醫(yī)院財務計劃

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醫(yī)院財務計劃范文第1篇

第一、在條件允許的情況下，增加會計人員1至2人，加強力量，增強院財務計劃執(zhí)行情況的控制分析力量，進一步加強院的財務、會計核算工作，將院的財務基礎工作進一步做實。

第二、增強財務計劃的管理，加強計劃執(zhí)行情況的分析與控制，加強財務事先參與決策工作，從源頭做好財務管理工作，為領導決策提供可靠的決策信息。

第三、進一步加強財務日常監(jiān)督工作，從全院的每筆收支入手，進一步嚴格執(zhí)行國家相關的財經(jīng)政策，保證院財務工作的真實、完整，維護我院的整體利益。

第四、進一步加強與銀行及其他相關單位的溝通、交往，在院領導的直接領導和關心、幫助下，力爭開辟新的資金來源渠道，保證我院資金需要。

第五、進一步加強與財政、物價等相關主管部門的溝通、聯(lián)系，為院爭取的優(yōu)惠政策，為院的發(fā)展爭取的資金，力爭我院利益最大化。

第六、堅持“財務收支兩條線”，力爭做到財務票據(jù)計算機管理，從源頭加強收入的管理，進一步加強財務支出的審核工作并嚴格執(zhí)行年度財務收支計劃。按以收定支，先收后支，收支略有節(jié)余的原則控制、使用好有限的資金，使院的每一分資金都發(fā)揮最大的財務效益。

第七、進一步加強院內(nèi)部門間的溝通、協(xié)調(diào)工作，嚴格按部門職責做好本部門的工作，發(fā)揮財務部門應有的作用，為領導分憂、解難。

第八、加強學習，提高財務人員素質(zhì)，做好勤儉節(jié)約、增收節(jié)支的宣傳，進一步加強各部門人員既當家又理財?shù)呢攧找庾R，推動院整體財務工作再上新臺階。

醫(yī)院財務計劃范文第2篇

1 首先要加強財務管理職能

參與醫(yī)院經(jīng)營管理，財務管理是醫(yī)院經(jīng)濟工作的核心。醫(yī)院的一切經(jīng)營決策必須以財務預測和詳細的財務分析及醫(yī)院財務會計的核算數(shù)據(jù)作為基礎和依據(jù)。任何經(jīng)營決策實施過程中都離不開合理的財務控制，因此醫(yī)院財務管理必須從核算型向管理核算型轉變，做好這種轉變不是一句空話，要切實地抓好和完善以下三種職能。

1.1 財務的參與職能

醫(yī)院的財務管理不能只在辦公室算賬，而應走出去，到醫(yī)院的基層去，注意對醫(yī)院重大經(jīng)濟活動的研究和分析，提高工作的科學性、前瞻性、預測性和可操作性，促進財務工作由核算型向管理型轉變，在項目投資可行性研究階段，要為領導的決策提供效益分析和可行性科學數(shù)據(jù)，及時提出建議和修改方案，總結財務管理過程中的經(jīng)驗及教訓。合理安排使用資金，建立醫(yī)院大型項目。設備購置的可行性論證和審批程序，切實保障醫(yī)院各項經(jīng)濟活動的合法性、合理性和經(jīng)濟性。

1.2 財務的控制職能

財務控制是按照一定計劃指標對醫(yī)院的經(jīng)濟活動進行可行性的調(diào)節(jié)、監(jiān)督、檢查、糾正，以確保醫(yī)院財務計劃工作的實現(xiàn)。財務控制是財務管理的一個重要方面和一種手段，貫穿于醫(yī)院經(jīng)濟活動的整個過程，建立健全財務的內(nèi)部控制職能，是保證醫(yī)院資金使用的規(guī)模化、制度化、合理化的有力保障。

1.3 財務的服務職能

醫(yī)院財務管理必需改變服務模式，要建立以增強服務意識、提高服務質(zhì)量、強化管理、規(guī)范行為、改進服務、提高服務質(zhì)量為目標的內(nèi)部建設理念，這就要求財務人員主動為病人、職工、領導排憂解難，讓病人滿意、職工滿意、讓領導放心，要處理好財務與各部門的關系，用真心和熱情換取工作的和諧與舒暢，用優(yōu)良的服務做好醫(yī)院財務管理工作。

