生產成本管理
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生產成本管理范文第1篇
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
隨著我國經濟的飛速發展，市場競爭越來越激烈，生產企業要想在激烈的市場競爭中得到持久的發展，需要采取有效的戰略，其中成本領先戰略是企業獲得發展的基本戰略。本文正是以此為背景，在分析了精細化管理的定義及重要性基礎上，探討了生產成本管理精細化管理中的問題，并且有針對性地提出了解決對策。
一、精細化管理的重要性
精細化管理對于企業的生產成本管理具有十分重要的作用。對于生產型企業來說，在企業的經營過程中生產成本是資金占用的重點，加強生產成本的精細化管理是保障生產企業財務的完整性，減少生產過程中的浪費現象，提高財務管理人員的素質水平的關鍵。所以，精細化管理在生產成本管理中具有非常重要的作用，加強生產成本管理精細化管理是企業生產經營的基礎。
二、生產成本管理精細化管理中的問題
1.生產企業成本精細化管理的意識不高。生產成本企業的管理領域，部分企業進行成本核算和分析的內容有限，大多只是針對于產品的生產環節以及項目生產的成本進行核算，通常情況下，沒有進行技術和流通領域的成本核算；其次，在生產成本的管理方面，往往注重的是生產成本的事后管理，沒有進行生產成本的事前管理和預算，這就在一定程度上沒有發揮財務管理的預防作用。同時，部分進行傳統產品的生產企業的生產成本管理的目的僅僅是降低生產成本，主要的手段就是進行節約，但是在某種程度上對成本費用的控制，有時會產生產品質量水平的下降，進而帶來企業效益的下降。
2.生產企業的原材料采購中間環節過多。在生產企業中的供應鏈環境下，要想增加企業的競爭力，需要提高企業的原材料的采購效率，并且降低采購成本。但是大多數的生產企業原材料的采購點是分散的，通常情況下采購的信息不是公開的，這就造成了采購成本的增加。實際上采購成本的增加不僅包括采購信息不透明，還包括采購原材料的中間環節較多，其中的任何一道中間環節都給采購原材料增加了一定程度的成本。如果在某種程度上減少中間環節，可以節約相對一部分的采購原材料成本。
3.生產企業的管理不完善。生產企業的庫存是具有成本的，生產企業的庫存管理重點是進行庫存成本的管理，想要降低企業的生產成本，需要在一定程度上降低庫存成本。在生產企業的庫存管理中出現了如下問題：第一，生產企業的庫存準確率較低，庫存的準確率越低，就說明生產企業的生產物料沒有很好的被利用；第二，生產企業的庫存周轉率較低，如果生產企業的庫存周轉率較低，會給企業帶來很大的資金壓力。這就需要采取精細化的管理方法。
4.生產企業的信息化建設滯后。隨著社會的進步和發展，信息化的發展越來越快，生產企業也需要根據自身的需要加強企業的信息化建設，加強企業的信息化建設可以讓企業的決策更加科學化，同時也對企業的精細化水平的提高帶來一定的促進作用。但是，大部分的生產企業的信息化水平還比較落后，有些生產企業對于供應商的信息掌握的都不是很全面，同時企業的生產成本管理的信息記錄也不完整，這就在一定程度上產生了企業的生產成本。
三、生產成本管理精細化管理中的對策與建議
1.樹立生產成本管理精細化的新觀念。現代企業發展特征的新變化，要求企業在建立企業生產成本管理理論與方法體系的過程中，樹立新觀念，采用新的思路去拓展生產成本管理新領域。要求企業不斷地深入企業調查研究，形成一種具有普遍推廣意義的成本管理精細化管理理論與管理方法。
2.嚴控采購成本，進一步完善采購流程精細化管理。企業要充分利用先進的信息技術的潛力，重建一個全新的采購流程。在完善企業的采購流程中，企業要加強物資計劃審報管理。緊密結合生產運營需求，積極與企業各專業科室聯系溝通，保證計劃上報的準確性、完整性，從源頭上控制成本。為了更好地控制采購成本，企業提升采購談判中的技巧和談判策略。
3.加強企業庫存的精細化管理。按照庫存改進指導原則，加強企業庫存管理的對策主要是：①嚴保庫存物資數量和庫存結構的合理性。增加物資備品備件計劃申報的依據性，減少備品備件的盲目采購，進而減少物資庫存的無休止上漲，從而達到成本的有效控制。②提高倉儲物資周轉率。嚴格物資入庫時間，對存放周期超過半年、但采購周期較短的物資少存或不儲存。
4.進一步加強企業生產成本管理的信息化建設。企業在管理的過程當中，想更好地要適應現代社會的發展，對于進算計信息自動化管理要在企業當中廣泛的運用，各個管理節點之間需要配置工作計算機，建立有利的局域網，財會電算化與各業務信息系統接口，使生產、職能、主管之間的一步化、交互式管理逐步得到完善。
四、小結
企業在面臨巨大的機遇的同時，也面臨著很大的挑戰，在這種情況下企業要想提高自身的競爭力，不僅需要保證產品的質量，還需要對企業的生產成本管理進行精細化的管理。本文在在分析了精細化管理的定義及重要性基礎上，探討了生產成本管理精細化管理中的問題，并且有針對性地提出了解決對策，具體包括：第一，樹立生產成本管理精細化的新觀念，第二，嚴控采購成本，進一步完善采購流程精細化管理，第三，加強企業庫存的精細化管理，第四，進一步加強企業生產成本管理的信息化建設。希望本文的研究能為生產企業的成本管理帶來一定的促進作用，并且通過精細化管理讓生產企業在市場競爭中有所提升。
參考文獻：
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[3]張會娟.我國企業成本管理的重心及其發展趨勢[J].鄭州航空工業管理學院學報（社會科學版），2012（01）.
