行政人員的績效考核內容

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行政人員的績效考核內容范文第1篇

目前的高職院校普遍建校歷史短、行政人員素質參差不齊。基于這種現狀，針對高職院校行政管理人員的個人績效管理體系相對落后，績效考核幾乎成為了績效管理工作的全部。而單就績效考核工作而言，也存在著諸多問題。

（一）績效考核定位模糊

在現實應用中，考核定位問題主要表現在考核在績效管理體系中的定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的的定位過于狹窄，或者為考核而考核，使考核流于形式；或者為獎金分配而考核，考核制度等同于獎金分配制度。這種模糊的定位使考核的參與者們要么對考核漠不關心、敷衍了事，要么對考核中的誤差錙銖必較，忽略了績效改進這一真正的終極目標。[2]

（二）績效考核的體系不健全，考核內容針對性不強

1.目前很多學校的績效考核都不成體系。年度績效考核作為傳統個人績效考核項目，多為部門領導從“德、能、勤、績”等方面進行模糊評定；各職能部門可能因為上級對口部門的臨時任務隨時追加部門考核內容；學院可能根據每年招生情況和學費催繳的難度臨時出臺一些獎懲規定。“政出多門”導致了多頭考核、重復考核，在增加了行政管理人員額外負擔的同時，也增加了個人績效考核內容設計的難度。

2.目前絕大多數高職院校的人力資源管理還停留在人事管理的水平，工作分析、崗位研究工作普遍缺乏，很難針對本崗位工作的要求設計出個性化的個人考核內容。對不同崗位、不同職務的行政管理人員考評往往缺少清晰的定量或定性的標準，評價者只能憑感覺、靠經驗去進行考核，很難做到公平公正。

（三）績效考核的公平性難以得到保證

1.過時的人事聘用制度干擾了績效考核的公平性。為配合早年的規模超常規發展，多數高職院校采取了靈活的人事聘用制度：在正式聘用以外，增加了人事聘用和臨時聘用兩種用人形式。院校發展到今天，這種人事聘用制度已對個人績效考核的公平性造成了嚴重困擾。相同崗位的行政管理人員，承擔相同的工作職責，完成相同的工作量，僅因聘用形式不同待遇差別極大。實際上，臨時聘用人員往往因為希望延長聘用期而表現出較高績效水平；絕大多數人事人員希望轉為正式人員也表現出良好的工作態度；而有少部分正式人員由于正激勵不夠、負激勵沒有，工作績效極為低下。當學校的績效考核不能有效區分不同身份人員的績效，或者考核結果沒有兌現相應的待遇，或者兌現的待遇沒有達到期望值時，個人公平將被打破。

2.考評主體單一，評價尺度不一。常期以來直線主管作為唯一的考評主體，考核信息搜集渠道過于狹窄，容易受個人主觀因素干擾，影響考核的客觀性。當評分者因過多考慮績效以外的影響因素人為制造評估偏差時，當評分者因評分尺度松緊不一，造成實際績效水平較高的部門整體評估結果低于實際績效水平較低的部門時，現有的考核系統無法對不準確的考核結果進行約束和修正。而由于個人績效考核結果往往會進行全校范圍的排序，這種不準確的績效水平排序將使考核對象對績效考核產生抵觸。

3.考核隊伍專業化程度低，受主觀性影響大。目前高職院校對行政管理人員的個人考核以直線上級評價為主，也有成立臨時性組織（績效考核領導小組）指導工作的，在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響產生偏差，常見的有月暈偏差、趨中效應和近因效應。理論上，人事部門可以通過集中培訓講解評估標準及注意事項以減少偏差，但實際上評分者多為中高層領導，他們的評估更多地會受到本校的文化及個人習慣影響。

（四）考核方法單一

績效考核的方法據統計有百種之多，目前學校使用的主要是述職報告法和經驗判斷法。對中層實行的績效考評,比較常用的做法是每人在年終填寫一份年度考評表,將自己在一年中完成的事情,流水帳似地填寫,或者寫述職報告,對個人的工作進行總結,然后讓主管領導做出評鑒意見，按照事先制訂的幾個項目和多個指標,將考評等級分為優秀、合格、基本合格和不合格四種；對一般行政人員的績效考評則由直線上級憑印象直接定等。述職報告法在一定程度上是流于形式的,而對一般行政人員考核所采用的經驗判斷法更是把本應嚴肅、嚴格、公平、公正的事情簡單化和隨意化,因此根本不能起到鞭策后進,鼓勵先進的作用。

（五）傳統的考核模式阻礙了績效考核辦法的創新

高職院校的發展歷史雖然普遍較短，但許多公辦院校的前身或主管單位多為各類職業行辦，以致先天遺傳了很多有機關特色的管理辦法，簡單的“德、能、勤、績”考核辦法歷史悠久。但顯然這種考核辦法已不能滿足高職院校如今的發展需要。一方面，行政管理工作繁雜瑣碎，很難制定易于操作的定量考核指標；另一方面，習慣了憑感覺、憑印象打分的評分者對于日益細分、相對明確的評分標準會感覺很不適應，對于不易控制的考核結果也心存矛盾。所以，績效考核辦法創新在“可操性”方面的設計難度很大。

二、有助于改善高職院校行政管理人員績效考核現狀的短期策略

（一）明確考核定位，整合考核體系

在明確個人績效考核的目的之后，由人事部門牽頭整合考核體系：將相關職能部門考核項目納入，賦以不同權重；定量指標與定性指標相結合，定量指標（如：考勤、工作計劃、工作總結等）可以統一評分標準，定性指標（如：工作態度、工作效率、工作任務完成情況等）可在確定權重、給出評分等級的參考意見后，具體內容由部門負責人與下屬在考核期初協商制定。這種設計利于各部門集中力量完成不同的關鍵績效，提高了考核的針對性。

