公司績效考核制度方案

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公司績效考核制度方案范文第1篇

 

 

為了調動公司員工的工作積極性，激發員工工作熱情，提升工作業績，增強公司競爭力，保證公司目標的順利達成，特制定本績效考核辦法。

一、考核對象

公司所有部門及員工（總經理除外）。

二、考核內容和方式

（一）考核時間：每月1日至31日。

（二）考核工資標準：將員工每月應發工資總額的10％作為績效考核工資，根據當月工作績效考核結果，確定績效工資發放比例和具體金額。

其中，年薪制員工考核工資標準為：年薪÷12×80％×10％；置業顧問考核工資標準為：基本工資×10％。

（三）考核內容：員工本人當月工作完成情況及綜合表現。

（四）考核方式：

實行分級考核，由直接上級考核直接下級，并由分管領導最終評定。即：

1、公司總經理考核副總經理、總工程師（其中，總工程師的考核結合分管副總意見）；

2、公司副總經理考核部門負責人及分管部門；

3、部門負責人考核部門所屬員工，并由分管領導最終評定；

4、財務部門人員由集團公司財務審計部負責考核，公司提供相關參考依據。

三、考核流程

由制定工作計劃、執行工作計劃及工作考核三部分組成，詳見下頁圖表1。

 

四、考核結果及獎懲

（一）對員工的考核

1、考核結果

考核結果以分數確定，最終轉換為A、B、C、D四個等級，以分管領導最終評定為準。各個等級對應分數及基本標準如下（圖表2）：

A級：超額完成當月工作任務，綜合表現突出，工作成績優異；

B級：全面完成當月工作任務，綜合表現良好，工作成績良好；

C級：基本完成當月工作任務，綜合表現合格，工作成績一般,偶有工作失誤；

D級：未完成當月工作任務，綜合表現一般，工作成績較差或有重大工作失誤。

 

最終考核分數 等級 98分以上 A 86-97分 B 60-85分 C 60分以下 D 圖表2

2、獎懲辦法

當月考核結果直接與員工當月績效工資的發放掛鉤：

（1）考核結果為A級：績效工資按100％發放，并按本人當月考核工資標準的10％另行發放獎勵工資。

當月績效考核為A級的員工比例不超過公司員工總數的10％，各部門原則上不超過1人。

（2）考核結果為B級：績效工資按100％發放。

（3）考核結果為C級：績效工資按60％發放。

（4）考核結果為D級：不予發放績效工資。

考核中過程中，當月考核等級為D的，留任原職查看；累計達到兩次的，轉為試用員工；累計達到三次的，給予解聘或辭退。年度C級考核結果累計達到或超過三次的，根據其實際工作情況，給予適當懲處。

公司績效考核制度方案范文第2篇

關鍵詞：電力建設公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理

M電力建設公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區域內35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標后的施工組織。公司下設綜合管理部、財務資產部、安全監察質量部等職能部門以及市場經營部、工程技術部等業務部門和生產班組。M電力建設公司是一支技術密集、具有雄厚實力的專業化電力安裝隊伍，現有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業經驗和敬業精神。公司定期對職工進行專業和安全培訓考核，確保從事質量管理、安全監督以及特種作業人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術和先進的施工配套設備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設備安裝工程，多項工程被評為“優良工程”。面對電力多經體制改革和建設智能電網等一系列重大戰略部署，一方面要求公司進一步增強大局意識和責任意識，加快“公轉”、杜絕“自轉”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰略部署和公司發展戰略目標轉化為單位、部門和員工考核指標和工作任務，提升執行力，確保實現公司經營目標的過程可控、在控。

1M電力建設公司員工績效考核現狀分析

隨著電力建設企業的發展規模不斷壯大，加上公司內部業務結構的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經不能滿足當前發展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學規范的考核體系，再加上考核評價指標模糊，所以不能起到應有的考核激勵作用。目前該電力建設公司考核辦法如下：在建立系統的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規范化，M電力建設公司了《薪酬體系管理規定》，該規定也是公司最早的績效管理文件。該規定主要對員工薪酬進行了詳細規定，而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分。M電力建設公司將員工的崗位工資分為管理類、技術類和職員類三大工資體系，并根據員工職位、學歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了詳細規定，但是在實際工作中，績效管理的內容不僅局限于薪酬，其關鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能達到實現企業發展目標的效果。目前的方案只是簡單地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術類員工里面包括了技術人員和生產人員，這兩種工種的工作性質是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統一的，這不能實現有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學也不完善，缺乏細致科學的實施流程和標準，雖然側面反映出公司領導對于績效管理的重視程度，但是在改進方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責權限，制定了管理層負責全員績效考核資金審核和批準規定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責，各部門負責自己部門員工的績效考核結果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關制度做了詳細規定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發老師及相關人員；規定了相應的績效獎金的發放規則及獎懲制度，績效獎金依據計劃完成情況確定，獎金系數由上級部門領導直接確定，按照平均原則進行分配。二級考核在一級考核的基礎上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結果發放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃

績效計劃是整個績效考核流程的依據，M電力公司目前的績效考核制度和規定中，對于員工考核設置缺少科學的績效計劃。

2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關進展和情況，從中總結影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關信息。溝通在績效考核中有著非常關鍵的激勵作用，所以應遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區分員工的等級和資歷等因素，應該對所有員工一視同仁，這也是一種服務與支持的關系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環節。

2.3員工績效考核結果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關的指標比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區別，這樣就使得績效考核失去其作用，關鍵是由于績效考核結果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應的懲罰措施，但是這些相關規定并不能有效地和目前的績效考核結合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應與其考核結果密切相關起來，項目經理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設公司現行的績效考核體系對于電力員工考核結果未與薪酬管理掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績效考核結果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關規定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現好的員工，懲罰表現不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應該改進、哪些優點應該發揚，但是目前缺少對績效考核結果的分析和總結，M電力建設公司現行的績效考核體系對于員工考核結果未與人事決策掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

3員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效計劃。績效計劃是績效考核的開始環節，在這個過程中，應首先確定考核對象的績效目標。績效目標是企業整體目標層層分解的結果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標，應做好以下兩點：（1）分析企業戰略目標，圍繞企業目標及各部門責任確定部門目績效目標，再將部門目標下放到員工，根據員工崗位職責確定員工績效目標；（2）需要做好績效考核的各項準備。為保證員工考核過程的公正與科學，應進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準備的考核材料等。考核前還應跟員工進行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標：（1）使團隊成員了解要實現的項目目標及個人目標；（2）對制定的考核過程、考核標準進行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應該努力的方向。在電力建設公司員工中，技術人員的績效目標以建設項目為基礎，而建設項目的實施又由企業的發展戰略決定。績效管理前，必須先對企業戰略做詳盡的分析，了解電力建設公司員工在戰略中的地位和作用，進而確定建設項目目標，這是技術人員績效考核的基礎。在確定電力建設公司員工目標后，才能進一步確定技術人員的績效目標，進而確定技術人員績效考核評價指標體系，制定技術人員的崗位職責、工作內容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協調，應根據電力建設公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當技術人員面臨多維績效管理時，應結合職責大小確定績效權重。

3.1.2績效實施。績效實施的過程是一個持續的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進行監督與指導，與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中，通過考核小組對技術人員進行正式的（如面談、去工作現場查看等）或者非正式的（如聯歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應盡可能以主觀公正的態度進行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達到標準，及時發現不足并加以改進，而且有效的溝通能夠幫助團隊成員及時了解項目進展，公平開放的管理環境使團隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導和幫助，從而更有效地保證項目目標的實現。矩陣式組織中，尤其要做好技術人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導和幫助，使員工的績效表現朝著預先設計的目標前進。持續的溝通能夠保證整個電力建設員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公正、公開、協調、互動的管理過程。

3.1.3績效考核。績效考核是在績效期即將結束時，依據實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標完成情況進行評估的過程。績效考核完后，應對結果進行公布，公布時也應選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業內部進行公告或者與技術人員進行單獨面談，兩者都有各自優缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當保護，但是費時費力。有的組織將兩種方法進行結合，如將考核結果進行模糊式公布，將考核結果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導或幫助。當然，當被考核人員對考核結果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關部門提出申訴。在電力建設員工人員組織中，評估依據就是在績效計劃時期指定的項目績效目標和關鍵績效指標。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標的信息，能夠作為判斷技術人員是否達到本人績效目標要求的證據。

