外協(xié)業(yè)務(wù)管理

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外協(xié)業(yè)務(wù)管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】鋼鐵生產(chǎn) 外包業(yè)務(wù) 管理模式

一、確定與時俱進的工作原則

精干原則。以提高勞動效率為導向，建立勞動效率與員工收動的激勵機制，實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率和員工收入同比增長。

市場化原則。明確外包業(yè)務(wù)單位與鲅魚圈公司之間的市場化委托經(jīng)濟關(guān)系，以市場化行業(yè)人工成本價格為基礎(chǔ)，制定合理的費用定額，確保外包總費用的降低。

專業(yè)化原則。在保證“先集團、后社會”前提下，對有特殊資質(zhì)要求的協(xié)力業(yè)務(wù)、松散型簡單勞務(wù)在社會范圍尋求“專業(yè)化”外包服務(wù)隊伍。

高效原則。改變作業(yè)方式，逐步完善自動化程度和遠程監(jiān)控措施，簡化或取消人工作業(yè)，從根本上減少外包作業(yè)內(nèi)容及其人員配置，實現(xiàn)外包協(xié)力隊伍與主體相匹配的高效運營。

二、合理界定外包業(yè)務(wù)

界定原則。鲅魚圈公司負責鋼鐵核心業(yè)務(wù);鞍鋼集團公司內(nèi)部協(xié)力單位對在線的緊密型非核心業(yè)務(wù)實行總包保;松散型簡單勞務(wù)、特殊資質(zhì)業(yè)務(wù)實行社會市場化委托。鲅魚圈公司內(nèi)部各單位在相同或相近業(yè)務(wù)、崗位劃分上采取同一口徑，按照同一專業(yè)或區(qū)域成建制劃“打包”外委，保證外包業(yè)務(wù)界面的一致性，有利于主體與協(xié)力界面清晰，明確管理職責。

外包方式。采取定員與定額、項目包保相結(jié)合的方式實施外包。生產(chǎn)設(shè)備輔助作業(yè)采取定員與定額兩種方式，其中天車吊運、成品發(fā)貨等在線緊密型非核心業(yè)務(wù)采用定員方式外包，皮帶巡檢維護、設(shè)備檢修、搶修等在線松散型業(yè)務(wù)采取定額方式外包，定修采取工時定額計費;工作餐供應(yīng)采取定員方式外包;社會外包業(yè)務(wù)采取定員與定額兩種方式，其中更夫、保安等離散松散型業(yè)務(wù)采取定員方式外包，消防、電梯等特殊資質(zhì)業(yè)務(wù)采取定額方式外包。

三、科學核定外包費用

依據(jù)外包協(xié)力項目特點，按照定員、功能定額包保、工票工時定額三種取費方式，科學測算核定費用，確保費用合理、指標先進。對集團公司內(nèi)部協(xié)力單位采取模擬市場化方式，比照鞍鋼本部水平核定;對集團公司外部協(xié)力單位采取完全市場化方式，參照鞍山、營口地區(qū)市場價格確定。對與主線生產(chǎn)聯(lián)系較緊密、業(yè)務(wù)較關(guān)鍵、崗位較重要的協(xié)力業(yè)務(wù)，如沖渣、鑄鐵等，按照崗位定員核定協(xié)力費用;對其它在線緊密型非核心業(yè)務(wù)（如皮帶、包裝、砌筑等）、特殊資質(zhì)要求的協(xié)力業(yè)務(wù)（如運輸、車輛維修、儀表衡器檢定、電機修復等）采取噸鋼、噸鐵掛鉤、包工包料、業(yè)務(wù)總承包等功能定額包保方式核定協(xié)力費用。

四、強化日常管理與控制

（一）完善外包方引進評價機制，提高危機意識

完善和強化相關(guān)方管理評價制度，對于年度評價不合格、連續(xù)兩年評價較差的的外包協(xié)力方，采取終止合同、取消一年至永久投標資格。并進一步健全協(xié)力方入圍、運營的系統(tǒng)評價程序，按照“同時、同步、同理念”管理原則，制定統(tǒng)一的設(shè)備、生產(chǎn)、環(huán)保、能源等協(xié)力專業(yè)管理制度，建立健全各專業(yè)協(xié)力方入圍、運營、辭退機制，提高外包方的危機意識。

（二）健全外包方考核評價機制，提高競爭意識

建立健全各專業(yè)外包方考核管理辦法，科學測定具體考核標準、指標，形成外包業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)果與收入掛鉤的激勵機制。科學設(shè)定具體考核標準、指標，強化對區(qū)域內(nèi)外包方的考核管理權(quán)限，對相關(guān)外包業(yè)務(wù)、人員、費用及安全、環(huán)保管理實施日常監(jiān)督、檢查，獎優(yōu)罰劣，形成經(jīng)營結(jié)果與協(xié)力收入掛鉤的激勵機制，提高外包方的競爭意識。

（三）落實管理責任，提高管理績效

區(qū)域化與歸口管理責任落實。各基層單位負責本區(qū)域協(xié)力方的直接管理，負責外包業(yè)務(wù)、人員、費用、安全等管理，并實施監(jiān)督檢查與考核;各職能部門負責專業(yè)外包方的歸口管理，負責專業(yè)外包方管理辦法、考核標準制定，負責各事業(yè)部考核結(jié)果的匯總及實施，負責外包方檔案建立及評價。

雙主體責任落實。樹立外包方的主人翁意識，建立外包隊伍和鲅魚圈公司員工的雙主體責任，賦予外包方專業(yè)與區(qū)域管理權(quán)限，提高協(xié)力方作業(yè)的主觀能動性和積極性。

