如何理解財務共享服務
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如何理解財務共享服務范文第1篇
[關鍵詞]管理會計；信息化；財務共享服務；策略研究
中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）16-0087-02
1 前言
企業的財務管理制度和管理會計實施的情況可以直接影響到企業的盈利狀況，管理會計是一門具有很強技術性的專業，在管理會計工作的過程中，它不僅要運用到管理學的思想，更要把會計學、財務管理融入到其中，管理會計也是針對經管人員所必修的一門課程。在當前社會狀況下，如何將管理會計進行信息化時期，使其在財務共享服務的大環境下得以有效的運用和實施，這是當前會計人員所關注的一個重要問題。管理會計雖然是一門專業，但在現在的大學課程中，它并沒有得到廣泛的普及，也很少有人會認識到它對于企業的重要性。在這樣一個信息紛繁復雜的時代，管理會計也逐漸呈現碎片化的趨勢，所以有效的將管理會計這門專業與信息化進行聯合，使我國在財務共享服務下的財務管理制度更加科學嚴謹，是本文所要考慮的議題[1]。
2 管理會計信息化的重要性
在這樣一個信息迅速發展的時代，企業如何能夠在市場上立足，成為相關學者以及企業家所要思考的問題，而與企業盈利相關的管理會計是管理者在進行企業管理時所要考慮的重要問題，無論是在進行企業戰略的制定還是相關財務活動，均需要管理會計的深入。將管理會計與企業的財務管理進行一定程度上的結合，并且賦予管理會計以信息化，這些都是當前財務會計領域所要研究的專業焦點。在現代財務共享服務的大趨勢下，如果能夠將財務共享制度更好地貫徹實施，那么它就會在企業管理當中發揮重要的作用。將管理會計進行有效的信息化，不僅可以為較多的公司在進行財務分析時提供有效的數據支持，并且也會對其進行融資和投資有一定的參考作用，從而更快地促進企業的發展。
3 解釋管理會計信息化
本文的議題是探討在財務共享服務下如何將管理會計得以信息化，首先，需要明白何為管理會計信息化，以便信息化工作的開展。隨著現代社會的不斷發展，各大企業在財務管理方面會日益趨向規范化、科學化。針對企業財務方面進行財務再造，讓其與共享服務的概念進行聯合，可以使財務管理更加的規范和專業，由此所形成的財務共享服務，可以在很大的程度上促進顧客的滿意度，也可以使企業提高財務分析、處理的運營效率，可以有效地降低企業的成本，這也是在進行企業財務管理的最終目的。
管理會計信息化的含義并非很難理解，它是指在財務工作過程中，將一系列的數據信息與管理會計專業知識進行一定程度地有效融合。在現代社會，伴隨著IT網絡技術的快速發展，管理會計能與信息技術結合可以在一定程度上提高財務工作的績效。將管理會計信息化有非常多的好處，例如，它可以使企業財務工作保持相對的可持續性；將信息化融入到管理會計當中，可以使管理會計的工作保持一定的客觀性，避免了管理者將自己的主觀思想加入到工作當中。
4 管理會計信息化實施困難分析
在當代信息迅速發展的社會中，有越來越多的企業財務人員或管理人員認識到在信息共享服務下管理會計信息化工作有效實施的重要意義，雖然他們在這方面有一定的行動，但是仍然遇到很多的挫折和問題[2]。
4.1 企業管理者及財會人員專業認識不高
企業的中高層領導對于管理會計信息化的專業認識不高，其實財務工作本身就是一項非常復雜和繁瑣的過程，它不僅要求相關財務人員在這方面有很強的專業性，而且也會對財杖嗽鋇男愿瘛⑺刂實確矯嬗幸歡ǖ囊求，只要二者均兼顧，才會使企業的管理會計工作順利進行。所以，相關管理人員對管理會計如何信息化這方面還存在認識不夠的問題，他們雖然知道將管理會計進行信息化，可以在很大程度上是財務工作進行地更加科學、合理、高效、標準，但對于其具體實施的工作仍然一頭霧水。管理會計信息化的工作具有很強的專業性，也具有一定的困難度，這就會導致相關的工作者望而卻步。
4.2 管理會計信息化程度不夠
在財務共享下管理會計信息化實施的具體工作中，相關工作人員對于信息化的理解不夠，并沒有對管理會計工作進行完全信息化，因此，也會使相關工作呈現出一定的碎片化趨勢。通過對這種現象產生的原因進行分析，可以發現在管理會計信息化的具體工作當中，缺乏嚴格的信息化程度標準，即并沒有一定的規范和保障來告訴企業將管理會計進行信息化到哪一種程度，所以很容易出現管理會計并沒有充分信息化，這就導致了這項工作在進行時并沒有使企業的財務管理效率提高。
4.3 管理會計信息化控制工作不到位
在財務共享服務下管理會計信息化的工作過程中，相關的財務會計人員對并沒有對其進行很好的管理控制工作，沒有及時糾正在信息化工作當中出現的偏差問題，究其原因，仍然是相關財務管理的工作人員對管理會計信息化的認識度和專業性不夠。在管理學領域中，在進行管理控制工作之前，要有一個嚴謹而具體的計劃，管理中的控制職能便是嚴格按照此計劃來進行的，如果在實際工作過程中工作情況有偏于這個計劃，那么就需要管理的控制工作來進行糾偏行為。所以，在管理會計信息化的工作中也需要擁有一個計劃，才能保證相關財會管理人員對信息化工作有一個深入的認識和了解，方可會使管理會計更好地進行信息化[3]。
5 管理會計信息化實施策略
5.1 防止信息化過程中數據泄露
在管理會計信息化的工作當中，要融入較多的財務管理的信息，如果在這個時候，信息保密工作沒有做好，就會產生較為嚴重的后果，可能導致信息泄露或者被篡改，進而引起嚴重的問題。因此，企業需要重視會計信息的安全性，采用一些信息加密的手段，來防止信息泄露的事情發生。
5.2 加強對管理會計人員培訓，提升專業知識
要想在財務共享服務下，提高管理會計人員的專業性，就需要對其進行大量的專業培訓，使相關工作人員認識到管理會計信息化的始終，并對其有一個深入的認識；其次，還要明白如何對管理會計信息化進行有效的實施，以及在這個實踐的過程中應該要注意的問題。因此，帶當前的局勢下，管理會計信息化工作的相關專業人士是較為稀缺的。
