薪酬制度

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇薪酬制度范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

薪酬制度范文第1篇

國企高管薪酬制度的多重困境

一、國企高管自定薪酬的弊端

目前，國企經營者薪酬制度的設定和執行往往是在國企高管的參與下進行的，因而制度的客觀性、公正性就要大打折扣。另外，由于企業制度的不完善，不少參與決策的其他人員，也都不是專業的人力資源管理人員，在參與制定薪酬制度的過程中，缺乏科學性。缺乏外部嚴格約束的國有企業薪酬機制往往滋生很強的“道德風險”，導致國企高管的收入往往不是與績效掛鉤，也加劇了社會收入的分配不公。

廣東省的某股份有限公司，曾經因收入分配由經營班子自定、自發、自檢、自查而導致嚴重失控，董事長不經考核可直接拿到員工10倍的薪酬收入。該公司原董事長張某在兩年半中的收入高達912．1萬元，除了在薪酬（即工資性收入）、股份分紅等方面收入奇高外，還通過購買保險等方式部分地進行了財富轉移。2002年該公司購買商業保險，其中董事長保費為60萬元、總經理的保費為25萬元；并以補充養老保險的名義，向董事長發放現金合計73．4萬元，向總經理發放現金合計20．7萬元。后來，有關部門對該公司及當事人做出相應的懲處，并要求公司立即停止現行的工資分配方案，并按照程序重新擬定公司員工的薪酬方案。［1］

目前國有企業薪酬制度上存在著較為嚴重的弊端，究其原因，主要有：一是國有資產出資人代表未行使薪酬安排權，并缺乏必要的監督；二是對國企經營業績缺乏科學的確認與評價機制；三是國企內部缺乏完善的薪酬制定體系。

二、政府參與薪酬制定的弊端

鑒于國企薪酬制度中存在種種問題，近年來，國家、各地有關政府部門為推動國企薪酬制度改革相繼頒布了不少法規，從而大致建立了國企薪酬制度改革的“行為準則”。

2003年11月25日，國有資產監督管理委員會出臺了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》。2004年4月，國有資產監督管理委員會主任李融榮提出，2004年要在中央企業普遍實行負責人年薪制，并用2至3年時間把中央企業負責人年薪制的標準統一起來，逐步建立起符合現代企業制度要求、適合企業特點并在管理體制、激勵方式和激勵水平上與市場機制全面接軌的企業負責人薪酬制度；同時建立出資人對企業負責人薪酬的管理機制，改變企業負責人自定薪酬的狀況。與此同時，一些地方政府也在積極采取措施。2004年6月11日，北京市國資委出臺《北京市國有及國有控股企業負責人薪酬管理暫行辦法》和《北京市國有及國有控股企業負責人經營業績考核暫行辦法》，并與20家試點企業簽訂了“年度經營業績考核責任書”。按照規定，試點企業的高管從此將不再自定薪酬；北京市國資委將對簽約企業進行動態監控，考核的范圍包括這些企業的法定代表人、黨委（黨組）書記和總經理。這一改革將從制度上逐步扭轉以往國企負責人自定薪酬的混亂局面。

作為國有企業的出資人，國資委行使出資人權利，有權為國企經營者制定薪酬考核辦法。合理地對國企薪酬制度加以引導和規范，對于改變國企薪酬制定過程中的混亂現象具有非常重要的意義。不過，采取行政手段調控企業收入分配，也不是理想的方法。一方面，政府不可能事無巨細地參與企業經營，否則，其監管成本將是非常之高的，因此行政調控常不到位；另一方面，政府制定的法規，通常是針對一個較為普遍的情況而制定，往往不能根據不同企業的具體情況加以變通，還有可能束縛企業的創造和發展能力。其結果是，國企經營者的收入仍然很難與績效掛鉤，也難以發揮薪酬制度的激勵與約束作用。

三、專業薪酬咨詢公司設計薪酬的弊端

在前述兩種主要途徑都存在問題的情況下，是否可以尋求“第三條道路”——即通過專業的薪酬咨詢公司來解決問題？在發達國家，有不少大的企業都是通過聘請專業的薪酬咨詢公司或者類似機構為自己“量身定做”，提供較為科學、合理的薪酬制度。

