預算業務管理
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預算業務管理范文第1篇
財政部門要求“用款計劃支付數=預算支出”，其實質是要求預算單位資金支出與預算支出一致，做到“會計核算以收付實現制為基礎”，并且遵守“按規定應計提的工會經費、職工福利費等，可以從單位零余額賬戶中劃撥資金到相應賬戶”等規定。在授權支付業務中，“用款計劃支付數”即“零余額賬戶用款額度支出數”，“用款計劃支付數=預算支出”即“零余額賬戶用款額度支出數=預算支出”，預算單位要保證兩者在年終一致，就必須在日常工作中做好核對工作。
一、預算單位授權支付業務賬務核對內容
預算單位授權支付業務分預算科目類、款、項的賬務核對工作，主要包括以下三方面的內容。
(一)預算單位與國庫支付機構之間的賬務核對 預算單位“零余額賬戶用款額度”支出數與國庫支付機構發送的《財政授權支付支出對賬單》分預算科目類、款、項的核對，即“零余額賬戶用款額度”支出數與財政授權支付支出對賬單的核對。
(二)預算單位與開戶行之間的賬務核對 預算單位“零余額賬戶用款額度”賬戶記錄在與銀行提供的《預算單位零余額賬戶明細對賬單》逐筆鉤對這一賬實核對工作的基礎上，與銀行提供的《預算單位零余額賬戶月度對賬單》分預算科目類、款、項核對，即零余額賬戶用款額度與預算單位零余額賬戶月度對賬單的核對。
(三)預算單位內部的賬務核對 即預算單位內部“零余額賬戶用款額度”支出數與預算支出數之間分預算科目類、款、項的核對。
二、預算單位授權支付業務賬務核對方法
前述三個對賬過程中的前兩項僅是“零余額賬戶用款額度”科目余額或發生額與預算單位外部相同記錄的賬務核對，和銀行日記賬與對賬單之間的核對相類似，可以逐筆鉤對，且在制度上作出了相應規定。而第三項“預算單位內部賬務核對”，在制度上沒有規定為必做工作，但此項工作對于年終預算結余資金申報和批復工作的順利進行卻具有非常重要的意義。
(一)日常工作中通過總分類賬戶的試算平衡建立零余額賬戶用款額度支出數與預算支出數之間的核對關系 由于財政授權支付業務年度中間允許庫存備用金，并且有暫存、暫付業務的存在，日常工作中零余額賬戶用款額度支出數與預算支出在年度中間并不一致。這就必須對庫存備用金和暫存、暫付業務加以考慮。從財政授權支付業務流程可以歸納出授權支付業務主要的賬務核算有以下幾種情況：收到零余額賬戶用款額度通知書時，借記“零余額賬戶用款額度”，貸記“收人類科目”；提取備用金時，借記“現金”，貸記“零余額賬戶用款額度”；暫付款時，借記“暫付款”，貸記“零余額賬戶用款額度”、“現金”；形成支出時，借記“支出類科目”，貸記“零余額賬戶用款額度”、“現金”、“暫付款”、“暫存款”；結清暫存款時，借記“暫存款”，貸記“零余額賬戶用款額度”、“現金”；庫存現金退回零余額賬戶時，借記“現金”(紅字)，貸記“零余額賬戶用款額度”(紅字)；零余額賬戶年終余額辦理注銷時，借記“收入類科目”，貸記“零余額賬戶用款額度”。根據借貸記賬法的“有借必有貸，借貸必相等”的記賬規則，對授權支付業務的賬務核算加以分析不難得出各科目存在以下平衡關系：
“現金”借方發生額+“零余額賬戶用款額度”借方發生額+“暫付款”借方發生額+“暫存款”借方發生額+收入類科目借方發生額+支出類科目借方發生額=“現金”貸方發生額+“零余額賬戶用款額度”貸方發生額+“暫付款”貸方發生額+“暫存款”貸方發生額+收入類科目貸方發生額+支出類科目貸方發生額 (等式1)
上述等式變形為按余額合計的平衡關系為：
(“現金”借方發生額-“現金”貸方發生額)+(“零余額賬戶用款額度”借方發生額-“零余額賬戶用款額度”貸方發生額)+(“暫付款”借方發生額-“暫付款”貸方發生額)+(支出類科目借方發生額-支出類科目貸方發生額)=(“暫存款”貸方發生額-“暫存款”借方發生額)+(收入類科目貸方發生額-收入類科目借方發生額)
“現金”借方余額+“零余額賬戶用款額度”借方余額+“暫付款”借方余額=“暫存款”貸方余額+(收入類科目貸方余額-支出類科目借方余額) (等式2)