5.3 完善企業人才培養體制
對于盈利企業來說，員工的質量直接決定了企業的利潤情況以及其能夠存續的時間，所以，任何企業在實際運營過程中，都需要將人才培養融入到企業文化中，應該有一套規范的人才培養與晉升機制。在管理會計信息化的工作過程中，企業不僅要重視高級財會人員的引入和培養，還要注重內部競爭機制的完善，并根據最后績效考核的結果來有針對性地對于表現優秀的財會人員進行專業培養，在這方面，該企業的人力資源工作就會顯得尤為重要。除此之外，企業也需要有一套科學的激勵機制，促進員工不斷學習，尤其是針對管理會計信息化的工作，這項工作有一定的難度，企業對其進行培訓僅僅是一方面，更需要的是員工自己進行自覺、主動地學習，這樣才能真正促進自己財會能力的提高，進而成為企業所需要的人才[4]。
5.4 提高企業管理者對管理會計信息化工作的重視度
在企業運營的任何一個環節中，企業管理者的態度和專業度直接會影響到該項目最終完成的效率以及質量。雖然在現代企業，管理會計信息化工作盡管得到一定程度上的普及，但是仍然有很多中小企業沒有認識到會計信息化的重要性。產生這種現象的原因，一方面是該企業的高層管理者針對財務工作信息的寬度和廣度受到局限，并沒有及時跟進企業管理信息的潮流；另一方面是在財務共享服務下管理會計信息化工作人員的稀缺，企業很難招到相關工作的專業人才。
一個企業的領導決定了這個企業的格局和發展狀況，相關企業管理者如果本身對財務共享服務下管理會計信息化不了解，不知道其如何順利實施，對這個領域沒有一個深入的了解，那企業的員工也是是這樣的情況。所以，為了管理會計信息化順利執行，就需要提高高層管理者在這方面的專業意識，使管理者能夠重視管理會計信息化的重要性以及它所具有的價值。在這方面，可以通過舉辦一些座談會、研討會或者專家講座來普及[5]。
6 結語
當前是一個信息時代，企業在獲得發展的同時，其財務和資金也會呈現不斷擴大的趨勢。現如今，管理會計的有效實施已經得到越來越多企業的關注，將管理會計進行信息化，是現在企業關注的焦點問題。在管理會計的實施中，將管理會計與信息化進行深度融合是非常關鍵的。
參考文獻：
[1] 熊磊.財務共享服務下管理會計信息化有效實施策略[J].會計之友.2015（08）.
[2] 劉亞鵬，林婕，張蓉.財務共享服務下管理會計信息化有效實施的探索[J]. 中國商論. 2015（19）.
[3] 魏瑤琴.財務共享服務下管理會計信息化有效實施策略探討[J].財經界（學術版）. 2015（20）.
如何理解財務共享服務范文第2篇
關鍵詞：財務共享 大數據 風險控制
隨著信息技術的快速發展和經濟全球化的不斷推進，為降低交易成本、提高組織效率，國外一些規模較大的跨國企業集團逐步建立了財務共享服務中心。目前，我國中興通訊、中國網通、中國電信、國家電網等公司也已引入這種模式，還有許多大中型企業正在研究探索向這種模式轉變。雖然有成功經驗可以借鑒，但在構建財務共享服務中心的過程中仍需注意一些問題。
一、對“財務共享”的理解
1991年財政部的《會計改革綱要》中，提出了建立“數出一門，資料共享”的會計信息中心改革構想，這是我國在財務方面最早提出的類似“財務共享”的概念。2013 年12 月財政部的《企業會計信息化工作規范》中指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這是我國最近提出的“財務共享”概念。
比較這兩個概念可以看出，我國政府部門對財務共享的理解已經發生了較大變化。早期的財務共享概念更多的是在描述如何建立統一的、標準化的會計核算模式，屬于財務會計的范疇。隨著信息技術及經營管理模式的變化，當前的財務共享概念已演化為將分散在各子公司或機構中的共同的、重復的、標準化的財務業務逐步集中到一個組織中，將會計核算模式由分散型轉變為集中型，并以此為基礎，以為客戶創造價值為目標，利用現代化的分析技術提高財務數據的使用效率，提供持續深入的價值鏈業務支持，實現財務管理從核算型向價值創造型轉變的一種模式。與早期概念相比，現在的財務共享更強調相同或類似財務資源的整合、降低交易成本和提高財務工作效率，更強調數據產生信息，分析信息支持決策、創造價值。在財務共享中，信息技術是手段，財務核算是基礎，為用戶創造價值是最終的目的。
二、構建財務共享服務中心應注意的問題
（一）樹立大數據思維，營造全員財務共享文化。當前，在信息技術的推動下，大數據已經成為企業創造價值的源泉，一個大規模生產、分享和應用數據的時代正在開啟。這將會帶來諸多的思維變革，一是分析方法由隨機抽取樣本分析轉為全體數據分析，二是更關注數據反映出來的趨勢，允許少量數據出現偏離，三是數據信息不僅反映事物發展的因果關系，還包括所有的相關關系。在這種思維變革下，企業的管理者和所有員工首先必須意識到企業的采購、生產、銷售及售后等各經營環節的各種經營活動都可量化、數據化。企業對產生的大量數據進行匯總分析、再利用和重新整合，便可獲得有價值的信息支持經營決策，這個過程就是數據創造價值的過程。作為一個企業，財務共享服務中心正是企業經營管理活動大數據的生產、加工和應用的機構。企業所有員工的每個行為產生的數據通過信息終端（比如移動終端）傳至信息系統，業務財務對數據進行整理匯總、確認、計量并分析，管理財務負責大數據信息的應用，公允、真實地反映企業的經營狀況，為經營決策提供依據。因此，企業要構建財務共享服務中心，需要全體員工樹立大數據的思維，認識到數據創造價值的重要性，以及一切經營活動均可數據化的可能性。同時，形成一種文化氛圍，即財務共享是企業大數據創造價值的載體，所有的經營活動均會產生與財務相關的數據，所有的經營活動均是財務共享潛在的重要組成部分。如果不能將財務共享真正融入企業，那么為構建財務共享服務中心進行的業務流程再造也就僅僅是簡單的業務流程的重新組合，構建財務共享服務中心的過程也就僅僅是一個新機構的建立過程，實現不了財務與業務的深度融合，所構建的財務共享服務中心也就有可能是失敗的。
