績效管理論文
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績效管理論文范文第1篇
論文研究的科學意義及國內外研究現狀
隨著計算機的迅速發展和普及，信息系統在社會各個領域的廣泛應用，從根本上改變了原有的手工工作方式，提高了工作效率，促使社會向信息化大幅邁進。
為了配合企業人事考核制度的貫徹執行，保證該制度執行過程中各項工作能夠長期、高效、準確地完成，開發員工績效考核系統，實現了員工績效考核工作中績效考核信息錄入、績效考核查詢、績效考核統計分析等功能。減少了人事部門人員的手工操作的工作量，提高了考核工作的自動化程度，加強了企業員工考核的管理，提高公司管理水平，通過員工績效考核的管理，提倡多勞多得，提高員工工作的積極性。
國外企業考核機制發展較早，到目前，考核制度已經成熟，在國外，多數企業都有適合于自己的成熟的員工考核機制，合理有效的員工考核機制可以調動員工的積極性，提高生產及工作的效率。我國中小企業的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規范化、科學化的道路，并沒有形成一個良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。我國中小企業員工考核系統大致辭分為三類：第一類企業已經和國際接軌，其考核已經走向規范化，他們已經將考核的作用發揮出來了。第二類企業的考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到考核的重要性，力求引入考評制度來提高企業績效，完善企業管理。但在考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。第三類企業的考核成了走過場或者是對考核的利用嚴重失誤。這類企業的考核有可能是過程不規范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。
主攻關鍵之處
本程序采用ASP.NET技術進行開發，后臺數據庫由SQL
Server數據庫支持，開發工具使用MicrosoftVisualStudio2005，通過使用C#語言實現，達到對數據庫的操作以完成使用者的要求，關鍵之處在于：
1、深刻理解MicrosoftVisualStudio2005，用其進行程序開發
2、本系統后臺數據庫使用SQLServer2000，掌握SQLSERVER數據庫的創建方法，分析數據庫的模型，并對數據庫的結構進行優化。
3、VS2005與SQL數據庫的連接方法。
4、創建數據模型，編程時使程序簡潔，易懂，代碼精煉，該管理系統界面友好。注意數據規范化。
具體研究內容和重點解決的問題
具體研究內容：
1、實現對企業的各部門進行管理
2、實現對企業員工的基本信息進行管理
3、實現對企業員工的績效考核的項目進行管理
4、實現對員工績效信息的錄入
5、實現對員工績效信息的統計與查詢
6、計算員工的薪資
7、實現員工對自己業績信息的查詢
重點解決的問題：
1、數據庫的定義，表結構的創建
2、ASP.NET頁面的設計
3、績效考核系統的流程分析
4、利用SQL的數據庫訪問技術
5、員工績效的統計與分析
預期達到的成果及提供形式
1、能在測試服務器上運行出企業人事管理系統，并能實現基本的操作功能。
2、完成部門信息管理、員工信息管理、考核項目管理、考核信息錄入、考核信息統計、薪資計算等功能。
3、完成畢業論文的撰寫。
4、完成答辯所需的PPT。
5、提供形式為軟件光盤。
現有的資料及設備
資料：
[1]徐國智，汪孝宜.《SQLServer數據庫開發實例精粹》[M].北京：電子工業出版社，2006
[2]張玉平.《ASP.NET+SQL組建動態網站》[M].北京：電子工業出版社，2006
[3]冀振燕.《UML系統分析與設計教程》[M].北京：人民郵電出版社，2006
[4]周靖.《VisualC#2005從入門到精通》[M].北京：清華大學出版社，2006
[5]丁寶康董健全著.《數據庫實用教程》：清華大學出版社，
[6]張躍廷編著.，《ASP.NET數據庫系統開發完全手冊》：人民郵電出版社，
[7]桂喜.SQLServer2000高級編程技術[M].第三版，北京：清華大學出版社，2002.
[8]海藩.軟件工程[M]，北京：人民郵電出版社，2002
設備：
績效管理論文范文第2篇
1.調查問卷的設計和樣本
選取為了進一步了解威高公司現行中層管理者績效管理體系的現行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環節的滿意度和認可度進行了問卷調查，問卷內容包括：績效考評指標、績效考評過程、績效考評結果。調查問卷針對中層管理者進行發放，公司各部門經理和副經理發放紙質問卷，總經理和各科室發送電子版，共計發放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。
2.調查問卷的信息收集和分析
在對回收的調查問卷信息進行統計后，得出如下結果①對績效考評指標的認知。調查結果顯示：23%的人認為考評指標設置非常不合理，42%的人認為考評指標設置與工作不相符，58%的人同意對現有考評指標進行修正，51%的人認為考核指標主要是考評其業績指標。②對績效考評過程的認知。調查結果顯示：26%的人認為上級對下級考評不公正，16%的人認為上級與下級在考評過程中不進行任何溝通，13%的人認為考評過程中的工作與考評指標不相符，6%的人認為績效考評完全無法反映真實的工作績效。③對績效考評結果應用的認知。調查的結果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結果，45%的人認為考評結果只是用于薪酬的制定，6%的人認為考評結果對其沒有任何激勵作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析