無論是按發生額合計(等式1)還是按期末余額合計(等式2)進行試算平衡核對賬務，都涵蓋了“零余額賬戶用款額度”與支出類科目，即建立了零余額賬戶用款額度支出數與預算支出數之間的核對關系。
(二)年終零余額賬戶用款額度支出數與預算支出數之間的核對關系 年度終了，預算單位“辦理授權支付從零余額賬戶提取的庫存現金余額必須足額退回零余額賬戶，預算單位年末‘庫存現金’數額必須為零”；“預算單位零余額賬戶年終余額要辦理注銷，零余額賬戶年終余額必須為零”。而且根據財政部門要求，年度終了前設置10天的清理期，要求預算單位在清理期內完成“暫付款”、“暫存款”的結算，因此在年度終了時“暫付款”、“暫存款”亦應為零。因此等式2可變為：
0=收入類科目貸方余額-支出類科目借方余額
收入類科目貸方余額=支出類科目借方余額 (等式3)
從會計核算可知，授權支付業務在年終收入類科目和支出類科目結轉“結余”科目之前，收人類科目貸方余額反映的是預算單位授權支付業務全年累計發生的預算收入，支出類科目借方余額反映的是預算單位授權支付業務全年累計發生的預算支出。
因為“零余額賬戶年終余額必須為零”，所以有：
“零余額賬戶用款額度”借方發生額=“零余額賬戶用款額度”貸方發生額 (等式4)
等式4意味著“零余額賬戶用款額度”累計收入與累計支出相等。
“預算單位零余額賬戶用于財政授權支付，是記錄、核算和反映財政授權預算單位日常支付的零星支出和小額現金支出。”零余額賬戶不允許核算非財政授權支付業務，因此零余額賬戶的全部收入都是授權支付業務的預算收入：
“零余額賬戶用款額度”累計收入=收入類科目累計收入 (等式5)
從等式3、4、5可知，“零余額賬戶用款額度”累計支出=“零余額賬戶用款額度”累計收入=收入類科目累計收入=支出類科目累計支出，既“零余額賬戶用款額度”累計支出=支出類科目累計支出，也就是財政部門要求的“用款計劃支付數=預算支出”，這是年終預算結余資金申報和批復工作順利進行的重要保證。
(三)分預算科目類、款、項建立多個試算平衡 預算單位內部賬務核對的基本方法是編制試算平衡表，可以按本期發生額合計和期末余額合計兩種方式來進行試算平衡。要分預算科目類、款、項進行預算單位內部賬務核對，就必須分預算科目類、款、項建立多個試算平衡。
(四)零余額賬戶用款額度及與其有對應關系的科目都要分預算科目類、款、項進行賬務核算 要建立起分預算科目類、款、項的平衡關系，預算單位不僅“零余額賬戶用款額度”科目要分預算科目類、款、項核算，而且與“零余額賬戶用款額度”有對應關系的科目也都要分預算科目類、款、項核算。實施了會計電算化的單位可以通過項目輔助賬來實現，如“現金”、“暫付款”、“暫存款”、收入類科目、支出類科目等除按會計制度要求設置明細科目外，還要設置分預算科目類、款、項核算的項目輔助賬進行賬務核算。
(五)賬務核對與加強日常資金管理要密切配合 根據現金輔助賬來平衡和分配預算科目類、款、項的現金提取數和現金支出數，必須在年終結賬前將庫存現金余額及時足額退還零余額賬戶，同時分別列明對應的預算科目類、款、項。預算單位年末“庫存現金”數額必須為零。預算單位零余額賬戶年終余額要辦理注銷，零余額賬戶年終余額必須為零。通過核對，可以清楚地了解分預算科目類、款、項的預算結余與資金結余在數額上的差異，財務人員應據以加強暫存款、暫付款的管理。
三、預算單位分預算科目類、款、項加強賬務核對的意義
(一)堅持會計工作的嚴謹性 預算單位所發生的各項經濟業務，從取得或填制原始憑證，編制記賬憑證，到登記各種賬簿，經過了若干環節和多次加工整理，在這一過程中難免發生錯誤，堅持對賬工作是發現錯誤、改正錯誤，從而保證會計核算資料正確性和真實性的基礎性工作，不能因授權支付業務在預算單位內部分預算科目類、款、項核對工作的繁雜而忽略了這一核對工作。
(二)保證年終預算結余資金申報與批復工作順利進行 預算單位與開戶行之間、與國庫支付機構之間的賬務核對確保了國庫支付機構記錄的預算單位用款計劃支付數與預算單位零余額賬戶用款額度支出數一致。預算單位內部的賬務核對確保了零余額賬戶用款額度與預算支出分預算科目類、款、項的一致性，也確保了國庫支付機構記錄的預算單位用款計劃支付數與預算單位預算支出分預算科目類、款、項的一致性，從而確保了用款計劃指標結余與預算結余分預算科目類、款、項相一致，這是年終預算結余資金申報和批復工作順利進行的重要保證。