但是從我國目前的情況看，這種方式似乎不容樂觀。一是因為我國薪酬制度的市場化遠不充分，導致目前的各類專業薪酬咨詢公司的業務需求量不大。而整個行業的專業水平一般，很多薪酬顧問往往是對企業經營了解不深的純粹的管理人員，他們雖然也能夠設計出相應的薪酬體系，但往往不太實用，難以有效地為國有企業提供高質量的薪酬方案。二是在國有資產委托模式下，國有企業董事會只是代替國有資產出資人行使委托權。因此，委托咨詢公司進行薪酬設計的委托人往往是企業的經營者，內部人委托的結果很多情況下就是經營者研究如何激勵經營者自己。三是如果聘請專業機構制訂，還存在薪酬決策滯后的問題。專業的薪酬咨詢公司只能根據企業當前的狀況，提供框架式的操作方案。但是市場經濟瞬息萬變，咨詢公司很難有機地適應企業的動態發展，在執行過程中，很可能因為企業內部利益結構的變化而導致整個薪酬決策失靈。四是這些專業咨詢公司接受委托，設計薪酬制度，往往是在政府限定的“框架”內進行的，回旋的余地不大，也難以根據企業具體情況制定出有效的方案。

國企高管薪酬制度改革的建議

從以上情況看，我國目前進行的國企高管薪酬制度改革，的確面臨多重困境。如何兼顧國有資產出資人利益和企業的自我發展能力，制定出合理、有效的薪酬制度呢？從目前的情況看，國企高管薪酬制度改革應從以下幾個方面進行：

一、建立現代法人治理結構

企業法人治理結構是企業制度的核心內容，其內在的制衡機制促生企業的行為規范，減少內部人控制的機會，對薪酬制度的制定具有決定性作用。在國有資產“所有者缺位”的情況下，建立完善的企業治理結構，是有效防范基于委托關系所產生的國企經營者的“道德風險”等問題的根本途徑。

按照現代法人治理結構，應當在董事會下設薪酬與考核專門委員會，對薪酬制度的設計與考核負責。企業的薪酬設計應當由董事會集體作出決策，而國有企業需將薪酬設計上報給國資委備案，以實施監控，從而有效避免企業自定存在的問題。

從美國上市公司的情況來看，其高管薪酬的數額和結構，一般是由其董事會下設的薪酬委員會來制定，而且還會邀請一些專業薪酬顧問來參與咨詢，其成員一般都很專業。［2］我國國企也應對薪酬與考核專門委員會的人員結構加以嚴格界定，其構成可以包括企業有關部門的專業人員、企業的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應該包括管理層人員；其中，獨立董事必須保持相當高的比例。此外，具體制度可參照《中國上市公司治理準則》等法律法規加以設計。

二、國企經營者的市場化任命

目前，我國對大中型國有企業的經營者實行的是任命制度，這體現了“黨管干部”的原則，無疑是必要的；但也確使企業經營者需要更多地考慮與上級關系的處理。因此，要盡快建立與現代企業制度相配套的經營管理者選拔任用和管理制度，把“黨管干部”的原則和董事會依法選擇經營管理者，以及經營管理者依法行使用人權結合起來。對實行股份制和有限責任制的企業，國家可不再直接委派或聘任經營管理者，改由投資者委派或同意等辦法任用，企業經理由董事會決定聘任。

另外，大力發展經理人市場，儲備大量企業經營管理人才，促進人力資本按照市場化方式進行配置，實現國企經營管理人員的優勝劣汰；并通過市場的價格機制，使經理人才的薪酬趨于合理。近兩年，我國政府也開始了有關的嘗試，如2003年9月16日，國資委《招聘公告》，推出6家中央企業的7個高管崗位面向海內外人士公開招聘，并全部按“市場價”確定薪酬。今后，企業、包括出資人自主通過人才市場“獵頭”，應成為選擇經營者的主要形式。

三、發揮多元化激勵和約束體系的功效

目前，我國國有企業的薪酬制度方式比較單一，難以有效發揮其激勵和約束功能。今后，一是要建立多元化的薪酬制度，二是要加強對經營者的考核監督。

多元化的薪酬制度設計，主要是把短期激勵與中長期激勵相結合，最大限度地發揮其激勵與約束功能。短期激勵可以包括基本工資、年度獎金、特殊津貼等形式；長期激勵，企業可以根據具體情況，綜合運用年薪制、持有股權和股票期權等多種薪酬方式，有步驟地推進薪酬制度的完善。近年來，我國中央和部分地方政府已在努力施行和推廣年薪制。推行年薪制，可以通過制度設計，較好地控制職務消費。國際上許多企業已把職務消費計入薪酬制度，通過對管理人員設立一定規模的職務消費專款，與工資一并都由其自己支配，從而有效抑制企業高管的消費沖動。但是在這個過程中，全部由政府主導改革，卻是不盡合理的，而應當由企業按照嚴格的程序自主決定。

科學的薪酬制度還包括完善的業績考核體系，并把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。目前，我國很多國企對負責人的考核評價體系沒有真正建立起來。這應當包括兩個層面的業績考核，即政府的監督考核和企業內部的業績考核。政府監督作為外部考核，須制定相關的法律法規對國有企業經營者的行為加以約束，發揮監督作用，必要時由相關部門行使出資人權利對企業行為加以控制，以避免損失；對于出色完成資產保值增值任務、業績優秀的經營者，則可以給予相應獎勵。企業內部，也必須建立嚴格的業績考核與獎懲制度，主要包括人事部門等對國企高管以年度、年中和不定期考核相結合的方式進行業績考核，然后在年度或高管任期結束后進行獎懲。