問卷調查顯示，威高公司的中層管理者在現行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現還不錯，但是整個公司的績效表現卻很差。根據現代績效管理系統理論看來，威高公司現行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。第一，績效目標設定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標時，不是根據公司的發展戰略目標層層分解落實到中層管理者身上，造成了績效目標和公司戰略目標的嚴重脫節。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關數據保留造成一定麻煩，延誤了實施過程中出現問題的發現及改進。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結果用于對中層管理者的調整、提拔，和工資、福利待遇的發放；而對中層管理者的培訓、職業生涯規劃等方面不產生效應，導致了對中層管理者的激勵作用不明顯。
二、基于戰略目標的績效管理體系的優化方案設計
1.優化方案設計的基本模型
依據績效管理系統理論，結合威高公司現行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進行優化的目的和原則，提出了如下設計思路。首先，根據公司的戰略目標，確定公司的年度績效目標，對其進行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關鍵績效指標；并根據關鍵績效指標的調整，進行績效管理體系優化的準備工作。其次，通過績效輔導、績效反饋面談和績效結果應用，保證績效考評的有效實施，促進公司績效的持續改進，促進員工的職業發展，達到公司、員工雙重發展的和諧局面。
2.績效管理優化體系實施的保障措施
績效管理論文范文第3篇
一、明確管理職能，理清管理思路
管理有很多定義，但從字面來理解，管理主要是“管人”、“理事”，即對一定范圍的人員及事務進行安排和處理。當然這種字面上的簡單解釋又不可能嚴格表達出管理本身所具有的完整含義。許多學者對管理作出了不同的解釋，這里就不一一列舉例了。我們認為:管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。管理有很多基本特征，如文化現象(社會現象)、組織(載體)、任務、職能、層次、核心等等，其中都離不開管理者，管理者的任務也就是管理任務，管理者的職能也就是管理職能。這里管理者是統稱，沒有主管領導、行政人員以及基層領導者的等級之分。雖然這些管理者可能因為各自所處的組織類型和所承擔的具體工作不同而處于不同的地位和級別，擔任不同的管理職務，擁有不同的權力范圍，擔負不同的責任;但是他們的任務性質都是相同的，都必須為組織及其所有成員創造和保持一種環境，使人們在其中可以發揮自己的最大才能，通過努力去實現組織目標。
因此，我們將這些管理者統稱為“主管人員”(manager)。例如我們學校的書記、校長、院長、主任、處長、科長，都屬主管人員之列。從這個意義上講，目標績效管理又可稱之為“管理中的管理”。管理作為一個過程，管理者在其中要發揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。早期的管理理論將其表述為計劃、執行、控制三個方面。后來有人將執行細分為組織、指揮、協調，這樣一來，就有了五大職能?，F在一般表述為計劃、組織、控制、激勵和領導五大職能。目標績效管理在這五大職能中都有重要的地位。就拿計劃來說，計劃就是要明確目標?！澳繕丝冃Ч芾砗妥晕铱刂啤钡闹鲝?，首先由美國管理大師彼特·德魯克(PeterDrucker)在其名著《管理的實踐》(1954)中提出。之后，他又進一步指出，企業的各項工作任務必須轉化為目標，同時各級主管人員還必須通過分解目標實現對下級的領導。如果沒有方向一致的分目標，則企業規模越大、人員越多，就越有可能發生沖突和浪費;如果某一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視。從此，不僅在美國，而且在更大的范圍都證明了目標績效管理的巨大作用。我國改革開放以來實行的層層分解計劃指標，歸口管理等辦法，都類似于目標績效管理。
我校近6年多來從一個普通高職院校成長為國家骨干高職院校，學生能力、教師能力、領導能力及學校的社會服務能力的快速提升，都證明了目標績效管理是一種有效的科學管理方法。這也似乎是我們的“無為”而治。如何理清管理思路呢?按德魯克的觀點，管理者應當通過目標對下級進行管理，因為“工作”與“目標”之間的關系應當是有了目標才能確定每個人的工作，而不是有了工作才確定目標。一個有效地目標績效管理的基本過程，應當是首先由最高管理層確定組織總目標;然后對其進行逐級分解，并設定各個部門直至每個人的分目標;經過目標實施過程后，還要合理考核、評價各部門和個人的目標完成程度，并據此對其進行獎懲。所以，我們的思路是要科學地計劃，心中裝著工作目標，并將總目標分解為部門目標和階段目標，認真地組織實施，嚴格過程控制，采用正確的激勵措施和有效的領導方法。
二、堅持目標績效管理，突出抓好關鍵