預算業務管理范文第2篇
【關鍵詞】 企業;全面財務預算;管理
全面財務預算管理是以目標利潤為導向,將企業的所有經營活動都納入預算管理,即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理,能有效地建立起管理控制體系,建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系,使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行,為企業的發展提供保證。
一、全面財務預算管理的特點
全面財務預算管理模式是一套由預算的編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。具有如下的特點:一是集團總部作為戰略籌劃者,根據市場環境與集團戰略提出企業集團的戰略目標;二是采用上下結合式預算編制模式,強化預算審批權;三是重點審核各子公司及二級單位的業務預算,對獲準通過的業務預算進行全方位監控;四是加強對各子公司及二級單位預算執行情況的評估與考核;五是注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調整。
二、全面財務預算管理的組織設置
由于全面財務預算管理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化,并使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統,因而必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為財務預算管理的最高權威機構。其主要部門及其職能設置如下:一是預算管理委員會的主任一般由集團總經理擔任,副主任由集團總會計師擔任,負責預算管理的重要事項,以保證預算管理的權威性。二是預算管理委員會下設置辦公室,由集團財務部負責人當主任,以財務部為主導,負責預算管理的日常工作。三是預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下,設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會。價格委員會負責制定供銷價格和轉移價格的政策;業績考核委員會負責業績考核,制定和實施獎懲制度;內部審計委員會除負責預算執行結果的審計外,還應在預算執行過程中對各子公司、二級單位進行審計。
三、財務預算的編制
全面財務預算體系應包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分,這三部分相輔相成,缺一不可。不少企業注意資本預算和財務預算,卻不注重經營預算,造成經營利潤指標的生成游離于系統之外而特別易于操縱,使得經營利潤指標在執行過程中缺少一個規范、系統和連續的會計系統來反饋利潤指標的執行情況。
全面預算管理中,預算的編制應采取上下結合、橫向協調的程序,體現出分權與集權的統一。其順序如下:一是首先由集團總部提出預算思想與目標;二是下發預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案;三是由預算管理委員會進行初步協調和匯總;四是預算管理委員會召集各子公司、二級單位負責人等進行協調各級預算,并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協調不夠,還可以將協調后形成的預算方案下發到各子公司和二級單位進行再平衡,并上報再協調,直到各方的目標達到一致為止;五是對通過的預算方案以內部法案的形式下達到子公司、二級單位執行。
四、預算的執行與監督