生產成本管理范文第2篇
藥品成本管理工作是一項巨大而龐雜的一項過程，成本的最終形成受到諸多因素的影響，比如員工的積極性、研發部門的工藝設計、生產部門的生產執行效率、信息化水平運用程度的高低等。
（一）人工成本管理 在一定程度上，企業的成本管理也是對于人的管理。人是各項成本的最基本的驅動元素，當公司員工增加的時候，各項成本也會隨之增加。據統計，公司每增加一個人，大約會有工資、獎金、各種保險、住房公積金、招聘費用、檔案費、等大約幾十項費用隨之增加。當然，除了人員數量會影響成本之外，在職人員的對于工作的熟練程度和工作效率也極大影響企業的成本。因此，一些大型的跨國公司在用人方面的精髓是：用最少的人創造最大的效益。
藥品企業實行GMP認證后啟用新的生產線，自動化水平也隨之提高，生產崗位人員需求量的減少，但同時要求生產人員必須具備相應的文化素質和專業技能。這就需要按照GMP的要求對員工進行培訓，每個人自覺融入質量管理的體系中，以保證從原料選擇到成品出廠的每一道環節都在一個標準的穩定控制之中。將“藥品質量是生產出來的，不是檢驗出來的”觀念深入到每一個生產人員的頭腦中，這是控制人員成本的有效途徑。
（二）材料成本管理與控制 藥品是一種關系到人體健康的特殊商品，國家食品藥品監督管理局要求制藥企業必須通過藥品生產質量管理規范（簡稱GMP）認證，GMP要求藥品生產必須運用優質原輔料。材料成本的管理與控制，主要涉及到兩個過程：
（1）材料采購過程。采購過程中，實施成本控制的前提是購買的原輔料必須是符合藥品生產質量管理規范。采購人員采購前應熟悉所購買原料的價格組成，了解供應商所生產成品的原料源頭價格，為自己的準確核價打下基礎；供應商的選擇也非常重要，好的供應商為了實現共同發展，同時也能為本公司的發展出謀劃策，節約成本，不好的供應商會帶來很多麻煩，增加很多無形成本。采購人員也可以通過建立供應商檔案和可靠、穩定的采購網絡，從而實現材料采購成本的有效控制。
對于依賴性較強而需求量又大的中草藥，企業也可以按照藥品種植管理規范的要求（GAP）建立種植基地，保證原料藥的質量和供應，從而也節約了采購環節原料成本。
（2）材料生產過程。在生產環節成本控制可以采用目標成本法，其主要思路是產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，以此來制定公司產品的價格。由財務部門協助將目標成本根據成本的形成過程分解成若干個工序成本，從而對于各個工序成本進行控制。
以某片劑的生產為例，其工藝生產過程主要有揀選、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、過篩、制粒、總混、壓片、包裝等，那么財務部門可以制定總目標成本并且下達給生產車間，并且協助車間將目標成本根據其工藝過程層層分解成若干工序目標成本。
在此過程中如何在保證藥品質量的前提下降低各工序材料消耗數量是一個重點，對材料消耗管理最有效的辦法是建立定額領料制度。由研發部門編制的“物料清單”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每種產品在生產時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數量。當物料清單編制出來后，分發給生產管理部門、采購部門、生產部門、倉庫、質量管理部、財務部門。生產部門根據物料清單填制定額領料單去倉庫分批領料，倉庫在發料的同時做相應的記錄工作，扣減領料單位、領料人剩余可領用數量，領料定額用完了就不能再領了，從源頭嚴格控制材料消耗。
物料清單一旦制定出來就不能任意改，如果出現研發工藝發生變更、生產困難、出現新的替代材料等情況，可以進行書面修改，并及時傳達到以上幾個部門，并書面注明變更原因及變更內容和詳細說明。每月底將本月的所有超額領料單匯總，統計超額材料消耗的數量、金額和原因，報給主管生產的副總，想法解決這些超額領料問題，改進自己的工作。
（三）維修及能源動力成本管理與控制 制藥企業實行GMP認證后，建造了新的固體車間、針劑車間及相關輔助車間，GMP對于工藝、濕度、溫度、潔凈度等方面的要求很高。因此企業又購置新的生產設備，設備的增加必然會導致硬件維修成本的增加，同時生產過程中凈化系統、生產系統和其他保障系統等對電、水、氣等能源動力的耗費也會隨之增加。
對于新的設備，為了降低設備維修率，最大限度降低維修成本，必須嚴格執行先培訓后上崗制度，要求員工熟悉必要的設備使用保養維護制度，實行專人負責制度并進行考核，要求維修人員定期維修保養并做好記錄。