3.1.4績效結果使用。績效考核結果評出后應進行充分運用，如將績效結果與預期目標進行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進、適當獎勵、確定相關培訓內容等。應將績效結果與績效目標進行對比，找出績效差距產生的原因，針對不同的原因制定績效改進方案，管理者給予指導和幫助或員工自我調整。對于績效突出的技術人員給予相應的獎勵，也能激勵其他員工繼續努力。當然獎勵可根據員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術人員、部門、團隊等，應側重對其成果的獎勵，而對于一般技術人員，應側重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學習與創新。除此之外，績效結果還可作為招聘新員工的參考標準，也能據此制定員工的培訓內容，根據員工的績效結果還能作為其晉升的依據，為其制定長遠的職業發展規劃。

3.2績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進行公開展示使其考核達到透明化，才不會出現績效考核時出現績效指標過高和考核評估分數不合理的現象，此時必須結合員工反饋才能及時督促考核方改進當前考核制度中存在的問題和不合理現象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導與監控，通過不斷完善績效考核制度，使得當前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發展。為了能更好地得到電力公司員工對當前績效考核體系的認可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標考核方法的加強和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關培訓，使績效考核制度做到透明和標準的最大化程度，及時公布績效考核結果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現象進行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度，達到提升員工執行力和凝聚力的目的，最終促進公司健康發展。同時，對于員工績效考核結果一定要進行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結果產生疑問，所以對于考核后的結果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發現自己的不足，并且有針對性地進行改進，還能讓考核者也及時發現相關問題并改進，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。

3.3重視后期審計，考慮評價影響

電力建設公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設員工健康有效發展的促進劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達到了預期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發現項目管理中出現的問題，對未來的項目管理的進行提供經驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發展運營和管理中的表現，電力建設公司員工給組織帶來的貢獻有多大，員工的文化對企業組織文化的影響，員工對新進員工的關注度和培養的影響。

3.4薪酬、培訓都要與績效考核制度結合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發，才能提高員工對績效考核的重視。培訓與績效考核結合制度，通過培訓的方式來提高員工自身素質和競爭力，在培訓老員工的同時加強對新進員工和基礎素質相對比較差的員工的培訓會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規范的制度來制約和支持，從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。

作者:李亮 單位:上海理工大學管理學院

參考文獻:

[1]徐芳．團隊績效測評技術與實踐[M]．北京：中國人民大學出版社，2013.

[2]閻劍平．團隊管理[M]．北京：中國紡織出版社，2005.

公司績效考核制度方案范文第3篇

績效管理工作通常包括績效指標目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。績效管理的核心目的是通過提升員工的績效水平來提高組織的績效，為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據，實現員工和組織的戰略目標。

2中小型供電企業全員績效管理中存在的問題

2.1員工對績效管理缺乏理解

企業的重視度以及管理水平的差異，出現管理效果相差較大的現象，甚至有一部分企業把全員績效管理當作是一種形式，一種負擔，敷衍了事，一部分企業則為了統計業績，花費大量的精力和時間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現本末倒置的傾向，這些問題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，錯誤地認為做好績效考核就是做好績效管理。在利益的驅使和對懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認為制定績效考核制度就是企業為了罰款，克扣員工工資。

2.2缺乏必要的溝通和反饋

部分企業績效計劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發，員工并未很好地參與其中，導致員工對工作的整體沒有方向感，碰到問題時不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個人利益，提高績效，不擇手段損害公司利益。部分企業由于管理者的某些主觀原因，考核結果未能及時向員工反饋，績效溝通和績效輔導只是存在于形式，在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，導致員工無法看到自己的不足，從而改進工作方法，提高工作效率。

2.3績效指標設置不合理

指標設定過于簡單或過于復雜，造成可操作性不強。各專業之間考核指標較難平衡，考核指標設定過于追求量化，實際上有些工作是無法量化的。如:一個員工為企業創造了10萬元的利潤，另一個員工可能只為企業創造了5萬元的利潤，但他卻為企業培養了N個可創造10萬元利潤的下屬，這些屬于隱性的指標一般是很難量化的。定性部分的考核無明確的指引，造成考核有較大的隨意性。

3中小型供電企業中加強全員績效管理應用的措施

3.1加強培訓溝通管理

由于員工對績效的相關知識了解較少，所以要想發揮績效管理的作用就必須讓企業員工認識并了解績效知識，做好相關的宣傳和培訓講解工作，讓員工明白績效管理的目標是企業與員工共同的提升，重點講解考核的方式、原則、績效考核指標以及結果的應用，要讓員工明白開展績效考核對企業發展的作用以及對自己的意義。

