開店運營計劃

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇開店運營計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

開店運營計劃范文第1篇

第一亂：開店即亂

很多朋友看到別人在淘寶網做的風生水起，也禁不住誘惑躍躍欲試，殊不知一開始就錯了。有過天貓開店經驗的朋友都知道，天貓是需要先申請開店的，同意開店后需要賣家上架商品數大于10，然后手動點擊店鋪上線才算正式開店營業的。在店鋪上線期間，賣家有時間做好充分準備后再正式營業。

很多集市店在規劃自己的開店行程的時候，同樣也可以做好安排，而不是開通店鋪后，今天上架幾個商品，明天裝修一點兒，后天再上架幾個，再慢慢裝修。這種開店即亂的商家想必不在少數。如何破局？

1、選產品。

既然是開店打算賺錢的，那么開店賣什么？主推哪一款？這都是需要有規劃的。如果產品沒有規劃，上線后就無主次之分，所有商品的銷售情況幾近相同，也沒有多大意義。

2、產品上架。

最好不要完善一個就立即上架一個，建議都先放倉庫。大家都知道，一旦上架后，約30分鐘，淘寶搜索引擎就可以搜索到該產品，萬一有顧客進來了，你準備好了嗎？很多朋友上架產品很聰明，比較亂，一開始的時候也許有顧客進來，但是調試率相當高，因為你店里還沒有充實起來，讓顧客沒有安全感。所以，建議大家先把所有商品放倉庫，一個個檢查是否存在問題，比如價格設置，郵費設置，商品描述是否符合淘寶網規則等。

3、給你的店鋪定位，規劃你的店鋪設計風格。

一個店鋪的裝修設計好比門面，連門面都沒有，即便有了商品，進來看的人必定是寥寥無幾。在開店之前，讓你的設計師給你的店鋪設計一個合適的門面。

4、上架。

給你的店鋪選一個良成吉日，把你需要出售的所有商品，一鍵上架。因為集市店是沒有店鋪上線按鈕的，這就算你正式開店了。從此時起，一個基本的開店過程就算完成了。

第二亂：客服手忙腳亂

客服相當于線下實體店的導購員，其重要程度可想而知。很多客服在店鋪營業初期，不能快速回答顧客的問題，也不知道如何引導顧客去關注店內主推的商品或活動。當顧客來咨詢時，無法及時應對，設置還需要相互討論來解決顧客的問題。如何破局？

1、安排客服培訓。

客服作為導購員，需要了解產品的相關屬性，比如產品提供的質量保障，有的涉及材質，有的涉及保質期，有的涉及產地等等。

2、告知客服相關服務。

在給客服培訓的過程中，了解產品是一方面，熟知店鋪提供給客戶的服務也很重要。比如，運費怎么計算的，如何補差價，包郵地區是否有限制，發貨時間是什么，是否有活動價或專屬價等。

3、淘寶常見詐騙手段的培訓。

尤其到了年底，各種欺詐手段層出不窮。最近大家見得比較多的一種，把A買家信息泄露給B買家，相信很多人苦不堪言。這類問題其實很好避免，在給客服做培訓時，要求客服先看跟你聊天的買家是否有交易訂單，如果沒有可以直接要求對方使用購買商品的賬號跟自己聊天，這是淘寶規定的可行的。如果買家說不方便，就讓對方提供所需了解訂單的下單ID號，讓2個賬號有關聯，也可以。有了系統的培訓，手忙腳亂那都不叫事兒。

第三亂：引流之亂

流量這個詞，大家再熟悉不過了。很多賣家因為沒有計劃，總是盲目的在發小廣告。比如，論壇發帖，QQ群發，空間轉發，微博發鏈接等等。一大圈兒轉過來，流量進來了么？沒有！如何破局？

1、確定主推款，讓一部分產品先活躍起來。

盯著一個商品轉，先把主推款做起來，既然你要發帖，那么就集中這一款，無論是論壇也好，QQ群發也好，先把一款商品的熱度做起來。包括直通車引流也是如此，建一個主推計劃，先推一款商品，一個店內沒有主推款，那肯定是行不通的。