（二）加強風險管控，切實提高財務共享服務的安全性。財務管理是企業經營過程中非常重要的組成部分。實施財務共享服務是對財務管理模式的重大變革，會影響企業的經營活動。作為企業的風險管理人員，應及時識別變革過程中存在的風險，通過有效的措施控制風險。變革過程中的風險主要體現在以下幾個方面：
一是財務管理由分散式向集中式轉變后的信息風險。財務共享服務中心在降低成本提高效率的同時，也會減少業務人員與財務人員面對面的溝通。財務人員在能夠及時獲得信息的同時，因所獲得的信息是經過加工后的信息，信息的深度將會有所降低。如不能設置相關信息控制活動，信息不對稱的問題有可能更加嚴重。比如，制造單位的現場不再有財務人員，財務人員只能通過生產業務的人員間接了解生產過程的價值鏈，存貨的出入庫現場管理、生產流程的現場管理等有可能會失去監督與控制；實施網絡報銷時，財務人員看到的是單據的電子影像，無法像實物一樣隨意翻閱，一定程度上會導致工作效率下降，所獲得的信息也會減少。
二是財務管理由分散式向集中式轉變過程中的戰略風險。分散管理模式下，每個獨立經營單位的財務管理團隊與獨立核算單位的利益是一致的，會在獨立經營單位與集團總部或集團內部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財務信息。但在集中管理模式下，獨立經營單位的價格、成本等關鍵核心信息將被共享，集團利益角度下，各獨立單位的利益將被重新劃分，這將會給財務共享服務中心的構建帶來較大的阻力。
三是構建財務共享服務中心將會面臨較大的組織管理風險。構建財務共享服務中心將會打破原來的財務管理架構，財務會計與管理會計分離，財務管理職能將獨立出來，組織架構及各級財務職能也將重新建立和劃分。另外，財務共享服務中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式，這會導致共享中心內部存在組織架構劃分。能夠協調好財務會計與管理會計劃分及兩個職能部門內部的職能劃分、建立健全監控和評價機制對構建財務共享服務中心有著至關重要的影響。
上述三個方面的風險，需要管理層綜合考慮，逐步有序地構建財務共享服務中心，盡量降低相關風險。
（三）進一步提高財務人員綜合素質，更好地開展財務共享活動。構建財務共享服務中心需要對財務會計和管理會計進行分離。原來從事會計核算的大部分財務人員，一部分仍將從事會計核算，一部分需要轉型從事管理會計。
對于從事會計核算的財務人員，所面臨的不僅僅是原來一個單位的某一經營業務，而是要面對集團內部所有單位相同業務的會計核算，這需要這部分財務人員全面了解集團內部的管理架構、組織架構及各單位的經營情況，才能提高會計核算的準確性，及時將業務數據轉化成管理信息，將在研發、供應、 生產和營銷等環節發現的問題進行反饋，發揮財務管控職能，支持業務決策。
對于從事管理會計的財務人員，因為需要對市場變化做出反應，為各部門、各業務單元提供專業的財務支持，要求相對更高。一是要盡可能掌握全面的知識。管理會計已經突破了原來的財務領域，管理會計人員需要了解集團內部各單位的經營業務，要有更加專業的財務會計知識和豐富的會計實務經驗。除此之外，還要懂得戰略規劃，對財務管理及其他知識深入研究，精通預算管理、績效評價和資本運作等，具備戰略眼光、決策能力、風險控制能力等綜合素質。二是要具備良好的溝通能力。隨著財務與業務的融合，管理會計人員需要利用專業知識推動業務決策的科學化，提供能夠為客戶創造價值的信息。這需要管理會計人員和業務人員及客戶進行良好的溝通，深入了解企業的研發、采購、生產、銷售及售后等各業務價值鏈的業務流程。
這兩類財務人員在提高自身素質的同時，還要不斷加強相互之間的業務溝通，減少信息不對稱帶來的交易成本的增加，提高財務共享活動的效率。
（四）分步實施，逐步建立統一的財務共享服務中心。大型集團公司的各分支機構或子公司如果具有相同或類似的經營業務，那么就會有較多的重復的財務處理，財務共享服務中心也就能夠較快地構建并實現財務共享。但對于一些生產較復雜，縱向價值鏈較長的集研發、生產和銷售于一體的企業集團，并非所有的業務都能立刻實現財務共享。以生產制造及銷售汽車的企業為例，一般來講，該類企業集團的財務核算往往具有以下幾個特點：一是價值鏈通常包括汽車技術研發、總成及零部件生產制造、整車組裝、銷售（含售后服務）和金融支持及服務等環節，業務異常復雜，核算層級非常多。二是生產汽車或總成零部件的工藝復雜、工序多，這就使得汽車制造的成本核算非常復雜，包括直接材料、燃動力、直接人工、制造費用的歸集及分配，也包括多次在產品、產成品的成本結轉及分配。三是銷售環節的重復性財務工作多。對于這樣的企業，財務共享服務中心的構建應當視具體情況分階段進行。首先，將所有資金業務，包括費用報銷、對外采購支付資金、獲得收入收取資金等進行財務共享，建立資金業務的共享服務中心，既可以建立財務部下的資金業務核算中心，也可以通過設立財務公司并對相關業務實現流程再造。其次，將生產制造類似總成及零部件的成本核算業務建立一個共享服務中心，整車環節建立一個共享服務中心。第三步，對生產制造環節的財務管理業務進行梳理，合并總成零部件和整車環節兩個財務共享服務中心。第四步，建立整個集團的統一的財務共享服務中心。另外，對于稅務管理，如果涉及國家較多，不同的國家稅收政策不同，這就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考慮。S
參考文獻：
[1]郭萬莉.大數據時代財務人員定位與轉型的思考[J].財務與會計，2015，（10）.
[2]程平，萬家盛.大數據時代財務共享服務中心云平臺的構建及其應用[J].商業會計，2015，（15）.