推行目標績效管理需要有一定的基礎，包括主觀意識方面上的思想認識基礎和客觀條件上的科學管理基礎。在我們學校有很多好的設想還沒有付諸實施，在目標績效管理的具體實施過程中也產生了一些矛盾，其主要原因是缺乏思想認識基礎。例如，在某年度的目標績效管理績效考核中，有兩個在骨干校建設過程作出突出貢獻的教學學院被評定為三等，引起較大反響。現在看來，這里存在著兩個問題，其中之一是目標績效管理中應將基本目標績效管理和優勢目標績效管理分開評價。將他們評為三等就是目標有些混淆，付出的多卻沒有得到多的回報。當然不是說他們什么都好，他們是基本目標的不足遮蓋了優勢目標的成績。但就目前而言，他們在學校的主體目標上是有較大貢獻的。
此外，實事求是地講，目標績效管理作為一種現代管理方法也并不是十全十美的。比如如果缺乏一定的思想認識基礎，在實施過程中它就很容易滋長本位主義和急功近利等錯誤思想;在設定目標及考核、評價等環節，就有可能出現忽視整體利益和長遠利益的現象。因此，就面對榮譽、待遇及評價這一點而言，我們必須教育教職工克服本位主義和急功近利等錯誤思想，強化全局意識和長遠利益觀念，正確理解學校、部門與個人之間的關系，正確處理眼前利益與長遠利益的關系。推行目標績效管理的科學管理基礎，主要包括做好制度建設(建立和完善各項規章制度和管理體制機制)、信息管理平臺建設(做到信息暢通)等，以達到能夠精確地評價各部門和個人的工作業績的目的。為了配合目標績效管理，我校啟動了兩級管理改革，其動機與目標績效管理是一致的，是圍繞目標績效管理充分地放權，在執行、控制階段能動地發揮各二級組織在完成目標任務過程中的主動性、自覺性和創造性。近年來，我校也陸續開展了各項信息化管理平臺建設。目前運行的情況不是很好，這說明我們的制度還不完善，信息化管理平臺還不堅實，準確的度量和評估機制還不健全。一句話，科學管理基礎不厚實。
我們的思想認識基礎和科學管理基礎現在還不夠好，是不是就意味著要放棄目標績效管理呢?不是的，我們應當圍繞這些問題，迎難而上，將目標績效管理搞得更好，學校才會有大發展。一是目標績效管理要逐步推行、長期堅持。目標績效管理不能憑我們的主觀愿望一蹴而就。如前所述，推行目標績效管理必須做好相關的配套工作，而且這些工作又都是學校和各部門的長期任務。因此目標績效管理要取得良好的效果，其有效途徑只能是逐步推行、長期堅持，并不斷完善。二是推行目標績效管理要注重信息管理。信息管理貫穿目標績效管理體系的全過程。設定目標需要以占有大量的信息為依據;展開目標需要對信息進行加工、處理;執行目標需要進行信息傳遞與轉換。因此目標績效管理要取得良好的效果，必須十分注重信息管理。三是推行目標績效管理要確定好目標。所謂“好的目標”，首先應當是切合實際、量力而行的目標，衡量標準就是設定的目標需要通過努力才可以實現。無論如何努力也無法實現的目標，不是一個“好的目標”;不通過努力就可以輕松實現的目標，更不能算是一個“好的目標”。2006年底，我校確定的示范性高職院校建設目標，嚴格來說目標是很高，但這一目標我們不能放棄。正因為有這一目標的激勵，我校經過幾年的努力，學校各方面有了質的提升，學校發展有了較大的跨越，以致2010年成為國家骨干高職院校建設單位，2013年以優秀等級通過驗收。所謂“好的目標”，還必須具有可供考核的量化指標。指標之間要具有關聯性，可用數據采集系統、差距檢查與分析、及時激勵制度等作支撐。各項指標還應具有階段性，能兼顧結果與過程。達到這些要求的目標，可以幫助主管人員及時地了解整個團隊的工作進度，從而在更大程度上發揮教職工的主動性，提高教職工的執行力，不折不扣地完成任務。四是推行目標績效管理關鍵在于領導。學校各級領導必須掌握必要的專業知識，對各項指標心中有數，要做到工作深入、熟悉業務、了解下情、善于管理。各級領導要正確處理好與下屬的關系。領導與下屬的關系，應當是一種相互平等、尊重、信賴和支持的關系，而不是單向的命令與服從的關系。因此，在設立目標時，領導要善于與下屬溝通，使各部門的工作方向與學校整體工作方向一致，保證各分目標之間相互支持;在展開目標時，領導要發揚民主，就實現各項目標所需要的條件以及針對目標實現情況的獎懲事項，在事先同下屬達成一致，并簽訂責任狀;在執行目標過程中，領導要改進工作作風，主動授予下屬以相應的支配人、財、物和對外交涉等權利，充分發揮其主觀能動性，以促使各項目標實現。各級領導還要帶頭掌握完成目標任務的工作技術，要學會編月計劃、周安排，既要注意計劃的組織，又要注意執行過程的指導和檢查，更要加強評價與反饋。我校大部分干部這幾年管理水平有所提升也主要體現在工作技術和手段上，以致辦事效率大大提高。
三、注重實施過程，優化評價機制
重視結果，強調自覺、自主和自治，固然是目標績效管理的基本特性。但在目標績效管理過程中，由于形成了相互關聯的目標體系，牽一發而動全身，一環失誤全局皆輸。因此，實施目標績效管理決不意味著領導可以放手不管，相反，領導必須十分注重過程管理。這種過程管理主要體現為三個方面:首先，要及時通報和反饋工作目標實現情況，促進各項工作互相協調;其次，要經常開展定期或不定期檢查，督促下級改進工作;再次，要及時指導下級解決工作中出現的困難和問題，確保目標任務完成。要將督促檢查貫穿始終。在目標績效管理的過程中，主管人員必須隨時跟蹤每一目標任務實現情況。
