公司內部年終考核方案

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公司內部年終考核方案范文第1篇

各位領導，同事們：

大家好!

在公司領導班子和全體職工的大力支持、配合下，我嚴格履行副經理工作職責，始終以良好的精神狀態和務實的工作作風，嚴以律己，率先垂范，當好領導的參謀助手，自覺做到清政廉潔，各項工作取得了一定成績。現在，我將一年來的工作向各位領導和同行匯報如下：

一、理論學習及思想認識情況

作為分管領導，自己以身作則，率先垂范，做好表率，工作上立足高起點，堅持高標準，追求高效率，積極帶頭參加公司組織的“廣電大講堂，知識夢工場”學習活動；二是言傳身教，多與部門領導溝通思想，以分公司下達的指標任務為目標，以有線電視網絡發展、有線電視收視維護費的收繳和網絡維護為中心，討論方法，研究對策，始終報著“只干不說，先干后說，干好了再說”的態度，爭取把分管工作做到更好，圓滿完成各項指標。

二、崗位職責履行情況

（一）分管工作概述

，我分管行政管理部和南片區十一個廣電站。負責公司行政后勤、意識形態、安全生產、安全播出、人力資源管理及南片區11個廣電站有線電視網絡建設、費用收繳和網絡維護的分管工作。

（二）南片區網絡建設和目標任務完成情況

由于“村村通”工程的影響，今年網內“小鍋蓋”用戶又蔓延起來，網絡建設和用戶發展形勢非常嚴峻，收視維護費收繳相當困難，老網用戶嚴重流失，各項工作都遇到了很大的困難，工作難以開展。我們別無選擇，只有迎難而上，有困難就想辦法解決困難，工作再難做也要努力完成上級公司下達的指標任務。

1、目標任務完成情況

分公司下達宣威支公司有線電視新裝用戶2354戶，實際完成2512戶，經營指標1649萬元，實際完成1700余萬元，兩項指標都超額完成任務。

2、網絡發展情況

今年南片區只有熱水鎮得德、岱海等村委會和羊場鎮英角村委會新建了有線電視網絡，施工階段嚴格按照施工規范和標準進行施工，確保工程質量。共架設主干線約40余公里，新增光節點28個，發展有線電視用戶約1342戶，為有線電視網絡的發展贏得了空間。

3、針對各廣電站收費率低的問題，公司要求各廣電站進行自檢自查，并在12月份抽調人員組織清理核查組，根據公司用戶數據庫和廣電站提供的材料及交費情況，對收費單據、外出、報停、死亡和無電視用戶進行核查，清繳收費尾款。

（三）狠抓安全管理工作，確保各項工作順利開展

一是制定一系列考核指標，把安全管理納入部門年終考核，并與部門簽訂《安全管理責任書》，實行全方位安全管理，要求各部門做好自檢自查，并于每月底上報《安全檢查表》。

二是成立安全檢查工作領導小組，設置兼職安全員，分別負責網絡安全、施工安全、車輛安全等工作。

三是以護衛隊為主，成立網絡巡視小組，加強對網絡的外線檢測和巡查保護，防止“****功”等敵對勢力的非法干擾和破壞活動。

四是前端機房實行24小時值班制度，進行實時監控，發現問題及時處理。

五是“重保”期間，全面啟動《安全播出應急預案》，做到領導到位、預案到位、責任到位、技術到位、準備到位。

六是根據上級公司要求，制定消防安全工作實施方案，組織相關人員對機房和辦公地點進行防火防盜安全大檢查。

（四）、結合實際，求真務實，狠抓職工素質教育。

一是結合部門實際組織職工積極參加公司組織的“廣電大講堂，知識夢工場”學習活動，不斷提高職工的綜合素質。

二是委派技術人員到上級公司進行epon系統培訓和有線電視技術、數字電視技術等培訓，從而提高職工的業務水平和工作能力。

三是結合各部門工作實際，公司給各部門征訂了各種技術書籍、雜志、報刊，為職工自學創造了良好的條件。

（五）強化管理措施，提高工作效率

為了加快有線電視發展步伐，強化公司內部管理，提高公司經濟效益。

一是實行目標責任制，結合分公司下達的指標任務制定《云南廣電網絡宣威支公司經營目標任務分解實施方案》，把網絡維護、用戶發展、維護經費等分解到各部門，從而提高職工的工作積極性和主動性。

公司內部年終考核方案范文第2篇

企業，“企”離開了“人”就是“止”了，而企業又講究團隊精神，講求“眾”，企業就與人如此緊密聯系在一起。從企業長遠發展的需要的角度看，培養人才應成為企業的首要任務。

大量培訓實踐證明，內訓師是企業內部人才培養的一種低成本且有效的方式。外部講師的質量構成、成本以及組織效率都要求企業不能依賴外部教學資源。因此，內部講師隊伍建設還應是企業培訓工作的根本。如何對內訓師進行培養？針對這個問題，結合自身過往的項目經驗，文章將從內師訓的選、育、用、留等四個方面對上問題進行一一論述。