如何理解財務共享服務范文第3篇
關鍵詞：財務共享；財務管理；人才培養
隨著大數據、云計算等信息技術的發展，在全球經濟一體化的背景下，管理思想和模式不斷變革，企業財務管理也在創新轉型，財務共享服務應運而生。財務共享作為一種新型的財務管理模式，正被越來越多的企業使用，這種模式是在信息技術條件下，以財務業務流程處理為基礎，把分散在各業務單位的重復性高的業務進行標準化，并集中到共享中心統一處理，以降低財務日常事務的處理成本，提高財務部門運行效率和服務質量，降低整個企業的成本，提高管理運營效率。伴隨著我國“一帶一路”和“互聯網＋”戰略計劃的實施，我國財務共享服務有巨大的發展潛力。企業財務管理的轉型也對企業財務管理人員提出新的要求，如何更好地適應時代變革、輸送社會所需的新型財務管理人才，是財務管理專業人才培養應該思考的問題。
一、更新財務管理理念，提升服務意識和風險意識
經濟發展模式、市場拓展方式的改變，對財務管理工作產生了非常大的挑戰，財務管理工作必須進行理念和意識的轉變。
（一）轉變理念伴隨著管理模式的變革，企業的財務管理人員要轉變、更新管理思想，打破傳統財務管理的認識和傳統管理方式的束縛。在傳統的財務管理模式中，財務部門主要是價值守護，進行財務核算等基礎工作，這已不能滿足企業發展對財務信息的需求，而共享服務中心除需要有財務會計必要的知識外，還必須掌握成本預算管理、籌資管理、金融稅務、風險管理等多方面知識，具有戰略發展眼光和良好的管理能力，這比財務會計有了較高的升級，企業需要更多管理會計方面的支撐，需要財務人員提供包括預算、運營、業績等更多方面的數據及其分析的決策支持，需要財務管理從價值守護轉向價值創造，幫助企業創造更多的價值。［1］12－13要求財會人員在做好傳統財會工作的基礎上，還要思考和探索財務工作的價值空間，最大程度地創造和釋放價值，從各方面幫助企業提升經營能力，不僅守財、還要造財，這是對財務人員更高層次的要求。價值守護與創造的理念是對財務管理傳統理念的變革創新，提高財務在企業中的地位與價值，支持企業的戰略發展、提升企業業績。［1］14－15傳統的財務通過核算提供經營成果，主要是事后反映，很難實現事前和事中控制與監督；在財務共享服務下由于將傳統的核算工作轉到共享中心，財務人員可以將更多的時間放在預算管理、財務管控與監督等財務管理方面的工作上，從而將財務控制前移，更加強化事前的預算控制和事中的業務控制，能夠提高財務管理質量。
（二）提高服務意識共享服務中心把分散的重復的業務按既定的流程和方法集中處理，像流水線作業，對于財務人員來說，業務完成也相當于提供完相應的服務了，但如果僅僅停留于此，只是機械地處理事務，而不重視與各業務單位的溝通交流，忽視其需求，不及時解決服務中出現的問題，服務意識淡薄，那么服務質量就會大打折扣，從而使共享服務中心與各業務單位之間產生矛盾，如果矛盾不能及時解決，時間長了可能會讓各業務單位對財務共享服務產生質疑，導致工作不能順利開展。因此，必須強化服務意識，提升服務效果。［2］181
（三）提升風險意識財務共享服務給企業帶來便利、提高效率的同時也伴隨著風險，其中風險之一就是企業的商業機密可能被泄露，商業機密是企業財務風險監控的重點。在財務共享模式下，由于所有的信息資料都是通過電腦以及網絡進行連接、溝通、傳送，被竊取、泄露的風險非常大，其中人為因素是原因之一。因此，提高財務人員的風險意識，嚴格劃分財務人員的權限、做好權限隔離工作，完善相應的規章制度，非常必要和重要。［3］
二、注重能力培養
（一）加強業務知識的學習，培養業務能力財務共享服務中心人員必須跳出財務固有的思維，不僅要擁有財務專業知識和能力，還應該了解企業的業務。企業業務運營的核心就是如何做好產品與市場需求的有效結合。因此，財務人員要深入到企業業務基層，向業務人員學習，按照業務流程去了解、熟悉企業業務的每個環節的內容，增強業務能力，關注市場業績，反思出現的問題。只有在真正了解業務運作的前提下，把財務和業務聯系在一起，業務熟悉程度和財務專業能力都達到一定高度，才能做出最恰當的財務分析，給決策層提出可行的專業性建議。［4］
（二）重視溝通和交流能力財務共享模式下，財務人員更多地是和電腦接觸，而與人打交道的機會大大減少，從而可能會忽視溝通交流的重要性。在共享中心工作的財務人員不直接接觸各業務單位所在地的稅務人員，可能不會特別在意稅務風險以及稅收政策調整對業務的影響，而總部的財務人員由于不直接參與具體的業務操作，雖與稅務人員接觸，但對稅務風險的敏感性卻大大降低。如果公司財務人員與稅務人員缺乏順暢的溝通、交流，可能在稅務查詢、稅務審計等方面無法滿足需求，或者可能使企業無法及時申請稅收優惠政策或申請難度加大。
三、優化課程設置
（一）提高學生職業素養財務管理工作的成效與人員的專業勝任能力關系很大。專業勝任能力最早是由美國哈佛大學的麥克利蘭提出，專業勝任能力一般認為主要是由專業素養、專業知識、專業技能三個要素構成，它們相互影響、相互作用。三者之中，很多學校對專業知識和專業技能一般都很重視，也相對容易培養，而專業素養要長時間才能養成卻容易被忽視。如果一個人的專業素養與職業發展方向相符時，會更有興趣從事該職業，良好的職業素養可以提高工作效果，同時避免發生違法違規行為；而當二者背離時，則易出現職業行為失當情況。在財務共享模式下，財務管理人員的專業素養包括客觀、嚴謹、誠實、守信等以及對職業道德和法律法規的遵守和勇于擔當社會責任等。對于財務共享服務下的管理人員的要求更高，不僅要具備扎實的管理能力和專業能力，還要具備良好的綜合素質。目前，在很多高校財務管理專業人才培養過程中，對專業素養的培養教育并沒有引起足夠的重視，在課程設置上，涉及財務管理專業素養的課程非常少。少數高校雖開設了“財經法規”等課程，但教學內容多以《會計法》中的相關法規為主，缺少對財務管理專業職業準則理解的內容，對培養學生財務管理職業專業素養作用不大，因此，應該增設培養財務管理良好的職業道德、提高職業素質和修養方面的課程。
（二）滲透互聯網新經濟形態思維財務共享服務是在互聯網發展的新經濟形態背景下產生的，互聯網不僅僅是信息傳播的工具，更是經濟發展的動力和平臺，財務管理手段因此也相應隨之發生變革。但很多高校的教學中，很多時候還是沿用傳統的觀念和方式，沒有真正結合、滲透互聯網背景和思維，落后的教學理念直接制約了人才培養，財務管理工作離不開和互聯網等信息化手段的結合，否則就可能落伍甚至被社會淘汰。所以，財務管理專業人才不能僅掌握傳統的財務管理手段，更要善于使用現代化手段進行管理，因此要培養財務人員的互聯網意識、提高他們的計算機技術和信息化管理水平。在財務管理專業課程體系中要融進增強互聯網新經濟形態的相關課程，根據需要開設“計算機基礎”“計算機應用拓展”“會計電算化”“Excel在財務管理中的應用”“財務軟件應用技術”“信息系統管理”等課程，增強學生信息知識與技能。