2 做好內(nèi)部財務預算

建立資金管理體系，通過全面預算，充分考慮貨幣資金的時間價值，實現(xiàn)對資金流量的嚴格控制。實現(xiàn)審批一支筆，嚴控收支兩條線，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益，各部門、各渠道的資金收入全部納入財務預算統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一使用，所有經(jīng)濟實體都要接受財務部門的監(jiān)督檢查，所有資金由財務部門集中收入，調(diào)劑使用，以確保醫(yī)療、藥劑、基建，后勤資金的需求。內(nèi)部財務預算是醫(yī)院對有計劃的經(jīng)濟往來實施財務監(jiān)督的基礎和依據(jù)，單位內(nèi)部預算不僅僅是醫(yī)院財務管理工作的具體表現(xiàn)形式，而且在一定程度上也體現(xiàn)了單位對整體工作的安排。正確編制預算和財務預算管理是醫(yī)院進行各項財務活動的前提和依據(jù)，是醫(yī)院在年度內(nèi)所要完成的事業(yè)計劃工作任務的貨幣表現(xiàn)，是醫(yī)院組織收入和控制支出的依據(jù)。

3 正確預測各項收入

及時了解醫(yī)療市場動態(tài)，正確預測各項收入。收入是支出的保證“量入為出”是預算的基本原則。要想把預算作得科學、準確、切合實際，就要對醫(yī)療市場行情、動態(tài)進行充分的了解、預測。特別是對國家的方針、政策精神要吃透、弄清，正確估計市場形勢，除國家方針政策對醫(yī)院的影響外，市場動態(tài)、行情、過去的經(jīng)驗、醫(yī)院開展的新項目、新技術、設備增加帶來的效益等，都要記入財務預測中，進行預測、分析，盡量把各項收入算準、算細。只有可靠穩(wěn)定的收入來源，才能保證支出的落實，否則，所謂的預算將成為一紙空文，毫無價值，不切實際的預算及預算的失誤會影響醫(yī)院整個經(jīng)濟計劃的落實，因此，高質(zhì)、合理的做好預算，準確預測資金收入，對合理運用、安排有效資金的實施、運用，具有非常重要的意義。

全面了解醫(yī)院工作，盡可能把預算做到項目上，按照醫(yī)院年度工作計劃對一些大項支出做精心安排，確實無法得到落實的要向領導說明資金的籌措方式或建議不安排。非安排不可的建議減少其他項目開支。預算的制定者要對醫(yī)院需辦的事情做到心中有數(shù)。編制預算的目的是控制支出，隨著預算指標的下達，各部門必須嚴格執(zhí)行預算，改變不顧資金供給情況，隨意向財務部門伸手要錢的局面。在編制預算前，各科室要根據(jù)年度的工作任務、人員編制的增減、開支標準，以及年度的門診、住院部預算工作量，新開展的醫(yī)療項目，根據(jù)國家政策調(diào)整因素、醫(yī)療收費標準以及藥品價格變動的情況，編制收入與支出的概算。最后由財務部門匯總測算，編制總的收入支出預算。并按兩個層次劃分: ①醫(yī)院正常運行費用;即人員經(jīng)費、藥品、衛(wèi)生材料及其他材料費用、水電費、電話費、辦公費、差旅費等; ②專用費用:即有關的醫(yī)療器械，設備的購置及基礎設施等公用經(jīng)費。對不合理的支出結構要進行調(diào)整，實現(xiàn)醫(yī)療資源的科學配置，促進醫(yī)院健康有序的發(fā)展

醫(yī)院財務計劃范文第3篇

一、醫(yī)院總業(yè)務量大致恒定（指醫(yī)保總量恒定）的情況下，財務贏利結構顯得成為重要，我院主要是醫(yī)、藥的比例結構，以去年為例，這些指純業(yè)務比例，藥品收入、醫(yī)療為分別65%與35%，而藥品收入成本占74%，另加上交藥品收入的5%，共計79%，而醫(yī)療收入成本占10%，且全年計提超勞務都在這一塊，由此得出1%，即萬，如是增醫(yī)療收入1%，成本僅萬，贏利萬，兩者相差萬，同樣以去年為例，藥品收入一季度、二季度、三季度、四季度分別為62%、61%、65%、74%，去年一季度是比較正常的，二季度為非典期，三季度過渡期，四季度追醫(yī)保數(shù)，因此二、三、四季度均列為不正常，因此說今年醫(yī)、藥比例定為38:62是可信的，我也希望通過領導能調(diào)節(jié)到這個比例，我希望在比例結構達到目標時，每月能超計劃數(shù)5%，這樣今年預計超180萬左右，在最后兩個月適當控制藥品處方，此時，醫(yī)、藥比例將更佳，而今年計劃數(shù)呈略超狀態(tài)，醫(yī)、藥比例希望達31:69，此時將貢獻利潤100左右，我將每月結果報告領導，借領導掌握來實現(xiàn)之。

