戰略成本管理論文
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戰略成本管理論文范文第1篇
Abstract:Placesoneselfinthepresentageknowledgeeconomytide,weconstantlydonotfeelattheappointedtimeagenerationoftransformationtotheeconomicalmovementandthebusinessmanagementprofoundinfluence.Thescienceandtechnologyprogressesbyleapsandbounds,theemergentindustryemergesoneafteranotherincessantly,customerdemandpersonalization,multi-changesandenterpriseproductmultiplicationandalonespecialization,thusmakestheenterpriseinternationalizationtendencytospeedupdaybyday,theglobalcharactercompetesincreasinglyfiercely,theenterpriseexternalenvironmentuncertaintydegreedeepens,theforceenterprisetoscrambleforthemarketandthesurvivaldevelopmentopportunities,changesinthemanagementandoperationtheshort-termgoalthelong-rangeobjective,changestheoverallimportancedecision-makingandthemanagementbythespecializedfunctionmanagementandoperation,themanagementactivitywillenhancetothestrategiclevel,formsstrategicandthestrategicmanagementidea.
keyword:Socialeconomy;Economicbackground;Practicalsignificance;Strategiccost;Costmanagement
一、戰略成本管理產生的社會經濟背景
從50年代起，世界進入了一個更新的時代（有人稱為后工業時代或突變時代）。進入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業的政治、經濟、文化和自然環境與過去相比競爭更加激烈，科學技術高速發展，從而使企業面臨著許多嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。這個時代的主要特征是：（1）需求結構發生變化?；鞠M品的需求已經達到飽和，社會已從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發生了多樣化的轉變。（2）科學技術水平不斷提高。推動和加速了產品和制造工藝的發展，生產了許多屬于“創造需要”性的產品，同時，也加強了企業間的競爭。（3）全球性競爭日益激烈。資本輸出、跨國公司的迅猛發展，既給企業提供了新的機遇，也給企業帶來巨大風險。（4）社會、政府和顧客等提高了對企業的要求和限制。由于經濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環境污染等，引起了社會、政府、顧客對企業的不滿，從而提高了對企業的要求，并提出了許多對企業的限制。（5）資源短缺，突發事件不斷出現。這些特點，使企業外部成為一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化的、難以預料的環境，企業面臨著許多生死攸關的挑戰。在這種情況下，企業界必須對環境進行深入分析，采取新的管理方式，謀求企業的生存和發展，強化企業經營戰略等戰略管理勢在必行。隨著管理觀念的變化，許多新的管理技術出現了，如質量成本管理，作業成本管理等。
正是由于時代的變革導致了企業經營環境的變化，經營環境的變化推動了管理科學的發展，順應這一發展趨勢，戰略管理就應運而生。戰略管理的核心是要尋求企業持之以恒的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源于企業能夠為客戶創造的價值，這一價值要超過該企業創造它的成本。價值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價款。超額價值來自于以低于競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價而有余。競爭優勢有兩種基本形式，即成本領先和別具一格（標新立異）。一個企業要獲得競爭優勢就需要做出抉擇，即企業要就爭取哪一種優勢和在什么范圍內爭取優勢的問題做出選擇。“萬事都要領先，事事都要每人滿意”的想法只會造成戰略上的平庸和經濟效益的低下，因為這往往意味著一個企業根本沒有競爭優勢可言。
