生產部門的績效考核方案
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生產部門的績效考核方案范文第1篇
[關鍵詞]績效獎勵 人力資源 管理
績效是指人們行為的產出或結果;績效是完成工作的效率與效能。績效評估是從組織的核心競爭力出發,為提高組織的綜合能力、促進組織持續健康發展,而運用一套完整的系統以一定的程序,對組織成員在工作中表現出的能力、態度和業績進行實事求是的評估,使評估結果與其他管理職能相結合,達到組織長遠發展的目的。績效評估現已經成為人力資源管理最重要的一部分。
一、企業人力資源管理中的績效獎勵管理的定義
所謂績效獎勵管理,是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。企業通過績效獎勵管理,使得員工薪酬的一部分隨企業的經營狀況變化而有所升降,以此達成戰略目標、強化組織規范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。
在績效獎勵管理上,企業實行行政部門和生產部門兩套辦法。行政部門人員按行政職務和職稱套定;生產部門根據各部門的人數、職務數和中級職稱人數、崗位分數進行績效獎勵額度的分配。根據分配得的額度,各生產部門再自行制定分配辦法將績效獎勵分配于員工。企業在制定績效獎勵方案時,特別制定了浮動獎金,但是由于整體方案及員工接受的原因,未執行浮動管理,因此績效獎勵暫未與生產經營情況掛鉤。
二、企業人力資源績效獎勵管理上存在的弊端及其原因
1. 分配中存在不公平性
在生產部門的績效額度分配中,未考慮崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素,只根據人數、職務數和獲中級職稱人數、崗位分數進行額度分配,即單位中聘任行政職務多、人數多、獲聘中級職稱人數多的單位,則績效獎勵額度高,人均水平高,反之則少,造成了部門間的不公平感。
在不同額度下各生產部門實行不同的分配方法,造成的結果就是因為部門不同,同類別崗位人員的績效獎勵差異也較大,造成生產部門間員工心理上不平衡。
2. 缺乏科學合理的分配依據
由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系,使得行政部門和生產部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據,不能客觀公正的評價員工的績效,因此也不能將這一結果與最終的報酬掛鉤,不能確保在同等條件下,績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內的部門績效獎勵的分配,惡化了管理者和員工之間的關系,造成人均水平較高,但是員工滿意度低的現象。
3. 績效獎勵與企業生產經營成果脫鉤
目前績效獎勵仍未實現浮動管理,使得績效獎勵未與企業的經營成果掛鉤,沒有形成員工的目標、部門的目標、企業的目標的統一。使得績效獎勵缺乏針對性,意圖不明確,不能發揮績效獎勵強化組織規范,激勵員工調整行為,促進組織目標實現的作用。
4. 配套機制不完善
由于缺乏相應的配套機制,在出現職工部門間調動、職務或職稱升降變化時,難以相應地對額度進行合理的增減;同時沒有與培訓等人力資源管理其它環節進行有效的聯動管理,削弱了績效獎勵的激勵作用。
三、企業人力資源績效獎勵管理上存在的弊端的解決方法
1. 確定適度的績效獎勵總額額度
績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜,沒有明確的標準,但是,并非比例越高越好,比例越高激勵越強但是安全性差。綜合分析企業的企業特點,屬于服務性行業,因此目前占到近50%的比例已基本合適。
2. 制定績效獎勵總額的分配依據,消除總額分配上的不公平感
薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響,如果企業所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求,則員工會采取對企業不利的負面行為來試圖找回公平,這對企業發展而言是極為不利的。因此無論是企業的基本薪酬的確定,還是績效獎勵計劃,都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。
由于企業剛改制,人力資源管理基礎還較為薄弱,尚未建立一套客觀公正的績效管理體系,因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結果,績效獎勵的發放也無法與之直接掛鉤。在此現狀下,為盡可能確保績效獎勵分配的公平性,應客觀看待企業注重資歷和職務的現實,采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎進行績效獎勵總額上分配的主要依據,較為合理。
從整個薪酬體系上看,目前企業的薪級工資已在靜態上從崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平,是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度,可在一定程度上降低各生產單位與機關、各生產單位間的不公平感,同時也基本解決了人員的調動,職務職稱變化引起的額度變化問題。