對于水電氣等能源成本，通過生產細節探索節能降耗技術措施，積極尋找節能降耗的途徑。根據實際生產需求節約用水、用電，避免浪費；供氣管路設計要有利于降低輸送損耗，外購用氣，盡量安裝壓力裝置等。
二、藥品生產成本管理與控制加強的對策
現代藥品市場競爭日趨激勵，尤其是我國藥品企業普遍創新能力差，科研投入少，企業競爭力弱，這就要求企業必須提高管理水平，加強成本控制，提高企業綜合競爭力。
（一）重視人的作用 人的因素是決定企業成本高低的關鍵。員工的心態、技能、行為決定了成本是以哪種形式發生的，會發生多少成本。
某藥廠老板和高層管理者天天強調要降低成本，可實際狀況是每個部門的員工在上班時無所事事，甚至打游戲；車間員工生產過程中也未完全按照藥品質量規范進行操作，導致大量藥品因不合格回收，浪費現象嚴重等。究其原因，該藥廠并未重視員工的作用，有時為了節約人力成本刻意壓低員工工資，使員工的積極性大受損害，從而消極怠工，也造成企業大量的無形成本的增加。
最好的成本控制方法，就是激勵員工關心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，通常采取的有效的激勵性方法有：股權激勵；搞承包制；對提出成本節約合理化建議并被公司采用的員工實行獎勵制度；對于工作態度、能力和經驗都不積極的員工可以實行一些培養限制性措施來激發其積極性，比如強制培訓、建立責任人制度等。
成本的管理與控制不僅僅是財務部門的事情，涉及到每個部門和每位員工，只有培養員工良好的成本意識，讓員工自覺自愿地去學習，參加培訓，改進工作方法，提高成本效益倍數，才能最終降低成本，使制定的各項措施得以貫徹執行。
（二）重視成本效益原則 傳統的成本管理片面強調節約和節省，而國際公司則認為，以節約成本控制的基本理念已不適應現代企業的發展，通過降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。現代企業成本控制戰略是從戰略的高度來實施成本的管理控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。
不能單純把成本看做是一項耗費，而是看成是一種投資，投資就要有回報。這項投資有兩層含義，一是盡量杜絕浪費行為；二是如果所付出的成本巨大，但同時也能帶來巨額回報，那么這個成本的付出就是值得的。比如藥品企業的研發投入，公司的研發投入越多，將來研發出來的新產品帶來的利潤就越大。比如：制藥前十強之一的諾華公司，其研發產出率是最高的，近年來加大對創新能力很強的中小生物技術公司的收購，事實證明，只有不停地創新才可以解救創新的危機。
（三）引入市場競爭機制，減少不必要的增值 企業是一個有機的整體，只有管理部門、研發部門、生產部門銷售部門等各部門的工作做到了最好，企業才能實現最大價值。假設一個部門只是一個成本中心，那么這個部門很少會關心如何利用公司的資源創造比較大的價值；假設使成本中心升級為利潤中心的話，為了生產最終的產品所需的研發、物流、生產等各環節都能在市場上找到代工公司，從而引入競爭機制，，那么該部門就會被激勵，盡量去節約資金、人員、材料等的投入，因而成本也會得到節約。
（四）加強成本信息化管理 可以根據本公司的實際情況，積極引入ERP項目中的成本模塊管理，將信息化深入到車間現場進行原料、產品的批次追蹤查詢，使完整的ERP應用模式，覆蓋產品銷售訂單、需求預測、產品銷售、產品生產、原材料采購、成本核算等企業管理的全過程。
藥品企業的生產成本的管理與控制還需要在實踐中不斷的探索，總之，當今市場競爭也是成本管理的競爭，要想在競爭中取勝，必須通過多方面的管理來促進企業的穩定發展。
生產成本管理范文第3篇
一、中小制造企業生產成本管理現狀及問題分析
在我國，地區經濟差異大，資源分配不均，而好的資源和環境幾乎都被大型制造企業壟斷了，中小型制造企業的生存狀況不容樂觀。同時，據相關統計數據表明，我國中小型企業相對較多，超過全國企業總數的85%，那么這些中小制造企業如何發展壯大成為了越來越重要的社會問題。根據當前社會調查顯示，中小制造企業之所以發展緩慢，除了外部環境的影響，更多的來源于企業內部管理混亂，尤其是生產成本管理不科學，造成企業的盈利水平上不去。通過查閱相關文獻及企業調研情況來看，制約中小制造企業發展的生產成本管理問題主要可以歸納為以下幾點：
