人力資源規劃理論
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人力資源規劃理論范文第1篇
【關鍵詞】人力資源 規劃 管理
1.現階段人力資源規劃管理存在的問題
1.1管理人員對人才認識程度不夠
人力資源管理的意思就是將人力當作為一種資源，在所有的資源中人力資源是最寶貴的資源。在人力資源管理理念中，企業員工的專業能力的發展和企業發展是相互依賴、相輔相成的，所以要鼓勵員工不斷提高專業能力，通過這種方法來提高企業核心競爭力。重視職業能力的前提是必須注意自身，提高人力資本水平，企業的核心競爭力是通過人力資本投資形式形成的，所以人力要看作為資本因素，參與企業價值的分配。
1.2人力發展戰略無規劃可言
人力資源管理問題在企業中一直是企業非常重視的問題，然而由于各種因素的影響，使得人力資源的管理遭受了不同程度的影響同時也約束了人力資源管理。企業的人力資源管理問題依舊沒能得到解決，造成大量的浪費，企業效益表現不佳。
1.3員工沒有明確的崗位職責，結構不夠合理
人員結構的決定一定要考慮到內部條件和外部環境，也就是人員結構的決定一定要必須符合現實情況，與現實統一起來的，只有合理安排職位職責，才能保證在后面的工作中有足夠的準備，是為企業的發展規劃服務，由于不同職位的工作負載不同，所以企業管理人員會適當安排一個人或更多的人負責同一崗位，但許多企業沒有對工作過程和職位進行職責梳理，沒有完整的工作手冊和職位描述，導致人員和職位匹配不盡合理。
2.人力資源規劃管理必須遵循的原則
2.1人力資源規劃管理要遵循適應性原則
人力資源規劃必須考慮內部和外部環境的變化，以應對預測的可能出現的情況，才有可能達到為企業目標更好的服務的目的。所謂的內部環境主要是指組織的變化和員工的個人因素，外部環境的變化相對復雜，包括組織的政治、經濟、科學以及技術方面、行業環境因素。人力資源規劃必須適應未來戰略方向，主要是指國家經濟發展和全球化的改革趨勢，把它放到整個社會發展系統中來實現組織的目標。
2.2人力資源規劃管理要遵循科學性原則
人力資源規劃應該從目前的條件下進行相關的人力資源管理，把人力資源需求與供給預測作為基礎，進行科學客觀的人力資源規劃，協調和平衡發展，最終完成企業戰略目標。
2.3人力資源規劃管理要遵循人員保障性原則
處理好人力資源規劃中的問題是企業的人力資源管理的核心問題。它包含了雙向預測（可以提高員工的素質、結構，并且能實現人力資源團隊的整體優化）、社會人力資源供給動態分析、績效、薪酬、影響。只有有效地保證人力資源的供給，人力資源開發與管理才會取得更多的成就。
2.4人力資源規劃管理要遵循協調性原則
人力資源規劃在發展人力資源策略中是最關鍵的部分，在人力資源管理中處于領導地位，在其準備和實施過程中要與其他功能維持好一定的平衡。有必要妥善處理以下關系：整體和局部的關系、眼前和未來的關系、必要和可能的關系、數量和質量的關系，速度和效率之間的關系。
2.5人力資源規劃管理要遵循利益共同性原則
人力資源規劃是一個面向整個企業的計劃，同樣也是面對員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、相輔相成的關系。如果你只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，會破壞企業發展的目標。良好的人力資源規劃必須使企業滿足員工的長期的利益，保障能夠使企業和員工都能夠得到發展。
3.提高人力資源規劃管理的措施
企業與員工相聯系的工具便是通過職業生涯規劃實現的，職業生涯規劃人力資源管理應該遵循各種原則，包括管理制度和安全管理系統、職業生涯管理、職業規劃和設計指導、能力開發、人力資源審計和反饋校正等。
3.1 完善管理制度和管理體系保障