3. 各部門績效額度的具體分配方法
在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下,的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效,為確保在同等條件下,績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工,現階段,企業的各部門應以此為方向,結合單位實際,逐步開展績效考核,把握好實施要點,探索完善績效獎勵分配的方式。
企業在當前階段,各部門應依據自身業務特點和落實到各部門的各項經營管理目標,制定適合本部門的管理細則,在相關政策、崗位職責的基礎上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關規定,并明確獎勵懲罰的標準,使員工明確相關管理政策和分配政策,做到公開和透明,以規范員工的行為,強化員工的工作動機,達到促使員工盡最大努力完成工作,保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外,對于業務較為復雜的部門,可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式,由各班級制定自己的績效獎勵分配辦法。
3. 實行動態管理績效獎勵
動態的績效工資管理指員工的績效獎勵隨著企業經營效益、單位完成任務情況、個人績效情況變化而變化的一種設計。實行動態管理績效獎勵的意義在于:(1)員工的績效獎勵與企業經營目標掛鉤,實現績效獎勵總額的動態管理,使得至少員工的一部分薪酬會隨企業的經營狀況變化而有所升降,就會自覺的把自己的利益與企業的利益緊密聯系起來;(2)員工的績效獎勵與部門完成任務掛鉤,將個人和團隊的利益聯系起來,有效避免了員工間的惡性競爭;(3)員工的績效獎勵與個人的績效完成情況掛鉤,是激勵員工持續保持績效的有效方法。
從目前的情況看,企業部門的目標管理考核是在年底進行,而目前該企業實行的是每月發放績效獎勵的辦法,為此就需作出相應的調整,比如是否調整為半年考核一次,并依據考核結果作為浮動管理下半年績效額度的一個因素,都有待考慮。
由于企業由于考核體系不成熟,較為實際的動態管理績效獎勵的辦法是,首先探索與企業的經營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是:在企業的經濟效益指標中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標,在可分配的總額范圍內,依據上年生產情況,對各部門的績效獎勵包干額制定相應的浮動管理的方案;各部門在每月績效獎勵包干額的額度下,可再層層包干到各班組,由各班組制定績效獎勵與員工業績考核結果掛鉤的方法,以此實現績效獎勵的浮動管理,并不斷加以完善。
績效考核與分配制度是國有企業體制機制創新的重要內容,是一個問題的兩個方面,是企業戰略規劃能夠有效執行的制度保障。戰略規劃、績效考核和分配激勵約束構成了企業經營發展的內部良性循環體系。為提高企業的競爭力,探索建立科學、實效、可操作的有效績考核和分配制度,是長期持久的任務,因此企業在進行績效獎勵管理改革的過程中,不應急于求成和盲目追求過高目標,要循序漸進,標本兼治。目前,企業應盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系,同時完善人力資源管理體系的各個環節,在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段,企業應結合實際情況,確保公平、公正,采取過渡性績效獎勵管理辦法,積極探索把合適的獎勵用于合適的業績、合適的人才的合理的分配方式,以盡可能發揮分配制度強化企業規范、激勵員工調整行為、實現企業的經營目標的作用。
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生產部門的績效考核方案范文第2篇
(一)投入不均勻，生產欠賬長期存在
當前，石油企業中普遍存在著對成本預算管理認識不足的情況，很多人對成本預算管理的認識還停留在表面認識上。因此，也就常常存在這樣一種狀況，石油企業為了實現自己的經濟效益，而采用一些縮短成本預算和計劃投資的手段，卻忽略了外部環境因素對成本提出的要求，如動力費用的提高、人工成本的上升以及生產要素價格的上漲等。這些外部因素的存在也迫切要求石油企業增加企業成本。此外，長期的欠賬也加重了石油企業的資金運轉，企業資金無法發揮效用，長此以往，嚴重影響了企業的財務管理。
(二)生產開發規劃脫離企業實際
由于石油開采企業受到計劃經濟的嚴重制約，各種計劃經營機制的限制下。企業的生產活動計劃經濟烙印嚴重，使得企業的生產活動受到各種制約，甚至是采用被動的生產方式進行生產，產量目標的制定也缺乏彈性，超過了企業的實際，從而阻礙了企業生產活動的有序進行。
(三)管理人員職責落實不到位，加重成本負擔