企業管理觀念和管理技術的上述變化，對傳統的成本管理產生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念。變革技術。成本管理專家和學者必然面對這樣的事實：（1）戰略管理要求獲得具有競爭優勢的成本資料，如果成本管理者不能提供相關信息，則生產主管、營銷經理就會去擴展自己獲得的信息系統，如果這樣，必將引起企業管理的混亂。一個組織只能有一個成本信息系統。（2）在新的管理環境下，傳統成本管理會計自身的缺陷（如管理觀念、管理方法、管理對象等）顯露無疑，要改變這些缺陷，必須尋求新的管理思想、技術和方法。為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合。另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。戰略成本管理最早于80年代由英國學者提出，美國學者邁克爾。波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中列專章探討“成本優勢”。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對于別具一格戰略也極為重要，因為別具一格的企業必須保持與其競爭者近似的成本。除非由此而得的溢價超過別具一格的成本，否則別具一格者就不能取得出色的業績。企業管理者認識到了成本在競爭中的重要地位，許多戰略計劃都把建立“成本領先”（costleadership）或“成本削減”（costreduction）作為目標。如果一個企業能夠取得并保持全面的成本領先，那么，它只要能使價格相等或接近產業的平均價格水平，就會成為所在產業的佼佼者。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭廠商時，它的成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上領先地位的企業也不能忽視產品的別具一格，一旦成本領先的企業的產品在客戶眼里不被看作是與其他廠商的產品不相上下或可被接受時，該企業就不得不削減價格，使其售價低于競爭者，以增加銷售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處。在波特研究的基礎上，美國學者于1993年出版了《戰略成本管理》（J.K.shank等）的專著，使戰略成本管理更加具體化。近年來，在英美日等發達國家戰略成本管理已成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。日本學者又進一步將戰略成本管理推廣到企業界（夏寬云，1998）。
不難看出，戰略成本管理的產生一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面則企業傳統成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。
二、戰略成本管理的內涵和特點
戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。正如波特所講的取得“成本優勢”（Porter，1985）。成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：
1.長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
2.外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結?？傊瑧哑髽I成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
3.全局性。戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，本文來自范文中國網。并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現最佳的成本效益比，從而使企業獲得競爭優勢——成本領先。
4.抗爭性。企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的內容。正如前文所述，戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業推行戰略成本管理就是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展.
三、戰略成本管理的現實意義
戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（或成本領先）。研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。