在督促檢查過程中，發現一般問題要及時協商、處理，并采取有效的補救措施，以確保目標運行方向正確、進展順利;發現嚴重影響目標任務實現的不可預測事件，則應當通過一定的組織程序，修改原定的目標。為了提升某些部門領導的控制能力，我有時作了一些過程指導，于是有的人認為這就是領導不抓大事。其實在管理過程中，大家是平等的，領導要更多的關心下屬，但關心下屬當然不是今天許個提拔的愿，明天送點“溫暖”。我認為，領導對下屬最大的關心是持續的反饋與指導，發現下屬做得好的方面要給予鼓勵，發現下屬需要改進的地方要及時提醒，并能輔導下屬提高業務技能;最好的關心是增強下屬的責任心，提高他們的組織能力和完成目標任務的能力。沒有不勞而獲的成功，我們只有注重過程，注重細節，才能決勝千里。目標績效管理從制定、計劃、實施、督導、評價、實現到刷新，是一個連續的過程。目標任務是有時效的，當然按時實現比超時實現好;目標任務是有數量的，當然完成得多比完成得少好;目標任務是有質量的，當然完成的質量等級高比質量等級低好。這就告訴我們，目標考核的過程就是一個合理的評價過程，我們要從考核的組織、形式、內容、時間、程序以及考核的原則和反饋機制上多想辦法。質量工作處要考慮采用月報、季評、期考，自評、互評、總評，基本考核、優勢考核、創造性考核等多種方式、方法優化考評體系，甚至于還要將它們結合起來進行。
績效管理論文范文第4篇
一是明晰企業的戰略目標，通過科學有效的分析，制定企業的中長期和短期戰略；二是將領導、顧客與市場、資源、過程、測量分析與改進和結果六方面管理要素聚焦于戰略、服務于戰略，降低管理成本、提高管理效能。
2基層郵政速遞物流企業的問題分析
2．1領導方面
在領導作用層面，識別出企業文化不完整、企業文化未實現落地、未來領導培養不科學、風險控制有待加強等改進項；在組織治理層面，識別出領導體系的有效性有待提高等改進項；在社會責任層面，識別出誠信經營、公益支持等改進項。對識別出的上述改進項，從重要、緊急兩個維度甄別出企業文化未實現落地是領導方面的關鍵改進項。目前基層郵政速遞物流企業在企業文化落地工作中存在的主要問題有：一是對企業文化的作用認識不夠，未能承接好股份公司、省公司企業文化體系，將企業文化作為企業軟實力構建的重要工作來部署和落實；二是企業文化推廣渠道不暢，制度建設、企業行為尚未與企業文化接軌；三是企業文化推廣載體不夠，缺少與員工宣貫、溝通和傳遞的載體。
2．2戰略方面
在戰略制定層面，識別出缺少戰略管理機構、戰略分析不完善等改進項；在戰略部署層面，識別出缺少長期戰略、關鍵績效指標與戰略聚焦度不夠等改進項。在此基礎上甄別出關鍵績效指標與戰略聚焦度不夠作為關鍵改進項。目前基層郵政速遞物流企業在關鍵績效指標設計上存在的主要問題是：指標聚焦度低，指標主要來源于上級單位，與基層公司戰略的不一致；指標關聯度低，指標與指標之間缺乏邏輯關系，造成指標重復設置，實施效果降低。
2．3顧客與市場
在對顧客和市場的了解層面，識別出對潛在市場和顧客識別不到位、顧客需求分析系統性不強、服務對顧客和市場需求變化適應慢等改進項；在顧客關系和滿意度層面，識別出缺少科學的顧客滿意度測量方法、缺少對競爭對手信息的收集等改進項。在此基礎上甄別出缺少科學的顧客滿意度測量方法作為關鍵改進項。目前基層郵政速遞物流企業對顧客滿意度的獲得主要來源于第三方測量數據，提供的數據呈現總體性、被動性、滯后性，無法及時有效地獲知顧客不滿意的具體環節和問題，不利于基層速遞物流企業有針對性地提升顧客體驗。
2．4資源方面
在人力資源層面，識別出關鍵人才匱乏、培訓效果有待提高等改進項；在信息層面，識別出缺少安全可靠的信息平臺、內外部信息收集不夠等改進項。在技術和設施層面，識別出沒有專利和自有技術、設備投入有待加強等改進項。在此基礎上甄別出攬投部經理等關鍵人才匱乏作為關鍵改進項。目前無論在數量還是質量方面，基層郵政速遞物流公司攬投部經理等關鍵人才都迫切需要提升，攬投部是速遞物流的基礎經營單位，對其領頭人———攬投部經理的培養尚未形成科學的培養機制和系統的職業生涯管理方法和流程，制約了攬投部經理等關鍵人才的產生和培養，進而影響了攬投部經營和管理水平的提高。
2．5過程方面
在過程要求確定層面，識別出快遞服務的提供能力有待加強等改進項；在過程設計層面，識別出服務開發需根據顧客需求持續進行、供應鏈管理未成體系、服務提供需要流程優化等改進項。在此基礎上甄別出EMS服務需要流程優化作為關鍵改進項。對于基層速遞物流企業來說，EMS服務提供流程與客戶界面直接相關，主要包括攬收和投遞兩大流程。這兩大流程目前存在流程優化空間大、流程不固化的現象，一方面導致基層企業生產效率低、差錯率高，另一方面也造成顧客體驗不一致，進而導致顧客滿意度下降。
2．6測量、分析與改進方面
在測量分析與評價層面，識別出關鍵績效指標層次、體系不完整等改進項；在績效分析評價層面，識別出未能科學開展績效測量等改進項；在改進與創新層面，識別出創新推廣項目少、改進目標與措施不明確等改進項。在此基礎上甄別出關鍵績效指標層次、體系不完整作為關鍵改進項。基層郵政速遞物流企業的關鍵績效指標主要對應省公司關鍵績效指標，在分解落實過程中，較少根據縣營業部、攬投部等執行層特點制定針對性的下層級關鍵績效指標體系，執行層在落實關鍵績效指標過程中，存在取數困難、分析困難、改進效果難測量等問題，最終不利于基層郵政速遞物流企業關鍵績效指標和戰略的實現。
3基層郵政速遞物流企業應用卓越績效管理模式的解決方案
3．1化虛為實，推進企業文化落地
3．1．1完善文化理念建設，鑄造企業靈魂
一是在股份公司、省公司企業文化的基礎上，提煉市公司的核心價值觀，實現企業文化的本地化。二是明確企業愿景，承接股份公司“國內最強、世界一流”的速遞物流發展愿景，激勵員工自覺將崗位目標與企業奮斗目標聯系起來，把企業的生產經營發展轉化為每位員工的責任。
3．1．2推進制度文化建設，提升員工整體素質
一是完善企業各項管理制度，將企業文化倡導的價值觀、理念形成具體可執行的制度和規范。二是塑造高素質員工隊伍，通過倡導和推行員工行為規范，促使員工言行舉止和工作習慣向公司期望的方向轉化。三是加大先進典型選樹力度，注重發現典型、培養典型、宣傳典型，適時開展企業文化案例征集活動，引導員工自覺實踐企業核心價值觀。
3．1．3推進文化載體建設，塑造現代企業形象