人力資源職業生涯管理需要完善的管理制度和管理體系，為員工提供工作機會和發展階梯的必要保障。一個組織運行機制的核心是人的激勵與約束，如果沒有有效的激勵機制、約束機制與發展機制，員工的積極性、創造性就得不到發揮。員工的自我實現主要通過橫向的（如金錢）和縱向的（如職位）發展來體現，組織須提供相應的、可以證明其自我實現的內部條件如職位、權責、待遇、福利等，本著“以人為本”的思想，尊重員工發展需要、幫助員工發展的角度出發，制定人性化與理性化相結合的職業提升方案，讓其持續擁有向前發展的希望，從而保持人力資源管理的主動，使每位員工都有為實現自我價值而工作的動力。
3.2 健全職業通道管理
（1）完善驗工職業發展通道評價程序和標準。根據組織戰略發展需要，完善組織職位分析、職位通道管理制度和績效評價系統，建立統一的評價標準和合理可行的職位通道程序，評價標準要全面、客觀、可行性強，能提高職位發展通道管理的透明度。（2）完善組織職業發展通道結構。通過完善職業發展通道結構，使員工可以根據各自的性格特點和能力選擇適合自己的職業通道，從而提高組織的綜合實力。
3.3 組建員工職業生涯管理小組，開展職業生涯管理學習和宣傳
（1）設置職業道路管控組織。工作者的職業道路管控活動，設計的要素和機構非常多，所以，要設置專門的機構來負責該項管控活動，進而確保它能夠在多方向上得以保障。職業生涯規劃管理小組成員由人力資源部負責人、各部門負責人和員工代表組成。（2）認真地進行職業道路學習以及宣講工作。具體的講就是說要對工作者講述管控思想和措施等內容，確保其能夠對該項管控活動有非常明確的認識。通常使用的是對其組成者開展著重的培訓活動，普及廣大員工群體培訓。重點地說明開展職業生涯規劃管理的目的、可以獲取的益處、怎樣進行有效配合。
3.4 強化人力資源職業生涯規劃的指導設計
職業生涯規劃是員工的個人設計，目的是尋求自我發展，但組織可以通過組織文化等措施，或者是從系統外部的指導。根據實際的需要、環境改變、員工自己的情況，指導員工制定并修改人力資源規劃，可以建立職業發展的導師系統，高級經理或高級員工可以直接成為員工的職業輔導人，有條件的可以使用測評工具對員工個人優點、技能和職業傾向進行評估調查。下面簡單的介紹下方法：（1）分析員工自己的發展規劃，尋找最佳的組織概念、目標的入口點。（2）重視員工自主研究，認識和指導員工的思想，對當前的職業和自我進行評價。（3）采用上級主管與員工個人溝通和討論信息交流會的方法，幫助員工真正的審查。（4）員工與上級進行目標討論并記錄在員工的發展計劃中，幫助員工確立長期的職業目標。（5）基于他們的發展需求和目標，讓員工參與培訓課程和研討會，有利的保障員工的行動計劃。
3.5 切實提升人力資源能力開發培養管理
根據人力資源職業發展目標為員工提供發展條件的功能，工作人員能力發展培訓可以采取培訓、工作實踐、工作輪換、指導、學習行動和操作指導等其他方法的實踐。對于經常不在工作崗位的員工可以采取正式的教育、研討會或大型學者會議、文件筐技術和其他方法。組織應該根據現實，提供包括在職和脫產各種形式的培訓，另一方面要鼓勵員工進行自我培訓，有步驟有計劃的分階段進行培訓學習、鍛煉，利用工作加壓等方式幫助員工自我提高，并進行及時的評價，使員工認識自我，改變自己的不足，將組織命運和自我命運聯系起來，激發內在的力量和創新能力，與組織目標同行。
4.總結
總之，員工的發展在很大程度上取決于組織人力資源管理。人力資源部門必須分析需求和供給之間的差距，從而制定人力資源開發計劃，以滿足人力資源需求。人員發展和監管計劃應該和財務計劃受到平等的關注，至少應該把單位主計劃五分之一的時間放在人員發展和監管計劃上。為了達到組織和員工共同成長的目的，其關鍵是構建“以人為本”的企業文化，創建和諧、平等進步的精神氛圍，形成一個強大的精神動力，通過人力資源管理規劃充分調動企業人員的積極性，使得組織和員工能夠共同發展，從而促進組織持續提升、發展壯大。