（三）加強管理會計方面的支撐現代企業財務管理的趨勢是財務會計與管理會計相分離，財務會計是反映企業過去的經濟狀況，對已發生的各項經濟事務進行核算和監督，形成必要的報告和記錄，來為決策者提供決策依據；而管理會計則放眼未來，運用企業的相關資料為決策者提供關于籌資、投資等方面的建議，同時編制預算報表，不需要嚴格遵守會計準則的相關規定。財務共享服務中心的出現，使得對企業發展變革影響較小的、重復、過程繁雜的工作能夠集中處理，為財務會計與管理會計的分離創造了條件。［5］266財務共享服務中心成立后，財務人員分流成兩部分。一部分人員到共享中心工作，他們根據分配的不同的模塊處理不同的業務，基本屬于財務會計的范疇；另一部分人員留在總部或子公司，他們從繁瑣的會計業務處理中解放出來，轉向進行研究政策、運作資金、分析數據等工作，為公司的經營決策提供財務支持，為公司高層的戰略決策提供高質量的財務決策依據，助力公司更好的發展，從而從財務會計人員轉型為管理會計人員。［2］181因此在財務共享服務模式下，必須提高管理會計課程的地位。
四、轉變教學模式和方法
（一）提倡翻轉課堂翻轉課堂也叫“顛倒課堂”，就是把傳統的教學過程翻轉過來，不再是老師講、學生聽，而是把教學流程進行變革，變成了“學－教”模式，讓學生在課堂之外先自主學習針對性的概念和知識點，課堂則是作為師生互動的場所，主要用來答疑解惑、爭議討論、歸納總結，教師與學生的主體地位進行了顛覆，“以教師為中心”變成了“以學生為中心”，從而充分調動學生學習的主動性和創造性，更好地學習和掌握知識。
（二）鼓勵案例教學案例教學將枯燥的理論、學生陌生的事情通過活生生的案例展現出來，可以增強感性認識，企業的財務管理工作內容復雜多樣，通過案例能把財務管理理論與財務管理實踐有機地聯系在一起，豐富生動，同時具有啟發性及實踐性，不僅能激發學生的學習興趣，同時學生為了回答出案例相關問題，倒逼學生要先自主學習、了解相關知識，把理論知識與實踐融會貫通，既能鍛煉學生獨立思考、分析問題的能力，還能培養他們的創新能力，使教學從“知識傳授”變為“知識建構”，而且還能鍛煉學生的溝通交流及表達能力，這些能力在財務共享服務模式下是非常需要的。
（三）實施情景教學教師在教學過程中應合理、積極運用情景教學方法，創設教學相關情景，讓學生能夠參與到課堂教學過程中來，使學生有身臨其境的感受，真正成為“當局者”而不是“旁觀者”，從而有效調動學生的學習積極性，培養學生養成獨立思考和解決問題的習慣，同時也能鍛煉、提高學生的溝通協作能力。
如何理解財務共享服務范文第4篇
從海爾案例看SSC雛形：管理業務的內部市場化整合
海爾集團1998年之前的金字塔型事業部制曾為集團多元化戰略立下汗馬功勞。這種模式要求各生產事業部既負責核心的研發、生產，也要包攬相對非核心的財務、人力資源等全部流程。但隨著組織規模的進一步擴大，總部遙控一大批各自為政的事業部變得越來越困難，許多獨立各處的“小流程”粗放而臃腫，從材料采購到銷售回款，總部很難及時掌握所需財務信息。于是1999年海爾開始打破等級結構、將小流程整合為由市場鏈連接的大流程，對原有的組織結構進行優化，把原來分屬于各個事業部的營銷、采購、財務全部分離出來，整合成立了商流推進本部、海外推進本部、物流推進本部和資金流推進本部，實現海爾的統一營銷、統一采購、統一資金結算與財務管理。例如整合成立的海爾資金流推進本部，將原來隸屬于集團內部各單位的分散的財務人員、資金、財務信息平臺等資源進行優化整合，由資金流推進本部統一管理，從源頭上解決原來各財務部門之間相互割裂的問題，實現了現金流的一體化和財務資源的集成共享。同時還解決了原先各單位各自對銀行、分供方和商場進行擔保等問題。資金流推進本部成為海爾進入國際化戰略實施階段的財務集成芯片。資金流推進本部按照會計委派制的思路將財務人員委派到集團內部各單位提供理財服務，并與被服務單位簽訂財務服務合同，形成內部市場鏈關系。海爾為其專門設計了類似市場價格機制的“索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)”規定。財務人員為服務單位提供了增值的理財服務并取得了良好的市場效果時，才能索酬，否則，就要被索賠。財務人員的工作效果由被服務單位確認，由資金流推進本部統一考核，實現了財務既相對獨立又和業務流程融為一體，將原來直線職能型的組織結構轉變成平行的水平流程網絡結構，優化了管理資源和市場資源的配置，實現了組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高了職能管理系統的效率和柔性。
資金流推進本部發揮專業技術優勢在各業務單元推行財務與業務信息全面集成共享，也因此得以將全面預算各項指標細化到每個部門、每天、每人、每個產品甚至型號，并引入國際標桿作為編制依據，保證各項預算目標的國際競爭力；對預算執行情況進行實時監控，將結果和國際先進水平比較，分析差異并向業務單元提供專業建議，使之可以及時地將有價值的信息轉化為改進的決策和行動，進一步提升海爾在成本、費用等方面的國際優勢。這種準“共享財務”運作，讓財務管理直接體現出價值、有力地支持了海爾的國際化戰略。按照海爾的最終構想，重組后各業務單元間是平行的市場服務關系。各個推進本部成熟后同樣可以成為獨立經營的法人，可以到外部市場為海爾賺錢。由此分析看來，雖然海爾沒將推進本部冠以SSC之名，但已然順應現實需要具備了共享服務的本質(資料來源：蘇慧文《海爾管理革命：市場鏈與業務流程再造》，載《南開管理評論》2001年第1期和王曙光、王艷《從海爾SBU看企業內部市場化及考核激勵安排》，載《財會通訊》2004年第10期)。
其實SSC誕生至今已經近30年了，福特公司是公認的第一家建立SSC的企業――上世紀80年代初它在歐洲成立了提供財務服務的共享中心。時至今日，美國《財富》500強中86％的企業、歐洲半數以上的跨國公司都已經或正在建立SSC；在亞洲，其概念雖然引入較晚，但很多大企業的組織流程改進實質上已自覺采用了它的思路，足見其魅力之大。