2、有選擇性的外部引流。

既然要花時間去外部引流，為何不選擇有質量的社交圈子去引流？你的微博本身就100粉絲都不到，發個鏈接誰看得見？更何況，只有去購物的圈子做宣傳，引進的流量才是高質量的。可以考慮去一些知名的女性購物社區，或者淘寶論壇等地方，當然帖子的質量也很重要了，三兩句話的，別人連吐槽的欲望都沒有。

第四亂：活動之亂

活動報名作為最常見的引流和促銷形式，是大部分賣家始終追隨的方向。但是否活動報名就能立竿見影？有過經歷的中小賣家一定會說，報活動，沒用！如何才能破局？

1、給店內商品分分類。

要給自己的商品做規劃，哪些是客單價低的適合報活動的，哪些是利潤高的用來賺錢的。常聽人說，報活動就是砸錢沖銷量。我不否認存在這個因素，但是既然你虧本做了活動，為何不考慮下，這活動流量進來了，你這一款商品，能吃得下所有流量么？

2、合理安排活動款，以流引流，讓流量飛起來！

在活動款上做文章，采用搭配促銷或關聯銷售帶動其他商品銷量。搭配或關聯銷售的商品，客單價越接近越好，如果你試圖用九塊九的活動商品去吸引顧客購買99的商品，那顯然是不太實際的，因為這2個客單價的客戶群體明顯是不同的。但是，如果你是用39的商品去吸引顧客購買49或者59的商品，加上滿減或小禮品等促銷手段，效果肯定會好很多。

第五亂：運營規劃亂

要說運營規劃，其實涵蓋的層次比較多。這里，我主要是從銷售目標來說的。很多做店鋪運營的朋友，跟老板說，今年預計可以做300萬吧。殊不知，你個老板的只是個數字，你有依據么？當你說出那個銷售額目標的時候，底氣足么？如何有底氣的制定你的目標？

1、選中你心目中的女神款。

意思就是說，要選出在全年營業中，你想主推的幾款。這幾款商品，在全年的銷售過程中，再進行細分。哪些是客單價較低的，哪些是客單價較高的，占銷售額比重較低的。選中商品后，安排每款商品的銷售計劃。

2、根據每款商品的客單價，計算達到營業額需要的銷售量。

假設你全年銷售額目標是100萬元，主推ABC三個商品的客單價分別是80、90、100。把3個商品的營業額細分，假設A做25萬，B做35萬，C做40萬。平均到每個季度，算出A，B，C3款商品每季度的銷售額，在劃分到每月。拆分后，就可以算出，每個月每款商品大約需要完成多少銷售額，在根據客單價略微計算下，你就知道每個月每款商品大約需要做多少的銷量。

3、根據銷量，計算所需流量。

假設A商品每天需要銷售額8000，那么就需要成交100單每天，如果你這款商品的轉化率控制在8%，那么就需要100/8%約1250的UV。這些訪客怎么來？拆分為淘寶站內和站位兩部分，每部分分擔。這樣一來，你就可以很自信的知道，能否實現自己的目標了，每一款商品的銷售都按照這個步驟來，一定是可以實現的。

案例說明:

開店運營計劃范文第2篇

2012年，亞馬遜中國“全球開店”業務的運行，挑明了電商平臺競爭的另一種可能。雖然外貿形勢尚不明朗，但賣家在海外市場的活躍表現也說明了外貿B2C未來的諸多發展契機。

 

在進入中國七年之后，亞馬遜中國終于轉型成為一個真正的平臺，并且面向全球。

2012年3月初，亞馬遜中國宣布對外開放物流系統，其“全球開店”項目也開始試運行。在這一項目之下，商家不但可以借助亞馬遜平臺在全國賣貨，還能把貨品賣到國外；而消費者則有可能買到其他國家的產品。

 

不到一年的時間，亞馬遜中國的“全球開店”業務進入快速發展階段。據亞馬遜中國相關人士透露，目前“全球開店”項目下新增的店家數目很大，未來他們也對這一領域的發展充滿信心。

 

遲到的“先行者”

看起來，亞馬遜第三方平臺的開放似乎有點姍姍來遲。因為對很多電商巨頭而言，開放第三方平臺似乎早已常態化。早在2010年，京東、當當等企業就已經開始了其“開放”之路。2011年9月，亞馬遜中國才推出“我要開店”和“亞馬遜物流”兩項計劃，正式開放第三方平臺，而這兩項服務已經在亞馬遜全球運營多年。

 