四、完善薪酬咨詢服務市場

高效率、高水準、多元化的薪酬咨詢服務市場是分工、專業化深入發展的結果，也是發達市場經濟的重要標志。通過聘請和借助薪酬咨詢公司的高水準設計，能夠為企業提供內部難以完成的科學、客觀、可行的薪酬方案，并能夠節省不少設計費用。

目前，國內的薪酬咨詢和服務中介市場發展還比較滯后，遠遠不能滿足企業的發展需求。一些市場意識較強的企業往往傾向于尋找國際知名的咨詢機構合作，而大多數國有企業，由于體制原因，往往缺乏尋找專業咨詢機構設計薪酬方案的內在動力。這樣就形成了需求和供給的“錯位”，不利于國有企業薪酬制度的規范化和中介市場的發展。

出路在于：一方面要通過推動政府管理體制和國有企業制度的改革，形成國有企業對科學的薪酬制度設計的市場需求；另一方面，大力推動薪酬咨詢服務機構和市場的發展，形成高質量的薪酬咨詢服務的平臺。

薪酬制度范文第2篇

1、薪酬水平方面。目前我國商業銀行員工的平均薪酬水平與外資銀行相比，仍然存在較大差距。我國國有商業銀行在總資產和凈利潤以及員工薪酬總數上明顯高于股份制銀行，但在人均薪酬和員工平均創利上就明顯低于股份制銀行。國有商業銀行與外資銀行相比，更不具備競爭力。按照公平理論的解釋，員工不僅關心自已經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。也就是說，在很大程度上是通過與他人所獲得的報酬進行比較來評價自己所獲報酬的，如果發現自己所獲得的報酬在市場上沒有競爭力，就會減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發展為辭職。近幾年，在激烈的人才競爭中，我國商業銀行對核心人才沒有引起足夠重視，導致人才不斷外流。

2、薪酬結構方面。員工的流動率和工作積極性在很大程度上是受薪酬結構的影響。近年來，我國商業銀行薪酬制度雖然進行了一定的改革，但薪酬結構不合理、激勵方式單一的問題一直沒能得到很好的解決。薪酬結構中，基本薪酬和績效獎金還是占了絕對比重，像國外普遍采用的員工持股計劃在我國商業銀行尚未廣泛開展。薪酬激勵手段主要是貨幣形式的短期激勵，長期激勵的缺失很容易導致短期行為的發生，引發道德風險，從而扭曲薪酬制度的正向激勵作用，不利于銀行的長遠發展。

3、薪酬分配方面。傳統國有商業銀行的薪酬分配主要是依據職務級別、職務大小決定薪酬等級，年資影響過大，不利于調動青年員工的積極性。由于受計劃經濟影響，平均主義一定程度上仍然存在，員工的收入沒有拉開差距，無法體現每個員工做出的貢獻和所承擔的責任與風險。長期以來，在國有商業銀行，員工收入中固定性收入在總收入中所占比重過大，而與業績相掛鉤的績效工資在總收入中所占的比重過小，收入與業績的關聯度不高。員工收入比較穩定，這使得員工的安全感較強，績效觀念卻很淡薄，這使得薪酬制度沒有有效發揮其激勵的功能，這種薪酬制度只發揮了其勞動力支付的功能，不能激勵員工努力工作，進而為銀行創造更好的績效。近年來，隨著銀行業改革的不斷深入，我國商業銀行的薪酬分配發生了很大的變化。主要體現在員工間的收入差距逐漸拉大，收入開始與業績相掛鉤，這在股份制銀行中更為明顯。而對于國有銀行來說，并沒有完全擺脫計劃經濟的影響，在薪酬分配上沒有有效拉開收入差距，收入與員工的工作業績也沒有緊密掛鉤。

4、福利政策方面。由于受計劃經濟的影響，國有商業銀行仍然或多或少的沿襲了傳統的“大一統”的福利政策。這種福利政策的特點是：總額相對固定且基本是平均分配，和員工的工作業績不掛鉤。目前，國有商業銀行的福利支出很大，但卻沒有起到應有的激勵作用。每個員工的偏好是不同的，但國有銀行在設計福利政策時，缺乏針對性和靈活性。而且許多國有銀行沒有把福利政策與銀行戰略相結合，缺乏成本控制，降低了福利投資效益，也就是說，銀行“費力不討好”，花了錢但并沒有起到好的激勵效果。