二、收款、掛號進后勤服務中心馬上實施，真正改革到誰的頭上，各種思想都會涌現(xiàn)，發(fā)牢騷也是難免的，我作為財務組長，應配合領導作好工作，受點氣，委屈點是正常的，權當是為改革做點貢獻。

1.進中心人員有顧慮，怕經(jīng)濟上吃虧，財務組配合領導，把改革意義講透，主要是已有人員編制不動，改革是引入機制，并非侵害他們的利益。

2.人員進入中心之后，會出現(xiàn)管理上的銜接問題，我們財務組多與中心工作人員聯(lián)絡，同時充分發(fā)揮管理員曹娟的管理職能，傾聽他們的意見，配合醫(yī)院領導完成開展的各項工作，在工作過程中，發(fā)現(xiàn)問題，隨時解決，并按要求每月對托管人員評定優(yōu)劣而打分向中心匯報，財務組在業(yè)務上多指導，使這一工作平穩(wěn)過渡。

醫(yī)院財務計劃范文第4篇

 

一、醫(yī)院財務工作計劃與目標管理

1、在財務會計核算上：

a、完善收入，費用支出及退費以及代金券發(fā)放回收核算的各項制度，加強監(jiān)督。

b、完善利潤預測，資金預算的準確性，形成預算體制下的財務運作及分析體系。

2、在管理會計核算上：

a、加強物流周轉次數(shù)，有效控制資金利用率，實行物資安全庫存量管理，科室限量備用及領用制度，提倡節(jié)約使用減少損耗，利用電腦信息系統(tǒng)建立安全庫存量預警提示。

b、加強進貨成本的監(jiān)督，完善進貨（包括新產(chǎn)品、新物質(zhì)）的報批程序及合同管理。

c、加強各項售價（包括產(chǎn)品、物質(zhì)）的報批程序及信息系統(tǒng)管理，制定最低售價的信息預警提示。

d、加強廣告費用的預算及執(zhí)行的報批程序及合同管理，加強預決算的分析及有效廣告投放如：（版面的合理分布等）的統(tǒng)計分析體系,配合營銷策劃部提供有效的統(tǒng)計數(shù)據(jù)以供領導決策。

e、細化收入與成本的配比結構，建立收入與成本對接的電腦信息系統(tǒng)，實現(xiàn)毛利在信息上的及時反映，完善實現(xiàn)收入制及收款制兩種不同核算體系共存的信息披露系統(tǒng)。

 

3、稅收策劃上：

a、配合總部的管理要求，做好本院在稅收工作上的合理性安排，加強完善各項帳證管理，做好各項稅種的預算及核算工作。

b、實現(xiàn)柜員機，pos機、現(xiàn)金交款共存的局面為醫(yī)院的收入管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。

二、醫(yī)院財務人員工作計劃：

在收入與成本的關系上進行理順，做到配比的合理性。

收入上分成：分手術

分項目分分部門核算

材料

銷售 藥品銷售

整形美容中心

細目核算

分治療細目核算

皮膚美容中心 分病種細目統(tǒng)計、

兩者共存的體系

分治療

生活美容中心

細目核算

成本上按收入的配比原則進行完善細化進行分類，區(qū)分好手術中材料領用，銷售類的物資發(fā)出特別對科室領用，免費領用等加強監(jiān)督。

三、價格管理：

1、醫(yī)院物資（包括假體材料）進貨上加強合同管理體制，對新產(chǎn)品新物資嚴格把關，配合領導層對醫(yī)院使用物 資，銷售產(chǎn)品結構合理開發(fā)等的決策提供準確的數(shù)據(jù)依據(jù)，對藥品，零星的醫(yī)用物資等實行不定期的價格詢查制度。

2、營銷策劃部實現(xiàn)大小開支項目在統(tǒng)一預算報批的情況下執(zhí)行，按項目開支明細核定價格進行報銷核算。

3、對醫(yī)院的各手術、治療項目的收費價格按照部門提議，財務測算成本后報批的程序進行，并逐步完善電腦信息系統(tǒng)的最低限價錄入，實現(xiàn)底價預警提示。