彼時，電子商務在中國雖然火爆，但是還沒有一個真正的平臺，讓中國商家有機會把自己的商品賣給外國人。亞馬遜全球CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）拋出了“為什么不能讓中國的商家直接把產品賣到國外來，同樣也讓國外的商品通過網站進入中國”的問題，這一想法直接推動了“全球開店”項目的落地。

 

2012年3月，“全球開店”計劃推出，只要中國賣家將產品庫存入亞馬遜運營中心，即可通過后者的倉儲物流系統將貨物發往世界。

差不多在這一項目推出的同一時期，方淦加入亞馬遜中國，任副總裁一職，負責包括“我要開店”、“亞馬遜物流”和“全球開店”項目在內的亞馬遜中國第三方平臺業務。“亞馬遜中國的第三方平臺開放雖然稍晚，但完全與亞馬遜在中國全盤布局的節奏相符”，加入亞馬遜之前，曾任大華通銀TMT投資董事總經理的他，用投資人的眼光解讀著這一切。

 

作為全球最大的電子商務公司，亞馬遜在美國、加拿大、中國、英國、法國、德國、意大利、日本和西班牙九個國家均擁有強大的網上銷售平臺，活躍用戶近兩億。

不可否認，亞馬遜中國“全球開店”計劃的上線，有效地幫助中國賣家拓展了海外市場，也使亞馬遜中國在全球業務版圖上的布局更加清晰。

外貿B2C初露鋒芒

值得玩味的是，在第三方開放平臺的這一系列“組合拳”之下，亞馬遜中國在外貿B2C領域也初露鋒芒。

早在各大電商企業還未開始平臺化之路時，天貓（當時名為“淘寶商城”），幾乎是平臺B2C的代表，與自建物流、客服、采購的自營類B2C形成鮮明對比。自營類B2C一度憑借著統一服務體驗、物流速度保障，在風頭上蓋過淘寶商城。2011年，自營類B2C似乎集體陷入危機，規模越大、銷售越高，虧損越嚴重，平臺類B2C的優勢開始顯現。

 

2011年下半年起，平臺類B2C就已開始發力。先是淘寶商城推出開放的B2C平臺戰略，一號店、麥考林等自營B2C網站，進入前者開設官方旗艦店；接著騰訊啟動超級電商平臺QQ網購，首批就有6家B2C企業入駐。一時間，電商行業紛紛認為，兩大互聯網巨頭之間的競爭，將把B2C網購帶入平臺級競爭的階段。

 

2012年，亞馬遜中國“全球開店”業務的運行，挑明了電商平臺競爭的另一種可能。雖然外貿形勢尚不明朗，但賣家在海外市場的活躍表現也說明了外貿B2C未來的諸多發展契機。

 

據了解，京東商城已于去年開始建設海外英文網站，阿里巴巴全球速賣通在線交易平臺也極有可能向B2C平臺化轉型，天貓也傳聞將要啟動國際站。此外DX、米蘭網、大龍網、蘭亭集勢等一批外貿B2C同樣在隱形競爭的隊列之中。

 

亞馬遜此次進軍外貿B2C，也讓它和老對手eBay再次狹路相逢。因為此前eBay剛剛通過轉型在外貿B2C領域站穩腳跟。

有業內人士分析，eBay在外貿B2C方面擁有支付工具PayPal的優勢，而且先入為主取得了非常好的口碑；亞馬遜則長于供應鏈管理和成本控制，在倉儲物流和價格方面略高一籌，因此在這一輪競爭中恐怕也難分高下。

 

擁有十多年外貿電商從業經歷的懷眾科技CEO許靜則認為，中國的外貿電子商務是站在國內4000萬中小賣家肩膀之上的，目前正處于剛剛起步的階段，廣闊的空間是任何一家或者兩家公司無法獨自瓜分的，大家都有成功的機會。

 

這一次，一直被外界認為是走穩健路線的亞馬遜中國，如何在做外貿電商服務的過程中有所突破，倒是值得期待。

對此，方淦認為，如何處理與平臺商家的關系，并充分為顧客服務，這才是最重要的。

“空椅子”的影響

亞馬遜是一家“以客戶為中心”的公司，這樣的理念當然也體現在亞馬遜中國的運營過程中。

亞馬遜全球掌門人貝索斯則是這一理念最堅定的執行者，《福布斯》雜志在對他的采訪中，有這樣一段有趣的描述：

對他手下的亞馬遜經理人來說，杰夫·貝索斯令人敬畏，但那個對他們工作有著最大影響力的人物有個內部綽號，叫做“空椅子”。貝索斯往往會在會議桌前留下一張沒人坐的椅子，并告訴所有與會者，他們應當假設顧客就坐在這里，而他是“會議里最重要的人”。