預算經預算管理委員會審批后,下達到各子公司、二級單位執行。在預算執行過程中,作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執行計劃進度,這是預算管理委員會對預算進行過程監控的依據,也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要參考。預算委員會可以利用電子計算機網絡系統對各二級單位的經濟業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制,另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭,減少虛假會計信息,有利于內審部門對預算執行的監督。預算的執行和監督是緊密聯系的,有力的監督是有效執行的重要保證。為加大監督力度,保持審計的獨立性,審計委員會不參與預算的編制工作,只負責預算執行過程與結果的監督,直接對總經理負責。內審部門一方面可以借助網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊性審查,另一方面也可以在期末根據財務部門匯總結果的評估定期審查。
五、預算執行結果的評價與考核
預算管理委員會的業績考核委員會對預算執行情況按季度和年度進行評價,對當期實際發生數與預算數之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認真分析其成因,寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現差異的原因,找到管理中的強項和弱項,總結經驗與教訓,加強管理。
“考核與獎懲是預算管理的生命線”,只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲,才能確保預算管理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上,對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核,肯定成績,找出問題,制定和實施科學合理的獎懲制度。
六、信息反饋與預算調整
信息反饋是全面預算管理實現企業整合的關鍵所在。由于總經理事務繁忙,反饋給總經理的信息要在遵循重要性原則的基礎上予以簡化。預算的調整要嚴格其權限與流程,一般不作調整,確實要進行調整時,應提出申請,依照相應的規程審批。這樣總經理所要做的主要事情只有三件:確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調整預算。在全面預算管理中應用“例外管理原則”,使總經理將主要精力用在考慮集團的整體發展上,以大大提高工作效率。
七、預算管理中應注意的問題
目標的制定要符合實際,協調一致。預算目標的制定必須符合實際,這里有兩層含義:一是目標制定要經得起市場的考驗,與企業的外部環境相適應。為應對市場變化,企業制定的預算目標應具有一定的彈性,增加應變能力;二是目標要符合企業內部生產經營的客觀實際,與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應,不能過高或過低。從長遠角度看,預算目標要與企業集團的發展戰略相協調,使企業各期預算能相互銜接;從當前角度看,預算目標要成為體系,各子公司、二級單位的目標要相互協調,形成有機整體,以便預算的執行與考核。
為了使全面預算管理有效執行,首先要細化預算,將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化,分解到管理的各個角落與個人,使他們具有明確的目標和過程監控,從而減少不必要的麻煩,提高預算執行效率。另外,有了明確的預算還不夠,還必須硬化預算約束,在預算執行過程中嚴格按制度與程序辦事,堅決杜絕違規操作。
【參考文獻】
預算業務管理范文第3篇
關鍵詞：物業管理；預算管理；經營績效