（二）確定考核對象分類，區別考核項目

高職院校的行政管理人員可以大致分為：院領導、中層干部、一般行政人員。院領導一般由上級主管部門統一進行考核，中層干部和一般行政人員在工作職責和工作方法上截然不同，理應采用不同的考核項目。一般行政人員包括行政管理崗位和工勤崗位，這兩類崗位的工作性質及任職條件也存在很大差異，所以要分別考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的，三種身份的區別待遇也不可能一夕打破。在按崗位和職級分別對個人進行考核后，考核結果應按人員身份不同進行分類排序，便于考核結果的靈活運用，維護考核的公平性。

（三）綜合運用多種考核方法，提高考核質量

鑒于高職院校在辦學方面與企業生產經營管理有許多相似之處,因而可適當借鑒現代企業的績效管理方法,360度考核就是豐富考評主體的一種較好的方法。360度考核多用于關鍵崗位考核，在這里我們把它用于中層干部考核。分管領導就工作能力、工作態度、工作績效、履職情況評分；同級評分內容包括工作態度、團隊合作能力、溝通技巧、工作效率情況；下屬評分內容包括遵守各項規章制度、領導能力、團結協作能力、業務指導能力，解決問題能力等。這種全方位考核由不同考評主體根據統一的等級評分標準，采用等級評定法進行評分。中層干部考核的另一組成部分，由相關職能部門對其完成目標管理項目的考核，人事部門的考勤評分都可以采用關鍵事件法進行加減評分。

（四）從技術和制度層面改善考核公平性的幾種方法

1.強制分布，解決考核結果趨中現象。在明確獎優罰劣的考核目標后，我們可以在全院范圍內按考核對象分類，先對考核結果的分布進行強行規定，如優秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。一直以來，很多部門領導為回避人際矛盾給下屬評分只局限于優秀和良好的范圍，而且分差很小，造成考核結果的趨中現象，優劣難分。本文建議，在引入全方位考核方法的基礎上，由部門領導在一定權重范圍內先對下屬考核結果進行強制分布。如：服務對象評分占25分、同級評議占10分、工作計劃和考勤占30分，剩余部門領導就崗位職責完成情況評分占35分。強制分布：部門領導評分32分以上不得高于下屬人數的15%，28分以下不得少于下屬人數的5%。部門領導在評分時可以采用的方法有：個體排序、兩兩對比和關鍵事件法。由于強制分布的得分權重有限，幾乎只有當領導評分、服務對象評分、同級評分都較低時，個人考核結果才會在全院排序中跌入后5%，一定程度地解決了由于考核結果趨中造成的只獎不罰問題。

2.修正公式，解決評分尺度不一問題。為解決不同領導評分尺度不一，我們引入了評分的修正公式：修正系數=全部考核對象平均分÷所在考核小組考核對象平均分考核對象最后得分=考核對象在考核小組得分×修正系數

3.評審團制，減少評估過程中的主觀性影響。在高職院校試行360度考核時，我們發現有少數下屬隨意評分，嚴重影響了中層干部考核結果的準確性。理論上，直接下屬對于上級的管理能力、業務指導能力、公平性等方面的情況是最了解的，但有些部門下屬評分完全不依照評分標準，出現了很多滿分現象，對于嚴格按照評分標準評分的部門領導非常不公平。評審團制，考核領導小組按一定的比例從學院各部門隨機抽取人員組成評審團，評審團員分別作為下屬、服務對象進行匿名評分，對不熟悉的評分對象可以不予評分，評分結果按有效評分統計算術平均為該項目得分。

4.建立考核爭議仲裁機制，保證考核結果的公信力。考核結果應及時反饋給考核對象，可于考核期結束后立即進行公示。學院可以成立以工會為主的考核爭議仲裁委員會，被考核人員對考核結果如有異議，可向考核爭議仲裁委員會申請復議。保持良好的溝通渠道可以使考核對象積極面對考核，提升考核結果的公信力。

行政人員的績效考核內容范文第2篇

關鍵詞：高校行政管理績效考核

在高校綜合管理活動中，針對行政管理人員實施績效考核主要是對高校人力資源進行建設和規劃，通過績效考核調動工作人員參與行政管理的積極性，循序漸進地改善行政管理工作的基本情況，促進綜合管理質量的全面提升。針對新時期高校發展過程中對行政管理人員提出的新要求，應該嘗試引入全新的績效管理方法，落實績效考核工作，切實增強績效考核的針對性和有效性，維護高校在新時期背景下的穩定發展。

一、當我國高校行政管理人員績效考核存在的問題

通過對我國高校行政管理人員的管理和考核工作進行適當研究發現，在當前社會背景下，行政管理人員已經初步認識到績效管理的重要性，在實際組織開展管理工作的過程中針對績效考核進行適當應用，但仍然存在一定的問題，對高校行政人員管理工作產生消極影響，極大限制了績效考核作用的全面發揮。首先，績效考核的內容針對性不足。當前我國部分高校在對行政管理人員實施績效考核工作的過程中沒有按照學校行政工作的需求制定統一的指標和標準，績效管理內容相對籠統，針對性不足，難以將行政管理人員的績效情況進行集中反映，導致績效管理難以發揮應有作用，影響行政管理人員的管理和考核效果。其次，績效考核主體的設置不夠合理。在我國大部分高校開展行政管理績效考核的過程中，考核主體主要是行政管理人員所在部門領導以及同事等，未將高校行政管理服務對象納入考核工作中，開展的行政管理工作難以反映服務對象的實際需求，導致考核結果缺乏全面性和公正性，對考核工作的穩定開展造成阻礙。最后，績效考核結果缺乏完整性。一般情況下，高校針對行政管理人員實施的績效考核內容涉及績效目標的確定、績效控制工作的開展、績效考核工作的落實以及績效反饋工作的實施等，但行政管理人員績效考核過程存在片面性，主要工作重點集中在績效考核方面，忽視過程評價的重要性，考核結果缺乏真實性和客觀性。