3.2全員參與制定績效管理考核制度

我公司根據實際情況，在績效管理制度和考核指標的制訂過程中，通過座談、問卷調查等各種方式，廣泛征求各部門及員工意見，堅持以全員參與、公平公開、簡單直觀為指引方向，充分體現日常工作和重點工作結合、定量考核與定性考核結合、工作過程和工作結果結合等原則，做到個人考核指標為部門考核指標提供支撐、部門考核指標為公司考核指標提供支撐、公司工作計劃分解到部門、部門工作計劃分解到班組、考核結果與個人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學、直觀的考核方法。通過不斷地溝通、宣傳，公司的績效考核制度深入人心，得到了員工的認可，促使員工從簡單、重復性的工作中持續保持工作積極性和熱情，客觀地評價了員工的日常工作，為各級管理人員提供了有力的管理手段，促進公司的發展。

3.3加強績效溝通和績效分析

績效考核結果及時向員工進行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質量是否符合企業要求。對不滿考核結果的員工允許進行申訴，減少員工對考核的負面情緒。同時，由各級考核者對員工進行績效輔導，一般采用各級考核者對員工進行一對一輔導，有針對性地解決員工績效考核中存在的問題，并共同協商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對績效管理的意見和建議;設計績效管理調查問卷發放給員工進行不記名填寫，真實、詳細掌握績效管理在員工中發揮的作用。根據員工反饋的意見和建議，通過實踐檢驗，對績效管理方案、考核指標等不斷修改完善，力求做到內容更合理、指標更科學、激勵更有效、約束更到位。這樣既促進了員工個人的績效提高，也使企業達到預期的目標。

3.4落實績效考核結果

我公司績效考核結果應用主要體現在以下幾方面:第一，根據考核結果調整員工的薪酬和獎勵，員工月度績效獎勵根據月度績效考核結果進行分配，工資根據年度績效考核結果進行浮動分配;第二，將績效考核結果應用于員工的競崗、晉升等個人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績效考核結果應用于培訓考核方面，根據績效考核結果對員工進行針對性的培訓，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過績效考核，檢驗員工對現有的崗位是否適合，從而對人員進行相應變動，使員工從事適合自己的工作。

4績效管理結果檢驗

通過制定績效管理制度，細化績效考核指標，并不斷進行完善，堅持績效輔導等一系列措施，我公司績效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標準，主動規范自己的工作行為，以達到公司工作要求，同時對工作表現好，績效考核優秀的人員給予一定的獎勵，對工作表現差，績效考核達不到公司要求，通過一定的績效溝通輔導和培訓后，仍不能達到工作要求的，實行降職、轉崗或作辭退處理，優化員工隊伍。同時讓員工意識到全員績效管理的緊迫性以及現實性，更加重視全員績效管理。通過兩年以來績效管理的實施，我公司已取得了初步成效，員工認可績效管理的公平性，績效管理成了看得見、摸得著、能落實的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，2014年總體工作量同比上升了13.2%，電費回收率和客戶滿意度均達到上級部門組織績效考核要求的滿分值，員工的日常工作行為進一步規范化，不安全行為下降60%，同時我公司通過實施績效管理，12人經培訓后重新上崗，2人由于不能適應崗位要求作出辭退處理，優化了員工隊伍。

5結論

綜上所述，在企業中如能正確應用全員績效管理，確實能夠有效調動員工的積極性與主動性，但也不能過于強調考核，否則將會破壞團隊精神，從而影響企業的發展，必須做好溝通和員工輔導工作，員工的提升同時也是企業的提升，這才是績效管理的根本目標。當前企業在全員績效管理應用中仍然存在一些問題，需要不斷進行探討創新，完善管理制度，使績效管理和企業文化達到和諧統一，企業和員工才能真正實行雙贏局面。

作者:黃曉慧 單位:廣州城市用電服務有限公司

參考文獻:

［1］陳熙秋，張文玲.全員績效管理在供電企業的應用與思考［J］．商場現代化，2010(11):31－32.

［2］周霞.淺談精細化管理在供電企業全員績效管理中的應用［J］．重慶電力高等專科學院學報，2013(12):29－30.