5、信息披露方面。近幾年，隨著銀行業的快速發展，銀行高管人員總體薪酬水平增長過快的現象引起了社會的廣泛關注，而高管薪酬在廣度和深度等方面與發達國家相比也還存在較大差距。信息披露是建立公平、公正、公開市場的前提條件，也是市場監管制度的基石。但目前，我國商業銀行的信息披露無論是在廣度上和還是在深度上，尤其是在年報信息披露的完整性上，都無法與西方發達國家商業銀行相比。特別是國有銀行領域有不少信息披露的“”，公眾應享有的信息知情權沒有得到應有的重視，這顯然不利于投資者和公眾的監督。因此，迫切需要構建國際標準的金融信息披露制度。

6、考核機制方面。合理的薪酬設計，只是從理論上為提升銀行績效提供了一種可能，真正要將其落到實處，關鍵還是要建立與之相配套的科學、合理的業績考評指標體系。但是要對員工的工作績效做出客觀的評價并不是一件容易的事。目前國有商業銀行雖然建立了以激勵約束機制為核心的考核機制，但就整個考核機制的設計來說，還是比較簡單，這與現代人力資源管理的標準仍然存在較大差距，難以充分發揮激勵效果。

二、對我國商業銀行薪酬制度改革的政策建議

1、提高薪酬水平。薪酬水平的高低，很大程度上決定了銀行對人才的吸引程度。如果銀行員工薪酬水平低于業內平均水平，就沒有競爭力。如果遠高于業內平均水平，就造成銀行的運營成本提高、盈利能力下降，同樣不利于企業發展。為了使薪酬制度既具有行業競爭力，又不會帶來過高的運營成本，我們可以借鑒國外企業的先進做法。比如，諾基亞在其薪酬體系中引入了一個重要的參數—比較率，其計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/同行業同級別員工的平均薪酬水平。根據不同級別的員工設定不同的比較率，并使每個級別員工的比較率都保持在1至1.2的區間內，也就是說，使每個級別的員工薪酬都略大于同業水平，同時，級別越高，比較率越大，薪酬越高。這樣，有利于企業對核心人才的保留，從而保持住企業的競爭優勢。

2、優化薪酬結構。西方發達國家商業銀行比較注重長期薪酬激勵，這也是其獲得較大成功的一個重要原因，相反，我國商業銀行缺乏對長期薪酬激勵的重視。過去傳統國有銀行的中長期激勵主要靠住房和官階，而現如今這兩者的激勵作用正在弱化。隨著國有銀行股份制改造并上市后，我國商業銀行需要借鑒國外先進銀行的做法，優化薪酬結構，引入如股票、期權、企業年金等長期激勵措施。這樣，將員工的長期薪酬與銀行的經營業績緊密結合在一起，提高了員工對銀行的依存度，從而有效的避免短期行為所引發的道德風險。

3、薪酬與業績掛鉤。在管理中，越來越多的管理者意識到單純的高薪并不一定能起到好的激勵作用，要想充分調動員工的積極性，就要建立與業績緊密結合的薪酬制度。因此，我國商業銀行應該對薪酬體系進行重新塑造。具體來說可以使績效工資根據員工的工作績效進行浮動，并且不同級別員工的績效工資按照不同權重分別與員工的個人業績、所在團隊業績、銀行整體業績相掛鉤，級別越高的員工，其績效工資的實際給付與銀行整體業績掛鉤的比例越高。

4、構建科學合理的業績考評指標體系。為使績效考核具有科學性、可操作性，我國商業銀行的業績考評工作應借鑒西方發達國家商業銀行的成熟經驗，并結合自身實際，采用定量考核與定性考核相結合的方法，使考核能真正反映出被考核對象的實績。同時，業績考評指標體系要符合監管部門的規定，體現有利于提高資產質量、有利于加強內部風險控制和制度建設、有利于提高管理水平和經濟效益的原則。

薪酬制度范文第3篇

關鍵詞：工資薪金費用 影響因素 薪酬制度

一、事件引入

2015年9月11日，由于鋼鐵行情低迷，武鋼派遣300余員工做協警保安。受到鋼鐵整體行情低迷的影響，武鋼重工已關停了一批持續虧損、扭虧無望的單元和產線，并大幅精簡職工。三年前，武漢鋼鐵集團為應對行業寒冬而曾轉型養豬、養雞、種菜，如今境況不僅未有改善，反而更加惡化。

工資薪酬在企業的支出中是不可忽視的一部分，而一邊是挽留員工且繼續保持高強度的生產，一邊是不得不縮減的開支，出路何在？也許從工資薪酬制度可以略知一二。

二、武鋼股份工資費用研究

（一）宏觀因素

宏觀因素分析幫助我們從企業外部環境角度了解薪酬費用變化的情況。一方面是社會整體經濟運行形勢，一方面是武鋼所處在的鋼鐵行業這個背景，這些因素是企業無法控制的，只能順應趨勢，最終可以通過職工薪酬的波動折射出來。