 

還有一個非常直接的證據：亞馬遜會通過500項可以度量的目標來追蹤績效，其中80%都與顧客有關。

這一核心價值觀，也影響到賣家對亞馬遜中國第三方開發平臺的選擇。“亞馬遜是一個以客戶為中心的公司，在上面我們學習到很多東西。”美淘淘品牌總經理魏軍說。據悉，目前亞馬遜銷售額占美淘淘整體銷售額的15%左右，是投入產出比最高的平臺之一。

 

方淦告訴《成功營銷》記者，他們會對賣家的行為進行嚴格的規定。比如，你可以促銷，但是促銷期的發貨時間不能晚；客服必須要有多少人；必須要開發票等。“根據不同的細節，我們有不同的考核系統。我們會定期出報告，對各項指標進行監測分析”，在他看來，這些基本的事情做不好，不止對賣家有害，對整個平臺也是有損害的。也就是說，在開放平臺之下，賣家和平臺的口碑和利益都是捆綁在一起的。

 

這里涉及一個問題——“如何了解客戶”，于是，亞馬遜在數據處理上的能力也開始凸顯。瑞購品牌負責人、中國國際圖書貿易集團有限公司副總經理夏戰生表示：“合作以來，我們對亞馬遜強大的數據處理能力有了更加深刻的認識。”

開店運營計劃范文第3篇

要想在后期能實行良好的管理，那就要求在籌備門店的時候要考慮到人力、商品、資產、財務各方面的體系和流程建設，不然，要想實現良性的控管是不可能的。

我們就從人力、商品、資產、財務這四個部分來談談如何做好一家門店的籌備工作。這里只是概略性的介紹，具體的每個部分都有專門的文章闡述。

資產面：

詳細的商圈調查：有效范圍內的人口結構、交通情況、消費能力、消費習慣等，這些是決定商品結構和經營策略的依據，目的就是要根據商圈的特點組合適應顧客購買的商品和采用大家喜歡的銷售方式。

設備資產采購計劃：商品陳列、加工和營運都是需要借助一定的設備來實現的，這就涉及到相關器材的問題，沒有這些對應器材的到位，就不可能把店開起來的。但是設備的采購要根據門店工程裝修的情況來安排進度，而且涉及的環節包括：招標、看樣、談判、合同、進貨等，每個環節都要卡具體的時間點，這可是個嚴謹的活。

門店圖紙設計和裝修計劃：門店內要有格局分布和陳列圖，涉及到水、電、空調、消防等各個環節。既要符合國家規定又要利于經營，所以要做詳細的計劃。

資訊系統引進：對于要用規范管理的門店來說，電腦資訊系統是一定要有的，所有的數據管理都要依賴系統來操作的（手工管理的店不在此列）。電腦如何采購？用什么系統軟件？怎么跟流程對接？后期的人員訓練，這都是要提前考慮的

資格文件報批：門店是要受各類國家機構監督管理的，而且銷售特殊商品是要有資質的。比如：煙、鹽、保健藥品等，要有政府批文的，門店的營業執照、稅務執照等各類執照也是要提前報備審批的。

人力面：

人力架構與崗位設置：門店經營要靠人，從管理的角度來說，要有一個人事架構，需要那些崗位、什么級別職務、每個位置多少人，用什么樣的人？

崗位職責說明：每個不同的職位要做什么事，有什么權利和責任，要提前設置好，讓做事的方人知道自己該做什么，怎么做。如果沒有這個，當事人心里是糊涂的，糊涂做事，糊涂對老板，結果老板也糊涂了。

人員薪酬福利制度：員工來工作是為了一定的回報而來的，不同的崗位應給予怎樣的薪酬、福利？這個是每個員工都關心的，要讓員工安心工作，這些是要提前做

人員招募計劃：人從那里來，怎么找進來，什么時候去找，在那里找，誰去找。嚴格來說，沒有人，一切都是空的，跟人員有關的應該由老板親自參與進來，找到合適的人才能有利于門店的運營。