公司績效考核制度方案范文第4篇

【關鍵詞】生產線企業；一線員工績效考核；績效考核設計

一、陷于形式主義 、不合實際是生產線員工績效考核的狀況

雖然不少生產型企業針對一線員工都設置了相應的績效考核制度，但是績效考核制度的設計均存在著如下的狀況。

許多生產企業一線生產員工的績效考核目標均不太明確，有走過場之嫌，通常到年底時，人力資源部門向一線生產部門下發績效考核通知，而后將評價結果交回人力資源部門，這樣一年的生產線員工績效評價就結束了，而沒人去重視具體考核的設計與執行的過程。

這樣的考核方式，就帶來如下的問題。其考核主體較為單一，均直接由一線的生產主管針對一線員工進行帶濃厚個人色彩的考評，這種考核方式主觀因素明顯，顯然影響其真實性與客觀性，如何考核結果不能使一線員工滿意，容易造成生產線基層員工與管理者間的緊張關系。這樣的績效考核根本無法引起員工的重視。同時，也沒有人關心如何真正能提高一線員工的工作績效，這樣沒有目的的、走過場式的績效評價毫無意義，且加大了一線生產部門的工作負擔，容易造成部門內部、部門間和上下級的矛盾，當然也阻礙了企業的長遠發展。

二、生產型企業一線員工績效考核體系的重建

1.一線員工績效考核設計的指導思想建立

在指標的定性時，生產型企業一線員工績效考核，應以可量化的定量考核指標為主，這些考核指標應該都有清晰的級別標度，能夠為員工績效考核提供準確的客觀性依據，而后再輔之以定性的指標，這樣才能使考核的結果更為準確與切合實際。在考核指標數量與類別的選取時，必須少而精，且具有代表性，符合一線員工工作的特點與要求，反映工作實質，同時簡單明了，易于接受與理解，能夠被廣泛的員工所認可。再者，就是績效考核指標要有可測量性，在可測控的范圍這內，使考核者能夠依據的績效體系，對測評主體做出正確的評判。最后，各種考核指標之間需要保持相互獨立性，不能因為一條績效指標，而影響其它的績效指標的判定，同時，績效指標需要保持差異性，重復的績效指標，不僅浪費考核者的時間，也浪費員工的精力與時間。

2.績效考核指標體系的確立

建立科學的，具有實踐意義的生產型企業一線員工的績效考核方案。首先需要明確企業的戰略目標與業務流程，明確每一項崗位的職責，再根據崗位職責，初步的劃分績效指標的權重，然后確定重要性的指標權重。次而加強與各級管理者的溝通，確定不同指標的重要程度，最終進行修訂，使指標與企業的實際情況相符合。

生產一線員工的考核指標體系應確立以下四個維度：一是員工的工作業績指標，即員工工作任務的完成狀況，工作效益，工作質量；二是員工的能力指標，即員工的專業技能與學習能力，這些能力都表現在工作與學習的過程中；三是員工的態度指標，態度是指員工對工作的態度，包括員工的工作責任心，團隊觀念、團隊意識因素，這種工作的責任心是完成工作的重要決定性因素；四是員工的素質指標，這是員工一種內在特質，具體體現在企業文化的認同，對公司的忠誠度等方面。

根據企業當前狀況以及企業所需的具體一線員工的素質類型，對以上的四個維度分配不同的權重，然后從以上不同的指標體系中，還可以進一步的劃分為更細更具體的指標。進而采用平衡計分卡的形式，對員工的以上績效指標狀況進行評分。評分的工具是根據以上指標體系，設計績效考核表，績效考核表的設計需要上下級進行有效的溝通，達成一致，能夠從企業生產實際出發，設計出符合企業現狀的績效考核表。

3.生產一線員工績效考核運作要略

使績效考核制度合理、順暢運作的首要前提是，需要對企業各部門對此項工作進行合理的分工，人力資源部門負責績效考核制度、流程、表格、時間、周期的設計與管理，制定最為具體的考核方案，對考核的結果進行匯總，認真分析考核成果，為員工發展做出規劃，實現員工激勵制度。生產線的管理者負責修正、反饋、監管與完善績效考核的工作與制度，配合做好本部門的考核工作，引導好下屬對績效考核工作的配合。

合理的考核周期需要具體根據企業運營狀況制定，但是建議年度考核與月度考核同時進行，這樣考核與激勵的效果更加的明顯。對于考核的結果，一定要公開公正，對優秀的員工予以獎勵，同時，還有關鍵一環是建立申訴制度，不滿意考核結果的員工可以進行申訴，以這種方式可提升員工對于企業的認同感，推進企業整體效益的提升。績效管理最為關鍵的步驟就是考核結果的應用，考核結果應當用于企業培訓計劃的安排、員工績效的改善、薪酬分配、職位晉升等工作中去，這樣才能不斷地提升企業效益。