根據武鋼股份有限公司歷年年報中現金流量表中的“支付給職工以及為職工支付的現金”科目，筆者整理了如下的折線圖，可以大致看出自上世紀末的1998年到2014年，武鋼的工資薪酬費用總量有一個整體上升的趨勢，其中2007年和2011年有兩次大幅度的陡增，2012年出現了唯一一次下滑，其余時間段薪酬費用總量都平穩緩慢增長。

從經濟運行形勢看，通貨膨脹是導致職工薪酬總額上漲的一大動力。而推動通貨膨脹，貨幣供應量的擴張正是一個重要原因，廣義貨幣M2在1999年供應量為11.76萬億，而在2014年廣義貨幣M2供應量已經達到了122.84萬億，幾乎是上世紀末的10倍。CPI指數是能夠直觀反應物價上漲程度的指標，而在1997至2008年M2與CPI呈現較為顯著的相關性，巨大的數字背后不僅預示著中國成為世界上貨幣供應量最大的國家，也加劇了通貨膨脹程度。經濟學者時寒冰曾提出，“1981年的萬元財富相當于當時人均儲蓄的200倍，折算到現在差不多是255萬元。”同樣的道理，貨幣貶值也普遍的體現在職工工資上，這不僅僅是武鋼股份獨有的現象，中國任何一家歷史悠久的企業都逃不出通貨膨脹的掌心，因此武鋼股份工資薪酬費用整體的上升與通貨膨脹有關聯。

鋼鐵行業一直是我國政府進行宏觀調控的重點對象，制定了一系列調控措施，例如嚴格市場準入條件，寬松銀行信貸等，都為鋼鐵行業健康發展提供保障。尤其值得我們注意的是，職工工資薪酬的發展趨勢與鋼鐵行業景氣指數的趨勢相當貼合，可以說行業特征也是影響職工薪酬的一大外部因素。以工資薪酬費用上升顯著的2010年為例，當年國內鋼材國內市場占有率達95%以上，生產總量增長、產品結構優化，國內鋼材價格上漲比2009年提高15.79%，鋼鐵企業普遍獲得盈利。在鋼鐵行業形勢一片大好的狀態下，企業撥付給職工的工資就會有水漲船高的現象，這樣也可以解釋在職工工資薪酬費用在2007年和2011年的兩次大幅度的陡增。

（二）企業內部因素

1、職工人數變化

2、現金流量表分析

銷售商品、提供勞務收到的現金表現了企業在這一年的經營活動的成績；支付給職工和為職工支付的現金能夠體現出在每一年的經營狀況之下企業對員工薪酬激勵的程度。以二者對比得到的比率來評估人力資源的利用效率狀況與職工的收益程度。

根據武鋼股份1998年到2014年支付給職工的現金比率可見武鋼支付給職工的現金比率在逐年攀升，雖然中間有幾次小的反復波動，但是數值都在正常范圍內。總體上可以推斷出武鋼股份對人力資源的利用更加重視，在薪酬制度方面有所改變。

為了有一個更加直觀的對比，將鋼鐵行業龍頭寶鋼股份的相同指標做出列舉。一是對比絕對值大小，用以推斷比率是否正常；二是比較相對變化，用以推測兩家企業在職工薪酬方面的變化。寶鋼支付給職工的現金比率雖然在整體水平上稍高于武鋼，但是從2000年到2014年上升幅度較武鋼更小，且武鋼近幾年的支付水平已經相當接近寶鋼的平均水平。

對于現金流量表的分析，我們能夠看出雖然職工人數減少，武鋼在不斷優化人力資源的利用效率、提高員工收益、改善工資薪酬制度方面作出努力，俗話說“好鋼用在刀刃上”用在武鋼股份身上合適不過。同時這樣的經營策略在一線生產人員達到75%以上的工業企業，無疑能夠產生激勵作用促進生產發展。薪酬制度不僅僅影響著企業的經營支出，更重要的是有效的機制能夠在管理、生產各方面都起到積極作用。

通過支付給職工的現金比率我們發現武鋼股份始終在致力于改善職工工資狀況、改進薪酬制度，這不僅僅是體恤員工的一種企業文化，在物價上漲日益嚴重的年代，保障職工的基本生活是企業的責任感，當然從側面也體現出了工資薪酬費用上漲的原因。

三、武鋼薪酬制度分析

（一）武鋼股份薪酬制度

武漢人一直流傳著一句話，“青山區80%都是武鋼人”，在青山區，醫院、學校、超市、居民區、商業區等等一應俱全，可以說青山就是依靠武鋼帶動發展的。由此可見，武鋼的職工薪酬不僅僅關乎于職工個人生活水平，而是甚至可以影響到城市經濟發展。在這樣的情況之下，如何建立有效的薪酬制度顯得格外重要。武鋼股份的薪酬制度自上世紀八十年代初經過兩次改革可以分為三個階段：