人員培訓計劃：沒有那么多現成的合適的人等著找進來用，更多的是需要進來后進行培訓的，從規章制度、專業技能、作業標準等等各方面都需要進行訓練教育，不要抱怨員工不會做事，要檢討有沒有教好。

商品面：

詳細的陳列規劃：門店區域是有一定分布原則的，什么商品要放在什么地方，如何起到關聯作用，如何方便顧客購買，這是有規律，可不能亂。這個計劃應該由采購來做，而且是要提前做好，門店在擺放設備的時候才能有依據。

商品組織結構設定：商品是門店銷售的核心，門店要賣什么商品？怎么配置最能滿足客人購買，怎么配置有最好的銷售、最好的利潤，怎么配置能實行科學的管理？不按這些點來做商品的配置實際，很容易讓商品形成一盤沒有主線的散沙。

供應商開發談判計劃：商品是由供應商提供的，在現有形勢下，門店很難做到全部拿現款自己去買貨回來賣，更多是由供應商供貨，如何根據商品的設置結構選擇供應商，按什么樣的進度和策略去與目標供應商來談判，這個也是要做好計劃的，不然很難為順利開業打好基礎，同時不建立好和約關系，后期業務往來中的細節也沒辦法控制，很容易出問題，影響生意的正常進行。

新品上架與進貨計劃：從門店籌備到開門營業是有一個時間間隔的，在這個過程中，要先做好陳列計劃，并根據工程和設備的進度來做進貨計劃，并協同供應商安排好進貨動作，以保證有序的進貨，順利開業才有可能，不然要么貨進不全要么哄在一起進貨效率低下秩序混亂。

開業促銷計劃與談判：良好的開始是成功的一半，如何做到開業一炮而紅是所有門店老板的愿望，要吸引來客制造好的效果，開業促銷是必不可少的，連沃爾瑪都把開店促銷當成生意的爆發點，再說國人都是愛熱鬧的，事實證明：一個熱鬧、轟動的開業促銷的確是對生意有巨大的意義，所以，要根據各種資訊和資源來做一份有力的開業促銷計劃的確是非常重要的。

財務面：

開店不是一個小的投資項目，通常一家上千平米的門店，投資額也要大幾百萬，這些錢要怎么用？怎么控制才能保證投入和產出的協調性，就需要很多關于資金的計劃。

門店租金提列：通常門店的物業不會是店主自己的，更多的是承租下來的，門店租金就是必不可少的開支，而且是不小的開支，起碼要做1年的租金提列，才能保證生意的穩定，不能與業主因為租金產生糾紛，而影響正常的營業。

人事費用編制：店還沒開起來，人就要各就各位，各司其職，人事費用也是固定的開支，對員工的薪資福利要穩定，不能拖欠和折扣，不然會損傷員工的信心，從而影響工作的積極性和對門店的信任感和工作的安全感。

管理費用編制：辦公費、公關費、水電費等等，在日常工作中發生的與經營有關的環節也是會發生費用的，也要做提列計劃。

設備采購費用編制：門店是需要裝修和經營設備的，這些硬件的投入是必不可少，采購這些是需要現款投入的，并且金額還不小，需要在貨比三家的同時，及時付款，保證采購到優質的設備維護經營的正常運行。

商品采購費用編制：雖然大部分商品是由各家供應商供貨并且有帳期，但是煙、鹽和一些緊俏物資還是需要現金采購的，也需要準備充足的資金去購買，通常這部分的營業額還比較大的，所以，一定要預提足夠的資金作為買貨之用。

開店運營計劃范文第4篇

自2012年3月上任以來，這位新西蘭人的足跡，已經遍及沃爾瑪中國380多家店面中的240家，這一數字還在持續不斷地刷新。

《英才》記者跟隨高福瀾巡店時發現，這位“老板”細致得甚至有些“偏執”：當他發現，一種U型頸枕的條形碼沒有顯露在商品包裝外面，會延長顧客結賬時間時，他要求員工將其反饋給供應商，盡快改進；他會建議員工將月餅盒打開，并在外面包上一層塑料薄膜，方便顧客看到盒子里的商品；他會在員工猝不及防的情況下，徑直走到生鮮貨物的倉儲室，在5攝氏度的低溫下，翻箱倒柜地檢查所有蔬菜是否都很新鮮……