二、高校行政管理人員績效考核應該遵循的原則

從當前高校行政管理人員績效考核的基本情況能夠看出，績效考核存在一定問題，對績效考核結果的客觀性和準確性產生不良影響。新時期在組織開展績效考核工作的過程中有必要結合行政管理人員工作的實際需求制定相應的考核措施，增強績效考核結果的客觀性和可靠性，為高校行政管理工作的優化提供相應的支持和保障。

1.考核內容的全面性

結合高校行政管理人員基本情況實施績效管理的過程中，要全面分析行政管理人員的崗位職責、基本的工作性質、主要工作內容等管理工作，制定有針對性的考核指標，確保分清考核的主次層次，對指標權重進行科學確定，提高績效考核的針對性和有效性。

2.考核方式的科學性

在針對高校行政管理人員實施績效考核的過程中，要全面增強行政管理考核指標科學性和適用性，對考核指標進行選擇的實踐探索中注重體系精確，保障指標的邏輯性，盡量選擇相對先進的考核方法。要全面分析高校行政管理人員綜合管理的實際情況，結合高校行政管理工作實際對績效考核工作進行適當分析，確保開展的工作能夠與行政管理工作的實際需求相吻合，保障績效考核工作全面貫徹落實。

3.考核程序動靜相宜

在對績效考核程序進行設定的過程中，為了增強考核的實際效果，應該盡量結合實際考核需求，適當增加階段性考核實際使用頻率，確保開展的考核工作能夠將行政管理人員的真實情況充分體現出來。為了增強考核工作效果，應該落實制度化考核和計劃性考核，確保績效考核能夠真正發揮應有的作用，為高校行政管理人員管理工作的優化開展提供有效支持。

4.考核體系的激勵性原則

對高校行政管理人員績效考核體系進行確定的過程中要堅持激勵性原則，為了促進績效考核工作的貫徹落實，適當對考核主體實施有效激勵，引入相應的激勵措施，調動行政管理人員自覺參與考核工作的積極性，最大限度地發揮績效考核的重要作用，在有效激勵的情況下，爭取在新時期創造最佳的行政管理工作績效，為高校在新時期社會背景下的持續穩定發展提供相應的支持和保障。

三、積極改進高校行政管理人員績效考核效果的措施

對當前我國高校行政管理工作績效考核問題形成明確認識的基礎上，結合績效考核原則，針對行政管理工作的現實需求制定相應的考核管理措施，增強績效考核管理工作的針對性和有效性，全面提高高校績效考核管理的實際效果，為高校教育教學工作和人才培養工作的持續穩定發展創造有利條件。結合高校行政管理人員績效管理工作的實際情況，對績效考核工作的優化措施進行分析，提出合理化的績效考核改善建議。

1.構建科學合理的績效考核標準，完善績效考核體系

為在高校行政管理人員的綜合管理工作中促進管理效率和效果的進一步提升，要把握高校行政管理人員的工作特點，在綜合考察不同工作特點和行政管理需求的基礎上構建一套與行政管理人員實際管理需求相吻合的績效考核標準，按照實際情況對績效考核指標體系進行完善。在此過程中，要盡量選擇相對科學的方法，對績效考核標準和指標體系進行確定的過程中注意將定性與定量指標有機結合在一起，按照不同的需求對指標進行細化處理，將職業道德素養、工作績效、廉政情況等作為一級指標，設定相應的指標權重，按照崗位特點設置多種類型的分級別指標，逐步構建全方位立體績效考核指標體系，促進各項考核指標的全面貫徹落實。在改善績效考核基本情況的基礎上，發揮行政管理人員績效考核工作的主要作用，使績效考核綜合管理成效得到明顯提升。

2.完善日常考核機制，增強日常績效考核的科學性

針對高校行政管理人員實施績效考核工作的過程中，要注意將績效考核工作與日常常規檢查工作有機結合在一起，對工作部署進行統一管理和規劃，增強常規管理工作的科學性和準確性，為績效管理工作的全面系統開展提供有效的支撐。同時，為了增強績效考核工作的全面性，應該將日常檢查結果作為對行政管理人員實施年終績效考核的重要參考信息，以常規管理增強考核結果的公正性和可靠性，提高考核科學性。此外，在實際工作中要進一步加大對績效管理工作的檢查與控制力度，對績效考核指標的執行情況進行全面貫徹落實，如果績效管理工作出現問題，要積極采取相應的措施對問題進行有效處理，確保能夠真正發揮績效管理工作的重要作用，指導行政管理人員科學開展各項工作，為行政管理人員的自身發展做出正確指引。

3.優化績效考核的組織形式，發揮組織保障作用

在高校績效管理工作實踐中，績效考核組織形式的確定會對考核效果產生直接影響，新時期在實際落實績效考核管理的過程中要根據高校行政管理工作的基本情況和對行政人員實施績效管理工作的現實需求，將績效管理與專家考評以及民主測評等有機結合在一起，在實際工作中使用相同的標準對所有行政管理人員進行考核，將個人打分和組織打分適當地結合在一起，在組織保障的作用下落實主體和客體分離的考核工作機制，增強行政管理人員績效考核的針對性和有效性，促進考核效果的全面提升。