一是規范、完善和推廣統一的視覺識別系統。按照股份公司下發的企業視覺識別系統，結合攬投部站標準化建設，完善相關的應用領域，形成市公司統一的對外視覺形象。二是規劃和優化企業形象，包括辦公室、攬投部站、處理中心等區域的凈化、優化、綠化和美化，營造良好的辦公和生產經營環境。三是加強文化設施和文化陣地建設，推進文化理念上墻、上網、上報、進櫥窗、上電視。四是推進“攬投員之家”建設，體現企業倡導的人文關懷，塑造現代企業形象。
3．2科學、有效地進行戰略分解和部署
本文針對市公司的共性特點，采用平衡積分卡原理，從財務、顧客與市場、內部運營和學習與成長四個維度建立戰略地圖。
3．2．1財務維度
財務維度的關鍵績效指標是企業戰略目標的具體體現。要實現基層郵政速遞物流企業追求卓越、保持領先的戰略愿景和目標，在財務層面必須實現國有資產的保值增值率高于社會平均水平，因此要設立凈資產收益率指標。而要提高凈資產收益率，必須提升整體規模和效率，因此要設立業務收入和利潤指標。
3．2．2顧客與市場維度
顧客與市場維度指標是實現企業戰略的保證，實現財務維度指標的支撐。必須加快核心業務發展，設置標準快遞、經濟快遞、國際速遞、物流業務收入等關鍵績效指標，實現差異化服務，設置創新項目收入占比等關鍵績效指標，提升顧客用郵體驗和高品質的服務質量，設置及時妥投率、郵件損失率、顧客滿意度等關鍵績效指標。
3．2．3內部運營維度
內部運營質量和效率支持顧客和市場的有效開發。實現內部運行管理的提升，必須強化資源配置，設置基礎建設資金運用關鍵績效指標，整合供應鏈資源，設置次日遞率、日均攬投郵件量、郵件處理效率關鍵績效指標，實現行業領先，設置大客戶用郵占比、戰略采購額、安全事故率等關鍵績效指標。
3．2．4學習與成長維度
學習與成長能力是支撐企業內部運營的有效保障。應完善信息與知識管理系統，設置信息化應用率關鍵績效指標，提高員工滿意度，設置員工滿意度關鍵績效指標，提高員工能力，設置關鍵人才占比、勞動生產率等關鍵績效指標。
3．3主動、具體開展顧客滿意度評價
3．3．1受理服務流程滿意度主要測量項目包括：快遞員受理滿意度、11183客服熱線受理滿意度和營業廳受理滿意度三個項目。其中快遞員受理滿意度包括：電話接通容易、業務熟練、語言文明、是否約定上門等子項目。11183客服熱線受理滿意度包括：電話容易接通、下單方便、禮貌用語、約定取件時間、詢問寄遞物品信息等子項目。營業廳受理滿意度包括：營業廳有序衛生、業務辦理便捷、業務規范、態度友好等子項目。
3．3．2攬收服務流程滿意度
主要測量項目包括：上門時限、攬收服務、攬收質量、快遞費用四個項目。其中上門時限滿意度包括：按時上門、緊急件特殊處理等子項目。攬收員服務滿意度包括：著裝規范、文明禮貌、提前聯系、操作規范等子項目。攬收質量滿意度包括：當面驗視、恰當提醒、封裝規范、當面掃描等。快遞費用滿意度包括：價格合理、計費準確、結賬規范等子項目。
3．3．3投遞服務流程滿意度
主要測量項目包括：送達時限、送達質量、投遞服務、投遞證實四個項目。其中送達時限滿意度包括：承諾時限內送達、投遞速度快等子項目。送達質量滿意度包括：安全送達、投遞到門、收件人簽收等子項目。投遞員服務滿意度包括：電話預約、著裝規范、文明禮貌等子項目。投遞證實滿意度包括：非本人簽收短信告知、及時反饋等子項目。
3．3．4售后服務流程滿意度
主要測量項目包括：查詢、問題件處理、投訴等項目。其中查詢滿意度包括：查詢便利、跟蹤信息及時等子項目。問題件處理滿意度包括：及時處理、主動反饋、賠償滿意、服務態度等子項目。投訴滿意度包括：投訴便利、處理及時、處理結果、服務態度等子項目。
3．4分步進階加快關鍵人才培養
3．4．1新入職員工選拔
新員工的培養期以1年為宜，目標是選拔出優秀、有潛質的骨干員工。針對大學生、有從業經歷的新員工，集中開展入職培訓和針對性培訓，安排他們在攬投崗、內部處理崗、營銷崗實習；考察、考核優秀的員工，安排在攬投部經理助理的崗位鍛煉。
3．4．2培養骨干員工隊伍
骨干員工的培養期以2～3年為宜，目標是根據員工特點建立職業發展規劃，培養關鍵人才。對新員工中成績突出的員工，有計劃地安排在項目團隊、生產主管、攬投站經理等關鍵崗位進行輪崗或競聘上崗，豐富管理經驗。
3．4．3培養關鍵人才隊伍
關鍵人才的培養發展以3～5年為宜，目標是培養懂管理、會經營、德才兼備的關鍵人才。對納入關鍵人才培養對象的員工，安排在綜合管理、市場經營、網絡運行等管理崗位輪崗，培養復合型管理能力和素養。
3．5優化、固化顧客界面的攬投流程
EMS的服務過程在干線段已實現了標準化和可測量，提升了EMS品質，但與客戶接觸的收寄和投遞兩個終端環節，服務標準、流程還有待進一步精細化。結合現有服務流程，本著優化、簡化的原則，設計收寄和投遞的服務流程。
3．5．1營業、收寄流程
本文設計的營業、收寄流程，將窗口收寄、上門攬收和駐點收寄三種服務方式納入到有機統一的流程當中。同時對現有流程進行優化和調整，主要表現在：以前駐點收寄工作完成后，不在駐點進行收寄處理，由內勤人員完成收入信息錄入等收寄處理工作。流程調整后，可在駐點直接完成收寄信息錄入等處理工作，直接在駐點封發。流程調整可減少內勤人員數量，縮短駐點大客戶郵件的封發處理時限。
3．5．2投遞流程
本文在對現有投遞流程進行分析的基礎上，對其作出優化和調整：現有部分網點在總包開拆后為開袋掃描環節，目前郵件除文件類外，基本為散件交接，可減少開袋掃描環節，總包開拆后直接進行分揀處理，縮短郵件處理時間。同時，將原來內部處理環節中的信息錄入工作調整到出班投遞環節，既可以使用戶提前得到郵件處理狀態，還可以利用投遞空余時間完成信息錄入，提高效率。
3．6分層、一致設置關鍵績效指標
3．6．1管理層關鍵績效指標體系
管理層關鍵績效指標體系與戰略地圖中的關鍵績效指標相同，管理層關鍵績效指標需承接省公司和市公司戰略。