參考文獻：
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人力資源規劃理論范文第2篇
由2011年河北沿海地區秦皇島、唐山、滄州三市各產業的生產總值可以看出，第二產業和第三產業的生產總值占據主導地位，而第一產業生產總值相對較低（如表1所示）。從目前河北沿海地區就業人員從事的工作所屬產業來看，在第二產業就業的人員數量相對較多，而第一產業就業人員相對較少。由此可以看出，第一產業占用人力資源較少，創造的價值也相對較少；第二、三產業占用的人力資源較多，創造的生產總值也較多。所以，河北沿海地區未來幾年內的人力資源各產業方面的需求按由多到少，分別是：第二產業、第三產業、第一產業，并且，主要以制造工業與旅游服務業為主。據統計，2011年河北全省按行業分，規模以上工業企業主要集中在通信、化工、金屬制品和紡織等行業，其中通訊設備制造企業共有1037家，化學原料及化學制品制造企業有804家，非金屬礦物制品企業853家。目前，河北省的各行業企業發展趨勢與未來發展趨勢基本相符，由于其大多數屬于技術型產業，其專業技術人員需求量相對較大，這對河北省人才的吸收力與河北沿海地區的高校在人才培養和儲備方面都是不小的挑戰。
二、河北沿海地區重點產業人力資源現狀
由河北沿海地區的產業生產總值可以看出，該地區經濟呈現較穩定的發展趨勢，其經濟的主要推動力在于第二產業和第三產業，其中第二產業主要集中在制造業，而第三產業主要集中在旅游業和港口物流業。
（一）旅游業人力資源發展現狀
隨著生活水平的不斷提高，人們越來越注重休閑旅游。河北沿海地區具有美麗的自然風光，歷史文化厚重、自然旅游資源得天獨厚。面臨國內國際競爭日趨激烈的新形勢，河北沿海旅游業在人力資源開發與管理方面還不夠科學規范，還存在著以下問題：一是人才總體層次較低，精英人才缺乏。由于旅游行業具有特殊的服務性，所以旅游行業需要精通業務、具有創新能力和較高管理水平的精英式人才。在河北沿海地區，其旅游業從業人員總體層次仍然較低，且流動性較大，如高素質的職業經理人、營銷人才、度假村管理人才、人力資源管理人才等精英型人才大量缺乏。旅游從業人員隊伍整體素質還有待提高。二是復合型人才較少，且缺乏流動性。隨著市場競爭的不斷加劇，旅游企業不僅需要大量操作型服務人員，更需要大量高素質復合型人才，同時具有較高理論水平和豐富實踐經驗的旅游人才最為缺乏。目前河北沿海地區旅游業人力資源出現了兩個流動趨勢，一方面基層員工的流動過于頻繁，無法保證高質量的服務，另一方面中高層管理和專業技術人才的流動基本是小范圍的、區域性的流動，缺少新鮮血液的注入，阻礙了旅游行業的創新與發展。
（二）港口物流業人力資源發展現狀
河北沿海地區擁有唐山港、秦皇島港、黃驊港三大港口，其在經濟與人才培養方面的影響不容忽視。目前，河北沿海地區港口物流業的從業人員文化和專業技術水平較低。在港口就業人員中，大多數是生產作業與生產輔助作業人員，中高層次的管理人員與具有一定水平的專業技術人員只占全部就業人員的一小部分，并且人員構成比例不合理，生產作業人員老齡化嚴重。港口物流業的人力資源管理工作，與港口的日常運營和河北沿海地區的經濟發展息息相關。因此，全面提升河北沿海地區的港口物流業的人力資源質量，一定能有效保障港口經濟快速發展。
（三）制造業人力資源發展現狀
與旅游業、港口物流業相比，河北沿海地區的制造業是帶動河北經濟發展的主要動力。以唐山為例，其裝備制造產業發展迅速，現在已經形成大型水泥設備出口基地，并具備年加工2萬噸的生產能力。在人力資源方面，制造業的從業人員幾乎占了河北沿海地區第二產業從業人員的半數以上（表2所示），其中秦皇島市制造業從業人員6.74萬人，占第二產業就業人數的78.83%。但是，目前河北沿海地區制造業的高級人才總量和素質還不能滿足企業發展的需要，并且高端管理和科技人才明顯不足，戰略性人才缺口較大，在人才的培養和培訓方面也不足以應對發展的需要。