從SSC的定義和實際操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于內部，主要為企業內部業務單元提供跨組織、跨地區的專業支持服務；2．依據市場機制獨立運營、服務收費，業務成熟后可與外部供應商競爭來讓內部顧客選擇；3．內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，它們統一“共享”SSC的服務。需要強調的是，SSC相對獨立而且可以與外部服務商競爭，盡管也有合理的利潤追求，但是從集團角度看，SSC的首要目的還是服務整體、提升企業經營效率，而非著重自我贏利，這與建立一般的子公司或利潤中心有所區別。
根據運行的現實，可分辨出SSC的不同模式。例如：依據服務對象劃分為只對集團內部客戶服務的內向型SSC和同時面向內外市場的外向型SSC；依據服務內容可分為提供日常操作的基礎職能型(如財務賬款處理、集中結算服務等)SSC和提供高層次財務管理服務的戰略支持型(如報表分析、理財規劃等)SSC；依據組織形式可分為實體型SSC(有形地存在于企業中且SSC的所有機構集中辦公)、虛擬型SSC(運行全面電子化、網絡化，機構分設在不同地點，網上進行工作溝通)和混合型SSC(主要機構集中，其余機構分散、用網絡與主體相連)；依據發展成熟度可分為簡單集中的初級型SSC、客戶導向的市場型SSC和追求利潤的獨立型SSC等等。
SSC與外包的比較優勢：保持控制、業務銜接、“節流”不忘“開源”
在國外，把財務處理交給外部供應商的管理外包與內部自建SSC幾乎同時成為流行的選擇，二者也的確有很多共通之處：都要在內部先集中財務，都模糊了組織邊界，都強調“服務共享”為顧客分擔非核心業務……而國內，似乎BPO先一步火起來，這固然是因為其具有廣泛適用性，但不可否認，BPO短期迅速降低成本的特點在一定程度上迎合了一些企業“回避問題”、“急功近利”的思維。不過近來發現，越來越多的成熟或是新興企業開始將SSC作為運營模式的新探索(如中英人壽保險等)。
公司的組織運行包括很多后臺支持業務，財務管理歷來歸為此類。這類業務的模式演進大致如圖1的過程。
圖1中幾種模式產生動因不同、組織架構互異導致了各自相對的優劣，適用于企業發展的不同階段，也可能并存、分別針對不同業務(見表1)。而我國企業尤其是大型
企業集團現在較普遍的問題是：隨著規模擴大、業務類型和管理層級增加，采用傳統的分散或簡單集中所引起的資源浪費、組織惰性等“大企業病”也被逐漸放大，嚴重毀損著企業的核心價值，所以人們更多地將目光轉向更高效的BPO、SSC。
相對來說，SSC的選擇具有特殊意義：
首先，這是適應財務管理向專業化、決策支持功能轉型的需要。通常企業財務作為后臺職能，希望對其通過整合可以達到最少人力、物力的投入帶來最高回報，以目前趨勢來說就是希望財務部門的工作不僅僅是低附加值的記賬核算，更重要的是轉到更高價值的決策支持上來；而且現在我國大中型企業普遍面臨“大企業病”也要求可以有一個財務集權控制而又不損失效率的模式。所以僅簡單合并重復性的日常工作是不夠的，只有建立起具有競爭力的業務流程，更為專業、高效、透明地提供服務才能滿足戰略、組織的需要。例如海爾案例中，資金流推進本部對集團國際化戰略的支持以及前文對SSC的特點、比較優勢的分析，可以證明SSC更能勝任促進轉型這一任務。
其次，樣本示范標志著“共享服務”時代的到來。國際上相關研究表明，采用SSC模式的平均投資回報率和人員精簡率均可達到25％。眾多跨國公司已從自建SSC中獲利豐厚，典型的如GE前印度共享服務中心(現在的GECIS)在為集團服務的過程中逐漸成熟，集團將其60％的股份對外售出使之步入社會化經營，收回投資的同時得到了極高的溢價收入；現在該中心已對外提供服務而成功轉型為全球知名的BPO提供商，為GE繼續創造高額回報。此外，落戶中國的拜耳共享服務事業部、惠普在大連建成的SSC，以及國內本土企業中像海爾一樣的先行者也不在少數，它們在嘗試中總結了一些SSC中國化的經驗，享受到初步的成果，進一步激起共享服務理論探討與實際運用的熱潮。
財務外包是徹底的市場模式，企業把業務連同相關資產、人員轉移給外部服務供應商，由外部供應商在規定時間內按協議提供標準化服務。其對企業最大的誘惑就是它可以使企業部分固定成本變為可變成本(管理費用)，降低經營風險、迅速減少支出：比如不必雇傭全職員工、不必提供固定辦公場所、利用外包商技術減少繼續投資等；另外引入外部市場力量也防止了服務供應方因壟斷而產生的組織惰性。所以很多篤信“不應保留低附加值業務”的企業認為這是一勞永逸的選擇。的確，對于那些戰略地位不高、又有一定技術含量的業務，BPO很有吸引力。但是財務管理畢竟掌控著關乎企業命脈的資金流，從財務計劃、定價策略到信用關系、預算考核，無一不觸及企業戰略、商業機密，簡單地通過外包委托外人存在潛在風險。以下風險將限制財務部門的外包：1．運行中企業內外信息偏差、管理理念沖突帶來額外的交易費用使外包成本出現較大波動，不具備持續節約的潛力――因此削弱了BPO最明顯的成本優勢。2．外包業務與組織的核心業務協調困難――財務必須滲透到核心業務流程才可能保證反映的信息真實和有價值。外包商往往因身份尷尬無法介入內部流程。3．極易失去對外包業務的控制權――這是BPO最為人詬病的地方。外包商畢竟完全處于集團外部，甚至可能是其他利益組織的成員，雖然通過事前選擇、明確簽訂合同可以一定程度上避免這一問題，但完全契約是不存在的，根本上還是得依靠外包方的職業道德和內部防范制度；當然也可以雙方建立利益協同關系，可這種關聯越緊密，對外包方也就越可能產生依賴性。4．商業機密外泄――即使是被認為相對安全的應收、應付賬款處理也會涉及客戶信息、供應商關系等企業重要的無形資源，一旦外泄，后果嚴重。