4.建設先進性的績效考核反饋流程，健全反饋體系

在高校行政管理人員績效考核工作中，對考核結果的反饋會對考核工作產生直接影響，應該嘗試構建具有先進性的績效考核反饋體系，確保能夠將考核結果反饋到行政管理人員，讓行政管理人員結合考核結果正確認識自己和定位自己的工作情況，結合考核反饋對自身未來發展方向進行明確，調整工作思路和工作方法，逐步增強行政管理工作的科學性和可靠性。同時，設置先進的績效考核體系，使行政管理人員和績效考核組織之間形成雙向互動和交流的關系，構建良性循環系統，切實增強績效管理工作的實際效果，為高校行政管理質量的提升奠定堅實基礎，以高效行政管理維護學校的持續穩定發展。

四、結束語

綜上所述，對于高校行政管理人員的考核管理而言，結合高校行政管理工作的現實需求積極引入績效考核措施，結合時展的需求對績效管理活動進行優化創新，創設有利于高校持續穩定發展的環境，增強高校行政管理工作的實際效果，為高校的未來建設和發展提供有效支撐。如此就能發揮行政管理人員績效考核的重要作用，有效促進高校行政管理質量的科學創新，保障新時期背景下高校在建設和發展活動中取得更顯著的發展成果。

參考文獻：

[1]柏忠山.高校行政管理中績效考核的運用研究[J].北極光，2015

[2]李志仁.探討高校行政管理人員績效考核工作[J].人力資源管理，2017

[3]孔令娟.高校行政管理人員績效考核探析[J].人才資源開發，2017

[4]蘭蕊.高校行政管理人員績效考核與績效工資的研究及分析[J].人才資源開發，2017

行政人員的績效考核內容范文第3篇

關鍵詞：高等院校；績效考核；績效管理

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

原標題：創新高校管理人員績效考核機制的構建思路

收錄日期：2012年11月2日

績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，對員工個人或小組的工作狀態及結果進行考核與評價，并對結果進行反饋的過程。高校管理人員主要是指從事教學、科研以外的行政管理工作的員工。績效考核作為員工評價和選拔工作的基礎環節，一直是人事工作的重點和難點。長期以來，高校管理人員績效考核基本上沿用政府部門行政干部考核的標準和體系，未能體現大學與一般公共行政部門的區別，難以全面、公正、客觀地評價管理人員的工作實績，影響了管理人員積極性的發揮，弱化了績效考核的功能。因此，探討高校管理人員考核體系存在的問題對于推進高校人事制度改革，提高高校管理水平，促進高校辦學目標的實現具有重要意義。

一、當前高校管理人員績效考核體系存在的主要缺陷

（一）過度追求“量化”標準與管理工作難以量化之間存在突出矛盾。當前，我國高校普遍存在“績效至上”傾向，即在績效考核中對教學、科研和管理人員的考核均采取考核標準量化的做法，也就是追求建立一種大而全的績效標準，力圖把不同崗位、不同職稱的教學、科研及管理人員的工作通過績效分解的手段建立起標準的、量化的績效分值，各項教學、科研、管理工作均有固定的權重和換算值并最終體現為量化的分數，達到相應分數的人就有晉職、續聘或加薪的機會，反之則要承受各種負面的影響和壓力。在這種大而全的績效考核體系中，管理人員的績效和教學、科研人員一樣，是一組可以計算、描述、并能相互比較的數據。在實踐中，決策者和管理人員制定績效考核標準時基本上是從所在部門的工作目標和要求出發，但管理工作自身的特點以及越來越多的跨部門合作行為使得這種量化的績效考核標準的精確性大打折扣。

事實上，正是由于缺乏可操作性，在當前高校行管人員的績效考核中，完全實施量化考核的比例并不高。國家教育行政學院的一項調查顯示，在對高校干部的具體考核測評中，有具體考核指標、有平時績效統計的，占13.77%；有具體考核指標的，占30.43%；有平時績效統計的，占10.14%；憑大致印象的，占23.91%。上述結果表明，高校對考核標準的規定大多停留在定性的層面上，沒有根據不同部門、不同職位的具體情況和特點對考核要素進行量化，制定合理的考核指標體系。如有的高校對管理干部“優秀”的標準規定為“正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策，模范遵守各項規章制度，熟悉業務，工作勤奮，有改革創新精神，成績突出。”這樣的籠統規定，伸縮性太大，難以對管理人員的德才表現和工作實績進行客觀公正、實事求是的評價，很難區分出真正的優劣。

（二）考核指標難以準確反映員工業績水平導致考核結果失真。高校管理人員是組織決策和組織目標的執行者，其工作體現出專業化及流程化并存的特點，流程原則上要服務于核心業務流程（教學科研），主要為支持、服務。相對于教學、科研績效考核的標準量化模式，管理工作的考核標準則存在廣泛的模糊化、歧義化界定，無法準確衡量管理人員的真實績效，具體體現在以下幾方面：（1）工作的非量化。高校管理人員的很多工作，無論是過程還是結果，很大程度上不能定量衡量，往往需要通過大量定性指標來判斷，否則難以保證考核過程中的客觀性。（2）工作的過程化。管理工作內容往往為某項事件的過程，其結果具有滯后性，成果在當期考核中不能充分體現，這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度。（3）工作的臨時化。在日常管理工作中，管理人員參與與本職工作相關的臨時性、突發性工作較多，長期計劃執行的準確性受到嚴重影響，直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。（4）工作的跨部門化。高校中行政職能部門往往需要縱橫協調相關職能部門才能開展本部門的工作，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至整個組織的業績，反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效，因此對其工作質量的衡量可能會有多個考核者，需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍，否則，就可能出現考核結果失真現象。