四、信息與統(tǒng)計：

目前信息系統(tǒng)存在以下幾大問題：

1、收入上只實現(xiàn)收入實現(xiàn)制的核算模式，不能同步以收款核算制的模式進行統(tǒng)計分析

2、收入與藥品的發(fā)出已實現(xiàn)對接，但收入與所有的物資發(fā)出實現(xiàn)對接無法實現(xiàn)，同時制約了收入與成本配比進行毛利及時分析的功能無法實現(xiàn)

3、本套系統(tǒng)在多級別、多部門、多種統(tǒng)計核算的方式下沒有開放足夠的空間，造成核算上的很大局限性，而且在系統(tǒng)的安全性、連續(xù)性上的統(tǒng)一協(xié)調(diào)很難完成，留下很多隱患

4、本套系統(tǒng)在財務核算、檔案管理、經(jīng)營管理上三者難以形成有效的資源共享，造成無法進行信息統(tǒng)一披露及聯(lián)查的體系。

要實現(xiàn)以上以收入實現(xiàn)制及收款核算制共存的模式進行統(tǒng)計信息披露，以及實現(xiàn)收款與物資發(fā)出相互聯(lián)連、相互聯(lián)動，實現(xiàn)毛利及時分析的功能，必須尋求新的系統(tǒng)軟件或按本院的管理模式請求軟件開發(fā)。

五、固定資產(chǎn)、醫(yī)療設備：

加強配合醫(yī)院領導的決策，對固定資產(chǎn)的結構進行有效的分類、整理出重復可退出的設備進行清理，建立新增新建購置資產(chǎn)的審批制度,建立日常維修保養(yǎng)及定期檢修制度,建立報廢及轉移資產(chǎn)的交接手續(xù)，對資產(chǎn)建卡建檔的管理體制，確保資產(chǎn)的合理配量，高效運作。

假體：假體存貨量已進行品種、規(guī)格、結構上的安全庫存量設置，目前庫存量已大部分超出安全庫存數(shù)，只能繼續(xù)消耗，少進多出的原則逐步加速存貨周轉，并進行換貨處理，目前只余下麥格的假體在換貨上存在很大難度。

醫(yī)用物資及藥品：目前藥品已實現(xiàn)科室備用，科室領用在發(fā)貨上進行限量控制以促進節(jié)約及減少損耗，如實行定額定量或與實現(xiàn)收入掛鉤的原則，尚難于操作，醫(yī)用物資及藥品目前已進行合理歸類但未進行安全庫存量的設置。

醫(yī)院財務計劃范文第5篇

摘 要 醫(yī)院集團化管理是醫(yī)院把人力、財力、物力高度統(tǒng)一，實現(xiàn)衛(wèi)生資源有效配置，降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風險，提高衛(wèi)生資源的使用效率，為人民群眾提供“高質(zhì)量、低價格”的醫(yī)療服務，切實解決 “看病難，看病貴”的問題。在集團化管理的過程中加強財務監(jiān)管，實行集中化財務管理模式，是實現(xiàn)醫(yī)院集團化戰(zhàn)略目標有序、有效、有力的支持。本文以A醫(yī)院為例，對集團化醫(yī)院實施財務管理集中化模式的必要性、實施措施和潛在的改進方向進行了深入探討。

關鍵詞 集團化醫(yī)院 財務管理 集中化模式

A醫(yī)院創(chuàng)建于1954年，是一家集醫(yī)療、科研、教學、預防、康復為一體的三甲綜合性醫(yī)院。2009年在市政府的指導下，緊密型整合了市婦幼保健院（三甲）、市中醫(yī)骨傷聯(lián)合醫(yī)院（三乙）組建成立，實行集團化管理。通過近三年的運作，集團化這一組織形式比較有效地解決了當?shù)匦l(wèi)生資源配置的結構性矛盾，達到了降低醫(yī)療成本、提高衛(wèi)生資源使用效率、實現(xiàn)資源共享的效果。A醫(yī)院財務管理中心面對醫(yī)院集團化快速發(fā)展的態(tài)勢，積極轉變管理理念，加強財務管理，實行財務管理集中化模式，為實現(xiàn)醫(yī)院集團化戰(zhàn)略目標提供有序、有效、有力的財務支持，也為集團化醫(yī)院財務管理集中化提供了可借鑒的思路。