三、河北沿海地區人力資源需求結構分析
河北沿海地區的人力資源需求結構主要是根據各產業的發展與人力資源的發展趨勢來確定的。河北沿海地區的人力資源將以第二、三產業從業人員為主要組成部分，這部分的人力資源將是河北沿海地區人力資源的主要需求，也將是推動河北沿海地區經濟發展的人才動力。第二產業主要是對制造業技術人員的需求。目前，從事制造業的大多數是普通作業的工人，但若想提高生產效率和市場效益，專業技術人員是不可缺少的。因此，在制造業的主要需求是對專業技術人員的需求。第三產業主要是對旅游業和海港物流業從業人員的需求。目前，河北沿海地區第三產業的主要從業人員集中在旅游業和海港物流業。隨著人民生活水平的不斷提高，人們對于服務的質量與要求也越來越高，所以對于以服務業為主的第三產業，對高級管理人才與復合型人才的需求量也隨之加大。可以說，在未來幾年內，河北沿海地區第三產業人力資源的主要是對旅游業和港口物流業的高級管理人才與復合型技術人員的需求。
四、河北沿海地區人力資源發展的政策建議
人力資源規劃理論范文第3篇
從狹隘角度講，人力資源規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。全面完善人力資源規劃是人力資源管理的重要基礎。以下文章就供電企業人力資源規劃問題進行探討。
【關鍵詞】
供電企業；人力資源規劃
1 實施企業人力資源規劃的重要性
任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。
2 供電企業人力資源規劃存在的問題
2.1 人力資源管理觀念意識較低
傳統供電企業的人力資源管理活動習慣于按照一成不變的固定程序來操作，實行統一的行政式管理，人事管理缺乏靈活性和自。把員工看作管理和控制的工具，固定在特定的組織結構和崗位上，沒有擺脫傳統人事管理的模式，缺乏對現代人力資源進行開發與管理的理念，不利于員工積極性和創造性的發揮。沒有形成系統、適應市場變化的人力資源規劃體系，人力資源規劃不完整。
2.2 人力資源規劃重點不突出
很多供電企業認為人力資源規劃涵蓋了企業各層次、各專業在內的全體員工，降低了人力資源管理的運作效率，增加了管理成本。電力企業必須事先根據企業發展需求和勞動力供應狀況確定關鍵人才和稀缺人才，把影響企業發展的核心人才作為規劃的重點，提高人力資源規劃的效率。
2.3 薪酬分配機制缺乏激勵性
我省供電企業長期以來形成的一些固有缺陷阻礙著激勵機制的形成，成為制約供電企業長遠發展的障礙。主要表現為供電企業一般實行的是簡單的平均主義分配制度，績效評價在薪酬體系中作用不大，不同職位類型、等級之間的薪酬標準、差距不合理，人員流動性差，對員工的激勵作用不明顯。
2.4 人力資源規劃忽視個人需求
企業人力資源規劃經常出現忽視員工個人職業生涯發展需求的現象。供電企業必須將員工的職業發展需求與企業的發展需要相結合，為員工設計職業發展通道，這樣員工在提高自身的同時也增加了對企業發展戰略的認同；同時，職業發展通道也是預測內部人員流動的重要依據。
2.5 人力資源規劃缺乏專業化
人力資源規劃的專業化主要表現在管理部門、管理人員和規劃方法的專業化。人力資源規劃作為連接企業戰略和人力資源管理的中間環節，要求從業者具有較高的綜合素質和專業素質。供電企業的人力資源規劃發展較晚，方法、技術比較落后，沒有形成較為成熟的體系模型，應立足企業實際，在確保科學性和適用性的基礎上積極引入人力資源規劃新理念、新方法，提高其科學性和先進性。
3 供電企業人力資源規劃的整體思路
3.1 更新人才觀念