物業管理企業主要是為房地產開發商或者業主提供相關的配套設施管理和維護工作，延長物業的使用壽命、提高物業服務質量。近年來，物業管理行業內競爭程度不斷加大，如何為業主提供更好、更優質的服務，保證收入的同時控制服務成本成為了物業管理公司的首要難題，而預算管理是以企業的發展目標為導向編制相關的預算計劃，通過執行預算、事中控制、事后評價等階段以確保企業經營目標的實現并發現經營過程中的風險和問題，推動企業進行動態的戰略調整，提升企業的市場應對能力。因此，物業管理企業必須通過建立預算管理體系對整個經營過程進行有效的監督和考核，增強對于市場的應變能力，更好的為業主和房地產開發商提供服務。但由于目前我國物業管理企業的經營環境復雜多變，服務對象也比較靈活，預算管理的實施效果并不理想，如何通過預算管理增加業務經營績效已經成為阻礙物業管理企業發展的重要問題。
一、物業管理企業存在的預算管理體系問題
(一)預算管理體系的實用性不強
預算管理體系的有效性和適用性的基礎是預算信息的真實性，由于物業管理企業提供的主要是服務，每個服務對象的情況又很復雜，編制預算方案時需要進行的前期信息收集工作比較繁瑣，并且需要投入的人力、物力和財力等資源，往往很難公平合理地分配到各個服務對象，這就導致物業管理企業在編制預算時往往需要進行大量的業務判斷，無法編制出精確的預算方案，嚴重影響預算方案的實用性。同時，目前物業管理行業實行投招標制，很多物業管理企業為了爭取到項目將招標收費方案壓得很低，甚至有些企業根據完全按照對方的收費標準來編制收費方案，預算管理體系在企業管理中變成了擺設，如果以后物業管理企業出現預算超標時，隨意修改預算方案，通過向業主另立收費項目來彌補成本，或者降低服務質量來壓縮服務成本，造成業主和物業管理公司之間的矛盾，既降低了預算方案的權威性又影響物業管理公司的聲譽。
(二)對風險防范的考慮不足
控制風險是企業進行財務管理活動時必不可少的一項工作，而作為企業財務管理的重要組成部分，建立預算管理體系也需要考慮如何在風險最低時獲得最大的經濟效益。物業管理企業在編制、上報、審核預算方案時需要內部各個部門編制各自的預算方案，由于不同部門在編制時往往優先考慮自身利益，而審批人則會從公司整體上進行考慮，追求企業的利益最大化，各部門與審批人之間的分歧就導致預算方案偏離企業的發展目標的可能性出現。而在現實生活中，很多物業管理企業往往忽略了這種風險，預算方案的修改調整過程變成了各方利益博弈過程，大大降低了部分話語權不大的部門對于預算編制的參與感。另外，企業的經營過程中往往存在很多的風險事項，而物業管理企業在編制預算方案時往往沒有針對這些風險事項單獨設計控制措施，大大降低了預算方案的執行效果。
(三)考核環節薄弱
物業管理企業的主要業務是提供需要滿足服務對象需求的服務，但由于物業管理企業的經營過程受到外部因素的影響很大，而每個服務對象的情況和需求變化情況都會隨著時間變化，因此很容易出現由于預算計劃和實際情況不符，需要對預算方案進行調整的情況，這就對預算考核和評價提出了更高的要求。但由于目前物業管理公司對于考核和評價的執行力度不夠，對于一些超支費用未進行嚴格的監控，沒有落實批復流程，對于導致預算修改的差異事項沒有具體分析，沒有充分發揮預算管理體系的考核和評價對經營績效的提高作用。同時，物業管理體系普遍存在缺乏系統、完整的物業考核和評價制度的現象，沒有一套標準的預算考核和評價流程供物業管理企業進行參考，最終導致整個企業預算方案執行結果的考核和評價程序隨意且效率低下。
二、對預算管理體系問題的建議
(一)加強預算管理體系的實用性
預算管理是一種企業可利用自身資源的合理配置過程的預計，是對計劃經營過程的投入和產出的數量和時間等等事項的詳細安排，因此有效的預算管理的基礎是對自身可利用資源的詳細記錄即精確的預算基礎數據。沒有精確的預算基礎數據就很容易導致預算方案脫離于經營實際，大大降低了預算方案的實用性，為了避免這種情況出現，物業管理企必須做到以下三點：第一，在編制預算方案時進行充分的信息收集工作，充分了解不同服務對象的需求，并據此編制相關的預算方案；第二，預算委員會在編制預算方案時多與一線物業服務者進行溝通，對多個服務對象共同發生的成本項目情況進行詳細分析，找出成本項目的驅動因素，并據此將費用分配給各個服務對象；第三，禁止不顧經營實際迎合出標方的投標行為，以預算方案為基礎編制投標方案，嚴禁兩種方案的相互代替。