1.戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。前文已述，近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在戰略成本管理中，波特為我們提出了戰略分析的方法：即首先分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰略。對于不同的產品應采取不同的市場戰略，是以產品差異戰略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產比對手更優、更獨特的產品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領先戰略取勝（在產品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢）。采取產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度，優良服務，產品設計等方法實現；而成本領先戰略則可以通過大量生產、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現。
2.是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，國內外已出版了許多著作，發表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發部”“戰略研究部”等企業戰略研究機構，而在實際運用中更多的著眼于戰略等經營戰略管理方面，較少涉及戰略成本管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進和運用戰略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。
企業資產重組與并購是當前我國企業界的熱門話題，我們從戰略成本管理的角度來簡要分析一下四川峨鐵重組的價值鏈給企業帶來的成本和競爭優勢。
川投集團通過電冶結合的方式整體兼并峨鐵廠從而控制四川峨鐵（現更名為“川投控股”）一舉帶動搞活了嘉陽電廠、嘉陽煤礦和峨鐵三個國有企業，這樣將幾家劣勢企業重組從而發揮出整體效應的辦法，在我國資產重組中具有典型意義（見《四川金融投資報》1998年10月29日）。重組后對峨鐵而言，占生產成本60％的電價將大幅降低，每年由此可節約成本幾千萬元，同時通過調整，峨鐵的鐵合金產量可以上一個臺階，實現規模經濟，單位固定費用大為降低。對嘉陽電廠、煤礦而言也有一個穩定的銷售市場，使其銷售費用大為降低。同時川投集團還購并了長鋼股份，也為峨鐵的鐵合金銷路打下了良好的基礎。不難發現，這一系列重組并購的內部價值鏈可以簡化為：嘉陽煤礦——煤嘉陽電廠——電峨鐵廠——鐵合金長鋼廠等，上述價值鏈中每一作業消耗資源，導致成本和產出效益。
戰略成本管理論文范文第2篇
美國會計學界的庫伯和斯拉莫德認為，戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是指企業運用一系列的成本管理方法以達到加強戰略位置和降低成本的目的。這基本反映了SCM的目標導向，也是一種直觀的表象，從內在的更深的層面去分析，成本管理是企業管理中的一個重要組成部分，在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）。
二、戰略成本管理與傳統成本管理的關系
傳統的成本管理是要實現簡單的“降低成本”，強調以企業內部價值鏈耗費為基礎，通過管理手段對現實生產活動加以指導、規范和約束，最大限度地降低企業各種經營活動成本，以實現成本最小化和利潤最大化。其弊端突出表現為缺乏對企業外部環境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創新，難以與戰略管理協調，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。
戰略成本管理的首要任務是要關注企業在不同戰略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢，正如波特所講的取得“成本優勢”，成本優勢是戰略成本管理的核心，主要是指企業以較低的成本提供相同的使用價值，或者使成本小幅升高，而使產品使用價值大幅提高，進而產生相對于競爭對手的優勢。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對象從單純地關注企業內部活動延伸到企業外部活動，而且拓寬了成本管理時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常管理的層次提升到戰略管理層次，同時也創新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰略管理對成本信息的需求。
戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，戰略成本的提出基于戰略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理循環，以有利于企業優勢的形成和核心競爭力的創造。
三、戰略成本管理的內容
戰略成本管理包括兩個層面內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。前者主要從企業戰略上長遠地考慮成本動因，而后者是在前者基礎上通過成本管理制度、手段和措施等進行的謀劃。
戰略成本管理首先要進行戰略定位分析。企業獲取競爭優勢的基本戰略有成本領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略。無論采用何種戰略，首先要分析企業外部環境，主要包括國家宏觀政策，產業導向，國際、國內同行發展水平，行業技術發展狀況；其次要分析企業內部環境，主要包括原材料供應情況，資源儲藏情況，市場容量情況，人力資源情況，交通運輸及能源情況。通過以上分析，選譯符合企業發展的戰略。成本領先戰略實質上是以成本優勢來獲得競爭優勢，成本領先戰略在實施過程中主要通過以下兩種方式來降低成本：
一是改變成本發生的基礎條件為目的方法措施，主要包括重構價值鏈，控制成本動因，長期成本計劃與目標成本管理相結合。具體地講，就是為實施發展戰略而投資的項目，在建設時要做到如下幾點：（1）根據國內、外同行業發展水平，優化工藝設計，力求科技創新，降低單位產品原材料消耗；（2）項目投資與項目產出要求最佳，力求降低產品固定成本；（3）設備實現最優配置，避免大馬拉小車，從設備投資增量現金流與設備運行節約現金流現值尋求最佳實施方案。
二是以日常成本管理為主要目的方法措施，主要是指在既定經濟規模、技術條件、質量標準下，通過降低消耗，提高勞動生產率等措施來降低成本。
四、我國企業實施戰略成本管理的意義
首先，戰略成本管理的形成和發展，有利于我國企業參與市場競爭。由于全球性競爭日益激烈，傳統的成本管理已不再適應經濟的發展，而戰略管理的產生和發展很好的適應了經濟發展的需求。成本是戰略決策的關鍵，是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭的成本核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。
其次，戰略成本管理是建立和完善我國企業現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求?，F代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域。
再次，戰略成本管理的有效應用和實施，有利于更新我國企業成本管理的觀念。在我國傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為！企業采用何種成本戰略，取決于企業的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業經營管理服。
第四，戰略成本管理的有效應用和實施，有利于加強我國企業的經營管理，改善企業的經營業績。戰略成本管理是戰略管理順利實施的基石，應用戰略成本管理有助于我國企業從戰略的角度把握企業的成本管理。通過戰略定位、價值鏈分析、成本動因分、作業成本法等各種方法，將我國企業成本管理從僅限于企業內部擴展到企業外部，利用不同的成本管理重點來支持企業不同的競爭戰略
五、戰略成本管理在湘衡鹽礦的應用
湘衡鹽礦在2003年制定企業發展戰略時，根據鹽品種的單一性和同行業生產經營情況，明確提出成本領先戰略：第一步用兩年時間實現鹽礦再造，即在職工人數不變的情況下，產量翻一番；第二步使湘衡鹽礦產能在全國井礦鹽企業中占據第一，質量、消耗達到全國領先水平。
在實施第一步發展戰略時，相關工程技術人員首先走訪了江西、湖北各鹽礦，了解國內制鹽行業發展水平，在項目設計時，明確提出正常生產時噸鹽耗汽不超過1.15噸，比原制鹽裝置降低0.19噸；鹵水凈化引進國外石灰-CO2凈化技術，使噸鹽鹵水凈化成本控制在9元左右，比當時國內實行的石灰-純堿法降低11元；同時優化工藝設計，將伴隨制鹽分離出來的芒硝由原來直接排放改為回收出售，這樣既降低了鹽的成本，又減少了環境污染；對制鹽的冷凝水由直接排放改為回收作鍋爐用水，由于該水溫度達到90℃以上，大大節約了噸汽耗煤量；在項目投資上，通過精心設計，科學規劃，整合原有資源，包括棧橋共投資1.1億元，實現了產量翻一番。
在實施第二步發展戰略時，先后派出相關工程技術人員，赴奧利地、德國、瑞士進行考察，回國后，針對湘衡鹽礦鹵水首次提出Ⅵ效生產工藝，力爭噸鹽耗汽降為0.9噸；在熱電廠150T/H鍋爐設計中提出1噸煤（發熱量5200大卡）產6噸汽的要求；同時對成本發生的價值鏈進行重新構架，取消了大包鹽人工堆碼，改為托盤、叉車堆碼；將輸棧橋鹽由原來的直接輸大包鹽改為先輸散鹽，再進行包裝，以減少破包率及輸送皮帶維修；對制鹽排放的廢水進行回收，再重新送礦山采鹵，這樣既避免了環境污染又節約了抽水系統改造資金；同時依托總公司，較好地實現了項目融資，由于總公司權益資金的投入，優化了湘衡鹽礦資本結構，降低了財務費用，避免利潤費用化。