石油企業的基層單位中，生產管理人員的并未履行好其職責，疏于現場巡檢，輸油管線、注水管線等常有穿孔的現象，不重視安全防范工作，不法分子的破壞力度和破壞范圍都加大，這些不良因素的影響下，無形中增加了材料費用、勞務費用等期間費用的支出，對于當前的成本形勢來說無疑是雪上加霜。
(四)科研投入力度不夠，降本增效形式化
科技創新是提高石油開采工業水平的重要條件，如石油油藏認識、油田注水、油氣提升等石油作業的完成都需要用到一些科學技術。但是，當前的石油企業中，為了平衡多個項目的發展，而將科研資金分配到各個項目當中，一些重要的大型項目難以獲得足夠的資金支持，進而阻礙了原油的開發進程，降本增效用的指標也就成為了一紙空談。
(五)結算滯后.預算分析效用性不強
石油企業作業中，勞務作業、維修勞務作業的存在著作業周期長、結算工序復雜的特性，得到該業務活動的結算結果，一般要經過多番計算，且有的作業成果還要經過現場驗收才能進行結算，專業部門的結算還要開會協調；可見，石油企業要得到確切的結算結果，要經過很長的時間，這也影響了實際數據的精確度，進而削弱了預算的分析效用。
(六)專項資金名目繁多，難以掌握具體脈絡
當前，石油企業的成本預算不單是企業上傳下達的預算指標，還有其它部門內部具體的資金預算，如節能環保費、安保費等，且有的費用并不需要納入財務考核的指標當中，只需要經過領導的單方面同意即可，成本執行與分析加減復雜，只有專業人士才能明白其意義，影響了財務預算的可讀性。
二、加強石油企業成本預算管理方法的措施
(一)堅持“以人為本”的成本預算管理理念
堅持“以人為本”的成本預算管理理念，要深刻的認識到人是一切管理活動的根本，人是管理的主體，人的活動行為也是管理活動的主要內容。同時，人的管理活動又是保障管理職能、管理目標實現的必要條件，可見，人本管理在石油企業成本預算管理中的重要性。石油企業成本預算編制管理過程中，難免會出現上下級預算方案有偏差的情況，因此，企業要重點審查那些偏差較大的預算方案，靈活的處理那些偏差較小的預算方案，從而實現人本管理，最后調動下屬單位的積極性。
(二)實現預算管理的“剛柔并濟”
1、預算目標的制定石油企業是一種復雜的生產行業，這也就決定了預算編制中對數據并不能實施定量分析。因此，石油企業要想實現預算目標在石油企業生產過程中的全程控制，更應該制定切實可行的預算管理目標，將定性目標與定量目標兩者進行有序的結合，從而推動石油企業的發展。對于石油企業來說，定性目標不能太嚴格，要保證一定的彈性，從而給予員工適當的發揮空間，激勵員工的內在潛力，調動員工的積極性。定量目標的制定要以完整、精確的成本資料為基礎，從而最大效用的對未來影響成本計算的因素進行分析。
2、預算目標的分解石油企業對預算目標的分解，能夠將預算管理的內容與指標細化到具體的部門當中，從而落實預算管理的職責。石油企業在具體的工作當中，要將總預算中確定的成本預算目標，落實到各個部門以及各層組織，并將成本預算管理與部門績效考核聯系在一起，從而從基層上推動企業成本管理的有效運作。目標分解過程中，企業要綜合考慮各個方面的因素，如局部成本控制，目標與全面控制目標的矛盾、部門與部門之間相互獨立的情況等。各個部門要加強協作，從而將成本預算管理目標融入到企業目標當中，最后提高企業的經濟效益，提升企業的競爭實力。
(三)加強財務部門與其它部門之間的合作
實現成本控制與預算管理的統一加強財務部門與其它部門之間的合作，是提高成本預算目標可行性的基礎。這就要求財務部門要適當的改變其工作模式，不能只停留在企業的日常收支業務當中，而是要充分考慮生產經營活動、資金運動等企業其他業務之間的關系，從而制定科學的、合理的成本預算目標。此外，預算指標的編制還可以將成本納入其編制當中，改變以往預算指標對基層單位的硬性要求，緩解基層單位的工作壓力，進而將預算控制目標的實現由被動改為主動，使得預算目標更貼合石油企業實際。
(四)將成本管理目標與績效考核評價有效連接
成本管理目標與績效考核評價指標的有效結合，能夠推動成本預算的執行，同時也是加強成本預算管理執行力度的關鍵。績效考評及獎懲體系是連接成本控制與預算管理的紐帶,是企業良性循環發展的原動力。石油企業在實際工作當中，要明確績效考核評價機制，上級部門作為成本管理責任的主要負責人，首先要履行好自己的職責，制定合理有效的績效考核評價制度，建立相關的績效考核評價小組，小組成員應當來自財務部門、生產部門等各個部門的主要負責人，采用責任追究制度，設定科學的指標獎懲權重系數等策略，從而完善企業內部的績效考核評價體系。將績效考核的評價指標與員工的日常工作績效聯系掛鉤，能夠讓員工直接體會到預算管理執行過程中給他們經濟利益帶來的影響，從而調動員工參與成本預算管理的積極性,并未石油企業成本預算管理目標的實現打下了堅實的基礎。此外，作為成本預算管理執行過程中的主體，員工又能夠對不合理的預算執行提出適當的建議，從而優化石油企業的成本預算管理，并在成本預算執行過程中不斷的優化與發展，最后實現企業成本預算管理的良性循環。此外，石油企業在將預算指標與績效考核掛鉤時，要清楚的認識到預算指標知識作為績效考核中的一個方面，而不能作為唯一的考評指標，以免挫傷員工的積極性。
三、結束語
生產部門的績效考核方案范文第3篇
關鍵詞：企業 績效工資 設計 風險 防范