1、企業對生產成本管理認識不到位。雖然大部分中小制造企業都十分重視生產成本控制，但是卻沒有從發展的角度上認識到生產成本管理的重要性。大多數中小制造企業僅把生產成本定義為原材料、人工價格和制造費用的簡單匯總，完全忽視了產品生產過程中的損耗費用、機械設備等固定投資費用等隱性費用。而且企業普遍只關注如何加大產量，提高效益，而忽視了隨著產量增加，成本費用將越級式遞增的效應，尤其是在供大于求的情況下，企業的存貨成本將會大幅提高，若再遇上經濟形勢下滑、行業遇冷，那對企業幾乎是毀滅性的打擊。也就是說，企業沒有站在宏觀可持續發展的角度上認識生產成本管理的概念，而是狹隘地把生產成本管理固定在一般財務角度上。
2、企業生產成本核算體系老化。目前，我國大部分中小制造企業的成本核算方法較為傳統和單一，往往導致成本核算結果不準確。尤其是在現代制造環境下，產品的種類越來越多，生產流程越來越復雜，僅用傳統的成本核算方法很難將制造費用準確地分配入各成本核算對象中去，從而導致成本失真。而成本是企業進行決策的重要依據，不準確的成本無疑會給企業帶來災難性的后果；同時，大部分中小制造企業沒有充分利用和發揮計算機互聯網的功能，生產成本核算不聯網，沒有全員參與生產成本管理的思想。
3、企業生產成本控制缺乏系統化流程。首先，大部分中小制造企業不注重原材料的入庫出庫管理，常常造成原材料丟失、重復采購、材料利用率低等問題，在成本控制源頭上管理混亂；其次，中小制造企業一味追求低成本戰略，不及時更新生產設備，造成生產效率低下，反而增加生產成本；最后，中小制造企業普遍輕視質量監控，主要體現在產品生產工藝不合理導致產品質量損失，從而造成不必要的浪費，如果企業設置了質量監控環節，雖然看來增加了成本，但是跟質量損失相比，還是節約了成本費用的。
4、企業缺乏現代生產成本管理理念。根據現代財務理念，成本會計具有七個職能，即成本預測、成本計劃、成本決策、成本預算、成本控制、成本分析和成本考核。這七個職能環環相扣，缺一不可，代表了事前、事中和事后三個階段，能夠及時調節和控制企業生產成本，而大部分中小制造企業的成本會計都只是簡單地進行成本核算去控制成本，沒有考慮到成本會計的七個職能理念，沒有將生產成本管理化成一個系統。
二、解決對策
1、實行精益化管理模式。針對當前中小制造企業的粗放化管理模式，企業應當精細化生產成本管理程度，實行精益化管理模式。首先，要在觀念上重視生產成本管理，企業領導應當制定相關制度規定，加強一線技能人員的培訓學習，加大宣傳力度保證全員參與生產成本管理，通過實施有效的內部激勵機制，規范和約束全體員工從思想上重視生產成本控制；其次，可以借鑒JIT管理模式降低存貨水平，提高生產效率和質量，從根本上改變生產活動的組織和開展方式，從而達到對生產產品成本做更加精確的估計。
2、改善成本核算方法。首先，要提高企業財務人員的業務素質，建立健全有效合理的培訓機制，使得財務人員能夠不斷學習到新的財務核算方法，以提高個人綜合素質，適應新時代背景下的財務工作要求；其次，可以使用現在國際上流行的ABC法進行產品生產成本的核算，用作業成本法核算產品成本可以有效地解決現代復雜生產流程下多品種產品生產制造費用難歸集的問題，實現真正的精益化管理模式。
3、開發應用生產成本管理系統。根據中小制造企業的實際情況，創造一套生產成本管理系統，利用互聯網和管理信息系統平臺，使得全員都能參與生產成本管理。倉庫庫管在原材料入庫時在系統上登記數量和金額，車間人員領用材料后，在系統上辦理移交手續，產品生產完工后，車間人員將相關票據傳遞給財務人員，在系統平臺上采用作業成本法進行費用的歸集和成本的核算，最后產成品入庫，庫管員在系統上登記數量和金額，銷售人員憑銷貨單在倉庫調貨出售。全程數據可追溯，一環扣一環，建成成本保障體系，做到生產成本管理事事有人管、專人專職。
生產成本管理范文第4篇
精益生產方式概括起來主要有4個方面的特點：①緊密鏈接的準時化生產；?全面有效的質量管理；?高效的團隊協同工作；④并行工程，也就是在產品開發初期將產品的各種指標與客戶的最終要求結合起來。精益生產方式的核心就是杜絕一切浪費，降低成本。
精益生產方式綜合了大量生產與單件生產方式的最佳特征，即：既具有大批量流水生產高效率、低成本的優點，又具有單件小批量生產靈活多變的優點。這種生產方式使人們可以最大限度地減少企業的資源占用，并降低企業的管理和營運成本。其宗旨就是通過尋找和消除生產過程中各個環節的浪費現象，達到徹底降低成本的目的，將成本的降低、效能和效率的提高作為貫穿精益生產系統的核心目標，從而最大限度地滿足顧客特殊化、多樣化的需求。精益生產方式改變了只注重現場管理、事中控制的傳統，將控制對象延伸到產品的開發設計階段，從初始階段即開始實施對產品成本的控制，從而實現對產品全生命周期的成本控制。
1文獻回顧