第一階段自20世紀80年代至1992年，以等級工資制為主要分配形式。在企業內部建立了級別體系，并且與國家“功效掛鉤”完成程度相結合，在按勞分配的制度下發放工資。

第二階段自1993年到2000年，職工工資由普通工資（崗位工資、技能工資、年功工資）、特殊工資、效益工資、獎金共同構成。既有上階段等級工資的特點，又稍加改進將工齡、崗位作為評價指標的新特點。

第三階段從2001年到現在，武鋼股份推行按貢獻分配的薪酬激勵機制為重點，以工作崗位為基礎，以員工績效及其對企業的貢獻為核心，形成按勞分配的績效薪酬分配制度。

目前武鋼的薪酬分配政策如下：建立崗位績效工資、計件（量）工資、聯銷（效）聯酬等多種分配模式并存的薪酬分配體系。崗位績效工資中，職工工資=各項津補貼+基本工資+崗位績效工資，本類更適用于管理、技術崗位；計件（量）工資中，職工工資=各項津補貼+基本工資+計件（量）工資，本類更適用于操作崗位；銷售崗位采用聯銷（效）聯酬分配模式；高層次人才和稀缺資源人才采用協議公司制。

除此之外在2012年、2013年、2014年連續三年的年報中，武鋼股份都新增加披露了員工培訓計劃的內容，總結三年的培訓計劃，共同的體現出三個重點：重視職工職業教育培訓、完善培訓網絡、建立學習激勵制度。企業與職工不是“我只負責生產、你只負責發工資”這樣冷冰冰的關系，而是心系職工綜合素質，關心員工發展前途。制定工資薪酬體系的過程本身也是一個綜合性的問題，提供給職工多少工資最合適、最有效率，不僅僅是一個金額的問題。以2004和2014年相隔十年的兩年的武鋼股份不同崗位職工人數構成比例來說如上圖。

最顯著的區別在操作崗位和技術崗位的構成上體現出來，技術崗位員工比例下降16%，操作崗位員工比例上升15%，優化了生產結構。操作崗位員工比例提升無非是為了提高生產量，而這些一線生產工人，相對來說知識儲備層面水平較低，而企業最重要的產品又完全產自這些普通工人之手。所以職工的再教育一方面是對職工產生激勵作用，提高生產積極性，創造良好的工作氛圍，另一方面又著力于提高企業員工的職業知識水平，無形中增強了企業的綜合實力。所以不得不說，雖然表面上改變的是職工薪金，實際上是考慮了企業生產經營各方各面的影響因素。

（二）啟示

縱觀三個階段薪酬政策都有著強烈的時代共性，也不乏武鋼的自身特色。在改革的過程中“以效定薪”作為一種主旋律，結合工齡、崗位、職位級別形成了個完善的按貢獻分配的制度。重點建立了四種機制，即突出貢獻機制、多要素參與機制 、市場同步機制和激勵優先機制。

在薪酬分配制度中貢獻因素的影響占據了極高的比例，改變了過去刻板的憑借衡量身份、學歷、崗位等資質來分配工資的不盡合理的方法，著重突出員工對組織實現經濟目標的實際意義。

多要素都計入參與分配的影響因素，評判標準更為全面化，勞動、技術、管理、資本等生產要素都能夠作為有效指標進入分配的考核，充分調動員工積極性投入生產，有利于發揮約束激勵功能。

市場機制也是完善薪酬分配的催化劑，例如對稀缺人才上采用協議工資、項目工資和效益提成等方式，一方面激發高層次人才的效用，一方面防止人才流失。

個人層面上，首先要保證基本生活，其次有適當的漲幅，且依據職工能力確定漲幅；假如工資過低，即使有良好的工作環境也很難留住優秀人才；假如漲幅不盡合理，也會對職工情緒產生消極影響。因此企業在制定薪酬制度時需要結合時代不斷創新形式，體現工資分配的公平合理，充分保障職工利益，假如能夠引入競爭元素，激勵效果或許會更加明顯。

總而言之，在人力資源管理的領域，薪酬制度在現在或未來都是一個值得反復研究的議題，如何實現更有效的通過薪酬制度激發員工、創造價值這個目標任重而道遠。

參考文獻：

[1]宋建江.胡國.我國貨幣供應量與通貨膨脹關系的實證分析[J].上海金融，2010；10

薪酬制度范文第4篇

[關鍵詞] 小型企業 薪酬制度 薪酬設計

一、引言

薪酬制度設計是薪酬管理的重要環節。由于知識體系、人力資源等方面的欠缺,小型企業一般沒有能力建立一套科學系統的薪酬激勵體系。因此研究小型企業的薪酬制度設計具有非常重要的現實意義及理論意義。