（三）考核內容缺乏針對性弱化了績效考核的激勵效果。在績效考核體系中，考核內容是對某一崗位人員的具體要求，是考核體系的中心環節。但目前很多普通高校對不同級別的管理人員的指標體系、指標項目和權重沒有區別或區別不大。這樣勢必導致產生兩個方面的弊病：一是只注重對管理人員共性的要求，忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出，該考核的內容沒有考核，該重點考核的內容卻淡化了。此外，目前雖然全國絕大部分高校已經實行了校內崗位津貼制度，一定程度上體現了考核結果的剛性原則。但另一方面，因為崗位津貼發放標準與考核結果的掛鉤，有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想，搞“輪流坐莊”，皆大歡喜。在考核形式上，偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核方法，缺少實地的、跟蹤的動態考核，使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認識階段，缺乏應有的深度和廣度，很容易導致被考核者對其結果的認同度不高，最終考核工作也難以達成“促進、改善、提高”的目的。

必須明確，在高校的人事分配制度改革中，績效考核是手段，激勵才是目的。績效考核應遵循有利于激發被考核者積極性和創造性的原則，但許多高校行政管理工作人員的績效考核往往流于形式。一方面現有的崗位津貼只能維持高校管理人員生存、安全等低層次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人員普遍不滿的原因，導致對高校管理人員的激勵缺乏必要的基礎，從而使績效考核的作用發揮得并不明顯；另一方面由于對考核結果相對保密，缺乏對表現優秀、政績突出和正面典型的宣傳和對問題嚴重的反面典型的剖析，導致考核激勵機制缺失。

二、新時期高校管理人員績效考核體系的構建原則

（一）考核體系設計的科學性原則。科學性體現在考評指標和體系合乎高校黨政管理的客觀規律，具有嚴謹、精確、周全、邏輯性強的特點。用于考評同類對象時，內容是可比的，付諸實施時，是可測定的，同時，考評的方法和手段是先進的。在績效指標設置上，主要包括定量指標和定性指標兩個方面。高校管理干部的工作績效比較復雜，有些指標不好定量。如思想品質、工作能力等，只能以定性的描述為主。但在整個指標體系的設計中必須堅持能定量的必須運用數學方法和手段進行定量，使定性和定量相結合，這樣的考核結果才更有說服力。因此，在考核評價干部時，應將定性考評和定量考評有機結合起來，二者結果必須相互參照，在此基礎上再進行綜合分析。

（二）考核指標引導的發展性原則。高校管理人員考核的目的主要有兩個：一是鑒別被考核者的履職表現；二是發現被考核者的優勢與不足，協助其改進。在美國教育評估標準聯合委員會所公布的員工評估標準中，限定用途、建設性導向和促進專業發展被看成是評估所要達成的重要目標。因而，考核指標體系的建構要充分考慮引導和促進管理人員的素質和能力發展。同時，還要考慮到管理人員自身發展與部門發展的結合。特別是要關心青年管理人員的成長，切實構建一套適合青年人才成長規律的體制，激發青年人才潛能和創造活力，引導高校青年管理人員走上可持續的職業發展道路。

（三）考核指標設計的差異性原則。高校管理人員績效考核指標的設定要能夠充分體現高校目標及其在不同部門的分解，要使考核指標與高校發展目標高度契合。要達成這樣的目的，可以嘗試使用“平衡計分卡”的方法，改變傳統績效考核片面注重財務指標的做法，將績效考核指標劃分為四個相互平行的維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，將這四個指標統一在大學發展的戰略目標下。考核指標應具有非常好的區分度，既能區分作場景的差異，又能區分出干部素質和能力的差異。要對德、能、勤、績、廉五個維度進行科學地細化，準確地確定關鍵績效指標，然后再逐步分解到部門，再由部門分解到崗位。同時，根據不同部門和崗位特點確定不同指標的權重。

三、新時期高校管理人員績效考核體系的構建路徑

（一）從“績效考核”到“績效管理”：創新績效考核的管理理念。長期以來，績效考評雖然是一種被廣泛應用的管理方式，但在實踐過程中也暴露出了諸多弊端。正如有學者所指出的，“多數正在運用的績效考評系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛認可。績效考評的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象和武斷的；不同考評者的評定者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因為好多績效沒有得到及時地認可而產生失敗感，或者因根據自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。”針對績效考評存在的缺陷，學術界和實務界逐漸提出了績效管理的概念。績效管理是管理組織績效和員工績效的綜合系統，是包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等一系列環節的一個完整系統。在高校，推動實現從績效考評到績效管理的轉化，有利于充分調動高校管理干部的積極性和主動性，有利于促進促進管理者與教職工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的組織文化，增強學校的凝聚力，達到提高組織和個人的績效，激發管理人員的潛能，增強團隊的凝聚力。