精益生產在現代管理思想中占有重要的一席。Wom?ackJones和R00S在《改變世界的機器》一書中，首先提出了精益生產的概念。由于這一模式在豐田汽車公司的成功應用，因而引起了管理界的廣泛關注。JosteinPet-tersen在《定義精益生產：一些概念性以及實踐性的問題》一文中，探討了精益生產的定義、方法以及目的，并比較了精益生產與其它現代管理概念的不同之處，對精益生產進行了較為深入、全面的闡述；RonaldD.Snee在《精益6西格瑪——永無止境地追求完善》中，評價了精益6西格瑪理論在過去10?15年所發揮的重大作用，并提出了該理論的改進方法，從而有利于企業使用該方法改進自己的經營狀況，同時有助于精益6西格瑪理論的進一步發展。
國內關于精益生產的研究雖然起步較晚，但隨著實踐的深入，相關理論研究也已達到了一定的高度。呂建中和于慶東在《精益管理——21世紀的標準管理模式》一文中首次提出了精益管理，標志著精益科學在我國已步入系統研究和應用階段；何楨、周延虎、高雪峰在《管理中面向變異的看板（Kanban)系統研究》中，基于任何生產系統都會存在變異的原理，提出了存在變異的看板系統設計與運行的程序；梁粵珩、陳子星在《精益生產方式在病案管理中的應用》中，介紹了“精益生產方式”中的“日事日清”和“均衡化”在病案管理工作中的應用實例，對解決病案統計工作“月初月末忙”的問題提供了有效的方法；張根保、付興林等在《汽車制造企業精益生產系統模型》中，針對我國企業實施精益生產中存在的問題，為我國汽車制造企業設計了一個包括行為規范、全員生產維護、制造工程等在內的由12個模塊組成的精益生產系統模型。
回顧已有的研究成果，目前對于精益思想的研究很多，我國對于精益思想的研究也逐漸從理論研究過渡到在各行各業的應用研究，其中也不乏研究精益思想在汽車制造行業應用的文章。本文在前人的基礎上，從精益生產成本管理模式在我國汽車企業運用及優化的角度展開論述。
2精益生產方式在我國汽車制造企業的應用
精益生產方式是為適應需求多樣化而對機械化大規模生產的替代。20世紀初，福特汽車公司開創的流水線生產方式揭開了現代大工業生產的序幕，制造業從此步入到機械化大規模生產的新時代。但是隨著社會進入到一個市場需求多樣化發展的新階段，這種大規模生產方式在其持續發展50年后，已不再適應產品多樣化的要求，而是要求工業生產向多品種、精益化的生產方式轉變。20世紀五、六十年代，日本豐田汽車公司的大野耐一?在福特汽車公司先進管理方法的基礎上，根據日本本國的實際生產條件，以降低成本、最大限度地減少浪費為目標，提出了精益生產方式。日本在實行了精益生產方式之后，只用了20年的時間便振興了整個汽車工業，扭轉了汽車產業落后于歐美的局面，順利地打開了國際市場，并最終成為世界汽車工業強國。
仔細研究和分析日本汽車工業的發展及其生產經營管理模式的轉變，我們不難發現，我國汽車制造業目前的情況和當時的日本非常相似，即缺乏技術、設備和研發資金，且需求市場相當復雜。日本汽車企業在同樣艱難的情況下，不是照搬美國的大規模生產方式，而是按照日本的國情，另辟蹊徑，創立了一種全新的生產管理模式。即根據汽車市場的需求來調整企業的生產，強調新技術研發和市場需求的緊密結合，并將新技術及時投入到實際生產中，生產出質優價廉且可以滿足多方面需求的汽車產品，為日本汽車工業創造出豐厚的利潤，同時也給世界汽車工業帶來了全新的變革。
我們也應當注意到，隨著我國經濟的發展，我國的生產力和消費水平也得到了巨大的提升，世界上各大知名汽車制造商紛紛進駐我國市場，并在我國與世界同步推出最新款式的汽車品種。究其原因，一方面是我國擁有巨大的消費市場；另一方面是改革開放后，我國汽車工業的技術水平、管理水平以及人員素質都有了提高，特別是汽車制造業的整體加工能力得到了提升，我國汽車工業擁有極大的發展潛能。
盡管如此，仍要認清一個現實，即目前我國汽車行業的競爭力，特別是價格競爭力，仍然遠遠落后于國際競爭對手。主要表現在：國外的汽車企業憑借其成本優勢進行價格競爭，爭占我國汽車市場，而我國汽車企業卻普遍存著管理技術落后、生產能力開工不足、生產成本過高等問題，我國汽車企業的競爭實力亟待提升。因此，我國應通過向世界知名企業學習，引進他們的先進技術、管理模式，特別是引進精益生產管理模式，注重對該模式的消化吸收，并結合我國汽車企業自身的具體情況，將其融合到企業的生產管理系統中來，實現本土化，形成適合企業自身發展的生產管理體系。