氯酸鈉、雙氧水項目既是湘衡鹽礦實現“鹽化并舉”的戰略，也是湘衡鹽礦戰略成本管理的體現。在成本上預計有以下幾個方面將領先于競爭對手：一是正在建設的85萬噸鹽硝聯產項目投產后湘衡鹽礦每年將生產6萬~7萬噸粉鹽，而粉鹽價格十分低廉，如用在氯酸鈉項目，則可以降低氯酸鈉用鹽成本；二是湘衡鹽礦正在建設中的150T/H鍋爐投產運行后，預計每小時產生1000KW左右電力富余，因電力的壟斷性，富余的電力送上網后是沒有收入的，因此如將這多余的電力用作氯酸鈉項目將減少氯酸鈉用電成本；三是生產氯酸鈉時放出氫氣，而氫氣剛好是雙氧水原料，這樣降低雙氧水成本。
在平時日常管理活動中，根據實物流轉和價值流轉制定了一系列成本管理制度，鼓勵管理創新和技術創新，大力提倡節能降耗。如為了迎接新項目投產，新成立了維修廠，將全礦維修人員統一集中，以保證在增加產量、增加設備情況下，不增加維修工。煤炭是我礦第一成本，為了降低煤炭采購成本，實行按質論價，為了避免在質量上弄虛作假，新上了一套煤炭取樣裝置和全自動化驗裝置，杜絕了煤炭取樣、化驗人為因素。對于平時成本發生情況按月通報，按季分析，年底考核，增強了職工成本意志。
對于未來的發展，企業應通過內部挖潛，降低成本，增強效益。具體來講，我們還要做好以下工作：
1.由于噸袋鹽成本比大包鹽少20元，散鹽成本比大包鹽少30元，因此應加強噸袋鹽、散鹽引導消費，力爭到2009年底大化工鹽全部以噸袋鹽或散鹽形式銷售，這樣既可以增強我礦贏利能力，又可以降低客戶采購成本，提升客戶價值。
2.到2008年末，湘衡鹽礦借款達到2.5億元，年財務費用突破1700萬元，因此應加強與總公司的合作，加強資金管理，將資金成本降到最低。
3.正在論證中的氯酸鈉項目，由于能耗較高，因此應加強對電解槽的了解、論證，努力降低電量消耗。同時由于電壓等級不同，電力價格也不一樣，因此應加強不同等級電壓電網投資的比較，力求企業價值最大化。
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戰略成本管理論文范文第3篇
關鍵詞:戰略成本管理;企業;成本;控制
中圖分類號:F2文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)06-0047-02
1 戰略成本管理的概念
從20世紀50年末,世界進人了后工業時代,社會生活從對“數量”的需要轉向對“質量”的需要,全球性競爭日益激烈,企業間的競爭加居。形勢的變化,要求企業必須對環境進行深人分析,采取新的管理方式,謀求企業的生存和發展,強化企業戰略管理。企業管理觀念和管理技術的變化,對傳統的成本管理產生了巨大的沖擊。為了適應戰略管理的需要,克服傳統成本管理存在的缺陷,就在成本管理會計中引人戰略管理思想,實現戰略意義上的功能擴展,從而形成了戰略成本管理。與傳統成本管理相比,戰略成本管理具有鮮明的特點和突出的優勢。一是戰略成本管理著重于建立和保持企業的長期競爭優勢,而不僅僅在于降低成本。二是戰略成本管理的空間范圍不局限于企業內部生產過程,而是企業所在縱向價值鏈和橫向價值鏈。三是戰略成本管理的重點放在成本避免,立足于預防,強調從源頭上控制成本的發生。四是戰略成本管理著眼干提高企業成本優勢,為企業如何在激烈的競爭中與對手抗衡提供幫助。
戰略成本管理(SCM,StrategicCost Management) 是在成本管理中導入了戰略管理的思想,實現了戰略意義上的功能擴展。
2 戰略成本管理的目標
戰略成本管理是國外學者基于本國社會經濟環境首先提出的,并且我國目前研究主要是處于理論借鑒階段,以克服傳統成本管理的不足,也是新的成本管理實踐理論指導的需要,因此,為了更好把握戰略成本管理的實質,我們必須對戰略成本管理進行系統和具體的認識。各因素之間錯綜復雜的關系,使得判斷成本的標準由于考慮問題的角度和觀察問題的視角不同而有所不同。條件不同,觀察問題的角度不同,成本管理的目標就有所不同。在企業的成本管理中就要注意下面幾個方面:
2.1 降低成本
降低成本以兩種方式實現:第一,是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下,通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本。第二,是改變成本發生的基礎條件。成本發生的基礎條件是企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準企業的管理制度、企業外部協作關系等等諸多方面。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件,是影響成本的深層次因素。成本因經濟活動而發生,經濟活動必然要發生成本,不同的成本對經濟活動的質量、效率等發生影響。企業戰略的選擇和管理措施的實施必須要考慮成本的支撐力度和企業在成本方面的承受能力。節約規律要求人們在實現特定目的的過程中要盡可能降低成本,在經濟資源相對短缺時,降低成本還包括利用特定的成本消耗實現更多的經濟目標。但是降低成本必須以不損害企業基本戰略的選擇和實施為前提,要有利于企業管理措施的實施。在任何設定的條件下,只要影響利潤變化的其他條件不因成本的變動而發生變化,降低成本始終是第一位的。