選——有據可依，有章可循

選，為內訓師的選拔，是內訓師隊伍建設的第一環。一談到內訓師的選拔，大部分的企業會將更多的精力聚焦在選拔的標準上，而忽視了選拔的計劃與選拔方式的重要性。企業欲選拔出一支真正優秀的內訓師隊伍，需完整地考慮到選拔計劃、選拔方式以及選拔標準。

選拔計劃

在項目實施的過程中，客戶常和我說，我們需要選拔多少名內訓師。為了保證項目的落地性，我們通常會向客戶提問為什么？制定選拔人數的依據是什么？而客戶給我們的答案往往只是——我們覺得。“我們覺得”的回復大部分反映了大部分的企業對自身所需內訓師人數缺乏思考。同時，也會讓內訓師隊伍建設陷入無計劃的混亂當中，導致企業的資源浪費。

針對這個問題，根據人才發展協會（ATD），《WLP學習發展階段測評指標體系》依據全球標桿企業研究結果，對培訓師在員工中所占比進行了規定：2-3%。當然處于是不同發展時期的企業，內訓師需求不同。在此，本文僅提供一個通用的參考標準，企業可在基于此標準，結合自身實際需要進行調整，并制定分梯次的人才選拔計劃。

選拔方式

內訓師的選拔方式建議以自薦為主、推薦為輔的方式進行。為什么？主要是由于目前大部分的企業內訓師為兼職講師，這說明內訓師面臨工教平衡的問題！這時候，內訓師的積極性、主動性顯得尤為重要。而以自薦為主、推薦為輔的方式能在某種上保證內訓師在后續的傳道授業的積極性。而推薦的方式，則能在一定程度上保證內訓師選拔基數以及內訓師的質量。

選拔標準

企業常見的以內訓師能力標準，同時結合工作年限、學歷等硬性的資質條件為選拔標準進行人員的篩選。

在內訓師選拔標準上，客戶常常會有標準是否要體現初、中、高級的區別的困惑。這個問題，需以自身企業目前內訓師隊伍建設的成熟度決定。針對內訓師隊伍建設成熟的企業，可在能力標準上設計不同層級的要求，以形成規范的初、中、高的內訓師隊伍。而對于內訓師隊伍建設不成熟的企業，建議優先保證選拔的基數，即先有人，再通過后續的晉升的內訓師管理制度輔助對內訓師進行分層分級。不同發展時期，側重點不同。

育——回歸本質，聚焦重點

育，為內訓師的培養。內訓師作為企業知識的傳承者，其角色定位決定了內部培訓師需具備課程講授與課程開發等核心能力。因此，內訓師的培養也應圍繞這兩方面開展。開展方式如下：

TTT技能提升培養

集中面授，統一接受TTT的理論知識課程，由淺入深，使學員更容易學會授課技能，綜合提升其授課能力和演講表達技巧。

線下跟蹤輔導，課程結束后一周，項目組組織學員開展企業內部授課演練，提高學員對專業演講技能的熟悉度，并對其進行錄像存底。

課程開發技能提升培養

集中面授，學習課程開發的核心方法論，使學員從“框架-內容-輔助工具”逐一掌握。

課程開發實施，建議以合作式課程開發的形式開展，即以學員開發為主，專家顧問輔導為輔的形式開展，協助學員開發專屬課題的課程包。

線下跟蹤輔導，一個好的課程，需經歷至少三輪的優化，這時，建議咨詢機構提供三次或以上遠程輔導服務，及時跟蹤學員的開發進度并予以專業的解疑糾偏，幫助學員順利完成課程開發，具體執行如下：

無論是TTT技能提升還是課程開發演講技能提升，企業都應以理論學習與實踐演練相結合的方式進行。通過“知行合一”的方式，有利于學員在做中學、學中做，從而加強學員的學習效果。

同時，內訓師的培養還應遵循一核心觀念，如同《學人不學己》書中所說，“內訓師不等于職業講師，應該讓內訓師的培養回歸業務，并且圍繞這個定位做減法，通過目標精準的精細化管理和篩選，以最少的資源投入達成目標，讓內訓師團隊建設工作變得簡單。”

講師認證

通過協商溝通，訂立符合客戶實際的課程認證標準與流程，根據其篩選出優秀的講師。

用——加強管理，提升效能

用，為內訓師的使用。內訓師的使用可通過建設企業共享的師資庫平臺，同時加強內部培訓師的考核制度，以實現內部培訓師資的科學管理水平和使用效率的提高。

師資共享平臺

建立共享師資庫重在提升內訓師的使用效率， 其主要包括加強內訓師隊伍建設、加快師資庫的信息系統建設、加強內訓師的跨界共享等內容，以提高培訓師的動態管理等工作。

內訓師考核制度

落實考核制度的目的在于加強對內訓師的監督管理，提高內訓師的責任感和憂患意識。考核制度通常包括日常考核制度與年度考核制度兩個部分。日常考核，通常在培訓結束后的一周內完成，日常考核主要通過受訓學員對課程及講師的評價反饋為主。年度考核，通常在本年度年底進行，內訓師年終考核項目主要由課程開發數量、年度授課課時總數、講師演繹得分等部分組成，按本年度實際完成情況給予評分。

