水平的提升。但在房地產公司成本管理工作中，工作人員極易混淆相關概念，并且部分成本管理工作人員不能結合不同項目合理選擇費用分攤方式，對于相關成本信息不能及時進行歸納總結，繼而導致企業實際成本投入與賬面成本信息核對不符，對成本核算結果的準確性造成不良影響。

2.3成本核算的對象不明確，技術較落后

在房地產企業的成本管理工作中，其核心問題是成本核算。現階段部分房地產企業在成本核算工作中依然采用傳統的成本核算技術，但這些傳統技術已然無法滿足現階段的成本核算需求。在成本核算中，數據傳輸的及時性具有十分重要的作用。但由于部分房地產企業未能建立完善的互聯網工作平臺，導致基礎數據不能及時傳輸，繼而無法確保成本核算結果的準確性，從而影響后續成本控制工作的開展。

2.4成本控制的監督考核機制存在缺陷

現階段依然存在部分房地產企業未能建立相應的成本控制制度，部分企業雖然制定了相關制度，但在具體落實方面存在一定的問題，例如執行不到位等，這些問題均會導致成本控制制度流于形式，無法有效發揮制度的價值。除此之外，部分房地產公司未能完善相關監督制度導致成本控制工作不能得到落實，不完善的獎罰機制在一定程度上降低了工作人員的工作積極性[4]。部分房地產公司管理工作人員未能正確認知成本管理的重要性，在公司發展過程中重銷售輕財務的現象，導致部分財務工作人員在工作過程中僅僅掌握了相關的會計工作，并沒有對業財融合所需的專業知識進行學習，這對于企業實施成本控制是十分不利的。

3房地產公司業財融合模式下的成本管理相關建議

3.1完善成本管理體系，加強成本管理意識

房地產企業在成本管控過程中，必須要不斷完善成本管理系統，從企業戰略發展層面出發，對成本核算以及成本控制工作提高重視，同時，在企業文化建設中應當加大成本管理思想的宣傳力度，通過在企業內部營造成本管理的氛圍實現工作人員對成本管理工作提高重視的目的。除此之外，房地產企業管理人員也應當對成本管理工作提高重視，并在公司內部建立相應的管理組織，賦予該組織一定的權利，如有條件，可在企業內部組建成本管理委員會。3.2提升成本管理人員的專業水平在信息技術高速發展的時代背景下，房地產企業想要獲得可持續發展，其關鍵因素是人才、信息以及技術[5]。基于這一現狀，房地產企業不僅要從制度以及企業文化方面強化成本管理工作，同時還應當組建高素質的隊伍，確保成本管理工作能夠順利實施。房地產企業可以在公司內定期對成本管理工作人員進行培訓考核，從而達到提升工作人員成本管理專業水平的目的。

3.3引進新技術，提升成本核算水平

在房地產企業的成本管理工作中，可通過利用先進技術，科學設計業財融合系統，從而達到財務端口與業務端口數據相融合的效果，確保財務端口能夠對各種業務活動相關數據實時收集，并對相關數據進行準確分析，從而有效提高成本管理工作水平。3.4建立完善的成本監督和考核機制房地產企業必須要對企業成本，管理目標進行明確，結合實際的成本管理流程體系不斷完善相關制度，重視成本核算以及成本控制方面的制度完善工作，在此基礎上也應當建立完善的成本監督機制以及考核機制。在考核機制中明確獎懲制度，鼓勵企業全體員工參與到成本管理工作中。在企業日常工作中必須高效落實成本管理監督工作，及時發現業務活動開展過程中存在的成本管理問題，規避相應風險，為企業的項目決策提供依據。

3.5強化成本管控理念，創建成本費用管控機制

房地產企業在成本管理工作中為了確保成本管理工作能夠高效開展，企業可以在業財融合系統的基礎上，不斷完善優化系統相關功能模塊，例如，設置成本費用報銷審核端口以及收支預警機制等。財務工作人員以業財融合系統為基礎，針對業務活動的具體情況制定相關的全過程管控方案，包括對業務活動的事前預估、事中控制以及事后評價，從而確保業務活動能夠更好的開展。成本管理工作人員必須要對業務活動中各個環節的成本進行控制，從而達到業務與財務融合的目的。

3.6各部門協同合作，加強員工成本意識

房地產企業必須要落實業財融合模式，積極為成本管理工作人員融入業務活動創造條件，例如，在業務活動開展過程中，安排成本管理人員進行項目流程跟蹤，對業務活動中的風險點進行梳理，并對各個環節的業務成本進行測定，對業務活動中的非固定的部分成本進行控制，從而達到降低成本的效果。強化財務部門與業務部門之間的溝通交流，財務部門相關制度應當結合業務部門的實際需求制定。

4結語

隨著社會經濟的快速發展，企業想要在競爭越來越激烈的市場環境中獲得一席之地，就必須要提高自身的業財融合水平，在業務活動開展的同時不斷創新工作方式，彌補自身的不足之處。房地產企業在現階段的發展背景下，想要獲得可持續發展最重要的一步是建立完善的成本管理體系，不斷完善相關制度，從企業文化、規章制度以及組織結構方面出發，鼓勵企業全體員工積極參與到成本管理工作的各個環節中，落實業財融合模式，不斷提高企業的成本管理水平，從而促使企業得到健康有序的發展。

參考文獻

[1]趙業群,歐金洲,謝潔,章振東.業財融合下加強企業財務成本精細化管理策略研究[J].財會研究,2020(7):4-4.

[2]謝伊恬,袁媛,劉帆."互聯網+"背景下醫藥流通企業業財融合問題研究——以九州通醫藥集團為例[J].財會通訊,2020(4):8-8.

[3]陽秋林,劉逸敏,聶集潔.業財融合視角下A公司全面預算管理存在的問題及改進建議[J].財務與會計,2019(23):2-2.

[4]劉穎,肖澤磊,於流芳.基于業財融合的管理會計體系實踐研究——以D乘用車公司為例[J].會計之友,2019(22):4-4.