（二）從“過去導向”到“未來導向”：最大限度激發高校管理人員的工作熱情。高校管理人員是學校管理中的重要資源。在構建管理干部績效考核體系中，高校應擯棄過度依賴獎懲制度而忽視人文關懷的做法，充分尊重行政管理人員的人格，相信他們具有積極向上的追求與潛能。實踐表明，在績效考核中，過度依賴獎懲制度，簡單地把績效考核同獎懲行為聯系起來，會帶來許多消極的影響。最直接的也許是人們把績效考核更多地看作是一種分配機制，養成人們之間不比貢獻業績，只看待遇多少的習慣，要么是斤斤計較，要么是風水輪流轉。這樣一來，績效考核的著眼點——提升員工素質，激發員工積極性，提高工作業績——反而被淡化或掩蓋起掉了，完全背離了績效考核的初衷。事實上，在實際工作中，極少有人因懲罰而改善其績效。處處是雷區，反而會帶來種種問題：比如行政人員改善績效的動力來自于利益的驅動以及對于懲罰措施的懼怕；過分依賴制度而削弱了各級管理者對改善績效方面的責任（失去責任主體）。目前，高校普遍存在的職業倦怠就是上述做法所造成的惡果之一。只有讓高校管理隊伍中的每一個成員切身體會到制度化信任與人性化關懷，才能從根本上激發員工的成就動機和工作熱情，在實現自身職業發展目標的同時，為高校未來發展目標做出最大貢獻。

（三）從“平面化”到“立體化”：全面推廣“360度績效考核法”。目前，高校管理人員績效考核指標設置相對單一，不能完全反映考核對象履行職責，創造業績的全貌。例如，目前高校一般從“德、能、勤、績、廉”五個方面對高校行管人員進行考核。然后，根據不同部門的管理人員所處職位的要求和不同的工作職責，分別設計相應具體的考核指標以及指標中的權重分配，實行分級分類考核，增強考核的可操作性。雖然從形式上看，考核內容較為全面，基本能反映了考核對象所做業績的狀況。但由于高校管理人員的工作效率和工作結果很難量化，直接影響到考核結果的客觀性。如何才能使考核結果更加客觀準確？采用“360度績效考核法”是一種較為流行和有效的途徑。“360度績效考核法”是指從被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效考核的過程。其核心是由被考評者的上級、同級、下級或服務對象（包括機關、院系，甚至有關學生）等熟悉的周邊同事擔任考評者對其進行評價，從四面八方對被考評者進行全方位的考核。多角度、全方位的選擇考評者將使考核信息的來源更全面、更詳細，也更具體。同時，各類信息之間能否相互補充、相互驗證，從而保證績效考核的可靠性和有效性。為此，要增加績效考核的透明度，以便于接受利益攸關方的日常監督。同時，還要破除行政工作的壟斷性。當前，由于部分高校績效考核的不公開，使績效評價缺乏透明和公眾監督，為全面推廣“360度績效考核法”創造必要良好的制度環境。

主要參考文獻：

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行政人員的績效考核內容范文第4篇

一、我國公立醫院傳統的人事管理所存在的問題 

（一）公立醫院的人事管理理念較為落后 

隨著我國社會經濟的發展，醫療市場的全面開放，使我國的公立醫院承受著越來越多的挑戰。然而受公立醫院普遍存在的計劃經濟體質管理思想的影響，對現代人力資源管理并沒有很好的認識，對其影響范圍及重要性還沒有提高到應有的高度，并嚴重缺乏了科學管理的理念。而且，傳統的人事管理過于強調對人的控制，不去注重人的動態、心理、思想意識的的調節和開發，使過多的醫護人員嚴重缺乏工作熱情。同時在管理上也沒有科學合理的人力資源規劃，對人才的使用上常存在著短視行為，使醫院的人才、調配、獲取及相關工作人員的培訓上都無法滿足現代社會的需求，從而對醫院的長遠發展很難得到有效保證。 

（二）公立醫院的人事管理制度不完善 

公立醫院的發展時間較為悠久，對社會有著較大的影響力。所以，公立醫院一般較注重醫療的先進、完善程度，并沒有把人事制度管理作為重點放在日常工作上，而是僅僅的保持著傳統的管理模式，使很多管理制度較為落后，管理內容較為簡單，也沒有足夠思想層次上的引導，僅僅是停留在表面上，嚴重的缺少了現代管理手段，很大程度上影響到了公立醫院的發展速度。 

（三）公立醫院的人事管理機制不健全 

在我國，公立醫院仍然被列為國家事業單位，所以在考核制度上仍然參照行政機關、事業單位工作人員的年度考核體系，缺少對每月、每季的考核，使可量化的內容和指標缺乏科學性。同時在人員的考核標準上，對于不同類型和層次的人員都采用統一的考核標準，并沒有對其崗其職作出針對性的考核，而且對所考核的內容也僅僅是以德、能、勤、績這幾個方面，考核結果也是以主觀評價為主，沒有按照科學的績效評估，從而使醫院工作效率極為低下。 

此外，大多數醫院在制度的分配上還沒有建立起公正合理的薪酬體系，仍沿用計劃經濟時代的國家事業單位工資制度的職務等級工資標準，來論資排輩、論職定薪。而對于薪資制度的制定上也缺乏明細的工作分析和崗位說明，并沒有實行按業績、貢獻來取酬，并隱約的形成了一種單純的“平均分配”，形成了“干多干少都一樣”的畸形思想的發展，嚴重的影響了醫護人員工作的積極性及醫院和諧穩定發展。 

二、公立醫院人事管理創新管理方法 

（一）用人機制的深化改革 

首先，在公立醫院的各個崗位設置上，要采取按需設崗、精簡高效的原則。要充分的考慮到醫學模式轉變、人才培養及梯隊建設等多方面因素，并根據工作的需要來設置行政后勤人員與專業技術崗位，來明確規定每個崗位員工的職責。在崗位的設定上，要采用一崗多能的原則，使崗位編制限制在滿足工作需要的最低限額內，并根據開放的床位數、任務量和門診量等客觀需求來核定人員編制的參數。而在在教學附加編制和公共職能附件編制的安排上，教學科研附加編制要參考高校師生和醫院承擔教學人數的確定；而公共職能附加編制要以實際承擔的公共任務為基礎，并按照基本編制的3%-5%來核定。此外，在行政人員與專業人員的數量控制上，一定要按照相應的比例，使行政人員數量不可超過總編制的20%，而專業人員的數量要達到總編制人數的80%以上。 