留——多元激勵，促進發展

留，為內訓師激勵。內訓師的激勵將涉及到培訓師的任留時長及長遠發展，為內訓師管理中一重要環節。內訓師的激勵可通過設計物質激勵和精神激勵方案，建設內部培訓師的互動交流平臺，打造和推廣內部培訓師資品牌建設實現，以提升內部培訓師的榮譽感、使命感和歸屬感，促進培訓師資隊伍的良性發展。

物質激勵

談到物質激勵，可能大部分讀者首先會想到課酬，沒錯，這也是大部分企業都在使用的方式，但效果卻不明顯。因此，在這里也和大家分享另一種方式——積分管理制。積分管理制度，是通過一系列的任務的完成來獲得積分（例如內訓師若完成月度培訓任務，則可獲得10個積分、主動進行與課程相關的分享，每次5個積分等等），以月度/年度為單位公布內部講師積分情況以及排名情況，積分作獎品兌換等用途。積分管理制度的覆蓋面較廣，因此其可在某種程度上調動內訓師在全工作鏈條的參與性與積極性，保證內訓師的投入。

公司內部年終考核方案范文第3篇

【關鍵詞】客戶　滿意度　服務

中國社會已經進入市場經濟飛速發展的時代,以服務客戶利益為重心是市場經濟的一個基本規律和發展準則,不管是壟斷企業還是非壟斷企業,誰能切實深化優質服務工作,提高客戶滿意度,誰就能變成優秀企業,進而占領市場。隨著社會經濟的不斷發展以及電力企業市場化改革的深入開展,社會各界對電力服務的要求越來越高,電力行業持續高速發展面臨越來越大的挑戰。雖然供電企業目前仍屬壟斷性企業,但應辨證分析,理性對待。

對于任何性質的企業,利潤是通過產品和服務出售給客戶而實現的。公司擁有客戶,才能獲取利潤,反之,公司失去客戶,則將喪失利潤的來源。從這個意義上說,客戶是任何公司存在的必要基礎,是公司發展的一項重要資源。任何公司的運營都依賴于客戶。客戶是一個公司、一項業務的起始點,只有當客戶考慮購買你的產品和服務、簽訂購買合同時,公司的業務才能真正運轉起來,公司才能取得一定的經濟效益。可以說,公司內部的一切努力,開發新產品,提高生產效率和產品質量,以及降低消耗等,都依靠客戶的認可和購買取得實際成效。在供電企業里,電是企業的產品,社會各行各業就是企業的客戶,是企業利潤的來源。特殊的產品和企業性質使得供電企業的行為密切關系國計民生,更容易成為社會的焦點和熱點。供電企業能否提供優質高效的客戶服務成為社會大眾日益關注的問題。而供電企業的所有服務當中,營銷服務與客戶的聯系最緊密,也最能夠影響公司在客戶心目中的形象,因此,供電企業對客戶的營銷服務應該成為企業工作的中心環節和重要抓手,只有在日常營銷工作中不斷強化服務意識,提高服務水準,努力提升客戶滿意度,才能使企業取得社會效益與經濟效益的雙豐收。

對此,我們發放調查問卷,對市區電力用戶進行細致調研,歸納分析供電企業客服中普遍存在的問題與弱點,研究提出解決對策。

1　電力用戶滿意度調查情況

1.1　調查樣本基本情況

針對全市不同性質的電力用戶,現場抽樣調查了下列五類用戶:

(1)高供高計大型企業(用電大戶)100戶,占調查總數20%。

(2)高供低計普通企業用戶100戶,占調查總數20%。

(3)城鎮居民用戶100戶,占調查總數20%。

(4)農村居民用戶100戶,占調查總數20%。

(5)商業用戶100戶,占調查總數20%。

1.2　用戶滿意度情況表

用戶滿意度情況見表1。15%),少數電力工作人員服務態度不好(7戶。10%)。

(4)商業用戶:電價偏高(6戶,10%)。

2　解決方案

上述抽樣調查結果較為科學的反映了目前電力服務中實際存在的主要問題,調研小組進行分類研究提出解決方案。

(1)商業用電客戶反映非居民照明電價偏高的問題。

非居民照明電價屬江蘇省統一定價,目前為0.798元/kw?h,是基本符合我省經濟發展水平的。經與商業用電客戶的廣泛接觸和交談,發現產生此類問題的深層次原因是由于供電企業收取電價的“硬性”運作造成的,即未將電價的依據。相關文件和政策向客戶宣傳到位。在實際調研中,我們通過詳細介紹相關文件,最終取得了這部分用電客戶的理解。因此,建議在供電企業大力打造“陽光企業”,將政策性的強制性執行的硬性運作和親民的軟性宣傳相結合,深入推行“透明運作”,及時向社會公開公示除以外的相關政策、文件、收費依據和服務承諾等制度,進一步深入社區、商業集中區發放宣傳資料,舉行現場咨詢,加強電費政策、用電常識的宣傳工作。