（四）推進標準作業(yè)，提升作業(yè)績效

全面推進覆蓋包括外包方的全員、全崗位和全過程的標準化管理，進一步強化制度的剛性和有效性，深化管理點檢，不斷提高企業(yè)管理水平。對于技術(shù)含量較高、對主體生產(chǎn)有一定直接影響的協(xié)力業(yè)務(wù)，組織相關(guān)部門制定或確認相關(guān)技術(shù)標準、驗收標準，確保鲅魚圈公司整體生產(chǎn)穩(wěn)定和產(chǎn)品質(zhì)量的提升。

外協(xié)業(yè)務(wù)管理范文第2篇

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；財務(wù)管理；風險防范

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）17-0105-02

1開創(chuàng)財務(wù)管理新思維，變“要我管”為“我要管”

財務(wù)管理要從會計賬簿走向工地，從單一的工程會計核算中跳出來，財務(wù)人員要主動把財務(wù)管理引入工程項目的全過程控制，把管理對象機械的“被管理”變成主動地“去管理”，在工程逐個階段、逐個環(huán)節(jié)加以控制。作為財務(wù)管理者，要敢于攬事上身，往往最麻煩、最讓人糾結(jié)的環(huán)節(jié)，就是財務(wù)風險最大的環(huán)節(jié)，例如：

（1）對外協(xié)隊伍工程款超付、農(nóng)民工工資糾紛等，一般在事發(fā)之前都會有一定的過程，首先會在財務(wù)資料中有所反應(yīng)，比如：××外協(xié)隊伍財務(wù)賬面反映遲遲未辦理結(jié)算，而項目部以施工進度為由，總是以借款的形式支付資金。這種情況財務(wù)人員一定要主動地應(yīng)對，結(jié)合工程付款環(huán)節(jié)、農(nóng)民工工資支付環(huán)節(jié)，深入施工現(xiàn)場，加強與現(xiàn)場施工管理人員、工程部門及合同部門的溝通，認真分析各個環(huán)節(jié)提供的基礎(chǔ)資料，做好業(yè)主計量與外協(xié)隊結(jié)算對比，為項目管理者在第一時間提供可靠的決策依據(jù)，以防范財務(wù)風險的進一步擴大。

當然，為防范工程超結(jié)超付現(xiàn)象的發(fā)生，施工項目部就應(yīng)以工程部門為主導，合同部門輔助設(shè)置本項目的《工程量計價清單》，對“三邊”工程應(yīng)隨設(shè)計圖紙的進度逐步完善《工程量計價清單》。量價完善的清單應(yīng)及時歸攏在財務(wù)部門，作為財務(wù)執(zhí)行建造合同、成本核算的依據(jù)，更是作為審核對外協(xié)隊結(jié)算、防范超結(jié)超付現(xiàn)象發(fā)生的重要依據(jù)。所以財務(wù)管理者只有變被動為主動，走進工地，深入現(xiàn)場，才能嚴格審查工程量清單內(nèi)的超結(jié)超付或者是超量的結(jié)付，做好財務(wù)監(jiān)督職能；也只有深入到施工現(xiàn)場，充分與現(xiàn)場管理與工程管理人員溝通，使之深刻解讀財務(wù)管理理念，認識防范財務(wù)風險的重要性，才能從源頭上杜絕工程超結(jié)超付現(xiàn)象的發(fā)生。

（2）合同評審，很多人都認為在走過場，甚至很多項目的合同評審資料是為應(yīng)對后來的檢查而補充的，在這種思想意識的指引下，很多合同評審工作都沒有財務(wù)人員參加，僅是讓財務(wù)人員簡單地在資料上簽字。其實合同評審在項目管理中起到舉足輕重的作用。在工程上有很多看似效果相同，但是會帶來很大財務(wù)風險的操作流程。比如，物資部門將應(yīng)扣供應(yīng)商質(zhì)保金變成供應(yīng)商提供銀行保函的形式，雖然都為供應(yīng)商提供了質(zhì)量保證依據(jù)，但是對方提供銀行保函就意味著我們要全額支付貨款，擠占項目資金流量不說，還難以保證銀行保函的真實性。在租賃外部設(shè)備時，很多經(jīng)辦人員就沒有要求對方提供稅務(wù)發(fā)票的概念，或者是站在本身職責的基礎(chǔ)上，想壓低租賃價格以討領(lǐng)導歡心；在簽訂外包勞務(wù)協(xié)議時，為了壓低外包單價，就在合同中明確規(guī)定，“本合同單價不含稅”，對下結(jié)算也不扣稅，看似合情合理，殊不知除了營業(yè)稅等綜合稅率外，還涉及外協(xié)隊自身應(yīng)繳的企業(yè)所得稅、個人所得稅及印花稅等，大部分分包方只是簡短地跟施工單位合作，工完退場，最終地方稅務(wù)局只會找到施工單位，給企業(yè)帶來很大的稅務(wù)風險。

因此，財務(wù)人員應(yīng)主動地參與財務(wù)管理之外的項目管理工作，要站在財務(wù)風險的角度去分析、去認識各個管理環(huán)節(jié)，并提出合理的“會計化”建議，在項目最大化地防范財務(wù)風險。