3．6．2執行層關鍵績效指標體系
執行層關鍵績效指標體系主要適用于縣營業部、攬投部等執行單位，結合了管理層關鍵績效指標的設計思路，確保管理層關鍵績效指標的實現，同時考慮攬投部、縣營業部的實際情況，既要實現對管理層關鍵績效指標的承接和支撐，又要利于關鍵績效指標的落地和有效實施。
3．6．2．1財務維度
設置利潤預算完成率、成本預算執行率、收入預算完成率、核算準確率等過程指標，支撐管理層收入、利潤等結果指標，增加業務營銷費用預算執行率、應收賬款周轉率等衡量營業部、攬投部財務效率指標，保障管理層財務指標實現。
3．6．2．2顧客與市場維度
設置營業部、攬投部取數容易、計算簡單的標準快遞、經濟快遞、國際速遞、合同物流四項主營業務的業務量，支撐管理層四項主營業務收入指標；設置創新項目數量，承接管理層創新項目收入指標；設置攬收成功率、顧客投訴處理及時率、郵件查詢及時率、電話預約投遞率等具體指標，承接管理層顧客滿意度指標；設置出口段全程時限準時率、干線段全程時限準時率等具體指標，承接管理層及時妥投率指標；設置郵件破損率、郵件丟失率等具體指標，承接管理層郵件損失率指標。
3．6．2．3內部運營維度
設置新增設備投資額、車輛新增（更新）數等具體指標，支撐管理層基礎建設資金運用指標；設置出口及時趕發率、直投范圍及時妥投率、日均攬收郵件量、日均投遞郵件量等具體指標，承接管理層次日遞率、日均攬投郵件量、郵件處理效率等指標；設置新增大客戶數，承接管理層大客戶用郵占比指標；設置勞務采購額、運能采購額，支撐管理層采購額指標；設置郵件安全事故數量、交通安全事故數量，支撐管理層安全事故率指標。
3．6．2．4學習與成長維度
績效管理論文范文第5篇
現代企業的競爭首先表現為人才的競爭，但是從根本上還是企業績效管理運作體系的競爭。只有建立以實現企業戰略目標為紐帶、以促使并提高員工能力和績效為基礎的績效管理體系，真正提升企業的市場競爭力。如何在企業中建立以實現企業各項目標為宗旨、以部門及個人績效管理為中心的績效管理體系，充分挖掘各類員工的潛能、真正調動他們工作的積極性，既是現代人力資源管理的核心課題，也是廣大企業管理者所面臨的急需解決的問題。
1.1企業目前績效管理的現狀。在大多數企業尤其在國有企業中，績效管理仍然停留在按照“德、能、勤、績”進行績效考評的簡單、模糊的模式之中。既沒有明確、具體的考核指標，也沒有明確的考核標準，更沒有考核結果的溝通；既沒有明確嚴格的考核程序，也沒有公開令人信服的客觀數據，導致了對各類員工的考核最終都流于形式?！跋冗M輪流當、獎勵憑印象、晉升靠關系、考評走過場”是對當前工作考核及評定的真實寫照。
1.2績效管理模式存在的問題。目前在大多數企業里，績效考評中主要存在以下幾個方面的問題：①考核指標太籠統，無法具體、準確操作；②考核指標不全面，未能覆蓋企業目標的主要方面，未能實現企業和個人目標的有效聯系；③考評過程不溝通，個人闡述，主管決定，容易帶有較強的主觀色彩，對員工今后工作的改進沒有指示性意義。
1.3建立進行管理體系的目的和意義。在對企業戰略及經濟目標進行分析、分解的基礎上，設計出各類員工的績效考核指標體系，制定出詳細可行的考核標準，可以引導各類員工積極主動、創造性完成好本職工作，實現企業目標與員工個人目標的有機融合，達到“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的目的。實施績效管理就是企業從“模糊管理”走向“制度化和規范化管理”，是提高企業戰略執行力的有效手段，是企業管理制度上的一次革命。
2.創建企業績效管理體系－PM21
2.1PM21體系的概述。為了全面推進企業績效管理的改革，提升企業的市場競爭力，依據現代績效管理理論，本文提出創建“PM21企業績效管理體系”。
PM21（PerformanceManagementfor21century）體系就是在充滿機遇與競爭的二十一世紀，以MBO、KPI和BSC理論為指導，通過對企業績效管理現狀的分析，探討通過建立完善的績效管理制度，設置全面的績效指標和考核標準，實現企業改革、發展、經濟目標與各類員工個人目標的有效鏈接。通過PM21體系的運作，達到企業與員工的共同發展的現代績效管理模式。
2.2建立PM21體系的目的。建立PM21體系，就是要實現企業目標與個人目標的有機結合，最終實現“獎勵憑績效，晉升看能力，考核按指標，考評有標準，管理有手段”的績效管理工作的新局面。
3.PM21績效管理體系的設計
3.1PM21體系中KPI指標的設計。考核指標既要全面反映企業對各類員工的績效及其素質的期望和要求，又要能達到激勵、引導員工努力工作和不斷改進的目的。為了簡化分析，按照員工工作性質和特點，可將企業的員工績效考核分為兩個層次：普通員工的績效考核和管理員工的績效考核。實際使用時，應該根據不同的考核對象，可對這兩類指標進行的細化和修正，使其更加貼近實際。
PM21的KPI是按照研制型企業特點，參照其它成功企業績效指標設置的做法，從影響工作績效輸出的諸多方面，提出的績效考核指標體系。以下是兩類員工一、二級績效指標權重設計及分析，一級績效指標分為四類即：工作（W－Work），能力（A－Ability），態度（M－Manner），健康（H－Health）。