2.2 通過成本管理增加企業的利潤
降低成本可以增加企業的利潤,但在某些情況下,具有戰略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益。當成本變動與其他相關因素的變動相互關聯時,如何在成本降低與生產經營需要之間做出權衡取舍,是成本管理無法回避的困難選擇。成本的變動有可能影響到質量、效率、收入等的變化,一種成本的降低有可能以另一種成本的增加為代價。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯,成本管理不能僅僅只著眼于成本本身,而要利用成本、質量等因素之間的相互關系,支持企業為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本的需要,使企業能夠最大限度地獲得利潤。
2.3 配合企業取得競爭優勢
在激烈的市場競爭環境下,企業為了取得競爭優勢,往往要采取諸多的戰略措施,這些戰略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本領先戰略的企業要通過強化成本管理不遺余力地降低成本。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在,其需要高于一切,成本管理要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇,要配合企業為實施各種戰略對成本及成本管理的需要,在企業戰略許可的范圍內,在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化。要求企業運用戰略成本的方法,分析成本動因,加強成本控制,從而降低成本,提高經濟效益的目標,最終達到使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
3 戰略成本管理的方法
在學習和實踐中,根據戰略管理思想引導企業成本管理主要分為以下三種方法:企業戰略定位分析法,企業價值鏈分析和企業成本動因分析。
3.1 企業戰略定位分析法
戰略定位,所謂戰略定位,通俗地講就是確立企業在市場競爭中的基本態勢,即為使企業在市場競爭中取勝,如何運用成本信息確定競爭策略。行業競爭環境是決定企業戰略的重要因素,企業戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配。從成本管理的角度看,戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析,確定應采取的戰略,從而明確成本管理的方向,建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架,但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后,實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰略定位分析,將成本管理同具體的戰略相結合,才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。在市場中加大力度主攻某個顧客群,使得產品在市場的進一步細分中占據優勢地位。成本集中便于管理,可以在目標市場取得成本優勢,另外還可以選擇在目標市場突出與其他品牌不同的宣傳,在產品的質量、功能等方面與競爭對手相比獨樹一幟。該戰略可使企業根據目標市場的不同特點做出戰略性的選擇。
3.2 企業價值鏈分析
價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾波特提出來的,是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系,從而找尋具有競爭優勢的資源。價值這里是指買方愿意為賣方提供給的產品所支付的價格。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈的分析和行業價值鏈分析三方面的內容。通過對企業內部價值鏈的分析可以了解企業自身的價值鏈;通過對行業價值鏈的分析可以了解企業在整個行業價值鏈中所處的位置;通過對競爭對手價值鏈分析可以了解競爭對手的價值鏈,有利于知己知彼,洞察全局,科學確定戰略成本管理的方向。通過價值鏈分析,可以獲得價值鏈的整體運行情況及各環節之間的連結情況,從而在價值鏈系統中尋找降低成本的信息和創造利潤的新增長點,同時也可以對出現問題的環節加以改進。價值鏈分析不僅可以應用于企業內部,還可以應用于整個行業。如果將企業所處的行業看成是一條價值鏈,那么該企業就位于這條價值鏈的中的一段,由此在行業的價值鏈中,上下游企業的生產特點和服務類型就直接影響到本企業的生產成本。如在與上下游企業業務往來中,供應商原料的包裝方式會影響企業的原料處理成本,供應商供料的及時性會影響企業的庫存,如與相關企業達成協議后,就可以為企業節約相當一部分成本,同時也可增強相關企業的整體競爭優勢。為戰略成本管理提供了空間,提供了平臺。