目前我國汽車行業的主導企業基本上已經推行了精益生產管理模式，其中長春一汽和上汽都是比較成功的例子。長春一汽在引進精益生產的過程中，注重的是對原有設備和技術進行改進，而不是一味地花巨資引進，從而節省了大量的資金。1992年精益生產方式在一汽全面推行，取得了巨大的成效。以一汽變速箱廠為例，僅兩年多的時間，一汽變速箱廠的設計能力即由6.8萬臺/年增加到12萬臺/年，品種由一個基本型發展為26種變型，在制品占用流動資金從700萬元縮減到350萬元，周轉天數由11天下降為5.5天，生產工人比常規減少近一半；兩年內，同步器變速箱單位成本降低了140元，設備故障停歇臺時下降了80%，刀具磨損減少了12%。從1994年開始，上海汽車工業總公司以制造領域為主推行了精益生產方式。1997年上汽投入巨資引進了國內首條具備大批量生產V6發動機和變速箱能力的柔性化生產線，并及時完成了該生產線的數據調整、模具更新以及零部件采購等工作。經過兩年時間的推廣，上海通用的產量就超過了11萬輛，實現了規模經濟效應。此外，為了使集團各企業進一步熟悉精益治理模式，扎實推進治理的改進和創新，上海汽車集團研究設計了內部精益管理業績評價體系，要求所屬各企業以此為依據衡量自己的治理，統一實施該評價體系，并以此為基礎，將徹底消除一切浪費的思想貫徹到整個企業經營管理中，使精益思想在各個領域得到了應用和拓展。
3傳統成本管理模式的局限及其調整
3.1 傳統成本管理模式的局限
成本管理是指企業在生產經營過程中以成本信息的產生和利用為基礎，進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本分析和成本核算等一系列科學管理行為的總稱。成本管理是企業管理的一個重要組成部分，其發展的內在動力源于企業競爭環境的變化。相比于精益生產模式，傳統成本管理產生的背景是大批量制造思想。這種思想一味地追求生產效率最大化，未能充分考慮企業的總成本，只適合傳統運營模式。傳統運營模式造成了很大的浪費，大批量生產、保持高庫存量、低質量和缺乏持續發展的動機都將不利于企業實現精益生產。傳統成本管理模式不能為精益生產帶來精確的成本信息，亦不能為杜絕浪費提供決策依據。
因此，對精益生產模式來講，傳統成本管理存在很大的局限性：一是缺乏精益成本信息，成本控制管理的方式以事中成本控制和事后分析利用成本信息為主，缺乏事前成本控制；二是傳統的成本管理系統與企業的其它管理系統缺乏集成，從而使得傳統的成本管理信息缺乏關聯性和全面性，導致成本管理系統不能有效地衡量企業的日常運作以及支持企業實現成本精簡目標，甚至誤導管理者作出錯誤的管理決策；再者，傳統成本管理是一項局限于少數成本管理人員參加的專業成本管理活動，不能讓全體員工參與，無法將降低成本的活動貫穿于企業的整個供應鏈。
3.2 基于精益生產的成本管理調整
傳統的成本管理是企業實現精益生產的一個主要障礙，因此，實行精益生產的企業必須對傳統成本管理進行再造，構建一個先進的集成成本管理系統來匹配精益生產，并實現對整個供應鏈的成本管理[11]。
(1) 改進傳統的成本管理流程。傳統成本管理流程的設計思想建立在勞動力分工的理論基礎上，成本管理流程遠離業務和生產流程，不能為精益生產提供精準的成本信息，不能為消除浪費提供決策依據，信息不能被事先或及時地采集，更多地是事后分析，缺少事前計劃和事中控制。因此，改進原有的成本管理流程對企業實現精益生產顯得尤為重要。而改進成本管理流程就是要重組業務，利用先進的信息技術重新設計流程，使組織在成本、質量、效率和服務等關鍵指標上獲得顯著的提高。
(2) 構建集成成本管理系統。對于一個實行精益生產管理模式的企業而言，必須結合運用集成管理理論和信息技術這一現代工具，把組織的決策和成本管理有機地聯系起來，使組織內的信息流與生產、決策以及人員整合成一個高效的集成成本管理系統。在這一集成成本管理系統下，企業能夠對與產品相關的所有費用進行較精確的估算，能夠根據歷史數據作出合理的預算，實現對成本的實時監控，從而為企業戰略成本管理提供高質量的成本信息。
(3) 實現整個供應鏈成本管理。從整個供應鏈的角度，可以將成本劃分為：采購成本、設計成本、生產成本、物流成本和服務成本。因此，精益生產方式下的成本管理應將精益管理與成本管理相結合，從采購、設計、生產、物流和服務等環節全方位控制企業供應鏈成本，有效地促進企業改進產品設計，在所有環節上不斷消除無法為客戶增值的作業，從而盡可能降低資源耗費，提高作業完成的效率和質量，以達到供應鏈總成本最優的目標。
4精益生產成本管理模式的優化分析
4.1 精益設計成本管理的優化