2細致入微、從長考慮，是規(guī)范會計業(yè)務(wù)、防范財務(wù)風險的出發(fā)點

財務(wù)人員根據(jù)每天報銷的原始憑證，按編號及時錄入財務(wù)用友系統(tǒng)，形成會計記賬憑證，然后由財務(wù)審核人員對憑證進行逐一復核，對有異議的單據(jù)，及時予以糾正。細致做好會計憑證的填制工作是每個財務(wù)人員都應(yīng)具備的職業(yè)素質(zhì)，但是，無論在處理多簡單的一筆會計業(yè)務(wù)時，有沒有人會先想想，這筆會計憑證反映的經(jīng)濟業(yè)務(wù)內(nèi)容在迎接內(nèi)審、外審時，是否有足夠依據(jù)支持該筆業(yè)務(wù)的合理性與合法性？業(yè)務(wù)操作部門提供的原始憑證，內(nèi)容是否與整體項目管理制度有相悖之處？在項目上處理第一筆憑證時，就應(yīng)該站在項目運行過程中的各項審計及項目最終的完工審計的角度去考慮，細致入微地做好財務(wù)基礎(chǔ)工作，是規(guī)范會計業(yè)務(wù)、防范財務(wù)風險的出發(fā)點。

3財務(wù)從嚴，監(jiān)管得力，是規(guī)范業(yè)務(wù)操作及其財務(wù)關(guān)系的關(guān)鍵途徑

施工行業(yè)是鐵打的營盤流水的兵，雖然公司有統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，在不同的項目執(zhí)行落實上難免有所偏差，也不盡相同，人員的流動性也帶來了制度依賴的流動。缺乏財務(wù)執(zhí)行力度，監(jiān)管不夠的項目，業(yè)務(wù)流程不恰當及操作的不規(guī)范，導致在財務(wù)關(guān)系處理過程中形成固有的不良操作習慣。比如，物資機電部門在履行租賃合同時將項目內(nèi)部控制結(jié)算的內(nèi)部結(jié)算單，作為設(shè)備租賃費的支付依據(jù)，從來沒有要求出租方提供發(fā)票的習慣，并且合同行文時規(guī)定得很模糊，這是在財務(wù)部門之外形成財務(wù)風險，如果財務(wù)制度執(zhí)行不力，財務(wù)監(jiān)管不到位，補稅加罰款的稅務(wù)風險最終會留在企業(yè)，在對設(shè)備出租方租金結(jié)清的狀況下，形成另外一種意義上的“資金超付”。

規(guī)避和防范會計行為風險的有效途徑，就是加大對會計行為的監(jiān)管力度，讓業(yè)務(wù)流程的每一個參與者對會計行為都有正確的解讀，使每一個人都正確認識財務(wù)管理工作并不是每天都抱著計算器核算賬簿的記賬員。然而對于業(yè)務(wù)的會計管理一定要寬嚴相濟，否則容易窮究細枝末節(jié)，給業(yè)務(wù)的辦理造成很大的心理壓力。

4充分認識內(nèi)部控制成本與財務(wù)風險辯證關(guān)系

實施內(nèi)部控制無疑需要成本，并且在一定程度上會影響到工作效率。過分強調(diào)控制成本，經(jīng)常將效率作為弱化或逾越內(nèi)部控制的理由，尤其是在搶抓工期階段，各項制度措施更是拋諸腦后，于是，一些管理人員便常常以影響施工進度為由，反對內(nèi)部控制措施的實施，由此產(chǎn)生的財務(wù)風險也急劇上升。

正常的施工環(huán)境下，農(nóng)民工工資現(xiàn)場發(fā)放情況可能監(jiān)控得比較到位，但是在內(nèi)控制度得不到落實的情況下，外協(xié)隊老板為了自己利益最大化，渾水摸魚，導致農(nóng)民工阻工、上訪等不良行為，最終給企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟損失，更影響企業(yè)形象。

為了節(jié)約成本，降低對外出包單價，或者是項目部物資管控能力不足，允許或者默許外協(xié)隊自購工程材料的情況比比皆是，可以說大部分情況下，施工隊的材料用量是小于設(shè)計量，這種情況下，更需要有嚴格的內(nèi)部控制制度，從現(xiàn)場施工到最后計量整個過程都必須監(jiān)控到位，否則，施工隊就有漏洞可鉆，很容易在資金之外造成材料的超領(lǐng)，最終形成實質(zhì)性的超付。即使材料少用，節(jié)約了項目部成本，但是帶來另外一個不可彌補的風險，比如：不允許對外分包的情況下，應(yīng)對外部審計時，是非常矛盾的。在賬面直觀反映整體項目材料使用小于設(shè)計量的情況下，是承認分包，還是承認偷工減料？任何一種審計結(jié)論對公司來說都是不可彌補的損失，反而會加大項目成本。

這類審計風險是基于內(nèi)部控制缺失產(chǎn)生的，源頭也形成在財務(wù)部門之外。因此財務(wù)管理的“手”要伸長，除列舉對外協(xié)隊伍物資管理之外，其他部門的相關(guān)業(yè)務(wù)也都要深入的理解，才能把財務(wù)風險管理理念灌輸給內(nèi)部控制機制中的各個管理部門，使之在施工過程之中就查缺補漏，完善內(nèi)控的缺失。

5對項目管理“一支筆”要有正確的理解

有很多人對項目管理“一支筆”審批制度的理解有所偏差，認為只要項目經(jīng)理簽字，事情就敲定了。財務(wù)人員更不能認為，只要有項目部經(jīng)理簽字，款項就可以支付?！耙恢ЧP”審批制度有利于項目開源節(jié)流、厲行節(jié)約，達到統(tǒng)一領(lǐng)導、集中管理的目的，看起來似乎控制很嚴格，不容易出問題，但事實上這種“一支筆”控制反映了單位內(nèi)部控制方式的落后，缺乏完善內(nèi)控制度和流程保障。