(二)增加風險防范措施
物業管理企業的預算方案只有與企業的發展目標相符才能從根本上保證預算方案的有效性，進而保證預算目標的實現。事實證明，大多數失敗的預算方案的內在原因都是由企業經營過程中的風險事項引起的，加強預算方案的風險防范和控制措施可以快速地提高預算方案的有效性。物業管理企業必須重視并考慮加強各個部門之間，及其與審批人之間的溝通以提高各部門的參與感，并協調各部門的利益，以企業的整體利益為導向制定預算方案；此外要在原有的預算管理組織的基礎上設立獨立的風險控制專員，由其開展相關的預算風險控制工作，使預算的編制、審批、執行等流程都在該專員的控制之下；此外對企業經營過程中可能或者已經存在的風險事項實施預算控制措施，重點監督這些預算控制措施的實施情況，降低企業經營過程中的風險。
(三)優化預算管理體系的評價考核制度
預算管理的有效實施離不開系統、連貫的預算評級和考核制度，預算考核和評價制度可以幫助企業進行預算方案的修正和調整，使預算方案更加符合企業的經營實際和未來發展趨勢。首先，要建立完善的預算管理評級考核制度，詳細規定預算評價和考核的整個流程，對相關的人員進行培訓，增強其對于預算結果考核制度的理解；其次，各部門進行獨立的預算監督，同時鼓勵各部門之間相互監督，對于一些不符合預算規定的項目進行嚴格的審查；再次，加強外部監督，每年將物業管理的收支對業主公布，由業主對企業行為進行直接監督，并收集業主對于物業管理工作的建議，并以此作為預算方案編制的重要參考。
三、結語
物業管理企業作為一個新興行業，隨著我國城鎮化進程的不斷推進，未來必將擁有更加廣闊的發展空間，預算管理作為現代企業財務管理中一種重要管理工具，有助于提高企業的經營效率和實現企業的戰略目標，因此對于物業管理企業來說必須建立完善有效的預算管理體系，解決當前存在的經營管理問題，提高企業的經濟效率，實現企業價值最大化。
作者:王曉晶 單位:珠海華發物業管理服務有限公司沈陽分公司財務部
參考文獻：
[1]項崢.物業公司預算管理的特點與管理要點探討[J].企業改革與管理，2016，03：61-63.
預算業務管理范文第4篇
【關鍵詞】企業財務管理，全面預算管理
一、財務管理
財務管理體系承擔著融通、調度、使用、分配企業運作資金和處理各種財務關系的職能，起著企業中樞神經的作用，因而對促使企業承擔社會責任而言是不可或缺的。企業為承擔社會責任，開展治理環境、改善勞動條件、提高產品質量、照章納稅繳費等，都需要付出財務成本，離不開財務支持。企業財務要處理各種經濟關系必然成為企業各種利益關系的焦點，其所有的財務決策與財務行為，都會直接影響各相關者的利益。然而，長期以來，企業財務管理目標從“公司利潤最大化”到“股東權益最大化”，所關注的是企業自身的經濟利益，考慮的是企業本身的經濟責任，遵循的是“股東至上”的邏輯，鎖定的是“股東財富最大化” 的財務目標，并要求企業的所有財務行為都以服從這一財務目標而開展財務活動。在尚未完全形成完善的市場和制度環境的今天，一旦發生股東與其他利益相關者之間的利益沖突，企業為維護自身的利益，往往會作出損害了其他相關者利益的決策。隨著全球化企業社會責任運動的不斷推進，這種基于“股東至上”的企業財務理論，必將受到“顛覆性”的挑戰，企業的財務目標、財務治理、財務政策和財務評價等內容，都將發生“革命性”的變化。
利益相關者理論認為，企業是各利益相關者締結的一組契約的綜合體。企業的生存與發展，不僅需要股東投入的股權資本，也同樣需要債權人投入的債務資本、客戶和供應商投入的市場資本、政府投入的公共環境資本、職工投入的人力資本等。由這些不可或缺的重要資源共同組合，才能造就真正的現代企業。因此，這些利益相關者都應該參與企業所有權的分配，而不應當僅僅是股東。企業的利益是各利益相關者的共同利益，企業應當平等地對待各利益相關者，依靠與各利益相關者的長期合作的發展模式，取得企業價值的最大化而不是股東價值最大化。這些與“股東至上”邏輯截然不同的觀點就是利益相關者理論的基本思想。