在經受了全球金融風暴、行業轉型、企業黑幕等危機的沖擊和洗禮后，越來越多的企業開始認識到員工的重要性，如何通過提高員工待遇、福利來留住優秀員工，吸引優秀員工，越來越引起企業管理層的重視。作為員工福利待遇的重頭戲――企業的薪酬方案，它不僅是激勵員工工作熱情的利劍，也是企業經營和資金統籌水平的體現。
一、企業績效工資的定義及作用
近些年來，企業績效工資已經成為當前企業廣泛運用的工資制度，企業績效工資稱獎金或者激勵工資，是薪酬中根據本企業員工的工作績效、對企業的貢獻進行獎勵的工資回報。企業的績效工資的目的是為了對員工的努力工作的認可，通過現金的獎勵激勵廣大員工更好地完成工作目標，最終實現企業和員工的雙贏。
企業運用績效工資制度，不僅可以對公平性進行準確的衡量和把握，更可以正面激勵企業職工，與企業職工工作結果相聯系，同時滿足企業需求。通過實施績效工資制度，在營造企業公平文化氛圍和理念的同時，可以提升職工的貢獻和企業績效，提升有關利益群體滿意度。相關研究表明，績效工資不僅能夠有效提升企業職工生產效率，使職工通過自己的努力提升自身收入，改善職工薪酬滿意度以及工作滿意度，還可以有效降低職工離職傾向。
二、企業績效工資設計的風險
所謂企業績效工資設計的風險即企業管理部門在設計對各部門進行制定績效工資制度時，由于主觀或考慮欠合理、科學性，而造成方案設計的實施嚴重影響了員工工作的積極性。一般而言，引起企業績效工資設計風險的原因主要有員工激勵偏向風險、戰略偏離風險、市場聲譽風險以及文化偏差風險。
（一）員工激勵偏向風險
在企業進行薪酬方案設計時，會出現設計方案與員工對方案期待值之間的差距。員工的心里有一桿秤，如何將個人真實付出的努力與最終績效工資相統一，使二者和諧發展是十分重要的。如何在對每個員工使用績效度量指標的設計時，由于度量指標分散無法形成真實結果。有研究表明，合理的績效工資設計必須與企業的整體增長、短期盈利保持動態平衡。另外，當員工的收入與短期工作績效關系過于密切時，產生的高激勵制度可能出現不理想的結果。比如銷售人員完成任務使用虛假信息或承諾給客戶。“高績效、高工資”會促使員工出現高風險的行為，對企業的口碑和長期健康發展造成很大的影響。
（二）戰略偏離風險
所謂戰略偏離風險具體是指企業的薪酬方案設計無法體現企業的“利益分配―績效―企業發展戰略”三者間的高度統一。提出績效薪酬方案時要與公司企業的長期目標、發展方向、經營戰略相結合。企業的發展不可能一帆風順，在企業所處的不同周期中，企業的績效工資設計如果與人力需求不相符，最終會造成人力資源頻繁流動的惡果。
（三）市場聲譽風險
市場聲譽風險是指企業績效工資的設計由于與公眾期望、認可度、甚至法律要求相悖，從而招致大部分股東、工作人員甚至公眾的批評，給企業的公眾形象抹黑。企業績效工資的設計應與本企業員工的行為、世界觀、價值觀進行好的引導，與企業的長期經營戰略相統一。
（四）文化偏差風險
文化偏差風險是指企業的薪酬制度沒有體現或偏離了企業建立時提出的核心價值觀。薪酬結構、薪酬水平、激勵強度與核心價值觀有著千絲萬縷的關系。在設計薪酬方案時，管理人員不考慮績效工資企業文化價值的一致性，對企業的口碑和企業文化建設方面造成很大的麻煩。
三、企業績效工資設計中的風險防范管理
（一）確定企業的績效工資的設計思路
在績效工資的設計之初，管理者必須明確什么樣的員工行為屬于獎勵范圍，什么樣的個人成果和貢獻給予怎樣的獎勵。同時，企業還必須明確績效工資的支付方式、支付時間、支付簽收制度。在制訂出薪酬方案初稿時，應該吸取多方面的意見，聽取股東和員工代表、企業工會的意見，增加員工對獎勵制度的信任和理解程度。在進行績效工資設計的過程中，必須要進行綜合考慮，考慮如何在最大程度上，給予績效最差職工加薪，明確最高等級職工薪酬指標，加薪多少可以得到職工贊許，還要考慮加薪階梯是否能夠滿足職工要求等。
（二）優化績效評價指標
績效工資制度一定要根據企業的績效評價結果，績效評價指標如果出現污染和缺失，必然會影響績效評價指標結果的有效性、可靠性、真實性。管理層在績效評價指標設計上，除了需要考慮到企業非財務指標、財務指標、定量指標、非定量指標，還要防止員工出現過激的行為。
（三）合理預防過度激勵
在設計績效工資引導員工積極工資的過程中，必須控制好員工對績效的正確理解，防止出現錯誤的行為方向；如果實施的績效工資體系過于偏激，一定要警惕員工出現激勵偏向的情況出現。所以，在薪酬設計時的激勵強度必須集合績效工資在所有部門不同員工總收入中所占的比重。建議根據員工的不同工作角色制定相應的績效工資制度，生產部門多勞多得，銷售部門需要警惕欺騙顧客、迷惑顧客而達到員工個人私欲的行為。
（四）避免使用單一的長期激勵方案
激勵方案和企業的發展一樣，不可能一成不變，無論是上市企業還是非上市企業，均一樣避免風險的存在，采取單一長期的績效工資方案，不利于企業的長期健康發展以及滿足員工變化的自身需求。
（五）處理好績效考核結果與獎勵程度的平衡
一般而言，績效獎勵的多少應該與員工績效的多少直接掛鉤，績效最好的員工應給予大幅度的加薪；績效一般的員工應得到適當的加薪；績效差的員工不加薪，或者適當降薪，但要把握好降薪的標準，否則會造成員工的流失。
（六）維護不同部門績效獎勵的平衡
在部門眾多的大中型企業內實行績效工資制度時，由于機構部門繁多，各部門均存在自身利益，企業很難最初客觀準確地確定員工績效獎勵方案，從而引起各部門之間的攀比、拆臺等不良事件，比如銷售人員的績效往往高于生產部門的績效。另外，即使是同一部門，由于受到外界環境的影響（地區經濟發展水平、價值觀念、消費習慣的差異）而出現績效的不同。