一、A醫(yī)院實施“集中化”財務管理模式的必然性

1.“集中化”財務管理模式的特點

“財務管理集中化”不等于傳統(tǒng)的“集權”管理，它是在信息網(wǎng)絡的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，實現(xiàn)集團財務統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一內(nèi)控監(jiān)督的一種新的財務管理模式。“集中化”模式不是過程的控制，而是關鍵點的控制，強調(diào)的是結果。它是在集權的基礎上適當?shù)姆謾啵瑢⒏髟簠^(qū)業(yè)務管理融入到財務管理中，實行源頭管理，通過遠程處理、在線控制，實行財務的動態(tài)管理，真正實現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后反饋。

2.A醫(yī)院“集中化”財務管理模式的必然性

傳統(tǒng)的“集權化”財務管理模式雖然便于實現(xiàn)集團化醫(yī)院的整體財務目標，有利于院區(qū)間的人、財、物的合理調(diào)配，充分發(fā)揮資金和財務的調(diào)節(jié)功能，降低資金成本和管理費用的作用，符合A醫(yī)院緊密整合的發(fā)展和要求，但因歷史原因，我院各院區(qū)仍保留著獨立法人地位，因而在法律上有其獨立的法人財產(chǎn)權和經(jīng)營權，在這種狀態(tài)下實行集權化管理很容易被誤解為對院區(qū)管理層的不信任，影響院區(qū)職工積極性和創(chuàng)造性。為了實現(xiàn)醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)我院實際情況，把集權和分權巧妙的結合起來，實行“集中化”財務管理模式是必然的，也是最合適的。

二、A醫(yī)院實施“集中化”財務管理模式的措施

A醫(yī)院“集中化”財務管理模式主要措施是在組織架構、預算體系、財務制度、內(nèi)部流程、績效考核、資金管理和會計方法七大系統(tǒng)中做到集中管理，使各院區(qū)財務深度融合，會計核算規(guī)范，財會信息集成，從而提升醫(yī)院財務綜合能力和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)醫(yī)院集團化戰(zhàn)略發(fā)展目標，具體措施如下：

1.重建財務組織架構

集團醫(yī)院分設總院財務管理中心和院區(qū)財務科，院區(qū)財務科負責人的人事任免在總院，實行委派制，負責所在院區(qū)的全面財務工作，保證實行會計職責的獨立性，對分院管理者進行財務監(jiān)督，其向總院財務管理中心主任負責。總院財務管理中心根據(jù)業(yè)務集中化的需要，在內(nèi)部設立了預算管理辦、資金結算辦、會計核算辦、成本績效考核辦，形成了以全面預算為前提，以資金管理為中心，各部門分工協(xié)作的集中化財務管理組織構架。

2.建立全面預算體系

各院區(qū)財務預算執(zhí)行的控制和考核由總院預算管理辦集中管理。財務管理中心根據(jù)集團醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，提出收支結余、成本費用、均次費用等定量財務指標及人員配置、基礎建設、設備采購和重點項目等發(fā)展計劃，預算管理辦將各項指標分解下達給各分院，分院財務科根據(jù)總院下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報總院預算管理委員會審批。各院區(qū)按批準后的預算指導其經(jīng)營活動。如院區(qū)有超過預算的支出時，應由院區(qū)財務科按審批程序編報追加資金預算申請，否則總院不予撥款。總院預算管理辦嚴格實施預算控制，及時反饋和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，保證預算的完成。年終，各院區(qū)年終決算和年度預算向結合，根據(jù)預算執(zhí)行的符合率對各院區(qū)進行績效考核，充分發(fā)揮預算的激勵作用。

3.統(tǒng)一財務管理制度

根據(jù)財務管理集中化的要求，財務管理中心進一步明確了院區(qū)財務科的職能，統(tǒng)一了各院區(qū)財務人員崗位職責和票據(jù)管理、收費退費管理、固定資產(chǎn)管理、庫存物資管理、往來賬款管理和資金收付管理等財務管理制度，形成一套完整的財務管理、財務監(jiān)督制度體系，做到財務管理制度適用對象明確、財務事項便于執(zhí)行、財務責任界定清晰，杜絕。