一級指標二級指標一級指標項權重二級指標項權重指標的細化及解釋工作（Work）0.5W1－工作質量0.20工作中的失誤、疏忽等對任務的進度影響程度。W2－工作數量0.25相對于特定員工或其他同事工作任務的多少。W3－工作效率0.15相對于特定員工或其他同事工作任務處理、完成的速度W4－任務完成率0.30在考慮各任務權重的情況下，按期完成計劃任務占計劃總任務的比例。W5－工作創新0.10工作方法、思路等有突破、改進，有明顯的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知識技能0.20專業知識、社會知識的掌握程度，以學歷證書、資格證書、培訓證書等體現。A2-工作技能0.40熟練完成本職工作能力。A3-學習能力0.15利用各種形式和途徑獲取知識的能力。A4-應用能力0.25將已有的知識轉化、應用到工作中，解決實際問題的能力。態度（Manner）0.2M1－紀律性0.20遵守國家及企業的規章制度、法律和要求情況。M2－工作責任心0.30為了企業的發展、產品質量和信譽等認真履行其職責，并對工作、產品的改進通過合理化建議，并創造性完成本職工作。M3－工作積極性0.20踴躍接受工作任務，主動想辦法去完成。M4－團隊協作精神0.20為了工作任務和團隊整體利益主動補位，互幫互學，共同進步，共同提高。M5－出勤情況0.10遲到、早退及各種病事假多少健康（Health）0.1H1－健康狀況0.40由于健康原因影響工作的程度或次數H2－工作承受能力0.25承擔多項任務時表現出的從容、鎮靜、忍耐的心態和體態H3－工作適應能力0.15對崗位的條件、工作難度等適應時間的長短。H4－心理健康0.20保持與多數人相同或正確的思維和邏輯習慣。
一級指標二級指標一級指標項權重二級指標項權重指標的細化及解釋工作（Work）0.5W1-部門任務完成率0.30按照計劃要求的時間完成其任務的程度或比例。W2-部門工作完成質量0.20管理工作中的失誤、疏忽及屬下員工工作失誤等對任務造成影響的大小或多少。W3-部門整體工作效率0.15相對于其他部門工作任務處理、完成的速度。W4-工作方法、流程創新0.10使用新方法、改進原工作流程明顯提高了效率，降低了成本。W5-屬下員工的培訓、培養0.10組織并鼓勵、幫助屬下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及轉變思想觀念。W6-資源的安全0.05部門內的設備、人員、設施、產品等安全性。W7-所屬資源的管理0.05所屬資源的維護、保養、保管的狀況。W8-資源的綜合利用0.05內部利用及外部利用，充分發揮所屬資源的作用。能力（Ability）0.2A1-業務能力0.20對工作流程、工作業務涉及的知識、技能的掌握情況。A2-計劃、協調、控制能力0.30對分管任務、工作能夠制定周密計劃，并通過采取協調、控制等措施保證任務按期完成的能力。A3-輔導能力0.15以對業務熟悉的經驗、方法指導員工提高工作技能，縮短輔導期、學徒期的程度。A4-學習創新能力0.10接受新事物，學習新知識，轉變觀念，通過對現有工作方法、流程的分析研究，提出新見解、新思路的能力。A5-人際能力0.5友好與下屬及業務關系部門相處，妥善處理各種矛盾和糾紛。A6-理解、判斷能力0.10專業知識、社會知識的掌握的程度。A7-組織、統率能力0.10率領、組織下屬團結一心的能力。態度（Manner）0.2M1-組織、紀律性0.25嚴格遵守國家、企業的法律法規，帶頭執行組織的決定和安排，遵守組織的原則和機密M2-敬業精神0.30一心一意撲在工作上，無兼職或其它影響工作的嗜好。M3-部門協作精神0.25不過分計較部門利益，從全局高度安排處理工作任務，資源共享、任務共擔。M4-出勤0.20遲到、早退及各種病事假多少。健康（Health）0.1H1-身體健康狀況0.30由于健康原因影響工作的程度或次數H2-反應敏捷性0.15身體、大腦等反應敏捷靈活，健康有活力H3-工作適應能力0.10對不同崗位的條件，工作強度、難度等適應時間的長短。H4-精神、心理健康0.15保持與多數管理人員同樣的思維和邏輯習慣H5-工作承受能力0.30承擔多項任務時表現出的從容、鎮靜、耐心心態和體態3.2PM21體系績效考評工作的程序及時限。管理員工的績效考評可圖3-1流程進行。人事處在每季度的最后一個星期下發管理員工績效考核表，對各環節的時限要求可按：自評在2個工作日，小組評定5個工作日，溝通填表5個工作日。
普通員工的績效考評可按圖3-2流程進行。由部門主管在每月的最后一個星期向員工下發績效考核表，開始考核程序；各環節操作時限要求可按：自評2個工作日，小組評定3個工作日，溝通填表3個工作日。
3.3績效考評周期的選定及種類劃分。考核周期太長，則無法體現對一些周期短或緊急項目的考核要求及效果；考核周期太短，則無法對一些長效指標做準確的判定。根據研制型企業組織結構及任務的特點，為了及時調動并鼓勵各類員工的工作積極性和創造性，按照激勵的時效性原則，將管理員工績效考評周期確定為一個季度，普通員定為一個月。
按照PM21體系的規劃，將績效考核的對象劃分為兩類，即部門主管及以上干部為管理員工，按照管理員工的指標要求進行考評；班組長及以下各工種員工為普通員工，按照一般員工指標進行考核。
3.4考評小組人員組成、權重的確定。為了保證考評結果的公正、客觀，全面反映被考核者的實際工作效果，考評過程應兼顧到考核者、被考核者及主客體以外方面的意見。由人事部門牽頭組成績效考評委員會，對所內各級績效考評工作實施管理和指導，并依據企業績效管理制度檢查各級績效管理工作實施的質量。
管理員工考評小組人員的組成如下：該員工的主管、職能部門主管或流程用戶、業務相同或相近的同事／同行、被考核者的下屬及其本人五個方面組成。具體考評小組人員的組成由人事部門與被考核部門溝通、協商后確定。
被考評者主管職能部門主管或流程用戶同事／同行下屬0.20.350.250.10.1對普通員工評定時，由其部門主管牽頭組成考評小組負責實施?？荚u小組的人員組成為：員工主管、同事、班組長及本人，特殊工種沒有同事時，可由與被考核者業務較相近或工作接觸較多的員工，具體由考評組與被考核員工協商確定。