在新形勢下，電力企業人力資源管理已經從一種維持和輔助型的管理上升為一種具有重要戰略意義的管理，全面完善的人力資源規劃是人力資源管理的基礎，而全面更新人才觀念是人力資源規劃的前提。企業的生命力在于不斷地發展創新，創新的主體是人，因此，用人機制的轉換是一切改革創新的基礎。當今社會，人才已成為最富活力的“第一資源”，因此，應及時更新人才觀念，以人力資源規劃為基礎，做到人力資源管理與人力資源規劃的有機結合，才能全面構筑適合電力企業發展的人力資源管理體系。
3.2 完善電力企業人力資源規劃的措施
企業競爭是人才的競爭，在供電企業改革中，供電企業人力資源管理必須從現有模式加以提升，只有科學地進行人力資源規劃，才能適應時展的要求。
3.2.1 改革新員工招聘辦法
在招聘新員工時，應根據不同崗位的要求確定相應的標準，為今后的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。針對生產一線全日制畢業生短缺，尤其是縣區供電企業人才缺失的棘手問題，改革畢業生招聘辦法，采取定向招聘，根據縣級以下單位和生產一線單位的實際需要，在招聘畢業生時簽訂到縣區或一線工作的協議，逐步改善縣區和生產一線單位人員結構，解決人員不好配置的問題。
3.2.2 完善崗位競聘和轉崗離崗制度
為充分調動員工的工作積極性，對機關管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優秀的人才脫穎而出。完善競聘方案，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制。
3.3 積極幫助員工制定人才培養和職業生涯規劃
員工培訓與開發是強化企業核心競爭力的重要手段。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養工作。重點培養員工的學習能力、實踐能力和創新能力。堅持學習與實踐相結合。根據企業發展目標和人力資源發展規劃，為不同層次、不同類別的員工提供發展機會和空間。
3.4 建立有效的激勵機制，完善薪酬分配制度
目前供電企業正積極穩步推進薪酬體制改革，加大對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，充分調動勞動者的工作積極性和主動性。
3.5 人力資源規劃設計思路應符合企業特點
供電企業的人力資源規劃必須根據企業自身的特點，形成科學、實際的設計思路，以切合供電企業的生產、技術和管理特點，體現供電企業技術密集型人才需求的特點，形成具有供電企業特色的人力資源規劃體系和方法。供電企業不能把人力資源規劃作為單獨的管理模塊，為“規劃”而規劃，應從適應企業發展的人才戰略高度出發，以人力資源規劃為導向，加強企業其他管理模塊，實現各項管理制度之間的高效聯動和有效支撐，逐步提升企業的管理水平和管理效率。
4 結論
人力資源規劃是一項系統的戰略工程，供電企業在進行人力資源規劃時要始終圍繞企業總體發展目標，核查分析企業內外環境，協調好整個企業人力資源管理活動，促進企業長期穩定健康發展。
【參考文獻】
人力資源規劃理論范文第4篇
1.人力資源規劃的概念
雖然人力資源規劃的研究已經發展了幾十年,但是學者們對于人力資源規劃的概念仍存在一定的分歧。一般認為,人力資源規劃是指為實現組織的總體目標,根據組織內外環境的變化及發展戰略,對組織現今和未來對人力資源的需求,以及組織內外部人力資源供給狀況進行科學預測和綜合平衡,以保證為組織配置足夠數量和適當質量的人力資源的一系列活動。
2.國外人力資源規劃研究
19世紀末期,出現了一系列的現代企業管理理論。人力資源管理正是隨著這些管理理論的發展而產生發展起來的。19世紀末至20世紀30年代是古典管理理論占主宰地位的時期,這一階段產生了人事管理學派,追求“事”與“人”的配合是這一階段的顯著特點。在人事管理這個階段,員工在企業的存在不被看作資源,而是簡單地以人事檔案的形式體現。直到20世紀初,在測試和面談等方面的技術出現后,人事管理開始在員工甄選、培訓和晉升等員工管理方面發揮積極的作用,但它沒有進入企業戰略決策范疇,也就沒有制定企業人力資源戰略與人力資源規劃。