二、小型企業薪酬制度設計

薪酬制度是根據國家法律和政策制定的與薪酬決定和薪酬分配有關的一系列準則、標準、規定和方法的總和。薪酬制度有宏觀和微觀之分。宏觀的薪酬制度是指國家對企業工資運行進行調節的法律、政策和措施的總和。微觀的薪酬制度是指企業內部薪酬管理的標準與規定。企業的微觀薪酬制度必須以國家的宏觀薪酬制度為指導。

1.小型企業薪酬制度存在的問題

(1)薪酬制度設計缺乏理性的戰略思考。在薪酬制度設計時,企業對整個薪酬界定缺乏理性的戰略思考。薪酬制度設計上的戰略導向原則,是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來,使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。許多小型企業對自身發展戰略思考不多。

(2)薪酬制度系統性低。小型企業現行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之間的關聯性,降低薪酬制度戰略意圖的集中導向作用,導致薪酬制度結構設計不夠系統化。

(3)薪酬制度考核流于形式。薪酬制度考核虛設分兩種情況,一種沒有把考核結果與薪酬分配掛鉤,另一種是有考核并規定了如何與分配掛鉤,但考核不可實施或者無效。

(4)薪酬制度存在不公平。公平是薪酬制度的一個重要標準,小型企業在設計薪酬制度時只注重薪酬的多少,忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。

(5)薪酬制度設計方法陳舊。表現在:不重視市場薪酬調查;薪酬評價形式單一;薪酬設計缺乏激勵性;薪酬設計缺乏先進的理論作支撐。

2.小型企業薪酬制度設計原則與方法

(1)小型企業薪酬制度設計原則。增加薪酬彈性,關注個人業績;維系核心員工,重視長期激勵;貫徹公平原則,合理拉開差距;關注員工成長,加強薪資溝通;拓展培訓途徑,健全激勵機制。

(2)小型企業薪酬制度設計方法。設計合理公正的企業薪酬制度,需要設計精確的薪酬流程,以保證薪酬制度的正確執行。科學、規范的小型企業薪酬設計流程圖如下圖所示:

①制定薪酬策略。小型企業薪酬策略的制定應以企業的發展戰略為前提,符合企業長遠的發展目標。

②工作分析。工作分析是確定薪酬的基礎。結合經營目標,管理層在業務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關系,以“工作”為中心對崗位進行全面系統深入的說明,為企業人力資源管理提供依據。

③崗位評價。崗位評價(崗位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的,一是比較企業內部各個崗位的相對重要性,得出崗位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的崗位評估標準,使不同崗位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎。

④薪酬調查。薪酬調在解決薪酬的對外競爭力問題。薪酬調查的數據,要有薪資增長狀況、薪酬結構、獎金和福利狀況、長期激勵措施及未來薪酬走勢分析等。

⑤薪酬結構設計。確定人員工資時,綜合考慮崗位等級、個人的技能和資歷、個人績效。在工資結構上與其相對應的,分別是崗位工資、技能工資、績效工資;確定崗位工資,需要對崗位做評估:確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績效工資,需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。

⑥薪酬評估與修正。在制定和實施薪酬制度過程中,及時溝通、必要宣傳或培訓是保證薪酬制度成功的因素之一。小型企業人力資源部可以利用薪酬制度問答、座談會、滿意度調查等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據和薪酬設計各步驟結果。

三、總結

對員工來說,薪酬是他們從企業獲得物質利益和非物質利益相對滿足的過程,是維持生活、提高生活質量的前提。因此,薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績效。薪酬是連接雇主與員工的主要聯系紐帶,因此對于小型企業來講,建立一個公平合理的薪酬制度對于吸引并留住人才,以及組織業績都會產生極大的積極作用。

參考文獻:

[1]李新建:企業雇員薪酬福利[M].北京:經濟管理出版社,1999年,P89

[2]劉軍勝:薪酬管理事務手冊[M].北京:機械工業出版社,2002年,P247

薪酬制度范文第5篇

關鍵詞：外派人員薪酬跨國公司

一、外派人員薪酬的構成

一般來說，外派人員的薪酬構成包括以下幾個部分：

（一）工資。可分為基本工資和激勵報酬兩部分。

1、基本工資。也稱基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業績好壞沒有直接的聯系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因為它通常是確定激勵報酬、津貼的基礎。

2、激勵報酬。激勵性薪酬可分為短期激勵報酬和長期激勵報酬。

（1）短期激勵報酬住院包括績效獎金和海外任職獎金兩種。績效獎金一般是以分支機構的經營業績及個人的績效考評結果為依據來計發，是薪酬中浮動較大的部分；海外任職獎金是跨國公司為鼓勵外派人員接受海外任職而發給的額外報酬，一般為基薪的一個固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。

（2）長期激勵報酬是指通過股權方式，使外派人員的薪酬與企業的股票價格和長期的經營業績密切相關，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈送股份、虛擬股票、股票期權、仿真股票認購權等方式。