4.規(guī)范內(nèi)部流程管理

根據(jù)財務管理集中化的要求，財務管理中心在全院范圍內(nèi)統(tǒng)一使用用友會計核算軟件，分院區(qū)設置不同帳套，實行獨立的會計核算。總院規(guī)范各院區(qū)的原始憑證審核、記賬憑證填制，現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬登錄，科目匯總表編制，總賬登記以及會計報表的編制方式、方法和報告時限、會計檔案管理的等內(nèi)部業(yè)務流程，各院區(qū)必須強制性地執(zhí)行，實行全院一盤棋。嚴格財務保密制度，執(zhí)行不相容職務的分離，防范管理風險，提高財務管理效率。

5.制定績效考核原則

總院成本績效考核辦考慮各院區(qū)規(guī)模、專業(yè)特點和原發(fā)放績效工資水平的差異，決定績效考核不實行一刀切，只制定了績效考核的總原則：借鑒美國RBRVS（以資源消耗為基礎的相對價值比率）支付醫(yī)師勞務費用法，將以往“收支結余”為主導的考核指標，改為以加權工作量和可控成本為主要考核指標，各分院的績效工資實行總量控制，在績效考核的總原則下，按照總院規(guī)定的績效工資提取辦法，院區(qū)財務科自主分配。

6.實現(xiàn)資金集中管理

財務管理中心搭建好了以“資金結算辦”為主的貨幣資金管理、運作平臺，對資金實施集中統(tǒng)一管理，保證醫(yī)院資金的安全，提高資金利用率。A醫(yī)院從以下三個方面來實現(xiàn)資金集中管理：

⑴總院加強對分院開戶的控制， 改變多頭開戶、資金分散的狀況，各院區(qū)共同使用一個銀行基本賬戶，總院負責整個醫(yī)院的資金歸集和調(diào)撥，分院只能在總院指定的開戶銀行開設一般賬戶，用于辦理日常小額支出和接受總院賬戶的撥款，實行“收入統(tǒng)進，計劃支出”的資金管理制度。

⑵制定財務開支審批制度，明確總院領導和院區(qū)領導的簽字審批權限，推行“一支筆”的財務審核方式，明確規(guī)定5萬以上的開支需報送總院紀委審核，實行聯(lián)簽制度，并由總院“資金結算辦”統(tǒng)一支付。

⑶總院“資金結算”辦加強往來款的管理，規(guī)范客戶名稱統(tǒng)一命名，各院區(qū)不得隨意添加，防止結算差錯，并及時與銀行對賬，理清應收應付款項，加強內(nèi)控，保證貨幣資金的安全。

7.統(tǒng)一會計核算辦法

根據(jù)財務管理集中化的要求，總院制訂統(tǒng)一的會計核算辦法，會計科目（一級、二級以及明細科目），科室成本單元的名稱和編碼，院區(qū)不能隨意增減變動，切實提高醫(yī)院的會計信息質(zhì)量。

三、A醫(yī)院“集中化”財務管理尚需改進的方面

盡管A醫(yī)院“集中化”財務管理取得了較好的成績，但仍存在一些不足和尚需改進的地方，具體如下：

1.捋順管理體制，建立扁平化的組織結構

“集中化”是一種新型的財務管理模式，作為獨立法人的院區(qū)管理者只負責經(jīng)營管理和總原則下績效分配，對其經(jīng)營成果收繳，財權受限感到不理解，影響其執(zhí)行力。集團內(nèi)部管理層應統(tǒng)一思想，提高認識，捋順管理體制，盡快建立扁平化的組織結構。

2.信息化水平有待提高

集團化醫(yī)院的管理模式已經(jīng)不同于以前單一實體，傳統(tǒng)的財務管理系統(tǒng)所提供的憑證、科目、賬戶、報表等一些歸檔系統(tǒng)，無法使財務人員及時有效的提供分析判斷的數(shù)據(jù)來滿足多層次管理部門的需要，必須借助于ERP（資源管理系統(tǒng)）跨區(qū)域、跨部門整合實時信息，當前為適應醫(yī)院集團化管理的需要，提升醫(yī)院信息化水平勢在必行。

3.迫切需要加強財務隊伍的建設

財務管理工作已經(jīng)逐步滲透到醫(yī)院的各個領域和醫(yī)療服務的各個環(huán)節(jié)中，“集中化”財務管理模式使財務人員的工作職能的重心由會計核算向財務管理轉換，為保證財務工作的順利開展，需要醫(yī)院統(tǒng)一規(guī)劃，實施培養(yǎng)，加強醫(yī)院財會隊伍建設。

參考文獻：

[1]楊靈.集團化醫(yī)院財務管理體系建設探索.衛(wèi)生經(jīng)濟研究.2010（10）.