20世紀20-40年代,梅奧作為行為科學早期代表人物提出了人是“社會人”而不是“經濟人”的觀點。20世紀50年代,著名管理學家彼得·德魯克提出了“人力資源”的概念,人事管理理論和實踐被推進到一個全新的發展階段——人力資源管理階段。有些企業已經根據企業戰略變化而制定的人力資源規劃。但是,大多數企業還在強調針對未來人員配置、管理人員接班、開發或人員管理一類等具體問題的專門化、功用化的規劃。這個階段還沒有制定完善的人力資源戰略,人力資源規劃也沒有與企業戰略有機結合起來。
六十年代初到八十年代末人力資源規劃進入發展階段,人力資源規劃的內容更加全面,各種職能活動劃分得更為詳細,從而實現了人力資源的科學性、全面性、系統化管理。在這個階段,企業雖然意識到員工是一種資源,但并不認為是重要的戰略性資源,而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態。人力資源規劃的重點放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技術人才和技能人才的供需平衡。
1980年至今,在眾多理論學家和企業家的推動下,人力資源規劃正在逐步向戰略人力資源規劃過渡,企業戰略目標的實現越來越依賴于其快速應變能力和團隊合作精神,人成為競爭力的關鍵,人力資源部門已成為企業戰略的制定者和推行者。
3.國內人力資源規劃研究及現狀分析
我國過去沿襲的一直是勞動人事管理的人事管理方法,即執行事務性、文書性的雇傭與解雇等職能。上個世紀九十年代人力資源管理引起我國學術界、企業界的關注,但是其理論研究仍處于借鑒及探索階段。
改革開放前的中國企業,除了勞動工資計劃及員工培訓計劃外,沒有系統的人力資源規劃。企業在高度集中的社會計劃經濟體制下,人力資源規劃更顯得沒有必要。從1978年開始,中國實行改革開放,人事管理制度也隨著進行相應的改革。近幾年來,隨著市場經濟體制的發展,企業自不斷擴大,國外先進管理經驗陸續的引進,一些具備較先進管理理念的大企業開始制定中長期人力資源規劃,但從總體上來講,當時的人力資源規劃工作還相當薄弱,還在起步階段。與世界發達國家的企業相比,還有很大差距。
現階段隨著市場經濟的發展、企業自的擴大、國外先進管理經驗的引進,不少企業,尤其是管理基礎較好的大企業開始制定中長期人力資源規劃。但從總體上講,我國企業人力規劃工作還相當薄弱。大多數企業人力資源工作還只注重于招聘、員工考勤、績效考核、薪酬制度、人事調動、員工培訓等與公司內部員工有關的事項,沒有關注人才需求市場變化與企業發展戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略,而對人力資源規劃這一研究領域大部分企業還是一片空白。在中國企業集團人力資源管理現狀調查中發現:67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力資源規劃體系,54.8%以銷售計劃訂單為依據,但也有一些集團僅依賴于保持現有員工比率或估計等簡單方法。隨著我國企業管理者素質的逐步提高,尤其是加入WTO后,中國企業面臨生存競爭的壓力越來越大,已經有很多企業的管理者認識到了人才對于企業的重要性,但由于缺乏行之有效的預測技術和模型,該項工作只能擱置。
人力資源規劃理論范文第5篇
關鍵詞：企業；戰略性；人力資源；規劃
一、引言
隨著社會競爭機制的逐漸加強，人力資源已經成為企業立足于社會的核心資源，對于企業的戰略發展具有非常重要的作用。因此，如何更好的實現企業的戰略性人力資源規劃，提高企業人力資源的競爭力，已經成為當今企業十分重視的研究課題，是企業和員工實現長期利益目標的重要保障。