事無巨細都由領(lǐng)導來審批，囿于時間和精力，如果缺乏相關(guān)支撐信息，分不清主次，無法對收支合理性進行判斷，最后可能疲于應(yīng)付，“一支筆”就會失去控制作用，審批就會演變成一種走過場，審批“一支筆”變成簽字的“一支筆”而已，使內(nèi)部控制流于形式。雖然有部分單位認識到這個問題，把內(nèi)部控制按照重要性程度大小，適當分層授權(quán)，逐級會簽，但是最終的“一支筆”審批結(jié)果的透明度不夠，一些敏感性事項，尤其是財務(wù)管理方面，適當?shù)胤艑捤悸?，廣納建言，推行“陽光作業(yè)”，更能凝聚人心，激發(fā)工作積極性，從而更為廣泛地防范財務(wù)風險。對于外協(xié)隊伍結(jié)算支付依據(jù)，應(yīng)該是從現(xiàn)場管理人員到項目經(jīng)理逐層會簽，“一支筆”應(yīng)該是會簽單據(jù)上面最終的決斷者。財務(wù)管理人員對每一個層次的審核過程要有深刻的理解，并且將這種管理理念付諸于每一個環(huán)節(jié)的管理者，把內(nèi)控制度實施于執(zhí)行，才能有效防范超結(jié)超付的資金風險。若對“一支筆”理解有所偏差，那么超結(jié)超付的風險在所難免。

外協(xié)業(yè)務(wù)管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；外協(xié)隊伍；施工質(zhì)量

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

引言

隨著電力企業(yè)盈利能力的不斷提高，公司下屬集體企業(yè)總公司、分公司的業(yè)擴工程也在不斷增多，集體企業(yè)原有的施工力量已不能夠滿足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。因此，及時引入外協(xié)施工隊伍進行勞務(wù)分包，盤活現(xiàn)有資源，已成為企業(yè)的一種發(fā)展策略。但是，外協(xié)施工隊伍施工水平良莠不齊，怎樣建立一支長期可靠的外協(xié)隊伍，提高其施工質(zhì)量，防止出現(xiàn)重大質(zhì)量事故，已是擺在企業(yè)和項目部各級領(lǐng)導面前的緊迫課題。因此，必須從質(zhì)量建設(shè)的高度來重視提高外協(xié)隊伍的施工能力，提高其施工質(zhì)量。

1.當前外協(xié)隊伍施工質(zhì)量不高的表現(xiàn)

1.1施工工藝差。施工工藝差是外協(xié)施工隊伍施工質(zhì)量不高的突出表現(xiàn)。在工程施工過程中不能嚴格按照技術(shù)要求、技術(shù)規(guī)程、技術(shù)標準進行施工；技術(shù)保障措施實施可有可無，施工質(zhì)量目標僅僅定位于通過現(xiàn)場驗收。

1.2索賠事件多。工程施工中索賠事件多是質(zhì)量不高的重要表現(xiàn)。根據(jù)統(tǒng)計，去年某分公司發(fā)生的索賠事件共36起，僅因質(zhì)量問題被業(yè)主索賠的就有18起，占到了50%。

1.3一次驗收通過率低。工程完工后，工程竣工驗收難，竣工驗收往往需要多個回合，不能夠及時將工程交付業(yè)主。一些重要部位和組件還需派出人員進行看管。低驗收通過率必然導致人工費用增加。

1.4工程保修成本高。工程交付后，保修期內(nèi)停電事件頻發(fā)，搶修、保修任務(wù)繁重。如對去年某分公司全部工程保修情況進行統(tǒng)計，我們發(fā)現(xiàn)由外協(xié)班組負責施工的業(yè)擴工程，由于電纜中間接頭制作不合格，造成電纜頭燒蝕，引發(fā)停電搶修的這一故障占全年總故障的20%。

2.當前外協(xié)隊伍施工質(zhì)量提不高的內(nèi)在原因。

2.1企業(yè)外協(xié)隊伍選擇把關(guān)不嚴。

一是外協(xié)隊伍準入條件設(shè)立偏低。雖然公司前期在外協(xié)隊伍的選擇上做了一些有益的探索，但是在具體落實過程中，仍然存在著一些制度不健全和準入機制不完善的問題，如：在滿足基本條件的情況下，有些外協(xié)隊伍的準入出現(xiàn)了走人情、托關(guān)系、打招呼的現(xiàn)象。二是準入審核重點不突出。對外協(xié)隊伍沒有從業(yè)績和信譽方面認真進行調(diào)查研究，沒有建立良性的競爭比較機制，沒有實現(xiàn)外協(xié)隊伍準入優(yōu)中選優(yōu)。

2.2企業(yè)工程監(jiān)管有缺失。

一是企業(yè)對施工單位的工程監(jiān)管存在漏洞；從往年的工程日報與年底工程竣工匯總中，我們不難發(fā)現(xiàn)一些工程存在著突然竣工的現(xiàn)象。這充分說明一些沒有經(jīng)過審批的施工班組已經(jīng)冒用了外協(xié)班組的名義涉足我們的工程施工，這樣不僅工程施工質(zhì)量難以保證，而且容易引發(fā)質(zhì)量事故。二是質(zhì)量監(jiān)控不到位。一些分公司沒有建立有效的質(zhì)量控制機制，重要質(zhì)量控制點落實旁站監(jiān)理、巡回監(jiān)理制度不嚴；外協(xié)隊伍的管理和協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)機制有問題，外協(xié)班組長與質(zhì)量控制人員聯(lián)絡(luò)不暢，致使質(zhì)量管理人員不能及時到場。