(2)工業用電客戶反映辦理新裝、增容等業擴項目費用偏高的問題。

此類問題產生與前一問題類似,由于選擇質量良好,售后保養維護便利的用電設備,部分業擴項目費用相對偏高。而供電企業與工業用電客戶之間缺乏深入細致的溝通,未能取得客戶的完全認同,致使項目費用成為該類客戶的焦點問題。建議企業在今后的工作中,要從維護客戶利益的角度出發,有針對地進行更為耐心細致的解釋工作,使其明白雖然一次性投資相對較高,但可以延長使用壽命、避免因質量問題造成故障,給生產

總滿意率:97.8%

1.3用戶反映的共性問題

(1)大型企業:辦理業擴業務手續繁瑣、周期過長(13戶,15%),費用較高(1戶,10%)。

(2)普通企業:辦理業擴業務手續繁瑣、周期過長(19戶,35%),費用較高(5戶,15%)。

(3)農村居民:電壓不穩定(4戶,20%)、報修后搶修人員到達事故現場不及時(3戶,帶來更大的損失,取得工業用電客戶的理解和支持。

(3)辦理業擴業務手續繁瑣、周期過長,農村用戶電壓不穩定,農村電力搶修人員反應速度較慢、少數工作人員態度不好。

上述三個問題是本次調研發現需要重點解決的問題,建議采取以下措施來提高用電客戶滿意度。

2.1　優化簡化業擴流程,努力縮短業擴周期

目前工業用戶新上工程流程如下圖1所示。

如圖1所示,一個10kV單電源客戶從申請用電到裝表接電共需經歷23個環節,業務勘查員擬訂供電方案對客戶承諾為7～15個工作日,設計人員設計,預算為10～12個工作日,施工根據工作量需要7～30個工作日,裝表送電2～3個工作日,加上其它各個環節與休息日,這樣一個10kV單電源客戶總共需要一個半月到三個月時間。

我們經過仔細研究,提出以下改進措施:

(1)簡化工作流程

客戶工程流程可簡化為圖2。

客戶工程接電周期見表2。

(2)嚴格考核各環節工作時間。以各環節時間為抓手狠抓序時進度,建立完善上下環節相互督促的工作機制,提高工作效率。對無故超期者,嚴格按照相關規定考核評定,并與績效考核掛鉤。

(3)加強各部門協調。勘察設計應同步進行,施工單位充足備料,裝表送電一天完成,盡量使用戶早用電、早受益。

(4)服務理念與時俱進。變被動服務為主動服務:變坐等服務為上門服務,變售后服務為全過程跟蹤服務。針對政府項目、重點項目開設綠色通道、實行VIP客戶服務,由客戶經理完成從資料收集到裝表接電的各項協調工作,不讓用電客戶多跑一趟。

2.2　結合“新農村、新電力、新服務”的農電發展戰略,加強農村電網建設

根據本地農村特點,采用高壓近戶、小容量、多布點、延伸中壓,縮短低壓的方式來調整電網。積極、合理利用高低壓戶外配電設備及單相變、非晶變的架設滿足農村用電需要。逐步淘汰高耗能配電變壓器,積極推廣新技術,新設備、新工藝。

2.3　建設高素質職工隊伍

鑒于當前供電企業處在壟斷地位,壟斷經營的優越地位導致企業內部人員失去外部競爭的壓力,易使少數對自己要求較低的員工職業道德不高、業務能力不強,出現以電謀私、服務質量低劣等現象,影響電力企業的信譽和形象,最終失去客戶的信任。由于廣大職工是我們企業的主人,是深化優質服務工作,提高客戶滿意度的主力軍,要求我們必須高度重視對企業員工綜合素質與能力的培養。

(1)加強職業道德培養。提高職業道德,制度建設是關鍵。按照“一級抓一級,層層抓落實”的要求,把優質服務工作納入年度工作目標,采取定量和定性相結合的方式,對優質服務的工作目標、內容、進度、成效進行細化和分解,堅持年終考核與日常考核相結合,杜絕形式主義、好人主義,嚴格兌現獎懲。制度建設也是保證優質服務常態運行的關鍵。普遍建立優質服務及行風建設常態機制的各項管理制度,嚴格執行《供電服務規范實施細則》、《用電故障報修回訪制度》、《客戶工程回訪制度》等為核心的制度體系,使優質服務工作逐步規范化、制度化。建立健全優質服務約束激勵機制。開展定期優質服務檢查評比工作和不定期的暗訪活動,及時發現問題,有針對性的制訂整改措施,不斷堵塞漏洞,提高服務質量。建立服務差錯責任追究制度,對損害客戶和公司利益及形象的非優質服務行為,按照“三不放過”的原則進行嚴格管理和處罰。