（二）需實行全員聘用制度 

在公立醫院人事管理的改革制度上，其主要的改革核心還是要實行全員聘用的制度，醫院與職工按照國家法律法規進行聘用合同的簽訂，來確定醫院和職工的人事關系，從而明確了醫院和職工所應履行的義務和責任。在人員的聘用上，要以科學定編定崗制度為基礎，采取開放、平等、擇優的用人制度，對干部、技術和工勤等崗位實行競爭上崗，并以雙向選擇、優化組合、逐級聘用的形式，來建立有責任、有約束、有競爭的管理體質，真正的實現能者上、庸者下的管理機制，從而有效的激發了職工工作的積極性，為醫院實現可持續性發展奠定了堅實的基礎。 

（三）建立科學的薪資體系 

薪資體系的科學性為醫院內部發展的重要基礎，可使職員在日常管理上做到公平競爭，對職工的工作有著一定的激勵性。在科學薪資體系的建立上，首要是要對薪資設計的公平性進行分析，要了解醫院所處的行業中整體的薪資水平，并根據行業的薪資標準進行綜合考量，最后再以醫院的發展方向來進行醫院定位，制定出符合本醫院情況的職工薪資待遇，從而不僅有效的使醫院有了很好的留人能力，還可保證了醫院的整體利益，對醫院的綜合發展有著重要的幫助。 

（四）建立公正、公開的考核制度 

績效考核是醫院對職工日常工作表現的一種反饋，也是醫院來衡量所要支付薪酬的重要標準，所以，在醫院的人力資源管理中，績效考核為人事管理工作的重要內容。首先，醫院的人力資源管理部門要對各崗位的職能進行分析，并對不同職務的人群作出不同的層次的考核標準，在確定相應的績效考核內容和指標后，并依據各崗位的業務量、業務技能水平來進行價值定位，核定各崗位的獎金水平，實現按崗取酬。其次，在核定崗位薪酬后，并進行考核監督等相關管理手段，來定期對各級醫護人員完成崗位目標的狀況進行審查，而在業績的審查上，要成立由院領導、人事部等專門考核小組，來審定下一年每個職工的薪資標準，從而使整體的考核機制真正的實現公正、公開化。 

行政人員的績效考核內容范文第5篇

1.預算管理意識不強

目前，定額撥款和學費收入占我國高校經費收入的80%-90%，且大部分資金納入國庫集中統一支付。長期以來高校根據上級財政部門已批準的財務計劃編制收入預算，按照主管部門規定的教育經費支出比例標準編制支出預算，缺乏自主理財的積極性，沒有形成良好的預算管理意識。

2.預算編制缺乏科學性、戰略性

我國高校目前實行的是“大收大支”與“收支兩條線”的財務綜合預算管理。隨著高校資金的來源趨于多元化，一些非財政收入沒有納入到學校的統一預算管理中，導致預算不能全面涵蓋學校的經濟事項，不能反映出學校資金收支的全貌。

3.預算績效評價體系不完善

“以投入為主”的傳統觀念在高校預算中扔占據主流地位，大部分高校對預算績效評價缺乏足夠認識。在實際操作時，重視預算編制和執行的管理，對預算執行結果卻不進行考評及總結或者僅僅對預算完成情況進行考評，預算的投入產出比、預算執行的績效等等則被忽視。

二、高校預算管理存在問題的原因分析

1.重視度不高、宣傳輔導力度不夠

作為非營利組織，政府對高校的行為影響很大，我國高校預算至今執行效果不佳與政府導向不積極有很大的關系。雖然的確有很多不可控因素，但這不能成為預算編制不科學不完善的借口，近年來在企業中，預算系統、績效考核系統的編制執行情況良好的例子比比皆是，指標的量化有難度但不是不可為。大多數情況下，各部門、學院被動地接受學校下達的預算，使得預算編制和調整缺乏來自基層預算單位的群眾性基礎，預算的編制缺乏公開性、公正性和民主性。

2.考慮因素不全面

高校的改革與發展使得影響高校預算管理的因素不斷增多。在預算分配時，我國高校預算編制部門普遍對各部門、學院的教職工和學生等因素考慮較充分，而對各部門、學院的自身特點和長遠發展等因素則考慮較少。

3.缺乏評價和激勵機制

我國高校普遍缺乏預算管理評價和激勵機制，沒有配套的獎罰措施。預算指標的約束作用流失，則整個預算管理失去應有的功效。追加資金爭奪經費成為各部門、學院的目標，求量不求質；財務部門則將資金平衡視作工作重點，對劃撥資金的考核評價不重視，造成資金配置不合理。

三、美國高校預算管理經驗借鑒

美國高等教育的關注方向自20世紀末起從數量轉向質量。對績效管理機制的關注則開始于大規模的擴招之后。其中高等教育績效撥款機制就是最早將績效引入高校預算管理體制的實例。

1.重視預算工作、機構完善

美國高校中通常設有專門的預算編制機構，行使編制職能。財務部門則是預算執行機構，負責具體實施。除本校教師、行政人員及學生對預算各環節進行監督外，還設有內部監督機構與社會中介機構進行監督。各機構設置合理，分工明確，使得各部門間權力相互制衡、相互約束，從而保證預算在政策和標準下進行。