（七）合理選擇績效考核對象
由于企業文化不同，企業對于績效工資便存在認知差異。比如，對于認同績效價值的企業，會更加注重在企業文化中發揮團隊作用和情感作用，如果績效工資差異存在或太大，會對心理防線產生破壞，進而使職工工作積極性挫傷。所以，企業文化背景不同，企業推行工資的時候，要合理選擇考核對象，并且對各個成員角色進行平衡，使企業績效工資制度能夠在最大限度上與企業實際相符。同時，企業還要注重適當、適時將寬帶薪酬制度推出。適時寬帶薪酬實際上是對激勵空間進行拓展的重要舉措。在企業擴大規模以后，企業的崗位數量會大幅度增加，崗位復雜性也會有所提升。由于績效考核工作自身具有多樣性和復雜性，在實踐的過程中，必須要有更多的績效考核的方式方法，以便靈活應對僵化方式。此時，寬帶薪酬恰巧可以對這種要求進行滿足，因此，融合和實施寬帶薪酬的方式，已經成為企業績效薪酬設計的一大趨勢。
（八）完善績效工資管理制度
企業績效工資管理制度是落實企業績效工資的根據，在企業績效工資管理制度設計的過程中，要聽取職工的意見和建議，通過職工建議不斷完善績效工資管理制度。績效工資設計的對象是企業職工，企業職工有權對于績效工資的設計方案和實施情況提出自己的想法和建議，要求績效工資設計人員必須要對職工開展相關調查研究工作，目的在于傾聽職工建議。通過調查研究，管理人員和設計人員可以了解職工的心聲，采取職工的建議，進而對設計方案的落實進行改進。
四、總結
企業的績效工資設計是一門高技術含量高風險的薪資管理學問，它一端連接著普通員工的勞動所得，一端連接著企業的經營成本（資金）。任何不合理的績效工資變動都可能引起一系列巨大的變化，影響到企業的成敗。在績效工資方案的設計上，必須充分考慮企業自身的使命、文化、戰略、激勵方案的合理性，與公司戰略目標緊密結合，不斷激發員工的無限潛力，最終實現企業和員工的雙贏，創造最大的社會價值。
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生產部門的績效考核方案范文第4篇
1.標志性規章：國家工業和信息部制定各種相關規章以保障中小制造企業的發展，打造“三有環境”，即有法可依、有資金支持、有發展方向可循，從而推動小制造企業逐步實現全面科學可持續發展。并在資金支持、創業扶持、技術創新、市場開拓和社會服務等方面提出了鼓勵支持發展中小制造企業的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業的發展，引導企業從創業時就選準產業方向，從而有利于發展現代制造業等先進業態。
針對當前經濟危機的情況，工業和信息化部日前發出《關于做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展有關工作的通知》(以下簡稱《通知》)，要求各級中小企業管理部門要做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展的有關工作。
2.標志性細節：中小制造企業具有高成長性。為推動這種高成長性，國內不少大的城市進行了很多有益嘗試，并不斷擴大成為全國中小制造企業發展的“試驗田”。如2007年青島市經貿委出臺了專門的《青島市民營制造企業教育培訓大綱（試行）》。青島在促進中小制造企業發展方面，堅持了高起點發展的原則，有效打造了中小制造企業發展的有利環境，在很多方面成為中小制造企業發展的“試驗田”。
3.標志性成效：中小制造企業的高成長性，給經濟以越來越豐富的回報，中小制造企業群被譽為“高回報地帶”。此外中小制造企業還是對外貿易的重要力量。
2、中小制造企業市場營銷存在問題
1.市場調查不充分，無法明確回答“誰是你的目標客戶”。很多中小制造企業在剛起步時各項資源有限，無法像大企業那樣投入巨大市場調研經費，對目標客戶信息了解不充分。例如一家生產氟涂料公司，只負責高檔氟碳金屬漆生產，由于前期市場調查不充分，開始主要把業務定在型材市場，可是銷量一直上不去。后來在開展市場調查后才得知型材市場需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主營業務方向調整為外墻和鋼結構，取得明顯突破。市場調查不充分造成市場細分欠缺，無法找到目標客戶，這是目前中小制造企業普遍存在的問題。
2.對競爭對手了解不充分。中小制造企業普遍過分關注眼前競爭對手而忽視遠期對手及破壞性技術。企業普遍缺乏搜集和分化競爭對手的能力，缺乏對自己產品的保護意識。例如某公司是一個專門生產墻用護角的企業，其墻護角技術獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競爭并取得了不錯業績，而公司卻沒有在意這一情況，認為自己有絕對優勢；可對方后來卻把公司無力經營的市場做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業在不斷維護自身創新制度情況下，應保護好自己，時刻留心競爭對手的變化。