2.3缺乏系統(tǒng)培訓。

外協(xié)班組魚龍混雜，人員素質(zhì)參差不齊，進入外協(xié)施工隊伍后，在施工方面仍然存在著不少短板和弱點。企業(yè)部分人員思想觀念轉(zhuǎn)變不夠快，對外協(xié)隊伍的認識還停留在外來人員不是自己職工，說走就走的片面認識上，還沒有完全把外協(xié)隊伍當作自己的施工隊伍一樣來管理和培養(yǎng)。相關(guān)培訓只是出了問題后，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的救火式的培訓，缺乏系統(tǒng)性。

2.4磨合期長。磨合期是問題易發(fā)期，外協(xié)施工隊伍的進入企業(yè)后，要達到本能夠高質(zhì)量完成施工任務(wù)的水平，普遍要經(jīng)過1-2年的磨合。以技術(shù)水平層次較好的某施工隊為例，2012年進入外協(xié)施工隊，到其工程施工質(zhì)量完全得到城效供電公司驗收人員的認可，經(jīng)歷了1年半左右的時間，期間因施工質(zhì)量問題被考核3次。磨合期越長就越容易引發(fā)質(zhì)量事故。

2.5考核不嚴，清理不及時。

綜合各分公司的情況來看，分公司雖然普遍建立了質(zhì)量的檢查、考核和責任追究制度，但在具體落實過程中施工單位仍然存在著講人情、走過場的現(xiàn)象。因為人員熟悉，磨不開面子，拉不下臉；因為考核后相關(guān)人員的績效會受到影響，所以，在涉及考核清理工作上不敢較真碰硬。只有問題被上一級業(yè)務(wù)部門檢查發(fā)現(xiàn)后，才被動地進行相應(yīng)的考核、清理。致使外協(xié)隊伍對質(zhì)量問題重視不夠。

3.提高外協(xié)隊伍施工質(zhì)量的辦法與對策

3.1把好“入口關(guān)”。

一是嚴格設(shè)定外協(xié)隊伍的準入條件。在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，從是否具備勞務(wù)分包資格、勞務(wù)分包能力大小、勞務(wù)分包業(yè)績和信譽是否良好等三個方面入手，按照四證一照齊全、隊伍人員精干、企業(yè)注冊資本金充足和施工機械自有率、完好率高、相關(guān)專業(yè)技術(shù)管理人員和技術(shù)工人構(gòu)成合理的標準，制定出合理的準入門坎。二是要建立有效的排名打分機制。針對基本條件都具備的施工隊伍，以外協(xié)隊伍已有的施工經(jīng)驗、勞務(wù)分包業(yè)績和信譽為重點，建立公開、透明、有效的排名打分機制或積分制，客觀公正的選好外協(xié)施工隊伍，防止人為因素在外協(xié)隊伍準入問題上進行操控。

3.2加強對施工單位的監(jiān)管。

一是加強對在建工程的監(jiān)管?？偣竟こ滩恳酱偈┕挝徽J真、合理地制定季、月、旬的施工計劃，提高工作的計劃性；及時將各施工單位的日報、周報與實際進度情況進行對比，防止虛報、漏報工程和突然竣工；同時，加大對在建工程的巡查、檢查力度，從嚴防止其它施工隊伍冒用外協(xié)施工隊伍的名義施工。二要督促施工單位進一步完善內(nèi)部協(xié)調(diào)機制。針對帶班員、質(zhì)量管理人員與外協(xié)班組長協(xié)調(diào)不暢等問題，施工單位內(nèi)部要建立合理的調(diào)度機制。如：指定技術(shù)室專人負責各施工隊伍的施工日報、月報收集、整理、上報和工作，統(tǒng)一協(xié)調(diào)外協(xié)施工隊伍和質(zhì)量管理人員的工作。

3.3做好培訓工作。

一是要加強系統(tǒng)業(yè)務(wù)知識培訓。各施工單位要真正把外協(xié)隊伍當作自己的施工隊伍，與自有的員工隊伍一道制訂好系統(tǒng)的、科學的培訓計劃，從對業(yè)主負責的高度，努力提高外協(xié)隊伍的施工技術(shù)水平和工程質(zhì)量。二是不斷拓寬培訓渠道?？偣疽詴v、會教、會做為目標，建立一支本單位自有的優(yōu)秀教練員隊伍。按照“大專業(yè)小集中，小專業(yè)大集中”的方法或派外協(xié)班組技術(shù)骨干到本單位班組鍛煉學習等方法提高各工種的專業(yè)技術(shù)水平；針對各外協(xié)班組施工中的薄弱環(huán)節(jié)，分公司總裁技術(shù)室負責人要做到心中有數(shù)，視情組織召開技術(shù)分析會、問題演討會和施工現(xiàn)場會；針對工程施工中遇到的疑難雜癥及時派出本單位技術(shù)骨干外出學習“取經(jīng)”、學成后在本單位范圍內(nèi)進行推廣或采取把專家請到單位來教學等方式，及時補齊各外協(xié)班組的“短板”，不斷提高外協(xié)班組完成施工任務(wù)的能力。三是不斷創(chuàng)新培訓方法。依靠科技發(fā)展的優(yōu)勢，將電化教學與傳統(tǒng)教學相結(jié)合，及時引入多媒體教學和視頻教學等方法，解決好傳統(tǒng)教學不夠直觀的問題。

外協(xié)業(yè)務(wù)管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 施工企業(yè) 內(nèi)控制度 財務(wù)風險