二、企業實現戰略性人力資源規劃存在的主要問題
1.企業戰略性人力資源規劃不符合企業的整體發展戰略
在很多企業中，企業上層管理者對于人力資源規劃沒有足夠的重視，并且在進行人力資源規劃時只是看到當前企業短期利益，沒有將人力資源戰略性規劃和企業的整體發展戰略聯合起來共同制定，從而導致企業的人力資源規劃不滿足企業的戰略高度，不符合企業的整體發展計劃，沒有有效的確保人力資源為企業的發展提高有力的保障。有些企業盡管認識到戰略性人力資源規劃的重要的性，但是在實際的人力資源規劃過程中，企業沒有為人力資源的整體決策提供有效的企業信息和數據，導致規劃模型和企業的發展戰略不符合，嚴重影響了企業發展。
2.企業對于人力資源管理部門定位不準確
現階段，我國大多數企業的人力資源管理存在傳統意義上的零散，繼承了傳統的人事部門管理方式，導致人力資源管理水平始終上不去，一直在被領導的地位，沒有自身的創新。先比而言，國外的人力資源管理水平就會高很多，人員分布合理，所從事的業務水平，服務管理都很到位。據相關部門的權威調查顯示，國外企業人力資源管理人員主要是為公司戰略提供人力支持。而中國的人力資源則主要是提供服務和支持，沒有發揮其真正的作用。這樣就會導致中國的人力資源長期處于低端，無敏銳的洞察力，對公司長遠發展毫無意義。
3.企業缺乏專業人力資源管理人員
人力資源管理人員被要求擁有較高的素質、工作能力以及接受新知識能力。對于高層次的人力資源管理人員的要求更高，不僅滿足以上基本要求，還要有發展性的戰略眼光和與下一層次溝通的能力。然而，在職的人力資源管理人員工作技能尚淺，知識擁有單一的理論，缺乏技術指導和實踐經驗。這樣就會造成企業無法快速準確的制定發展戰略，對企業運行存在不利影響。同時，工作人員學歷普遍偏低，溝通能力存在問題。
三、企業實現戰略性人力資源規劃的主要途徑
1.依據企業發展戰略實時調整戰略性人力資源規劃
適應時展的脈搏進行戰略性人力資源規劃調整是企業經濟發展的需要。經濟發展存在諸多可變因素，所以對于人力資源規劃必須靈活，根據所變因素實時規劃調整。創業初期，應該制定凝聚人心、齊心協力共同發展的策略，人力資源規劃發展具有感召力、創造力、勇敢的業績突出的人才，激勵并聘用其在關鍵崗位上。成長發展階段，人力資源規劃應隨著企業的戰略做出相應調整，把工作重點放在基層創業，主抓群眾，帶領大家一起開創公司。成熟期，人力資源規劃的任務是找到專業型人才，對公司能夠有戰略性判斷，可以洞察實事發展方向以及制定企業下一階段如何更好發展的方針。
2.重視人力資源管理部門地位，實現部門規劃建設
人力資源管理的目的是使企業在市場競爭中長久地立于不敗之地，具有明顯的優勢。核心內容是如何適應企業發展來選擇未來企業的高層領導。分析的依據是企業現在和未來可變或者不變的組織和流程。基于以上，現代企業應該對資源管理部門有個重新的認識，合理定位其地位，將人力資源管理規劃為企業發展戰略中的一部分。
3.建立專業的人力資源管理人員培訓機制，提高人員的整體素質
職工素質對企業的發展尤為重要，人力資源管理人員必須要擁有專業的素質。因此，在選拔企業人力資源管理人員時要注重其基本的素質以及獨到的戰略思維。建立專業的人力資源管理隊伍，在企業內部開展人力資源管理人員培訓，在工作中鍛煉其基本技能，來提高其整體素質。同時，人力資源管理者自己也要經常了解實事動態，培養對事物的觀察能力。
四、結語
企業實施人力資源的戰略性規劃對于企業未來的發展和進步有著重要的影響，但是長久以來，很多企業沒有做到對人力資源的足夠重視，導致沒有做好人力資源的整體戰略性規劃，從而影響了企業實現發展戰略目標。因此，在今后的工作中，要采取有效的措施和創新的方法做好企業的人力資源戰略性規劃，為企業的發展進步做出應有的貢獻。
參考文獻：
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