3.市場營銷團隊管理不善，對業務員績效考核模糊。如一些中小制造企業的銷售部門一般和生產部門沒有形成緊密聯系，企業不能及時改進產品，營銷與生產脫節。企業對營銷團隊支持不力，財力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業營銷質量。雖然中小制造企業資源有限，但開發市場時必要的開支是應該的，不應因此而失去機會。但一些中小制造企業對市場調查缺乏認識，現金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對業務員的績效考核沒有科學標準，使其不關心企業營銷。四、中小制造企業市場營銷建議
1.市場調查是市場營銷的前導。做好市場調查，要結合中小制造企業的特點。由于人力、財力和時間有限性，中小制造企業更應該重調查方案設計與信息分析，調查方案設計關系到整個實施的成敗，信息分析直接決定成功的指標，相反就不能結合市場推廣來做市場調查，對中小制造企業比較適宜的就是由業務員在推廣市場時一并做市場調查，可以節省一部分資源，得到第一手的資料，同時與客戶進行有效溝通。
2.組織競爭情報系統，對競爭對手保持時刻警惕。“戰場上的失敗可以原諒，但遭到突然襲擊不能原諒。”弗勒德里克這句話強調了組織情報系統的重要性。中小制造企業不必設置情報部門，情報工作可以交給外部來做，而管理協調的工作由營銷經理負責。競爭情報系統有分析員、數據庫管理員和項目經理組成。中小制造企業組織情報系統應充分利用市場開發人員的作用，及時處理市場營銷人員從市場帶來的有價值信息并做出對競爭對手的有效反應，同時定期對信息匯總，從而加強對對手的了解，預測其動態，做到“知己知彼，百戰不殆”。中小制造企業競爭情報系統要堅持長期性、持續性和可參考性，要信任員工，激勵員工來為企業發展提供有價值信息。
3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當的考核標準和考核方法。中小制造企業銷售考核制度要制定相應的業績標準和激勵機制。業績標準有利于對業務員進行適度加壓從而保持企業營銷人員的工作積極性，激勵機制要從過去的注重個體激勵向個體間競爭激勵轉變，要有利于業務員選拔，提高業務員素質。中小制造企業還要注重營銷溝通，只有企業的各個部門特別是生產部門與銷售部門之間有效的溝通與協調，市場方案才能做到事半功倍。
3、結束語
中小制造企業作為市場競爭中的主要參與者，對我國的經濟發展起到很重要的作用。目前中小制造企業在經濟危機的形勢下，更應抓住機遇好好發展，對自身存在的營銷問題進行針對性分析，做好市場調查和市場細分；注意營銷的動態循環和公司資源充分利用，有的放矢，在營銷中有計劃性和針對性，不斷推動中小制造企業向前發展。
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生產部門的績效考核方案范文第5篇
隨著浙江民營經濟的強勢崛起，浙江民營企業也進入高速發展期。2017年“中國民營企業500強”榜單由全國工商聯，浙江民營企業入圍數量高達120家，整體發展形勢明顯好于江蘇、廣東其他沿海省份。信息技術和科技創新為浙江新產業、新業態和新商業模式蓬勃發展注入了新動能，浙江民營企業轉型升級軌跡也在悄然發生著變化。建筑業、房地產、紡織業等傳統產業經受著越來越大的生存壓力，而高端制造、電子通訊等技術密集型行業面臨著前所未有的發展機遇。面對國內外經濟社會環境的變化，占到浙江經濟半壁江山的浙江中小民營企業如何順勢而為，備受政界、商界和學界關注。在改革開放之初，浙江對外貿易和外資引進一直落后于其他沿海省域。在受到外部環境所限導致運輸成本及信息成本高昂、技術和資金位居劣勢的前提下，以“溫州模式”為代表，包括寧波、金華、紹興、臺州等地市家族企業急劇擴張，迅速發展成基于小商品和大市場為主要特征的浙江經濟發展格局。浙江省政府在與中央博弈過程中采取放松管制政策，正是由于這種對地方政府部門、地方中小企業以及蓬勃萌發的市場化行為的寬容，浙江鄉鎮企業和個私經濟發展較為迅速。濃厚的崇商傳統以及長期積淀的經商經驗和經貿渠道，造就了浙江區際貿易的低交易成本特點。可以說，是浙江政府的“有所為而有所不為”成就了現行體制之外的浙江民營企業，產權清晰、機制靈活是浙江民營企業的核心競爭優勢。改革開放四十年來，浙江出現一大批極具競爭力的浙江民營企業和具有創新精神的民營企業家。特別是在浙江中小民營企業的專業化分工道路上，通過“干中學”獲取創新靈感和商業智慧的企業家，雖然受多種因素所限導致文化水平不高，但務實敢闖且不息自強，善于變通、創造且精于判斷及調適，具備對國內外環境及形勢變化做出預判的能力。盡管近年來浙江正在著力打造以航空、軌道交通、新能源、現代醫藥等為為主體的“五大千億”規模產業集群，但發源于紡織服裝業、五金機械業、塑料制品業等傳統勞動密集型產業，特別是其內源資本和家族企業的起步背景及演進歷程，導致浙江中小民營企業始終具備強烈的內源性特征。
二、浙江中小民營企業全面績效管理面臨的主要問題及其根源
1.企業管理理念：