三、結語

在生產型企業之中，產品質量與員工素質是競爭最為關鍵的要素，為了不斷提升員工素質，增強企業實力，生產型企業的績效考核需要分析企業的實際狀況，從企業生產實際出發，針對一線員工的素質與能力要求，設計合理的績效考核方式，不斷提升企業的核心競爭力。需要從生產型企業全局出發，根據企業的實際發展狀況，制定與企業相符合的一線員工績效考核制度。尊重員工的意愿，從員工出發，合理的進行績效考核指標體系的建立，實現績效考核制度的良好運作方式，不斷提升內部員工的積極性與創造性。

參考文獻：

公司績效考核制度方案范文第5篇

【關鍵詞】企業人事管理；績效考核問題；應對策略

1引言

陜西中能煤田有限公司，是集煤炭開采、銷售、安裝與托管運營為一體的當地知名煤炭企業，企業現有在冊職工798人，中級職稱64人，高級職稱14人，本科以上學歷150多人。企業牢牢把握發展是第一要務，始終堅持科學發展、安全發展、高效發展，創造了中能公司發展的輝煌史；現隨著公司內部產業結構發生很大變化，公司在“一體兩翼”發展模式下，牢牢把握人才是第一資源，現就企業在可持續發展中如何做好績效考核以提高企業資源的結合度、增強企業活力進行探討。

2企業績效考核問題分析

當前，企業在人事管理期間，已經意識到考核工作的重要性，但是，在其中還是存在一些缺陷，具體問題表現為以下幾點：

2.1管理制度亟待完善

相關部門在績效考核期間，已經建立了管理制度，在一定程度上，可以保證自身工作科學性與合理性，通過先進的管理方式對其進行處理。但是，在績效考核方面，還缺乏一定人性化工作觀念與意識，且在績效考核評價期間，經常會出現顯失公平性問題，無法保障考核內容與流程的透明化，在缺乏公正性的情況下，導致工作效率降低。其次，績效考核部門責任制度完善性較差，很難在具體工作中明確相關工作職責，難以利用先進的反饋體系提高評估工作的可靠性與有效性，導致工作效率降低。

2.2工作觀念滯后

企業管理者在實際工作期間，相關工作觀念滯后，績效考核制度方案體系缺乏詳細性優勢，很難促進上級領導與下級員工之間的和諧溝通。一些管理者認為，企業只有提高經濟效益，才能保證可持續發展，因此，對于績效考核工作較為忽視，缺乏細化人才測評機制，很難通過考核方式挖掘更多人才。同時，企業在績效考核期間，工作任務與內容細化性較差，難以利用先進方式提高評價結果的真實性與合理性，在評價數據存在誤差的情況下，很難明確員工的實際工作能力，導致績效考核工作效率與質量降低，不能達到預期的工作目的。

2.3缺乏明確的工作標準

企業沒有針對績效考核工作明確相關標準，在人才評估與管理方面，客觀的管理方案匱乏，導致工作效率降低，很難準確、定量的對員工績效進行判斷。一方面，受內部因素的影響，企業還沒有制定考核標準體系，導致出現工作隨意性問題。另一方面，受外界因素的影響，導致考核工作標準可能存在問題，管理機制滯后，難以提高公正性與可靠性，不能保證相關工作效果，難以滿足其實際發展需求。

3企業人事管理績效考核措施

企業在發生績效考核工作問題之后，應當制定完善的應對方案，根據其實際發展需求，建立健全相關管理機制，明確各類工作要求，遵循先進管理原則，保證工作可靠性與有效性。具體措施包括以下幾點：

3.1完善相關工作制度

人事管理部門應當重視績效考核工作，建立先進標準，創建相關評價體系，便于提高工作科學性與合理性。第一，應當改革企業傳統的績效考核制度，明確企業發展目標，根據具體情況，合理建立相關考核制度。對于企業的員工而言，應當對崗位實際情況進行分析，明確崗位職責要求，做好考核與評價等工作，在細化工作目的與內容的情況下，提高員工工作積極性。同時，根據實際工作情況，針對不同崗位員工制定量化考核機制，提高管理工作水平。第二，管理部門應當建立專門的績效評價方案，明確指標內容，保證各方面工作合理性與可靠性，在設計績效考核標準與平衡機制的情況下，做好觀察與測量等工作，結合現代化標準體系形式，完成績效考核任務，提高工作可靠性與有效性[1]。第三，要樹立人性化管理觀念，明確每個員工的實際發展需求，尊重其要求，在公平公正的環境下，利用人性化管理方式解決當前各類問題，全面優化各方面的工作體系，完善當前工作機制。