學術界普遍認同精益成本是設計出來的觀點。有資料顯示：產品成本中有80%屬于約束成本，在產品的設計階段已經形成。因此，從產品設計階段就控制成本，是汽車行業新產品研制過程中應遵循的首要原則，也是降低新產品成本最有效的途徑。而產品設計階段和工序設計階段是產品設計成本管理的重點，因此在該階段就要進行產品開發的成本管理，并在確保新產品的主要性能指標、質量指標的基礎上，使成本費用指標達到最優化。精益設計成本管理工作大體要遵循以下原則：首先，目標成本要分解落實到產品和零件上；其次，目標利潤要采用銷售減法公式來確定；再者，在產品開發的每個階段，都要對目標成本的實際水平進行預測和分析。
目前我國大多數汽車制造企業無法提供高質量的支持產品開發的成本信息，因此在設計集成成本管理系統時應該整合成本管理方法和ERP系統來支持精益設計成本管理，為產品開發階段提供高質量的成本信息，持續不斷地改進產品設計與工序設計，從而更有效地優化精益設計成本管理。
4.2 精益制造成本管理的優化
在新車投入批量生產后，對實際成本數據進行采集和整理也是十分必要的。按照生產標準規定的生產作業過程，采集成本實際值，分析實際成本值與標準成本值之間產生差異的原因，并及時加以改進以達到標準值。這種分析方法是下一代車型成本規劃活動的開始，也是精益制造方式的優化，是在制造過程中通過排除各種浪費以降低成本的成本改善活動。
我們可以采取不同的成本和會計管理方法來實現精益制造的成本控制，其中作業成本方法是首選方法。作業成本管理是一種以作業為基礎的成本管理方法，它通過一套合理和系統的程序來分配和分析成本，并以提高客戶價值為目標。在作業成本管理模式下，通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源的消耗過程的成本動因分析，判別作業和產品對資源的耗費效率，識別增值作業和非增值作業，從而消除非增值作業并加強對增值作業的管理，使成本控制從產品級精細到作業級，在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。
對于精益制造成本的優化，重點在于改善生產技術和管理技術。它要求員工樹立適應精益生產方式的市場觀念，不斷提高業務技術水平，加強作業成本管理，加強團隊合作以及突出客戶價值。同時生產環節也需要提高科學管理水平，持續優化流程，增加批量生產的規模經濟效益，為技術應用提供有力的后續保證。
4.3 目標成本管理與供應鏈的優化
目標成本管理的核心工具是價值工程(ValueEngi?neering簡稱VE)是指通過集成團隊的智慧和有組織的活動對產品進行功能分析和生產方案的創造、實施，力圖以最低的壽命周期成本可靠地實現必要功能的活動。這其中還包括3個過程：①識別需要進行成本削減的功能；②提出成本改善措施；③實施并且評價切實可行的降低成本的措施。價值工程能夠將合適的、真正需要的功能區別出來，剔除不需要的功能或者降低過剩功能以控制成本。功能需求來自用戶，只有當產品的性能滿足用戶的需求，并帶來市場占有率和銷售額的提高時，該功能才有意義。
利用價值工程這一工具分析我國汽車制造業的供應鏈，可以發現，在這條供應鏈中，零部件的生產技術和供應存在著較大的成本縮減空間。雖然我國汽車制造業的成品車產量非常高，2009年已經躍居世界第一，突破1000萬輛，但是整個零部件業的規范化、國產化和集中度還不高，國外合資廠方的技術輸入制約著企業的發展[13]。與發達國家相比，我國的汽車制造技術還有著很大的差距，不少關鍵零部件還需要進口。所以在汽車零部件供給體系中，應積極培育自己的零部件企業，提升零部件供應商的生產能力，減少供應商的數量，實現資源集中化、規模化。同時應通過平臺資源延續生產，實現規模策略，攤低制造采購成本，并且將自己的管理思想和方法移植到下游企業，加快供應商網絡的優化整合，最終實現整體成本的降低。
生產成本管理范文第5篇
關鍵詞：生產經營預算 成本精細化管控 成本精細化考核
煤炭產能供大于求的矛盾逐步顯現，煤炭企業的利潤空間越來越被壓縮。因而成本控制工作就顯得特別迫切和必要。煤炭企業必須進行生產成本管理的變更，即以生產經營預算為基礎，以成本信息化系統為平臺，生產成本過程精細化管控為手段、成本精細化考核為保障的一種成本控制與精細化管理的有機結合的生產成本管理方法。
一、生產經營預算是基礎
煤礦生產經營預算屬于業務預算，是企業全面預算管理體系的基礎和重要組成部分，是開展全面預算管理工作必不可少的環節。
（一）煤礦生產經營預算的編制內容和編制辦法