使命—戰略—目標與中小民營企業內源理念之間出現沖突，“短、快、省”已經不能適應轉型期精細化管理的發展要求。浙江中小民營企業建立及發展初期，“靈活、迅速、高效”其最直接的追求目標。一方面原因在于企業家底淺，出于成本考慮，企業不得不追求組織管理的集約化和項目實施的時效性；另一方面原因在于中小民營企業領導者素質不佳和管理水平欠缺，不具備追求卓越和建立長遠戰略、體系、方法、激勵創新等決策能力。但是隨著企業的發展，組織體系越來越龐大，企業內部不同組織之間管理、溝通和協調的需求就越來越強烈。但是從目前基于對21家浙江中小民營企業調研發現，近年來部分浙江中小民營企業提煉出諸如“能生產出滿足高端客戶的產品”的企業使命，要履行這一使命并能夠實現相應愿景，就必須達到現場管理向“精”跨越，營銷網絡向“強”跨越，盡善服務向“優”跨越，核算功能向“細”跨越，績效考核向“新”跨越的管理目標。因此，浙江中小民營企業的發展使命—戰略—目標與民營企業內源理念之間出現沖突，“短、快、省”已經不能適應轉型期精細化管理的發展要求。
2.企業發展戰略：
制定與展開的“粗線條和低參與”，導致后續執行效果與預期出現較大偏差。包含競爭戰略、發展戰略等多方面內容的企業戰略起著指引企業發展方向的重要作用。一般來說，企業戰略的制定要求高層主持和股東會成員、國內外專家、行業協會等多方參與，采用市場環境分析、SWOT分析等科學分析方法進行戰略目標的設定與分解，并緊扣分解的戰略目標制定績效評估標準及戰略執行的跟蹤調整計劃。在戰略的制定與展開的過程中，部分浙江中小民營企業采取在確定公司的五年發展規劃和年度工作綱要的前提下，以工作綱要為依據來制定部門管理方針目標展開圖，相關程序無可非議。但是從目前基于對21家浙江中小民營企業調研發現，存在以下兩大問題：一是五年發展規劃及年度工作綱要的粗線條，主要目標及措施并沒有真正體現目標的量度。二是部門展開管理方針展開圖制定的參與度低，部分企業管理方針展開圖是由部門初步提出，分管領導參加并予以確定，部門員工參與度并不高，且上層領導與基層員工的直接交流處于真空狀態，導致部門管理方針展開圖與年度工作綱要之間存在不小的偏差，部門經理和部分員工對部門管理方針目標展開圖的具體內容認可度并不高。
3.企業績效考核：
績效考核目標趨于泛化及被考核部門受控率低，績效考核形式化嚴重。首先，考核之前的基礎數據收集是制定合理績效考核目標的前提。在調研中發現，部分浙江中小民營企業的人力資源部沒有真正對各個崗位及其工作狀況進行切實調研，并了解每個部門的工作情況及其真實需求，從而為績效考核目標的確定做好前期準備工作。考核標準的制定不僅經歷時間短而且仍偏于草率，不同部門之間完成指標的難度不同且目前不能做到對其難度大小進行量化區分，導致考核制度及相關標準不被各部門認可。其次，考核標準應滿足適度的要求，簡而言之應該讓被考核部門“跳起來夠得到”，若是“跳起來夠不到”或者“站起來就摘得到”均無意義。但從目前狀況來看，績效考核目標不僅趨于泛化，而且不能很好地滿足適度要求。再次，提高被考核部門的可控率是順利進行績效考核的關鍵，但目前相當多的浙江民營企業各個部門均存在可控率低的問題，公司也就很難對制造部制定出合理的績效考核目標。此外，既然要考核，就要給考核部門權限。如果工作和獎金都是由公司上層說了算，考核部門沒有決定權，或者根本就不設置考核部門，那么績效管理將無法實施。但目前相當多的浙江中小民營企業的人力資源部沒有給予績效考核的決定權，制定的一些規章制度得不到各部門認可和后續配合，績效考核結果基本上是由上層領導決定，并且不同部門和員工之間的考核結果和獎懲結果均是隱蔽的。當然，也可能公司上層實際上無法給出績效優劣的確切數據，只能憑經驗估計，這也是目前浙江中小民營企業績效考核難以深入開展的重要原因之一。一旦績效考核目標缺乏科學性和合理性，被考核部門可控率低，并且考核部門憑經驗估計確定考核結果，績效結果沒有與薪酬顯性掛鉤并賦予其可比性，最終的考核必然趨向形式化，無法在實際工作中加以推廣。
4.企業激勵機制：
工資、獎金等物質激勵手段運用有很大欠缺，“能進能出、能上能下”的升遷激勵未真正形成。首先，在浙江中小民營企業績效管理中，工資、獎金等物質激勵手段運用有很大欠缺，具體體現在以下兩點：一是非生產性員工的薪酬沒有做到與績效考核結果完全明顯掛鉤（部分員工認為年終獎到底拿多少，不一定完全根據績效來確定，上層領導決定時具有一定的隨意性），從而導致部分非生產型員工產生得過且過的思想，工作激勵較弱。二是生產性員工的車間集體計件制，盡管一定程度上可以驅使車間員工之間相互監督以提高工作效率，并可以減少裁員壓力以緩解勞資關系，但車間集體計件制一旦沒有設定底薪，就會出現車間員工片面追求高產量而忽視設備維護、車間整潔等基礎性工作，給車間管理帶來一定的負面影響。其次，通過調研可以發現，目前部分浙江民營中小企業公司員工年流失率過低，僅6%~8%左右（正常一般在10%~15%），人員過于穩定的背后就存在著優秀人才難以引進的問題，再加上公司多年來中層以上崗位變動并不大，“能進能出、能上能下”的升遷激勵并未真正形成。此外，部分浙江中小民營企業忽視了競爭激勵、行為激勵、情感激勵等激勵機制多樣性，導致部分部門員工工作積極性受到影響。
5.企業信息化建設：
信息資源開發利用和知識共享難以實現，導致績效考核原始數據獲取及積累難，影響企業整體經營管理效率。近年來，大多數浙江中小民營企業建了以光纖為主干的公司局域網，配備路由器及NETERE、TENDA等交換器，在公司各廠區組建了VLAN網絡，在各廠區設置了分機房、部署網絡設備并相應配置硬件設備。但通過對基于對21家浙江中小民營企業調研發現，由于沒有采用統一的系統流程涵蓋所有部門的管理系統，只有財務等部門單獨使用的管理軟件，因此從整體來看，部分浙江中小民營企業內部的電腦、網絡等辦公設施利用仍處于初級水平，如人事、薪酬等要查詢相關信息時，需要調用具體文件夾里面的Word文件或者Excel文件，手段非常原始。這一方面表明公司生產部門相關工作流程欠規范，另一方面也直接導致整個公司的信息資源開發利用和知識共享難以實現，如出現績效考核原始數據獲取及積累難等問題，從而影響企業整體經營管理效率。