從企業財務管理角度來看，現代公司財務關系的實質是公司與其承擔社會責任的全部利益相關者基于共同決策的價值創造和價值分配。在內嵌于企業社會責任的財務管理模式下，財務管理的主體、客體以及目標必定呈現出多樣化和多層次性特征。財務管理的主體包括了企業的股東、債權人、管理層、員工、顧客、政府和社會公眾等所有與企業負有社會責任的全部利益關系人，每個利益關系人及其群體組合均可以根據其具體利益參與談判、進行交流、提出建議；財務管理的客體則包括了企業的財務收益權、決策權和監督權在不同利益關系人之間的配置，其實質體現為公司財權（剩余控制權）安排；財務管理的目標是“公司價值最大化和利益相關者分配公平化”，這跟傳統的“公司利潤最大化”或“股東財富最大化”治理目標有著質的區別。
二、全面預算管理
全面預算管理是以企業利潤最大化為目標，將企業的所有經濟運營活動都納入預算管理，即對企業經濟業務全部過程實施預算控制和管理。實施企業全面預算管理，能有效地建立起管理控制體系，反映現金收支活動的現金預算；反映銷售收入的銷售預算；反映成本、費用支出的生產費用預算（又包括直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算）、期間費用預算；反映資本支出活動的資本預算等。使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道客觀、科學、合理地運行，為企業的穩定發展保駕護航。
（一）全面預算管理的特點。全面預算管理模式是一套由預算的編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。具有如下的特點：一是企業最高管理層作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略提出企業集團的戰略目標；二是采用自上而下的預算編制模式，科學、合理制定運算；三是重點審核各部門及二級單位的業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位控制與監督；四是加強對各部門及二級單位預算執行情況的評估與考核；五是注重信息的溝通共享、及時反饋和嚴格控制預算調整。
（二）全面預算的編制。全面預算的編制主要采取以下幾個步驟：（1）各部門根據上年度實際完成數，結合本部門的需求填報自己部門的各項預算數。（2）全面預算管理辦公室根據各部門上報資料進行分析、篩選、匯總。（3）對于需要修改的預算數據與該部門進行充分的溝通協調。（4）將最終的預算結果上報預算委員會討論，報單位領導批準。（5）全面預算管理辦公室將批復后的當年預算計劃下達各部門。
在全面預算的編制過程中，預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價”過程，將預算指標層層分解，落實到各部門，將經濟效益預算目標落到實處，為提高企業經濟效益提供了可靠的保證。應注意：企業編制年度全面預算的基本編制依據、所采用的基本依據；企業編制年度預算所選用的會計制度與政策；年度預算報表的合并范圍說明，未納入及新納入年度預算報表編制范圍的子企業名單、級次、原因以及對預算的影響等情況。對于金額比較大或比較重要的預算目標必須列出每月的預算目標，以利于在今后的預算執行過程中進行有力、及時的調控；而對于金額比較小或重要性比較低的預算目標既可以按全年預算計劃統一考核。
預算業務管理范文第5篇
關鍵詞：全面預算；誤區；改進
一、企業全面預算的含義與作用
全面預算管理，是利用預算對企業的財務及非財務資源進行分配、控制、考核，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算管理對企業決策層最重要的作用是明確責任、衡量風險、控制過程，措施是向執行者明確企業需要達到的總體目標、企業各責任中心的分解目標、為達成目標企業投入的資源，并對實施過程加以控制、
考核。