(2)提高業務水平。要在職工隊伍中營造一種“講學習、比奉獻”的良好氛圍,堅持以崗位技能培訓為重點,結合教育培訓規劃,認真開展“苦練內功,崗位大練兵、大比武”活動,經常組織職工參加安全知識、業務技能培訓,堅持每月一次技術考查,并采取各種激勵措施鼓勵職工學技術、學業務。使每一位員工由被動的學習轉為積極能動的學習。繼續推進農村供電所“專業化管理”模式,搞好崗位練兵和QC小組活動。

(3)提高服務水平。進一步加強與客戶的溝通,把千方百計滿足客戶合理需要,為客戶提供安全、可靠、經濟的電力和快捷、方便、高效的服務視作自己的使命。建立快速反應機制,對客戶的咨詢及客戶碰到的問題迅速做出反應,提高辦事效率;制定客戶回訪制度,對所有新裝和報修故障的客戶,實行工程完結后七日回訪制,通過回訪對客戶的所有電器設備進行一次全面的技術檢查,并及時反饋客戶的各種信息;建立客戶咨詢小組,通過發放服務承諾執行卡,客戶意見調查表,達到同客戶最有效的溝通。

(4)加強部門問的合作,重視“內部客戶”。優質服務的關鍵是服務的質量和效率。供電企業要把對客戶服務從窗口界面引向企業內部。即崗位間、部門間是互相服務的內部客戶,其目的是提高企業的整體服務水平。企業員工有了“內部客戶”的意識,企業內部流程的運作就提升到文化層面上,整個企業團隊就能自覺地、高效地為外部客戶服務,供電企業專業性強、安全要求高的特點,引入“內部客戶”觀念顯得尤為重要。

(5)不斷完善加強監督機制。目前的供電服務制度已經逐漸完備,如供電服務承諾制度、供電信息披露制度、首問負責制度、客戶代表制度、大客戶回訪制度,延伸服務制度,供電服務質量監督制度、服務質量分析制度、電子商務服務制度、農村供電服務制度以及農電服務“五項禁令”、供電業務流程等。但制度的執行不僅需要全體員工的自覺行動,同時也需要通過各個方面的監督檢查來加以落實。應制定更為嚴格細致、獎懲分明的監督機制,狠抓貫徹落實,充分調動員工的積極性,形成良好的服務氛圍。

公司內部年終考核方案范文第4篇

一、加強制度建設，擬定和完善公司財務管理和會計核算制度。

加強企業的財務管理工作，其目的是要為企業的效益服務。浙江******公司，總資產超過4.2億，下轄六家分公司，兩家全資子公司，兼跨制造、房產、租賃、修理、客運服務、商貿等幾個行業。各項業務的經營方式有所差異，會計處理各有特點。我在對公司營運情況及日常財務工作深入了解的基礎上，認為當時的制度已不能很好適應公司管理上的需要。要想公司管理上臺階，首先應從制度上下功夫。因此，我從審批程序、資金運作、會計核算、審計監督幾個方面入手，先后主持出臺了四個制度，基本完善了財務管理內部制度體系：

1、擬定《浙江******公司開支審批暫行辦法》，規范了審批權限和程序。要求公司所有成本、費用支出必須經財務審核并簽字確認，改變了以往多頭審批，財務監督不力的狀況。經過兩年的運行，20*年我又重新修訂和完善了《浙江******公司開支審批辦法》，進一步明確了責權。

2、根據國家新出臺的財務、會計政策法規，結合本公司的經營特點和管理要求，執筆修訂了《浙江******公司財務管理暫行辦法》和《浙江******公司內部會計核算暫行辦法》。并就“兩個辦法”的貫徹執行作了具體安排。每年對所屬經營單位執行“辦法”情況進行了檢查，對存在的問題出具書面整改通知，逐步規范了公司財務管理和會計核算行為。

3、為完善公司內部監督管理制度，充分發揮二級核算體制的優勢，針對公司各經營單位不同的行業特性，確保公司各項會計數據的真實、完整，于20*年6月重新起草了《浙江******公司內部審計暫行辦法》，現正報公司審批，以切實加強對國有資產的監管。

二、抓管理，促效益。

預算是企業借以設定一定時期所想要完成的特定目標，完成目標所使用的資源，以及衡量目標是否達到的標準，是現代企業管理的一項重要工具。集團公司對預算管理也作為工作考核的一項重要內容。基于對預算管理工作重要性的認識，我積極推動公司預算管理工作，理清工作思緒，將應收帳款的回收及開辟公司新的經濟增長點作為工作重點。以此為契機，逐漸轉變了公司偏重會計核算，輕財務管理的局面，促進公司管理上臺階。