由于市場環(huán)境、項目投標和管理水平、資金回收等因素的影響，我國施工企業(yè)普遍面臨著較大的財務(wù)風險。內(nèi)部控制制度是企業(yè)管理職能的重要組成部分，完善內(nèi)控制度是施工企業(yè)防范財務(wù)風險的重要途徑，也是提高企業(yè)競爭力的有效手段。

一、施工企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)注意的主要問題

1、項目評估與合同管理

項目評估與合同管理是是施工企業(yè)承接項目的第一道重要關(guān)口，應(yīng)注意：在承攬施工項目前應(yīng)進行風險評估，在對業(yè)主的信譽、項目設(shè)計審查和規(guī)劃審批等情況綜合評估的基礎(chǔ)上決定承攬或放棄項目；在投標管理及合同管理方面，保管資質(zhì)證書和印章的人員、保管合同印章的人員均應(yīng)與投標人員的職責分立，做到投標申請、印章及證書使用之間相互監(jiān)督，互相牽制；在合同簽署前還應(yīng)經(jīng)過內(nèi)部相關(guān)部門的嚴格審查把關(guān)，針對合同內(nèi)容進行仔細論證，切實保障企業(yè)利益。

2、資金和收入管理控制

資金管理和收入管理時應(yīng)注意：管理層應(yīng)對相關(guān)人員授予相應(yīng)的資金結(jié)算權(quán)限，大額或特殊的資金收支應(yīng)經(jīng)主管人員專門批示；每一項資金收支業(yè)務(wù)都必須取得或自制原始憑證并經(jīng)經(jīng)辦人員簽章、業(yè)務(wù)負責人、會計主管人員審核；取得原始憑證后，會計人員應(yīng)編制收款或付款憑證，經(jīng)簽章后通知有關(guān)人員辦理資金收支事項；出納人員在復核原始憑證和收、付款憑證后，按數(shù)收付現(xiàn)金，并在憑證上加蓋“收訖”或“付訖”戳記；復核人員在審查收、付款憑證并簽章后傳遞至出納和會計人員：出納登記現(xiàn)金、銀行存款日記賬，分管會計登記明細賬，總賬會計人員登記總分類賬；出納人員應(yīng)于每日營業(yè)結(jié)束后盤點現(xiàn)金并與日記賬核對，若發(fā)現(xiàn)賬實不符應(yīng)及時查明原因及上報處理；稽核人員應(yīng)不定期核對現(xiàn)金和銀行存款日記賬、明細賬、總分類賬、銀行對賬單及余額調(diào)節(jié)表，確保資金安全。

3、項目管理與物資采購

施工企業(yè)進行項目管理時應(yīng)注意項目策劃與計劃、項目進度、項目現(xiàn)場財產(chǎn)管理等幾方面。對于項目管理尤其是大型項目管理，策劃是必不可少的，應(yīng)提出總體目標及技術(shù)方案和措施；項目計劃則是對項目策劃的進一步細劃，包括任務(wù)安排、資源配置及時間控制等。施工前須制定合理的施工計劃；施工過程中嚴格按照施工計劃執(zhí)行，生產(chǎn)人員需按生產(chǎn)量計劃領(lǐng)用材料，并將工程量與材料使用量核對，防止超限額使用材料；定期盤點材料，編制月、季及年度剩余材料盤點表；在授權(quán)范圍內(nèi)處理剩余材料并上報企業(yè)；加強對機具使用的監(jiān)管，防止私自外借；對工程進度監(jiān)控，盡可能按照計劃進度進行施工，如遇特殊情況應(yīng)及時修改施工計劃。

采購過程中的內(nèi)部控制關(guān)鍵點包括：采購前，物資采購應(yīng)由業(yè)務(wù)人員提出申請，經(jīng)審批部門批準，形成采購計劃；采購過程中，應(yīng)選擇合適的供應(yīng)商，特別是采購重要物資，如三大材、外墻面磚等材料時，應(yīng)在質(zhì)量人員、技術(shù)人員和采購人員對供應(yīng)商進行考察的基礎(chǔ)上，通過公開招標確定供應(yīng)商；材料驗收時應(yīng)經(jīng)質(zhì)檢人員、倉庫管理人員和采購人員同時驗收合格后才能入庫；入庫之后，財務(wù)部門檢查采購計劃、入庫單和發(fā)票等資料后，經(jīng)主管人員批準才能按合同規(guī)定付款；內(nèi)部審計人員也應(yīng)對材料采購過程中的各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題。

4、外協(xié)隊伍及結(jié)算控制

施工企業(yè)對外協(xié)隊伍的管理應(yīng)注意：在分析自身力量的基礎(chǔ)上確定是否需要將工程分包出去；選擇外協(xié)隊伍時應(yīng)考察外協(xié)隊伍的資質(zhì)、技術(shù)能力、設(shè)備、資金、信譽等情況，并經(jīng)主管人員審批后才能確定外協(xié)隊伍；在包合同中對費用標準、質(zhì)量要求、工期等進行明確規(guī)定，并納入施工企業(yè)的日常管理中，保證分包項目按時按質(zhì)完成。

施工企業(yè)的結(jié)算既包括與業(yè)主的結(jié)算，也包括與外協(xié)隊伍、供應(yīng)商的結(jié)算，在結(jié)算控制中應(yīng)注意：結(jié)算應(yīng)由專人負責，并與現(xiàn)場施工人員職責相分離；結(jié)算人員應(yīng)收集包括合同、圖紙、價格信息等在內(nèi)的齊備的資料，并理解相關(guān)規(guī)定；準確計量工程量，運用適當?shù)膬r格標準，保證結(jié)算金額準確真實；結(jié)算完成后應(yīng)與現(xiàn)場管理人員、項目經(jīng)理進行核對，報合同管理部門審批；經(jīng)審批通過后，及時辦理結(jié)算，盡早收回資金，最后付出資金，最大化資金效益。