3.2明確績效考核標準

人事管理部門在實際工作中，應當明確績效考核工作標準，做好相關評估工作，在全面考核的情況下，根據企業發展目標，制定完善的考核標準體系，逐漸優化評估工作機制，保證工作效果。同時，人事管理部門應當合理建立員工補償機制，加大定位考核管理力度，在保證工作秩序的基礎上，將員工績效考核工作與補償制度等融合在一起，保證工作效果。另外，管理部門應當注重績效考核工作周期性與可靠性，建立專門的管理方案，明確制度標準體系，完善相關管理形式，滿足其實際發展需求[2]。

3.3加大績效考核結果反饋力度

企業人事管理部門應當重視績效考核方面的結果反饋工作，根據實際發展需求，建立專門的績效考核標準機制，保證工作內容可靠性與有效性，制定完善的評估機制，明確企業發展目標，掌握工作要求與內容，為員工制定客觀合理的績效計劃，以便于提高工作效率。同時，在績效考核管理中，應當對企業預期發展要求進行掌控，發揮考核管理工作作用，挖掘員工的潛能，改善其工作方式，保證反饋機制的系統化與專業化程度，達到預期的工作目的。另外，人事管理部門應該營造良好的績效考核氛圍，創建專門的管理環境，及時發現結果反饋中存在的問題，采取有效措施對評估程序進行改善，在創新與優化手段支持下，提高其工作質量[3]。

3.4樹立正確觀念

企業應當樹立正確的工作觀念，予以績效考核一定的重視。首先，管理者要轉變傳統的工作觀念，不再一味重視經濟效益，而是關注員工的績效，對績效考核工作機制進行改革完善，加大管理力度，滿足實際工作需求。其次，管理者應當對各類內容進行細化。在一定程度上，要激發員工的工作熱情，提高其積極性，滿足當前企業的發展需求[4]。同時，相關部門要重視人性化管理工作，對員工生活與工作需求進行分析，及時發現其中存在的問題，并給予處理。例如：在員工存在生活問題的時候，可以通過資金方面的支持，為其提供一定幫助，保證管理效果。

3.5重視員工工作熱情

企業應當根據員工的實際發展需求，為其制定針對性的績效考核機制，將考核結果與獎懲機制聯系在一起，建立公平、透明的考核機制，以便于提高績效考核工作公正化程度。在績效考核結果分析之后，應當對成績較低的員工進行懲罰，在薪資懲罰的情況下，提高其自覺性。對于成績較高的員工而言，應當予以一定的獎勵，將物質獎勵、精神獎勵、職稱獎勵、培訓獎勵、進修獎勵等融合在一起，給予員工自主選擇機會，在一定程度上，能夠提高其工作積極性，保證員工盡職盡責的完成各項任務，打破傳統績效考核的局限性與約束性。

3.6重視人才的挖掘

人事管理部門在績效考核之后，應當對每位員工的實際工作情況進行分析，明確其崗位工作能力與優勢，挖掘現代化優秀人才。對于一些科技創新能力較強的人才而言，可以為其創造升職加薪空間。對于管理能力突出的人才而言，可以制定完善的崗位調整機制。對于黨政人才與專業技術人才而言，應當為其安排合適的工作，以便于發揮人才優勢，避免出現人力資源浪費問題，在提高員工薪資待遇水平的基礎上，調動其工作自主性與積極性。

4結語

企業人事管理部門在績效考核期間，必須及時發現自身工作中存在的問題，采取有效措施解決問題，創新工作形式，將獎懲制度與考核結果聯系在一起，利用獎勵與懲罰方式提高員工工作積極性，達到預期的管理目的。

【參考文獻】

【1】蘇元婭.LJ公司員工績效考核體系研究[D].重慶：重慶大學,2015.

【2】管晉莉.企業人事管理績效考核存在問題及對策分析[J].中小企業管理與科技,2014(22):30-30.