1、重視預算編制的可行性和科學性。具體負責牽頭編制了公司20*年度、20*年度和20*年度的公司財務預算。在預算編制過程中，依據各經營單位近幾年的實際經營情況，以及對未來市場經營環境變化的預測，充分考慮各種有利和不利因素，通過二上二下的協調溝通，匯總編制預算草案，報公司預算管理委員會通過，最終確定公司預算目標，確保各項預算指標的合理性。

2、以預算為依據，積極控制成本、費用的支出，并在日常的財務管理中，倡導效益優先，注重現金流量、貨幣的時間價值和風險控制，充分發揮預算的目標作用，不斷完善事前計劃、事中控制、事后總結反饋的財務管理體系。在公司整體對外投資效益不佳的情況下，力主壓縮銀行貸款，20*年3月和20*年1月，壓縮了公司長期銀行貸款4000萬元，有效地控制了財務費用的支出，提高了資金的使用效益。

3、實抓應收帳款的管理，預防呆賬，減少壞賬，保全企業的經營成果。*年8月上任始，公司帳面應收賬款2512.49萬元，占公司流動資產的24.75%。針對現狀，重新制定了公司的信用政策，對客戶的信用程度作出評估，要求各經營單位按客戶信用程度的高低，決定應收賬款數額的高低，控制壞賬風險。對信用程度較低的單位，如***，盡管是集團內的兄弟單位，管理政策一視同仁，加大現收比率，控制應收賬款額；同時加大應收賬款的催收力度，有難度的客戶，親自上門參預催討，起到了一定效果，減少了壞賬損失。20*年7月止，公司賬面應收款1834.5萬元，占公司流動資產的12.14%，比三年前減少了677.99萬元，占流動資產比例下降了12個百分點。

4、積極參預，配合經營單位開拓新的經濟增長點。****是公司業務發展的重點，而****經營權的取得必須經公開招投標，針對不同的招標，帶領財務人員深入調研，做出合理的營運可行性分析，確保公司投標書的質量，為開展有效營運打好基礎。20*年浙江省****招投標，公司投標中得3條****經營權；20*年分別參加省和市****招投標，公司投標綜合得分均為第一，中得了2條跨地區**經營權和3條地區**的經營權，**投入營運給公司帶來了很好的經濟效益。

通過上述工作，切實提高了財務管理工作的成效，一定程度上促進了公司經濟效益的不斷提高，*年公司實現凈利潤118.2萬元，20*年實現凈利潤925.25萬元，20*年實現利潤1896.42萬元，每年的利潤增長都超過了100%。

三、明確責職，提高工效。

為提高工作效率，首先，通過幾次內部調整，定人定崗，明確職責，減少工作中的磨擦，發揮出團隊作用，調動起內部每個員工的工作積極性。其次，樹立服務意識。身為經理的我帶頭轉變工作觀念，主動配合業務部門，在切實加強全公司的收入、成本、費用、利潤等的日常會計核算工作的基礎上，做好月度財務分析；為一線經營及時提供真實、準確的財務信息。由于工作較為出色，財務審計部被評為公司20*年度先進部室（綜合測評第一）。

與此同時，積極推動公司的會計電算化進程。20*年初，公司本部會計電算化軟、硬件配置完成，同時派出業務骨干參加會計電算化知識培訓。同年6月，完成了會計電算化初始工作，通過二年多的平穩運行，電算化已能滿足公司本部的核算要求，極大地提高了公司會計核算效率。根據公司對財務信息和會計核算的進一步要求，以及各分公司分散經營的狀況，我計劃年內在所有分公司推行會計電算化，并與公司本部實現聯網，實施方案正在擬定中，以提高公司整體財務管理和會計核算工作的質量和效率。

四、發揮專長，做好參謀。

我的工作重點之一，是通過對月度、年度的財務分析，及時并動態地掌握公司營運和財務狀況，發現工作中的問題，并提出財務建議，為領導決策提供可靠的財務依據。針對****分公司虧損的現狀，提出了《關于****分公司經營思路》，供領導決策參考。

對公司的投資項目，能使用較為科學的方法做財務可行性測算，在***更新等項目的測算上，充分考慮貨幣的時間價值和風險控制，改變已往靜態的，不注重現金流量的決策方法，較好地控制了投資風險，為領導決策提供了財務依據。

根據掌握的財務信息，匯總三年資料編寫了《公司三年經營狀況的分析報告》，對公司各經營單位現狀進行了評述，提出自己的觀點，為公司三年規劃的編制工作，盡了自己的努力。

五、加強業務培訓，提高工作能力。

堅持執行會計人員繼續再教育的規定，認真組織本部門及下屬各單位會計人員參加每年一次的專業培訓。結合會計電算化的推行，組織了電腦培訓。本人率先通過了計算機應用能力考試，提高了計算機的實際操作能力。

鼓勵會計人員根據自身不同的學歷層次和崗位需求，繼續進行在職專業學習。20*年7月，我參加由香港國際商學院開設的，為期半年的財務總監（CFO）高級培訓班，學習財務管理的最新理論知識。通過自身的學習來帶動所在部門人員的學習熱情，目前，公司財會人員中，2人正在進修本科，1人進修研究生，2人取得注冊會計師資格，2人正參加注冊會計師資格考試。通過學習，不斷充實了自身的專業知識，提高了業務能力和綜合素質。