二、施工企業(yè)面臨的主要財務(wù)風險

1、已完工未結(jié)算的風險

目前，我國很多施工企業(yè)均存在已完工但未結(jié)算的項目，這些項目作為企業(yè)的存貨反映，存貨數(shù)量居高不下成為許多施工企業(yè)的普遍問題。由于這些項目的可定義性差、可驗證性差、計量可靠性差，將嚴重影響到企業(yè)的資產(chǎn)負債表質(zhì)量，成為評價企業(yè)償債能力、資產(chǎn)運營能力和盈利能力的主要障礙，且由于其具有易變性，也將給企業(yè)的日常經(jīng)營帶來巨大的風險。

2、籌資及墊資施工方面的風險

隨著施工企業(yè)不斷承接大規(guī)模的工程項目，企業(yè)必然面臨籌資方面的壓力。向銀行借款是施工企業(yè)主要的籌資方式，施工企業(yè)面臨著償還利息和本金的壓力；處于經(jīng)營擴張期的施工企業(yè)往往還需利用商業(yè)信用，以賒購方式購買原材料，一旦大量供應(yīng)商同一時期索要賬款時，也可能給企業(yè)造成財務(wù)風險。

施工企業(yè)出于生存及競爭的需要，墊資施工幾乎成為目前的一種主要方式。由于施工工程需投入的金額巨大，施工企業(yè)往往背負外欠銀行及其他單位的若干債務(wù)。若出現(xiàn)工程項目緩建、停建或其他問題，導致施工企業(yè)無法按合同約定收到價款，施工企業(yè)將陷入債務(wù)旋渦，甚至面臨破產(chǎn)危機。

外協(xié)業(yè)務(wù)管理范文第5篇

【關(guān)鍵詞】橡膠機械；成本管理

我國橡膠機械屬于多品種、小批量生產(chǎn)，除輪胎硫化機大訂單在40臺左右外，一般一個訂單只有一臺或幾臺，且客戶要求都有差別，基本上都是訂單式生產(chǎn)，生產(chǎn)周期較長，通用件少，對廠房設(shè)備、產(chǎn)品技術(shù)、關(guān)鍵工件的加工工藝要求都較高。近年來，隨著輪胎業(yè)的規(guī)模擴張，呈現(xiàn)出對橡膠機械的需求量增加且交貨期縮短的現(xiàn)象，橡膠機械的高增長能否帶來高效益，這對橡膠機械的成本管理提出了更為嚴峻的挑戰(zhàn)。

1.橡膠機械成本管理現(xiàn)狀

（1）成本管理觀念不強。橡膠機械一般實行以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)模式，一直以來形成了銷售是龍頭的經(jīng)營理念，采購、倉庫、生產(chǎn)、銷售等部門沒有形成統(tǒng)一的成本控制觀念，這就造成各部門只以本部門利益為重，輕成本管理的現(xiàn)象：采購部門夸大訂貨提前期，超計劃多采購，造成材料積壓，增加資金占用和管理成本；倉庫只管接收物資不管庫存量，只管見單發(fā)貨不管標準用量；生產(chǎn)部門只管產(chǎn)出不計投入，只重視交貨周期不重視產(chǎn)品質(zhì)量，造成車間浪費嚴重；售后部門只管提供服務(wù)，不節(jié)約售后成本，甚至不履行必要的備件領(lǐng)用手續(xù)。這些輕視成本管理的現(xiàn)象必然造成公司成本居高不下，侵蝕公司利潤空間。

（2）成本管理的信息化手段相對落后。供、產(chǎn)、銷全部納入ERP管理的企業(yè)較少，大部分企業(yè)生產(chǎn)組織和管理水平達不到上ERP的要求，只在供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)進行了信息化管理，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工時量、完工進度等資料仍依靠傳統(tǒng)的人工統(tǒng)計和人工核算，造成成本核算不準確、不及時。

（3）生產(chǎn)組織的變更增加了成本管理難度。橡膠機械的交貨量受輪胎制造業(yè)的影響較大，當客戶資金充足需求旺盛時往往交貨期縮短，甚至會借用交貨期長的在產(chǎn)品，當客戶資金緊張時則會出現(xiàn)緩提貨，因此出現(xiàn)生產(chǎn)組織變更是常有的事。生產(chǎn)組織變更一方面會增加額外的生產(chǎn)投入，造成成本增加，另一方面增加了在產(chǎn)品管理的難度，造成資金積壓。如果變更信息不能及時傳遞給財務(wù)部門，還會造成成本核算不準確，甚至張冠李戴，影響成本決策。

（4）產(chǎn)品成本沒有標準化。由于橡膠機械是根據(jù)客戶要求進行定單式生產(chǎn)，而且由于信息化手段落后，大部分產(chǎn)品還沒有制定標準成本。由于缺乏標準成本作為參照，造成物資多采購多領(lǐng)用，車間工時多開多報，容易使成本管理失去控制。