（二）稅收。在國外的收入需要承擔可能的繳稅義務。對于這種問題，雇主通過稅收平衡來解決，即雇主承擔向東道國和本國政府繳納所得稅的責任，稅金從員工的收入中扣除。

（三）津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來彌補由于派外的經濟損失，或是要激勵公司人員樂于接受外派任務所給予的額外補貼。在不同的外派工作環境下，津貼可分為許多種類。廖勇凱（2006）將外派人員津貼劃分為外派激勵型津貼和生活補償型津貼。外派激勵型津貼主要目的在于激勵外派人員接受外派任務，加強其在海外任職的積極性。生活補償型津貼目的是彌補外派人員需要到外地生活，可能產生的損失。

（四）福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養員工對組織的歸屬感和忠誠的重要手段，可分為標準福利和額外福利。

二、制定外派人員薪酬的原則

為達到組織外派員工的目標，以及激勵外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎。一般來講，應當使從事外派工作的員工擁有與在本國相同的消費能力。但外派員工的薪酬水平也不能過高，否則可能會使本地員工感覺到不公，或者使外派員工拒絕接受未來重新分派的任何任務。米爾科維奇（2008）認為目前外派員工的薪酬體系缺乏對確保外派員工薪酬與組織目標一致性的關注，這是非常不利的。鄔琛（2007）總結出合理的外派薪酬制度應當具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統一調配和合理流動；具有足夠的靈活性，適應地區差異。

三、外派人員薪酬制定方法

1、傳統方法——平衡表模式

跨國公司在二戰后開始對外派人員的薪酬發生興趣。在20世紀50年代早期，國際職位很少，并沒有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，J.FrankGaston，JamesE.Boyce和GeorgeDickover的研究已開始關注這一問題。平衡表模式是在20世紀50年代首先使用，并最早應用于美國石油公司的外派人員。

平衡表模式是使用了從會計學中借鑒過來的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國收入相聯系，并且盡力平衡外派人員在母國和東道國之間的購買力。

2、現行比率法

即外派人員的工資報酬是基于當地勞動力市場比率。該方法的特點是以當地勞動力市場薪酬水平為基準，通過對分支機構所在地勞動力市場的調查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點是，使得同一外派人員在不同分支機構工作，薪酬待遇會出現較大波動，不利于外派人員的自由調配。

3、一筆總付模式

鑒于平衡表模式過多的介入到外派人員的個人經濟狀況，跨國公司開始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項津貼和福利匯總后與基薪、激勵性薪酬一起按月發放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數不會削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。

4、自助模式

此模式類似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項目，以供外派人員根據自己的情況和偏好進行自由選擇，并且各種可選項可根據各國的征稅情況而做出相應的調整。有不少公司，尤其是專業服務業的公司，開始對該模式產生了興趣。總體上，此法對于薪酬水平很高的外派人員會更為合適。

四、外派人員薪酬的新興模式

隨著商業環境的變化，跨國公司在審視外派人員的薪酬的傳統模式是否仍然有效并且能夠隨著時間和具體情境的變化進行調整的同時，也開始研究并實施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：

1、當地化模式

Reynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當地工資結構相聯系，會比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國國民平等的待遇，既可能節約了成本，也避免了傳統模式所引發的“皮革馬利翁”效應。

2、當地化附加模式

除了向外派人員支付與東道國員工同樣的薪資水平外，還會支付補貼和獎勵作為對外派人員額外生活開支的補償以及對其知識和經驗給公司創造價值的認可。

3、談判模式

公司和外派人員通過溝通和協商達到一致協議的薪酬支付方式。這種模式使用簡單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時。

五、外派人員薪酬的幾個注意問題

1、在華外企的中外員工之間收入差距

目前，在華外企的中外員工之間收入差距問題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對企業員工管理產生了不利的影響。根據人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因為不同國家勞動力成本有所不同。但是，在一個企業內部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利于企業的內部管理，不利于激勵員工進行積極的創造性活動。

2、外派員工的績效與薪資掛鉤

到目前為止，還沒有形成一個公認、規范的外派人員績效評估系統。當很難了解某個地方的環境或者對遠在他鄉的外派人員很難作出準確的績效評估時，許多企業多數以子企業的績效表現作為外派人員的績效評估標準。但是，由于企業的性質、所屬行業不同，外派的目的存在差異，對外派員工績效考核的側重點也不相同。如何將外派員工的績效與薪資掛鉤，成為一個值得關注的問題。

3、員工回流問題

對于中國企業而言，通過晉升職位（一般是2-3級的崗位晉升）來鼓勵員工接受外派工作的做法，使得很多多企業需要解決好員工回流問題，但是中國的大多數企業基礎性工作非常不到位，如職業生涯規劃、人才庫管理、人才培養計劃等不完善甚至是缺位。