同事主管被考評者班組長0.10.50.20.23.5績效考評模型的建立及計算。按照PM21體系，績效考核指標分為工作、能力、態度、健康即W、A、M、H四項，并按各項權重依次為QW、QA、QM、QH，用數學模型計算兩類員工的績效得分。
3.5.1普通員工的績效得分計算。
公式3-1普通員工績效計算公式：
Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH
其中，Wi為工作實績各項，Ak為能力各項，Mn為品德各項，Hj為體魄各項，Q為一級指標項權重。
3.5.2管理員工的績效得分計算。
公式3-2普通員工綜合績效得分計算公式為：
Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH
其中，Wi為工作實績各項，Ak為能力各項，Mn為態度各項，Hj為健康各項，Q為一級指標項權重。
3.6績效分布排隊。按照強制分布法，按員工績效總分由高到低對兩類員工分別進行排隊、分檔。出現同分時，可依次按照二級指標W、A、M、H順序的單項得分高低區分前后，不出現并列名次。按照習慣依次對應分為A、B、C、D、E五個等級，比例為1∶2∶4∶2∶1，即按照人數前10%為A類，順序往下20%為B類，40%為C類，20%為D類，其余后10%為E類。
4.PM21的實施重點
4.1全員培訓。
4.1.1成立績效管理培訓領導小組，編制宣傳、培訓材料，下發并組織全員學習，使大家了解績效管理，理解績效管理的必要性，掃除思想上的障礙。認識、理解績效管理的方法和目的，理解組織戰略目標與個人績效指標之間的關系。
4.1.2通過對比分析，使全員工認識到建立并實施績效管理的重要性。沒有一個系統、完善的績效管理體系，就無法提高企業的戰略執行力，企業的任務和目標就無法最終得到分解和落實。建立并實施有效的績效管理是關系到企業生死存亡和每一位員工的貼身利益的大事。
4.1.3通過培訓使大家認識到設置全面績效考核指標的重要性。沒有全面的績效考核指標，企業的各項任務指標就無法真真落實，大家工作就會失去努力的方向。
4.1.4通過PM21的運作，將使各崗位的職責和要求更加明晰，能夠全面發揮、誘導各類人員的業務水平和綜合素質的改善、提高，全面提升企業的市場競爭力。
4.2考評人員培訓。在實施績效管理前，對主要參與評估的人事部門的工作人員及各級人員等進行績效考評常識和技巧方面的培訓，使考評人對以下幾方面內容有清楚的認識、理解和掌握。對考評人員培訓的具體內容如下：①基礎知識：績效考評的含義、用途和目的，績效評估制度；②各崗位績效考評的內容；③績效考評的具體操作方法：考評評語的撰寫方法及其規范；④考評可能出現的誤差類型及其預防，例如：如何避免暈輪效應和完美效應等，力爭使考核更加全面、公正；⑤績效溝通的方法和技巧。
4.3重點A類和E類員工。A類績優員工和E類績差員工應該得到各級管理人員的關注。首先，A類績優員工既是其全體員工的榜樣，又是企業的寶貴財富，應加強宣傳；其次，E類績差員工既是績效管理工作的重點，其績效又是制約組織整體績效水平提高的關鍵。如何通過輔導、培訓和技術經驗交流，提高他們的綜合績效水平或者通過工作崗位調整使得才適其位。
4.4采用全視角績效考核法進行績效評估。按照績效管理理論，在PM21中采用了全方位的績效考評方法。管理員工的考評由人事部、員工主管領導、職能部門主管或流程用戶、業務相同或相近的同事／同行、被考核者的下屬五個方面組成；普通員工的考評，由其部門主管、同事（特殊工種沒有同事時，該項為與被考核者業務較相近或工作接觸較多的員工）、班組長、被考核者四方面組成，確保了考評信息全面性、公正性。
5.考評結果的應用
5.1建立全員績效檔案及績效狀況分析。
5.1.1設計相應管理軟件，建立全體員工績效信息庫。對從PM21體系建立和運作以來各類員工的績效考評資料進行分類并輸入數據庫，方便查閱。
5.1.2績效狀況分析及預警。通過程序軟件對各類員工的績效考評數據進行統計和分析，繪制各類員工績效指標變化曲線，對員工各期的績效狀況進行記錄并實施動態管理，根據績效狀況提出相應的激勵措施或調整建議。
5.2績效考評結果的效力。依據PM21績效管理體系的要求，在企業的績效管理制度中予以規定，賦予績效考評結果必要的制度效力，即具有：①作為所有員工績效工資調整和發放的依據；②作為管理員工職位升降的主要依據；③作為員工享受福利（住房、培訓、休假等）的依據；④作為對員工續聘或解聘的依據。
5.3PM21的PDCA。通過PM21體系運作，以及通過對績效考評結果的分析和研究，對企業內部的制度、工作程序等進行必要的調整和完善，促使內部人員的合理流動，實現“人盡其才、才適其位、崗位匹配、公平競爭、動態管理”的人力資源新環境，完成PM21的PDCA循環改進。
5.4創建公平、公正、競爭創業環境。通過PM21績效指標的設置和PM21體系的運作，徹底改變企業尤其是國有企業多年以來形成的“工資待遇看本本、獎金福利全平均、晉升培訓憑關系、年底考核走過場”的不利于調動部門、員工積極性的績效管理模式，加速企業在績效管理方面的制度化、規范化、程序化步伐，加速邁向現代企業的進程。
6.結束語
本文是多年來在對國有企業在績效管理方面存在的現象和問題進行觀察、總結、分析的基礎上，結合并運用現代企業管理理論、人力資源管理理論和績效管理理論，在如何建立并實施績效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理論水平有限，對實際運作的分析、探討還不夠深入，文中的有些思路或提法難免有不足、不妥之處，僅供參考，敬請諒解。
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