2.科學編制、嚴格執行

編制預算在美國高校中有嚴格的程序。如將預算資金分為建設性費用預算與經常性費用預算，以此保證高校的正常運作。其中建設性費用是根據財政狀況由州議會實際進行審批；經常性費用則用固定的公式計算，包括開設專業的學分小時的單價，招生人數的數量等等。美國高校對預算執行過程的控制也非常嚴格。在財務部門內設有專門的控制預算辦公室，學校其它各部門也都分別設有本部門專門的預算員負責本部門的預算執行，學校的任何部門均不得超預算執行。雖然高校校長掌握一部分流動資金，但是無權動用。僅僅在特殊情況下，流動資金需經校董會同意后方可使用。在年終對預算進行績效考評時，各項結果與預算情況基本相同，如果發現有較大的差距，則要繼續追究該部門的管理責任，將各部門的權利責任與預算結果緊密結合在一起。

3.績效評價合理

在進行績效評價過程中，美國高校采用定量與定性相結合的方法。如教學指標中，定性指標包括學校聘用教師和錄取學生的政策，定量指標有師生比例、學生課程通過率等；財務及資源管理指標中，定性指標有學校生活質量，定量指標有學生人均成本、行政人員與教師人員比例等。各個指標又有不同的權重，隨時間和環境的變化進行調整。

四、對我國高校預算管理的建議

1.加快財務制度和會計制度改革

如上文所提，政府導向的影響不可小覷，隨著我國教育體制和財政體制改革的不斷深化，現行的《高等學校財務制度》和《高等學校會計制度》已不能滿足我國高校預算現狀。應當對財務制度和會計制度進行改革。其中，財務制度改革應當對高校績效預算管理的目標、任務和方法進行明示，對相關部門的設立提出要求，并建立科學規范、完整、操作性強的高校績效考核評價體系。會計制度改革首先要將現行的收付實現制改為權責發生制，其次改革高校會計核算基礎，調整會計核算科目，可增置能夠反映出績效成本核算和將辦學支出做分期攤銷處理的會計科目，調整財務報表體系，增加反映高校辦學績效水平及成本情況的報表。

2.樹立全面預算管理意識

高校預算管理應該具備的屬性包括全員性、全額性、全程性。高校應當樹立全面預算管理意識，不僅要保證學校日常生活的正常運轉，也應當考慮學校未來的長遠發展；全員性是指學校的全體教師、行政人員、以及學生都要積極參與到預算管理中，明確意識到自身在預算管理中的角色位置；全額性是指學校預算管理所包含的范圍應當包括全部的資金來源及經費收支，不僅包括日常經濟活動和經費收支，還包括科其他收入預算、長期投資預算、研收入預算、籌資預算等；全程性是指預算管理流程整合了預算編制、審批、公布、調整、控制、分析考評等全過程。

3.建立預算編制、預算執行與預算監督相分離的機制

美國高等學校針對預算編制設有專門的機構行使預算編制職能。高校財務部門根據預算委員會確定的原則編制資金預算，在執行過程中，定期將執行情況向預算委員會作報告。預算分配原則、撥款申請、核定各部門年度資金使用總額等由預算委員會負責，對其做定期檢查，及出現特殊情況調整等工作。預算的具體實施過程則由財務部門執行，預算的執行內部受預算執行委員會、財政委員會和全校教師、行政人員及學生的監督，外部受社會監督部門及會計事務所等審計監督部門的監督。目前我國高校財務部門既是預算編制者，又是預算執行者和監督者，權利集中，不利于實現預算的良好管理，應借鑒美高校的做法，將高校預算的編制、執行與監督根據相互制約的原則分離開來，各司其職，各盡其責，從而化解高校資金財務部門權利過分集中的問題，保證高校資金的收支合規合理，符合高校發展的需要。

4.預算編制要科學化、規范化、準確化

目前編制的難點在于收支的不確定性和量化標準與實際需求不符。針對該問題解決的方法可以參考美國的預算方法，如將固定收入與非固定收入、經常性支出與建設性支出分開進行預算。在編制各部門預算時，務必確保各部門執行預算的一線員工都積極參與，而不是僅財務人員根據以往的情況甚至憑空進行編制。

5.強化預算的過程控制

美國高校預算執行有十分嚴格的控制程序。預算編制完成后，如需要調整，要經過預算委員會等部門的嚴格審批程序。目前，我國高校預算只注重預算編制，而對預算執行的控制極其薄弱，可以臨時追加的經費指標較多，雖然追加金費有法定的程序，但其隨意性非常大。借鑒美國高校的做法，我國高校應當加強專項預算可行性論證，真正發揮預算執行的剛性，加強對預算執行過程的控制，做好對全面預算的監督工作，做到預算管理事中控制與事后控制相結合，確保高校預算管理合規合理、有利于高校的發展。預算管理的事中控制，是指預算在執行過程中對資金的使用狀態進行檢查、分析和指導工作，及時將信息反饋給預算委員會，委員會對執行有偏差的部門進行干預。及時進行糾偏，使整個資金收支計劃得到基本平衡。處理好預算與核算的關系是事中控制的關鍵，通過比較核算與預算的情況，找出偏差所在，分析原因，及時糾偏，保證資金支出與預算執行基本吻合，最終保證預算按計劃實施。預算的事后控制，是指預算在執行完成以后，對預算的完成情況，預算金額與實際收支金額之間產生的偏差進行比較、分析，找出存在的問題及原因，并相應的提出改進建議，為高校下一輪進行預算編制提供依據，從而逐步提高高校預算的管理水平。

6.建立良好的績效考核體系