二、實施企業全面預算管理的誤區
全面預算管理引進在我國已有20多年，經歷了普及、完善、提高三個發展階段，隨著國資委《中央國有企業戰略管理》的頒布實施，預算管理已經作為國有企業的經營管理工作的一個必需的程序化工作。但在實際工作中，仍有不少企業為預算而預算，對全面預算在企業管理中的作用、如何安排和實施全面預算尚缺乏深刻的理解，主要體現在以下四個方面：
（一）對預算管理工作理解有偏差
認為全面預算編制只是財務行為。實際上，全面預算管理工作是以銷售預算、為起點，綜合生產預算、成本費用預算、現金收支預算等業務預算，經過加工分析后形成由資產負債預算、利潤預算、現金流量預算組成的企業財務預算。
將預算等同于計劃目標。企業經營層以企業總預算結果的可接受度作為預算上報的依據，不符合預算管理本質要求；各責任中心在編制業務預算時根據下達目標預先設定預算結果，倒逼預算過程，導致預算基礎失真。
各責任中心認為預算是企業單純為了降低絕對成本費用、控制現金支出的手段，忽略了預算協調資源分配的作用，存在抵觸情緒。
（二）預算可行分析可靠性不足
1.銷售預算經不起市場檢驗
由于企業增長目標的預先設定，導致銷售部門在制定的銷售計劃存在與市場信息脫節的狀況，預算指標脫離外部市場環境，預算因素難以被市場接受，直接導致預算的起點存在偏差，影響預算的可執
行性。
2.成本費用預算基礎數據不客觀
在以增量法編制預算的情況下，預算編制以以前年度經營活動和歷史成本基礎，確定未來預算指標，對生產經營中的非必要成本費用難以有效識別，造成預算浪費。
以零基法編制預算，在企業轉型或快速擴張的階段，由于缺乏歷史數據指導，難以制定新業務活動的標準成本費用，使預算缺乏客觀性，難以成為過程控制和結果考核的有效基準。
（三）缺乏有效的預算考核導向
當實際經營結果與預算指標出現差異時，考核者往往只對結果差于預算的責任中心實施懲處，對結果好于預算的責任中心實施激勵的同時，未對其預算偏差責任加以懲處，使各責任中心在上報預算時有降低指標的內在需求。
（四）突出短期活動，忽略長期目標
企業突出短期目標的實現，滾動預算的銜接性差。尤其在資源有限的情況下，忽略長期目標，在資源配置上與企業中長期發展規劃不相適應，偏離發展規劃，企業經營活動疲于奔命。
三、企業全面預算管理的改進措施
凡事預則立，不預則廢。全面預算管理作為一種科學的管理工具，使企業一系列經營活動形成可量化過程，對企業的發展具有綱領性引導、控制作用。對現階段企業預算管理中的不足，可從以下六方面實施改進措施，使其發揮應有作用：
（一）強調全面預算管理工作的指
令性
企業應成立包含決策層、經營層和基層管理人員在內的預算管理委員會，完善預算制定、審批流程，將全面預算管理作為企業經營活動最重要的綱領，形成企業資源分配、過程控制與結果考核的標準。
（二）提高業務預算的可執行性
企業業務預算應經過上層下達目標、基層上報計劃，雙方相互溝通相互協調的過程，避免出現目標過高，或計劃過于保守的情況，使最終下達目標處于基層單位努力可實現的狀態，提高業務預算的可執行性。
（三）動員全員參與預算全過程管理
全面預算管理是涉及企業資源分配的制度安排，也是生產經營活動的動態監控，提高預算管理全員、全過程的參與性，能有效控制決策風險，提高出現執行偏差時的反應速度，利于配合因素分析法實施獎懲。
（四）提高財務數據全面性、有效性
企業財務信息應盡可能詳實，對于因核算方式改變而造成的影響在預算編制時應追溯調整，避免因基礎據不足或不一致而造成預算差異。
（五）加強成本費用預算的基礎作用
在充分競爭的市場環境中，單位產品所獲得的收入是一定的，成本費用控制間接決定了企業的盈利能力。成本費用預算應以企業建立競爭優勢為目標，成本絕對領先戰略不適宜所有的企業預算管理。
（六）全面預算管理應與企業規模相適應
全面預算管理的目標是提升企業價值，企業實施全面預算管理應與企業的規模、信息化程度相適應，使預算控制的精細程度具有可執行性、經濟性。
參考文獻：
[1] 王化成.全面預算管理[M].中國人民大學出版社.
[2] 盧B.制造企業全面預算管理報告體系設計[M].西南財經大學出版社.