三、進一步加強浙江中小民營企業全面績效管理的政策建議
1.企業上下亟待轉變企業管理理念：
民營企業已經步入標準化、專業化、精細化管理的轉型期。浙江中小民營企業已經步入標準化、專業化、精細化管理的轉型發展期，精細化管理是適應外界激烈競爭環境和企業可持續發展的必然要求。基于組織戰略清晰、內部管理規范和資源效益最大，精細化管理必須統籌兼顧個體利益和整體利益，并考慮到公司短期利益和長遠發展要求。對浙江中小民營企業而言，精細化管理是其實現實現跨越式發展的一道屏障，要求公司領導層認識到以下三點：一是隨著時間的推移，中小民營企業建立和發展初期“短、快、省”的歷史經驗可能成為企業可持續發展的重要障礙；二是精細化管理某種程度上排斥人治，而更加崇尚規則意識。規則包括規章制度和實施程序，它要求管理者實現從監督、控制為主的角色向服務、指導為主的角色轉變，更多關注滿足被服務者的需求；三是標準化、專業化、精細化的管理模式必然要求公司增加管理人員（非生產部門人員），并給予管理人員一份效率工資，這無論在理念上或者在實踐上對浙江中小民營企業來說都是一個很大的欠缺。
2.考慮關鍵因素，上下結合科學制定企業戰略，緊扣戰略目標合理確定部門管理方針展開圖。
鑒于企業戰略制定與展開的“粗線條—低參與—偏差大”的問題，建議浙江中小民營企業切實考慮關鍵因素、上下結合科學制定企業戰略，緊扣戰略目標、切實調研積累數據合理確定部門年度量化考核指標，提高部門經理及基層員工對企業戰略與部門管理方針展開圖的認可度。公司高層領導是一個企業的舵手，其核心任務除了明確使命愿景、制定組織戰略之外，還包括實施激勵并引導全員參與、改進、學習和創新。因此，企業戰略的制定與展開過程中，不僅要體現領導的遠見卓識，更重要的是注重基于“高層—部門經理—基層員工”的上下公司結合，這是向員工和利益相關方溝通企業的價值觀和發展方向的必經途徑，也是提高民營企業部門經理和基層員工對部門管理方針展開圖認可度的前提條件。針對部門管理方針展開圖與年度工作綱要之間存在著不小偏差的問題，解決途徑是在分部門確定部門管理方針展開圖的過程，具體內容分條款緊扣戰略目標并真正體現目標的量度。
3.切實調研加強前期基礎數據積累，制定合理的績效考核目標，提高被考核部門受控率，設置專門的績效考核管理部門，真正把績效考核落到實處。
績效考核的主要觀測點在于“清晰、可控；規則、條例；細節、底線；客觀、量化”等要素。首先，清晰、可控是績效考核是企業精細化管理過程中應該達到的要求。其次，實現清晰、可控需要依賴規則和條例。再次，在具體實施過程中要有底線意識和最低標準。最后，細節和底線要盡可能以客觀量化的方式來達成。鑒于制定考核目標的前期基礎數據缺失———績效考核目標趨于泛化并難以滿足適度要求、被考核部門受控率低———績效考核“權力下放”困難與收入隱蔽化以及績效考核形式化嚴重的問題，建議浙江中小民營企業切實調研加強前期基礎數據積累，制定合理的績效考核目標，提高被考核部門受控率，設置專門的績效考核管理部門，真正把績效考核落到實處。這里要注意兩個問題：一是針對轉型期的上規模的民營企業來說，切實調研加強前期基礎數據積累，客觀上要求設置專門的績效考核管理部門來完成。因此，公司上層必須給予績效考核管理部門一定的權限，讓其充分發揮主觀能動性做好基礎數據調研、考核標準確定以及績效考核結果評定等工作。二是切實提高被考核部門的可控率。
4.工資、獎金等物質激勵
“顯性”與績效直接掛鉤，充分運用信任、情感、獎懲、行為等多種激勵方式，真正形成“能進能出、能上能下”的公平競爭環境。針對大多數浙江中小民營企業而言，要實現工資、獎金等物質激勵“顯性”與績效直接掛鉤的目標存在非常大的困難。建議浙江中小民營企業采取漸進式改革方案，可以首先在一定范圍，一定程度上實行工資、獎金等物質激勵“顯性”與績效直接掛鉤，以達到最終實現工資收入透明化的目標。針對生產性員工，可以選擇“底薪+計件”的“萬能”報酬模式，這樣可以避免片面追求高產量而忽視設備維護、車間整潔等基礎性工作的局面。此外，充分運用信任、情感、獎懲、行為等多種激勵方式，真正形成“能進能出、能上能下”的公平競爭環境。其一，信任激勵，即激勵主體運用尊重、支持、鼓勵等情感來實現激勵目標。其二，情感激勵，即企業領導者要及時了解并主動關心員工需求以建立起良好人際關系，從而營造出相互信任、團結融洽的工作氛圍。其三，行為激勵，樹立員工標桿有利于企業形象提升，從而起到強烈示范作用并引導其他員工的行為。其四，危機激勵，即適時灌輸危機意識，以此有效地激勵員工自發地努力工作。此外，盡管信息化建設迫在眉睫，但不少浙江中小民營企業擔憂陷入“高投入”和“低回報”的怪圈。鑒于此，建議浙江中小民營企業根據效益原則和實用原則，統籌規劃制定信息化建設方案，分步提高企業信息化建設水平，以適應中小民營企業管理工作現代化和科學化發展要求。
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