煤礦生產經營預算包括生產預算、主要材料消耗預算、職工薪酬預算、電力消耗預算、制造費用預算、管理及財務費用預算、銷售費用預算、利潤預算。生產煤礦應按照分級歸口成本管理的要求召開專門會議，橫向確定各專業口（煤礦生產經營預算編制責任部門）管控的費用消耗指標，縱向確定各層級（礦級、區隊、班組）管控的費用消耗指標，運用棋盤式表格編制《煤礦分級歸口成本控制預算》、《機關可控性管理費用支出預算》，作為編制煤礦年度生產經營預算的基礎。
煤礦生產經營預算編制責任部門根據預算項目性質，可采用公式法編制預算。對于與原煤產量、掘進進尺存在正比例關系的區隊直接材料費、計件工資、按照礦井產量提取的井巷及維簡費、安全費、煤礦三項基金等費用，可確定為變動費用；對于使用直線法提取的固定資產折舊費、管理費用中的大部分明細項目等費用，可確定為固定費用。
（二）煤礦生產經營預算執行
煤礦企業在日常預算執行過程中，應當建立健全計量驗收制度、原始記錄制度、預算報告制度和各項內部管理規章制度，嚴格執行月度生產經營計劃和成本費用定額標準。
對于預算執行過程中出現的異常情況，有關管理部門應及時查明原因并提出解決辦法。
二、煤炭企業生產成本精細化管理
原煤成本管理是煤炭企業生產經營管理的關鍵環節，是衡量煤炭企業管理水平的重要標準，是企業核心競爭力的重要體現。煤炭企業生產成本精細化管理是引入精細化管理模式，結合煤炭企業的特點優化設計成本管理體系，以生產經營預算為基礎，以成本信息化系統為平臺，生產成本過程精細化管控為手段，成本精細化考核為保障的一種成本控制與精細化管理的有機結合的生產成本管理方法。實現企業成本的最小化、經濟增加值最大化，全面增加企業成本管理水平和成本控制能力。
成本精細化管理目標是以生產經營預算為基礎，以成本信息化系統為手段，通過科技創新、系統設計，精細管理，優化流程，持續推進，實現成本管理的時效化和價值化，有效控制和降低成本，增強市場競爭力。
煤礦成本精細化管理的實施要根據集團公司下達的成本指標、生產成本經營預算和實際情況制定成本精細化管理制度。煤礦成本精細化管理制度應根據管理體系建立相應的管理制度，如建立煤礦成本精細化管理制度、現場成本精細化管理制度、成本費用歸口管理職責、區隊成本精細化職責等。
1、煤礦成本精細化管理制度是作為本企業成本精細化管理的基本框架，對成本精細化管理目標、職能體系、管理原則、方法作出原則性要求，明確成本精細化管理的思路、目標、原則、保障措施，以確保成本精細化管理的順利實施。
2、現場成本精細化管理制度是成本消耗的源頭和基本點，現場成本管理是對成本事前、事中進行的控制。因此，現場成本管理是成本控制的重要環節，是精細化管理的一項重要管理內容。應在成本將要發生和正在發生過程中，采取必要的手段和措施，提升生產作業現場管理水平，降低生產消耗。
3、成本費用歸口管理職責是確定企業內部成本費用橫向管理的方式和責任。具體指在財務部門負責全面成本管理的基礎上，由其他各業務職能部門各自承擔相應的成本責任。
4、區隊成本精細化職責是煤礦企業成本管理核算的重要環節，屬于基層專業核算單位。以生產經營預算為基礎，利用成本信息化系統，編制月預算成本，將預算成本指標分解下達到基層區隊、班組；實行分口管理，把各項費用指標分解落實到各有關專業人員頭上，積極采取措施組織實現。
成本精細化管理的過程通過成本信息化系統的生產成本信息的不斷輸入和輸出，經過反饋再次重新輸入的循環過程。具體分為以下步驟：
1、信息生成過程，對各崗位的執行成本信息輸入，生成實際成本數據，進一步核對預算成本和實際成本執行情況。
2、信息反饋過程，在成本精細化管理的目標實現過程中，信息反饋所起的作用尤為重要。依靠成本信息的不斷反饋，提高控制效率，以便及時采取有力措施，保證成本預算的順利執行。
3、建立成本數據庫，利用成本信息系統把預算成本數據、執行數據、反饋數據等儲存起來，以便進行成本精細化管理的考核和為下一年度做生產經營成本預算提供成本數據支持。
三、成本精細化管理的考核
建立完善成本控制考核制度和成本責任獎罰制度，進行成本控制成果的分配，是企業實行成本控制的內在動力。成本精細化管理考核注重企業效益同員工利益的關系，推行全員、全過程、全方位的成本精細化管理，在節支降耗、效益掛鉤、分層管理、逐級考核、增資增盈增效的成本精細化管理考核原則上，通過制訂成本精細化管理考核內容，在制造成本的可控成本中重點考核材料、配件、自用煤、職工薪酬、電力、其他支出；在管理費用及財務費用中，重點考核辦公費、差旅費、招待費、綠化費、會議費、運輸費（含制造費用中的運輸費）、出國人員經費、修理費、職工薪酬、利息支出；在銷售費用中，重點考核辦公費、差旅費、會議費、招待費、出國人員經費、修理費等。實現煤炭企業經濟增加值最大化。
參考文獻：