更令記者好奇的是，在高福瀾剛剛調任中國市場，首次面向員工時，他竟單膝跪下，與員工交流。沃爾瑪中國公司事務部高級副總裁博睿（Raymond Bracy）向《英才》記者解釋說，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓就曾單膝跪地，拿一個小本子，記錄員工對商場的建議。“沃爾瑪在中國已經經營了16年，員工對公司貢獻很大，高福瀾希望通過這樣的行為來強調，他作為新任管理層愿意跟大家風雨同舟。”

如今，外資零售跑馬圈地的時代已經結束，與前任總裁風格迥異的沃爾瑪中國的新掌門，面對不斷被麻煩困擾的沃爾瑪，將有什么與眾不同的圖謀？

沃爾瑪式灌輸

今年3月，高福瀾空降沃爾瑪中國。此時，正是國內零售業競爭態勢日趨激烈的時刻。隨著零售業整體運營成本的提高和經營環境的規范，外界普遍認為，高福瀾想要做好中國市場，比任何時候都需要更多的“智慧。”

對于高福瀾來說，加盟沃爾瑪中國是一個不小的挑戰。之前，其職業發展主要集中在新西蘭和澳大利亞市場。對他而言，涉足從未接觸過的中國市場，其難度不言而喻。

面對《英才》記者，回憶起當初的選擇，高福瀾十分興奮：“我做夢都沒有想到自己會有機會領導中國市場的發展。這樣的經歷，讓我非常開心。”

正略鈞策合伙人劉認為，高福瀾的完美履歷是其被委以重任的重要因素：“這是一個從15歲就開始接觸零售行業的人，擁有30多年的零售經驗。而一線的經歷，會讓他對零售細節倍加關注，及時發現沃爾瑪運行當中出現的問題。”

同樣，博斯咨詢公司大中華區董事長謝祖墀告訴《英才》記者，過去沃爾瑪曾選擇具有華人背景的職業經理人，以適應本土化的需求。如今，選擇高福瀾是想通過西方人來灌輸沃爾瑪傳統的企業文化。“很多情況下，跨國公司為了本土化的需求，同時也為了保有自己的傳統文化，會交替使用本土和外籍的職業經理人。”

的確，高福瀾確實給沃爾瑪帶了新氣象。沃爾瑪公共關系高級總監李玲對《英才》記者表示，這是她接觸過的最特別的一位老總：“他每周有三四天都在巡店中度過，親自與一線員工交流，能更有效率地聽到他們的聲音。”

高福瀾正在將沃爾瑪的文化漸漸注入中國團隊中，顯然，這將成就一個與以往有顯著區別的沃爾瑪。

放緩擴張增利潤

資料顯示，在陳耀昌執掌沃爾瑪的五年時間里，其在中國開店的速度明顯加快。2007年初，沃爾瑪中國大陸地區僅有70多家門店，即截至2011年10月1日，沃爾瑪在中國大陸地區已擁有353家門店和近10萬名員工。這一擴張計劃，讓沃爾瑪超過了老對手家樂福。

不過，與開店速度相比，沃爾瑪中國的盈利并沒有出現相應的增長。沃爾瑪首席執行官麥道克曾在公開場合表示：“沃爾瑪在發展中國家和新興市場的業績和利潤率有待提高，公司的目標是在賺取利潤和擴張速度之間達到平衡。”

為提高盈利水平，沃爾瑪國際部已將今年計劃開店的面積縮減了30%。而沃爾瑪中國，顯然也已經結束了跑馬圈地的快速擴張時代。

高福瀾告訴《英才》記者，今年沃爾瑪計劃開設30家左右的新店。這與沃爾瑪2010和2011年每年開店40多家的速度相比，已經放緩。

開店數量精簡的同時，高福瀾還在精打細算。面對租金上漲等成本壓力，高福瀾有自己的算盤：通過高效的經營管理來降低運營成本。同時，在開店選址上更加慎重。

業內人士指出，如今，沃爾瑪對于發展速度和戰略的調整，實質上是向服務的回歸。外資零售的強項本來就是高品質的服務，快速的擴張會帶來漂亮的報表，但是會在一定程度上影響服務的質量。