注意對下屬單位會計人員的工作指導，通過日常的工作檢查及時向他們傳達工作要求及方法。通過年終考核來促進他們完成工作目標。

六、切實履行集團委派職責。

公司內部年終考核方案范文第5篇

    一、企業集團人力資源管控概況

    集團管控是指母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排,從而對子公司運作產生規則和源頭上影響的行為,其重點在于促進集團內部資源整合,加強規范治理,以達成母子公司的協同效應。人力資源管控作為集團三大戰略管控體系之一,在規避子公司經營管理者的逆向選擇和道德風險、實現人才的合理利用等方面發揮著重要作用。

    根據集團總部對下屬企業用人的集、分權關系以及在實際運用中母子公司的人事管理控制,可以將企業集團人力資源管控模式分為直管型、監管型和顧問型三種。為更透徹地理解人力資源管控的實際操作情況,文章將深入闡述A能源集團人力資源管控的現狀與問題,并提出相應策略。

    二、A能源集團人力資源管控的現狀

    A能源集團股份有限公司(簡稱“A能源集團”)是主營能源投資、開發與管理的中部某省省屬最大的能源企業,2010年實現整體上市后成為我國能源業務品種最全的整體上市公司。集團著力打造水電、火電、核電、新能源、天然氣、煤炭和金融等業務“6+1”板塊,同時投資參股多家企業,其下屬子公司包括17家全資及控股企業。

    A能源集團對公司所屬企業的人力資源管控采取監管型與直管型相結合的管控模式,積極構建集團人力資源管控政策、服務、信息三大職能平臺,在人力資源六大板塊的基礎上展開。主要現狀如下。

    1.人力資源規劃的集中化管控

    (1)A能源集團實行母公司自上而下和子公司自下而上的雙向人力資源規劃制定過程。集團公司人力資源部定期制定人力資源規劃(五年)下發到各子公司,對公司所屬企業機構設置和人員編制集中化控制。各子公司根據公司的發展和人力資源管理情況規劃人員需求,負責具體落實母公司的規劃。

    (2)公司在對比同行業標桿企業的基礎上,根據相關定員標準已建立起自己的人力資源配置標準化模型。

    2.人員招聘集中化管控

    A能源集團已遵循“集中招聘、分組實施”的原則,建立規范化的員工招聘體系。集團公司人力資源部是員工招聘工作的主管部門,負責編制集團公司員工招聘計劃、組織年度校園招聘和其它社會招聘工作。子公司人事主管部門是實施部門,配合落實公司員工招聘辦法,擬定本單位員工招聘需求計劃,協助集團人力資源部做好本單位員工招聘的具體工作。

    3.人才培養與開發集中化管控

    (1)兩級培訓體系。A能源集團建立起集團公司級培訓體系和子公司級培訓體系的兩級培訓管理體系。集團公司級培訓由集團人力資源部帶頭組織實施,總公司各職能部門提供所負責業務的培訓項目需求并負責組織相關培訓;子公司級培訓由各子公司自主組織實施本單位培訓。

    (2)人才差別化培養。A能源集團的領導班子成員培訓、領導班子后備人員培訓、重要管理崗位培訓由總公司人力資源部統一組織實施;重要管理崗位培訓、重要業務崗位人員培訓、其他員工培訓根據具體情況由子公司自主組織,總公司指導完成。

    (3)培訓流程環節集中控制。每年年初,子公司將各自的年度培訓需求和培訓計劃上報總公司人力資源部備案,總公司人力資源部根據各單位培訓計劃統一制定下發公司年度培訓計劃。集團公司人力資源部不定期對各單位培訓實施情況進行檢查督導和考核評價;各子公司培訓經費使用情況也由總公司人力資源部統一備案。

    4.考核、薪酬集中化管控

    (1)分別考核,加強監督。集團總公司員工(部門負責人及以下員工)及子公司領導班子成員的考核由集團公司人力資源部具體負責;所屬企業員工(非領導班子成員)的考核工作則由子公司按照與集團公司總體目標相一致的原則獨立完成。

    (2)總體控制、監管檢查。各子公司的工資總額、福利標準由集團公司集中控制,各子公司員工的工資、福利等貨幣化項目發放情況在總公司的控制范圍內完成。總公司人力資源部會定期對各子公司執行年薪的工作情況進行專項檢查,各種違規現象會納入年終考核體系。

    5.人力資源信息系統集中化管控

    A能源集團運用人力資源管理系統進行招聘、培訓、考核、薪酬等板塊的統一管理,加強人力資源管控信息化建設,逐步實現了人員進出流程化、薪資發放網絡化、員工培訓遠程化和員工招聘篩選自動化的目標。

    三、A能源集團人力資源管控現存的問題

    目前,A能源集團人力資源管控具體存在如下幾個問題:

    1.集團人力資源管控模式及組織結構不適應戰略發展的需要。目前,公司業務種類逐漸增多,經營范圍不斷擴大,子公司數量日益增加,各子公司發展參差不齊。集團公司目前采取的直線職能式的組織結構不再適應其“打造國內一流區域綜合能源集團相匹配的人才品牌”的人力資源管理總體目標,如集團現有的“直管與監管”相結合的人力資源管控模式選擇混亂;在“直管”與“監管”之間界限不明確;對各子公司的管控沒有形成一定的規律。

    2.子公司崗位管理呈現較大自主性,集團范圍內“人崗匹配”尚未實現。因歷史原因,集團內部“因人設崗”現象普遍存在,集團人力資源部缺少統一崗位說明書標準來指導各子公司的定崗定編和標準化崗位管理。部分子公司雖然有自己的工作分析制度,內容形式各不相同;一些子公司則完全沒有崗位說明書,崗位設置和人員安排呈現較大的自主性。3、子公司后備人才選拔任用標準模糊,關鍵崗位后備人才隊伍的集中化管控有待加強。集團范圍的調查顯示,在后備隊伍建設問題上,60%的參與者認為所在公司除領導班子外的關鍵崗位后備人員不足。目前,集團僅制定了各子公司領導班子后備干部管理辦法,而各子公司其他重要崗位后備隊伍的建立和培養缺乏統一的管理機制,子公司獨立操作的空間大,人才的選拔和任用打上各子公司自己的烙印。

    四、A能源集團人力資源管控的完善

    成為省屬企業人力資源管理的標桿、打造與國內一流區域綜合能源集團相匹配的人才品牌是A能源企業未來五年的人力資源管理目標。以集團公司發展戰略為依據進行人力資源管控、選擇適合公司發展需要的人力資源管控模式、合理進行母子公司間的權責劃分并形成協同效應將是實現企業人力資源管理目標的有力保障和支撐。

    根據企業目前人力資源管控的現狀與問題,企業要加強人力資源管控、實現其戰略目標,必須進一步做好以下幾方面的工作:

    1.合理調整企業組織結構,選擇適合企業發展需要的人力資源管控模式

    (1)根據企業能源業務板塊建立事業部式的組織結構。目前企業已形成“6+1”業務板塊,集團組織結構模式應由直線職能式向“產業板塊式”的事業部式轉變,對產權管理幅度和經營層次作進一步優化,逐步形成水電板塊、火電板塊、核電板塊等,加強業務板塊間的戰略協同和資源共享。企業組織結構的調整以進一步加強集團化管控力度為方向,逐步向扁平化方向發展。

    (2)以公司組織結構和子公司特點為依據,進行人力資源管控模式的權衡選擇。人力資源管控模式應依據集團組織結構的變化作相應調整,同時根據母公司對子公司的控股程度以及子公司對母公司的重要程度等因素,建立起適合企業發展需要的人力資源集團管控模式。在構建綜合統籌的人力資源管理共享平臺的同時,創建分級管理、各司其職的管理模式。

    2.以集團層面的能力素質模型為依據,通過定崗定編進行標準化崗位管理

    (1)優化工作分析,實現集團范圍內的“人崗匹配”。集團人力資源部通過業務流程分析和崗位優化設計制定整體定崗定編管理方案,為各子公司全面推進定崗、定編、定級工作提供指導和依據,同時定期對方案執行情況進行監督考核,實現集團范圍內的“人崗匹配”。不斷推進崗位標準化、規范化,明晰崗位職責和評價標準及其價值。

    (2)形成集團層面的能力素質模型。母公司根據工作族群的不同建立相應的領導力(中高層崗位)模型、管理崗位能力素質模型以及專業技術崗位能力素質模型等,為集團范圍內的崗位設置提供依據,為員工的職業發展和正確的職位選擇提供幫助,為人才素質的客觀評價提供統一量化標準。

    3.建立集團人才培養儲備制度,加強關鍵崗位后備隊伍的集中化管控

    (1)拓展員工職業發展通道,建立“三通道”發展路徑。在集團總公司內部建立任職資格體系,設立不同職類、職種的職業發展通道,各子公司依此制定本公司的崗位序列對應表,激勵員工按照本職種進行職業生涯的設計。同時,著重對后備人才跨職種的鍛煉和培養,建立一支多元化的后備人才隊伍。技術、技能、管理三條通道的平行層級結構中,相同層級人員具有同樣的地位。管理、技術和技能人員既可以在自己所在的系列發展,也可以在滿足任職條件的前提下,轉入其他系列發展。

    (2)加強人才梯隊建設,完善人才繼任計劃。集團核心管理崗位和重要業務崗位按1:2的比例形成后備梯隊。根據后備人員的專業特點、發展方向和成熟程度,打破單位限制,通過工作輪換或者“上掛”、“下掛”等實行集團統一調配、交流使用,使后備人員能在更大的范圍內找準位置。