這些風險最終可能導致BPO成為一種權宜之計只適應某些業務、某段時間而非長期戰略。對比來看SSC，它是將財務職能在內部進行市場化整合，一方面吸收了其他幾種模式的長處，如分散式的個性化服務，簡單集中的規模效益，統一流程，BPO的聚焦核心業務、服務專業化。另一方面也創造出獨有的價值，尤其是部分彌補了BPO的不足：1．SSC帶來的成本節約、效率提高具有可持續性――通過將財務職能在SSC中提升為核心經營、為原來的成本中心設計利益機制并逐步使之擴大為專業化的事業部，與效率最高的外包商展開競爭，可以提高財務人員的積極性，刺激財務部門不斷創新、主動采用最佳財務處理規范、挖掘新的成本控制點和更有效的管理工具――這才是持續降低成本、提高管理水準的根本驅動。2．銜接核心業務，促進財務管理與業務運行集成。SSC比外包商擁有身份優勢，作為內部價值鏈上的伙伴，它與業務單元可以明確責任、風險共擔；并且可以接近企業戰略、業務計劃、行動目標和幾乎所有內部信息，利于將財務流程和業務流程相得益彰，如海爾案例中資金流推進本部進行的全面預算細化。3．保持對共享業務的基本控制，并通過合理平臺架構加速企業標準化進程――本質上SSC仍是企業的利潤中心，隸屬于集團整體戰略規劃之中，母公司可以及時了解情況，通過對其的業績激勵來把握方向、減少波動，所以業務控制風險低于BPO；而且通過SSC建立起標準化的服務平臺，統一規范不同業務單元所采用的流程，可以減少標準執行偏差及各業務單元可能的暗箱操作。4．“節流”不忘“開源”――當SSC逐步成熟面向外部客戶時，相當于為企業培養了新的利潤增長點，額外的投資回報甚至可以用來投入核心業務，直接提升企業價值。如此對比看來，建立SSC是一種長遠戰略考慮，比BPO更具有生命力。
在中國企業集團財務管理組織中建立SSC是必要的，同時也是可行的。原因如下：1．信息技術的支持。我國企業已經開始信息化建設，眾多大中型企業的ERP系統已有初步運行經驗，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。這為SSC的創建提供了技術保證。2．企業規模、資源投入。盡管SSC對企業規模有底限要求，多應用于如GE、美國運通、海爾之類的大公司，但這并不意味著中小公司就不能從中獲益。“只要一個公司擁有多重業務，且每個業務單元都需要建立各自的財務體系，那它就可以嘗試推行共享服務系統。當你只需要擁有一個的時候，你為什么要重復建設呢?”(GE亞太全球業務服務總經理吉利安語)所以只要變通出適合自己的類型，SSC或者說SSC所體現的服務共享精神就有廣泛推行的可能。
企業集團導入SSC的關鍵成功因素
國外調查表明，多數組織實施SSC的過程都花費了1到2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP建立亞太區SSC竟用了6年。實施中主要面臨的風險包括：最初的自我評估，共享業務的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新規則(保證企業內部實體間的市場交易公平、透明)；沖擊原有體制、企業文化(由行政等級變為交易伙伴――對這種轉變一開始的抵制會降低效率)；SSC成熟后的控制等等。針對這些風險，不同企業有不同的應對方法。那些成功建立
SSC的企業選擇的路徑也不全相同，所以在這里只提出幾個共性的關鍵因素。
(一)SSC適應何種企業、何種業務
SSC其實是很靈活的框架，誕生之初只適合業務多元、實力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業，共享的也基本上只是如記賬、應付工資等非核心、大批量的操作業務。但是發展到現在，很多中型企業通過將SSC變型最終也找到適合自己的模型，可共享的業務也擴展到資金管理、財務分析、改進建議等戰略支持領域。所以有關財務型SSC的適應性，只有一個大概原則，凡具備以下條件均可考慮建立，集團內部共性財務機構重復建設且運行成本與效率失衡，母公司擁有“統一安排”的控制權，有實力支持到盈虧平衡，集團內部有一定信息化基礎。
至于可拿出來共享的財務業務，一般是先劃出寬泛的潛力共享范圍，再結合戰略、業務單元實際分階段選擇。現在主要的模型都將財務清晰定位為企業價值創造與保護，財務工作需要滿足：為股東創造價值、為決策者管理者提供多方位支持(包括戰略方法、業務執行、監督)、進行有效控制和風險管理、為供應商及客戶等價值鏈各方提供高效服務。所以與上述相關的財務服務，只要具備標準化、大批量或專業要求高的特點都可以劃入“財務共享潛力區域”。圖2展示了截止2005年歐洲SSC的業務范圍及影響力預測，也許可以給我們一些啟示。
不過，選擇財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，為減輕試行的內部阻力，減少運作風險，起步階段應先選擇某些日常操作業務(如編制賬目)，確保SSC全力以赴塑造形象。這樣既有利于培養信心、教育內部客戶，又循序漸進、提高了成功率。而共享范圍的界定可以不斷修正，時機成熟再加入更高層次的服務(咨詢、決策支持類)。
(二)用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制
共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶”，由“完成任務”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這種風險不太可能完全避免，但通過以下幾個關鍵控制可以有效降低。
第一，控制速度、逐漸滲透。幾乎所有成功運行SSC的企業都是如此。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用(海爾是先選擇空調事業部試點)。二是指模式發展。最初SSC應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭(初創期未必有競爭力)，至于服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作；所以最初計劃必須結合整體考慮，讓SSC的結構可以適應更大范圍的組織，可以根據日后企業盈利和增長戰略來調整報告關系、激勵措施和流程。另外，實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益多給子公司(業務單元)一些優惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現。
第二，高層承諾、領導變革。作為企業高層，首先要明確通過SSC究竟要得到些什么、如何設計方案、為保證實施又承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去，由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，尤其是熟悉企業價值鏈上各個環節的CFO，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控SSC的財務狀況。