同時，在業態的選擇上，沃爾瑪的態度頗為謹慎。中投顧問零售行業研究員杜巖宏認為：“沃爾瑪選擇以商超和大型賣場業態進行擴張，主要是基于對核心商圈帶來的業績提升的看好。雖人工和租金成本持續上漲，成為零售商的利潤殺手，但沃爾瑪具有極強的供應鏈管理能力，使其產品具有其他零售商無法比擬的成本優勢。這使得沃爾瑪有信心通過大賣場等形式實現營收對成本的覆蓋，達到利潤水平的提升。

線上線下補缺陷

經濟放緩的大形勢下，本土零售企業卻異軍突起，讓外資零售感受到了競爭的壓力。資料顯示，今年第二季度，外資零售企業在快消市場占有率超過22%，雖然要高于內資零售16.3%的占比，但與去年同期相比，外資零售企業的市場占有率有所下降。

面對羽翼漸豐的本土競爭對手，高福瀾早有心理準備：“過去幾個月，我考察了240多家商場，通過與店里的管理層交流發現，幾乎每家店都遭遇到一兩家非常強勁的本地競爭對手。沃爾瑪公司在全球是以低價著稱的，如果想戰勝對手，我們的商場必須能提供更多更好的低價產品。”

杜巖宏向《英才》記者解釋說：“低價格是零售企業競爭的主要法寶，也是零售商贏得客戶的重要手段。產品的低價格背后需要企業在采購、物流、賣場經營管理、銷售等方面實現一體化的管理與控制。沃爾瑪無論在資金實力、供應鏈管理能力、賣場經營管理水平等多方面都具有很強的實力，實現商品低價并非難事。”

雖然，目前的消費市場不太景氣，但這并不影響沃爾瑪對未來發展的信心：“中國是一個非常巨大的市場，三四線城市同樣有巨大的發展機會”，高福瀾說。

開店運營計劃范文第5篇

單品熱銷周期太短

“掉渣餅”的過山車情景還歷歷在目：一夜之間在大街上冒出無數個只做一種單品的小鋪，火爆全城又很快落寞；加盟店相繼關門，資金打了水漂。

專家支招：以前這種事經常發生，掉渣餅就是沒考慮到風險，但現在加盟商理智多了。一旦火起來，要對產品做好保護，設置門檻。

陷阱二

區域爭端

既有區域，也面向單個創業者招商加盟的品牌。加盟商和區域商之間出現矛盾，嚴重情況下可能導致生意無法進行。

專家支招：區域有時候會出問題，具體要看發展階段。如果沒有能力一家一家開店，或在短時間內找到很多加盟商，選擇一個好對品牌發展非常有好處，也能很快回籠資金，同樣能發揮區域的地緣優勢和管理優勢。如果不好，選錯了，就損失了時間成本，在區域市場形象受影響；但即便效果不好，也收到了一個區域的加盟費。建議在簽合同的時候寫明具體要求和計劃，即便加盟商不再續簽，總部仍然得大于失。

陷阱三

開店保護問題

在同一個區域，加盟店和直營店過多，導致市場飽和賺不到錢。

專家支招：現在這種問題已經不太多了，除非是不正規的公司會出現不良競爭，正規品牌在市場上很清楚應該保持什么樣的密度。有的連鎖酒店會遇到這樣的情況。但從品牌方角度來說，即使不再在同一個區域開店，也應該保護已開店面的利益。

陷阱四

線上沖擊過大

連鎖企業“觸電”開放網購之后，導致來店的人變少，客人大多只試用不購買。

專家支招：這個情況在現在零售類連鎖中普遍存在，只能說是所有傳統企業都要過的一道坎兒。我認為是個特殊的時期，過了這個線上沖擊線下的時代，還會回歸線下。很多電商也在開始試驗實體店，試用和體驗是線上無法代替的。

陷阱五

無法回收資金

某些業態需要的房租成本注定越來越高，回收資金越來越不容易。

專家支招：就零售類連鎖而言，房租漲，工資漲，銷量下降，都是難免遇到的問題。所以請認準大趨勢，不要逆勢而為。比如以前咖啡館的裝修風格和運營方式就過時了，現在大家都喜歡漫咖啡等年輕時尚、氛圍輕松的咖啡館。選擇朝陽行業，順應人們新的生活態度和方式。

陷阱六

加盟商無法與總部溝通