（5）外協(xié)件成本管理方法落后，亟待加強。隨著橡膠機械需求量和交貨周期的縮短，受加工能力和加工精度的限制，外協(xié)加工件占比越來越大，有的部件是某一環(huán)節(jié)進行外委，有的是全部進行外委，這就要求企業(yè)對外委廠家的選擇、外委件的發(fā)出進庫、外委件的價格和發(fā)票都要進行嚴格的管理。但很多企業(yè)不能建立外委件倉庫，也缺乏專人進行管理，造成外委件成本核算不準確、不及時，外委件多必然也將擠占公司利潤，造成產(chǎn)品毛利率降低。

2.橡膠機械制造業(yè)成本管理對策

（1）以制度管人，深化成本管理意識，建立績效考核機制。造成成本管理意識淡薄的主要原因是大多數(shù)公司沒有建立一套完善的成本內(nèi)部控制制度，雖然制定了一些制度，但是有的制度缺乏系統(tǒng)性和可操作性，制度籠統(tǒng)、不全面、不具體；有的制度在執(zhí)行上缺乏全面監(jiān)督、考核，沒有將考核指標切實落實到個人，造成制度流于形式。因此，要深化成本管理意識，必須要從銷的各個環(huán)節(jié)查找問題，制定關(guān)鍵控制點，形成一整套操作性強的成本控制制度，每月進行考核兌現(xiàn)，使職工的工資不僅與產(chǎn)銷量掛鉤，還要與成本管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)掛鉤，使每個人真正認識到產(chǎn)銷雖重要，效益增長才是關(guān)鍵。

（2）加強生產(chǎn)組織管理，提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)信息化管理水平。信息化水平的提高不僅僅是信息化手段的提高，再先進的EEP管理軟件沒有先進的管理水平進行支撐也是枉然。ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)， 簡單說，ERP就是信息技術(shù)在管理領(lǐng)域上的一種應(yīng)用，把管理的東西用軟件固化下來，變成一種現(xiàn)代化的管理手段。 ERP不是純軟件系統(tǒng)，實施ERP前一定要梳理改革業(yè)務(wù)流程，確保實施后各功能模塊協(xié)同工作。如果首先上系統(tǒng)的話，那就是在安裝軟件，而不是執(zhí)行方案，安裝軟件和執(zhí)行解決方案之間存在很大的區(qū)別。 很多企業(yè)正是認識到ERP管理的實質(zhì)，沒有貿(mào)然上ERP的所有模塊，而是選擇性的上了管理水平要求相對較低的采購、庫存、銷售模塊，而橡膠機械的生產(chǎn)過程相比來說就要復雜得多，必須加強生產(chǎn)組織的管理，對生產(chǎn)流程進行全面細致的梳理和改進，再通過ERP固化下來才能真正變成實用的成本管理手段。

（3）加強銷與財務(wù)的信息傳遞與溝通，發(fā)揮各部門成本管理的協(xié)同作用。大多數(shù)企業(yè)能做到銷之間的信息溝通，但往往忽視了他們各自與財務(wù)部門的信息傳遞與溝通，殊不知財務(wù)部門才是發(fā)揮成本管理主導作用的部門。比如說，為爭取訂單，銷售部門剛簽訂了一單交貨期三個月的合同，比橡膠機械的正常交貨期提前了三個月，生產(chǎn)部門在組織生產(chǎn)A產(chǎn)品時不得不將另一臺推遲交貨已完工50%的B產(chǎn)品臨時頂替，但由于技術(shù)要求上有變更，還得對B產(chǎn)品進行部分改制才能滿足客戶要求。此時，生產(chǎn)部門正確的做法是通知下料車間僅對改制部分進行下料，通知采購部門僅采購所缺材料，通知財務(wù)部門及時將B產(chǎn)品成本結(jié)轉(zhuǎn)到A產(chǎn)品。只有這樣，才能最大限度減少資金占用，財務(wù)部門才能正確核算A產(chǎn)品和B產(chǎn)品成本，也便于對采購和生產(chǎn)過程進行監(jiān)控，正確分析產(chǎn)品成本。

（4）借助信息化工具，成立專門小組，制定橡膠機械產(chǎn)品標準化成本。橡膠機械產(chǎn)品成本標準化工作的難點主要是產(chǎn)品本身具有特殊性，不能對每一臺產(chǎn)品成本進行標準化。但仔細分析產(chǎn)品的構(gòu)成特點，還是有很多共性的組成部分，我們?nèi)匀豢梢詫γ恳活惒考杀具M行標準化，再計算整臺產(chǎn)品的標準成本，特殊部分再做單獨考慮。這就要求我們在計算成本時要更加精確，變按制造單號計算成本為按部件計算成本。如果生產(chǎn)組織管理水平能保證企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)也實行ERP管理，是完全能做到按部件來核算產(chǎn)品成本的。有了標準成本后，實際成本就有了參照，財務(wù)部門便能據(jù)此分析成本增減變化的原因，為改進成本管理提供更有說服力的依據(jù)。

（5）加強外協(xié)件成本管理。隨著橡機需求量的增大，外協(xié)成本占據(jù)橡機成本的比重越來越大，擠占了產(chǎn)品的利潤空間，必須重視對外協(xié)件成本的管理。一是采用招標的方法認真選擇和培養(yǎng)外協(xié)單位，使之真正成為自己的車間。二是編制外協(xié)手冊，規(guī)定協(xié)作單位、協(xié)作項目及價格，使協(xié)作單位的選擇和采購價格的確定與采購業(yè)務(wù)相分離。對手冊之外的外協(xié)，不報批，審計不審核，財務(wù)不報賬。三是加強外協(xié)件報賬管理，必須保證每個合同的外協(xié)件、收貨單、發(fā)票數(shù)量保持一致，財務(wù)才給報賬。 四是成立外協(xié)倉庫，保證外協(xié)件的安全和完整。