第三，展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業務單元明白協同合作的重要、理解SSC未來帶給他們的新利益，同時注重引導部分高管改變“SSC在削減自己權利”的觀點，轉向“SSC是我的理財專家”；考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規則，提供成本開支信息和財產清算資料等，在涉及資源轉移過程中更應如此。
如何理解財務共享服務范文第5篇
“事實上，在這一主動轉型的過程中，CFO們首先要考慮什么？就要考慮管理層需要什么、業務部門需要什么，財務能給什么這一問題。”張克慧稱，這個時候CFO一定要聽得懂需要。“其實很多時候，我們很多管理層、業務部門的需要，是與財務的價值理念不一致的。所以在這一主動轉型的過程中，CFO的主動迎接就是要發揮牽引的作用，讓大家跟著你走，而不是被動地去適應。當然，在這種主動轉型過程中，各個部門也要統一共識。”張克慧強調，而這個共識就是要為企業創造價值。“如果不能創造價值，任何東西都是沒有意義的。”
另一方面，在這種主動轉型的情況下，如何定位CFO的角色也是關鍵問題。“在必須主動引領轉型的情況當中，CFO到底是什么角色？怎樣定位？我個人的體會是，這個時候，CFO要用對四種新角色的重新定位，來帶動整個財務部門職能的轉變，以實現財務由過去的直線職能式管理向價值引領式管理的轉變。”作為業界資深的CFO，張克慧詮釋了在主動轉型情況下，CFO的角色新定位與職能作用的改變。
《新理財》：目前有很多談論財務轉型的聲音，但很少有人將原因講清楚。在您看來，財務為什么要轉型？
張克慧：財務轉型很簡單，因為它是一個內外因共同作用的結果。也就是說，當一個企業發展到一定規模的時候，其組織日益復雜、規模日益擴大、產業鏈日益延長之后，這時候企業對財務的要求就與小規模企業對財務的要求不一樣了。而這種要求更多來自于管理層――小規模企業的管理層可以直接觀測到整個價值創造的過程，但當一個企業日益復雜、產業鏈冗長之后，任何一個管理者都不可能單獨地、直接地觀測到全局或者把握全局，這時候就對財務提出了要求――因為在企業中，只有財務是可以全過程監測到所有信息的。而外因主要來自市場發生了變化，在市場競爭日益激烈的情況下，所有企業財務都要轉型。由此可見，財務轉型正是一個內外因共同作用的結果。
《新理財》：您提到的CFO要用四種角色來帶動整個財務管理部門的轉變，我們要怎樣來理解這四種新角色？
張克慧：我想用汽車做比喻來解釋這個問題，我們過去傳統的財務特別像剎車系統，其中CEO負責踩油門，CFO是謹慎的給油者。但CFO僅踩剎車是不夠的――CFO要成為一個儀表板，這個儀表板包括汽車導航，它會告訴CEO前面的路在哪兒、哪有探頭、哪有限速、哪有彎道，以及車超沒超速、汽油夠不夠、輪胎氣足不足等等。事實上，只有越豐富自己的儀表板功能，CFO對企業的價值就越大。所以財務轉型是要向一個全方位的指引者、引領者方向去轉的。而在這個轉型的過程中，CFO要重新定義四種新角色，即成為戰略家、運營者、管控家和推動者。
《新理財》：CFO首先要成為戰略家，您如何定義戰略家？在成為戰略家的過程中，CFO要注意哪些問題？
張克慧：戰略家就是要有戰略思維。CFO成為一個戰略家需要具備三個條件：一是具備市場的把握能力；二是成為一個行業的觀察員；三是成為一個價值的引領者。因為CFO打造的是總部的財務，因此成為戰略家，就能夠實現集團整體效益的最大化，并可以從產業鏈整體價值來觀察企業的運行。如果一個CFO只埋頭于每天的財務，那就是會計，充其量是個老會計、好會計，但不是CFO。因為目前所有的價值創造，不是企業自己埋頭可以完成的，而要依賴于市場環境和客戶。當然在很大程度上也受宏觀經濟政策的影響，尤其像神華集團這種傳統的能源企業，受整個宏觀經濟政策影響更大。所以我們對財務的把握，首先要從宏觀政策方面看，市場是怎么走的。
《新理財》：同時，我們要怎樣來理解CFO是一個運營者的角色定位？
張克慧：運營者就是要加強對業務的支持，把你的價值創造理念嵌入到業務當中，這個嵌入過程會非常痛苦。比如有一次，我與我們原來的董事長談，他說成本你要怎么管？我說我管不了成本，因為財務在成本控制上是無能的。這話當時在集團內引起了軒然大波，大家都覺得我能管成本。但我說，你們把投資都做了，讓我控制投資收益？你們把材料都用了，然后讓我控制成本？不現實。所以我提出來誰配置資源誰控制成本、誰消耗資源誰控制成本，同理，就是誰掌握資源誰負責價值創造、誰消耗資源誰負責價值創造――這個理念在今天的神華集團已深入人心，但當時我們嵌入的時候很痛苦。
《新理財》：在財務轉型過程中，CFO應如何發揮管控家的作用？
張克慧：CFO成為管控家，他要搭建一個共享的集中平臺，這包括BCS系統、資金平臺、ERP系統、預算系統、人力資源系統等等，目的是提升效率、降低成本。而整個集中化的平臺一旦全部搭建起來，集團就可以做到不依賴子分公司做賬，直接在資源庫里生成報表，為未來的財務核算、共享服務提供服務，包括人力資源系統，也可以成為將來的共享服務平臺。神華集團最近在業內反響較大的是網絡銷售平臺，銷售額已達2億多元，目前它是由企業自建的規模最大的網絡銷售平臺。
《新理財》：CFO要如何成為推動者，他要推動哪些工作呢？
張克慧：一是推動流程優化，以提高效益和降低成本。比如目前很多單位都實行物資集中采購，采購之后就會有很多流程問題，這些問題不僅會增加稅負，也會增加大量內部核算，所以CFO要對流程提出改進意見；二是推動業務整合，比如CFO可以整合出現虧損的子公司的業務模式，降低其損失；三是推動機制建設。在目前集團的集中管控之下，集團內部可能會出現好企業和壞企業，但是所有的下屬企業都應該具有價值創造的能力。所以在這個時候，CFO需要進行機制建設，重新激活企業的內動力。
《新理財》：在您看來，目前CFO應該關注的熱點問題是什么呢？
張克慧：現在更主要的一個關注點應該是國資改革，即在這種情況下思考財務應該如何改革，以及思考什么樣的商業模式或運營模式需要配合什么樣的財務模式，這是我們目前作為CFO需要研究的東西。