3.3 企業戰略成本動因分析
戰略成本管理論文范文第4篇
戰略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企業為了適應現代變化了的經濟環境，在成本管理中引入戰略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產和銷售環節進行全方位監控的過程，主要是從戰略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業的持久競爭戰略（羅賓·庫帕）。
在對戰略成本管理內容的劃分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《創造競爭優勢的新工具———戰略成本管理》一書中分為三部分：一是戰略定位。即企業如何在市場競爭中確立自己的優勢地位，這應該成為戰略成本管理的第一步。二是價值鏈分析。即將企業設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產過程中進行的種種活動，系統地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析。即對引發或推動成本的驅動因素進行分析。
2價值鏈分析應當成為戰略成本管理的核心或樞紐
價值鏈的含義。價值鏈的概念是由美國邁克爾·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，波特認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。
2．1價值鏈分析應當成為戰略成本管理的出發點
之所以這樣說，是基于以下認識：任何一個企業(企業的分部或業務單元)可基于成本領先、標新立異的基本戰略來開發市場競爭優勢。但無論在直觀上還是在理論上，競爭優勢最終來源于：①在同等的成本下為顧客提供更多的價值(如標新立異)；②在較低成本下為顧客提供同等的價值(如成本領先)。歸根結底,為買方創造超過成本的價值是任何基本戰略的目標?？梢?競爭優勢根本取決于企業如何管理相對于競爭對手的價值創造作業。因而,在特定的戰略框架下，有效的成本管理需要從企業內部拓展到企業外部更廣泛的成本管理空間。企業從上游供應商獲取原材料，進行生產，產品售給下游企業或者用戶，這些獨立而又相互關聯的作業形成了企業價值鏈。價值作業和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升或成本能否降低的核心，是認識企業現有和潛在的成本行為與經營歧異性的源泉，是從戰略性相關角度對企業成本空間的合理分解與有機鏈接。在戰略成本管理模式下,價值鏈分析成為戰略成本管理的基本出發點。傳統管理會計將成本空間集中在企業內部，成本管理視野始于企業支付購買，止于企業對外銷售，其著眼點在于購買與銷售之間生產制造的增值最大化。從戰略觀出發，其缺陷在于：在采購之后開始成本管理與控制失去了與供應商開發關系的種種機會，以銷售作為成本管理的終端導致與顧客關系開發機會的喪失,事實上與顧客、供應商關系的開發同等重要。對顧客使用成本的明確關注可帶來更多的市場份額和準確有效的產品定位，開發出低使用成本產品是取得競爭優勢的重要武器。競爭戰略把企業內部結構與外部環境結合起來，企業的價值鏈貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。供應商不僅擁有生產和交付企業所必須的外購輸入的價值鏈(上游價值)，而且他們的價值鏈和成本行為對企業的成本領先或標新立異地位產生重大影響。此外，企業產品通過許多分銷渠道(渠道價值鏈)到達買方手中。分銷渠道的活動既影響買方也影響企業本身的活動，企業產品最終成為買方價值鏈的輸入部分(企業的下游價值即買方的上游價值)。企業和其產品在買方價值鏈中的作用，決定了買方的需求。所以，戰略導向下的戰略成本管理,不僅僅是取決于對企業自身所參與和控制的企業價值鏈的理解，而且取決于對企業的供應商和買方，甚至供應商的供應商、買方的買方的價值鏈的理解、區分與協調。
2．2價值鏈分析集中體現了戰略成本管理的特點
動態性及縱向的一體性。戰略成本管理要求改變過去那種靜態的以單一企業為考慮對象的成本管理方式。不應象傳統成本管理那樣簡單以一個時期的成本收益來作為企業監控的重點，而應從更廣的一個范圍上面去予以考慮。現在看來是投入成本過大的項目，將來可能帶來豐厚的收益。目前可能是較高收益，將來可能成本會上升。應該從更長的時間序列上考慮成本問題，核心是要能夠讓企業保持可持續的競爭優勢。另外，現代企業已經不是傳統意義上的單個組織了，企業與外部的聯系日益密切。往往上下游企業的興衰會給企業帶來巨大的影響。所以成本管理問題已經不單單是一個企業的問題了，還應該考慮上下游企業的相關成本的變動及其帶來的影響。企業總是希望上游企業提供的原材料價格越便宜越好，這樣自己可以壓低成本，但如果上游企業沒有了合理的利潤，可能會使它退出或者倒閉，這樣會對自己的材料供應造成重大影響。另外企業都希望自己給下游企業的產品價格越高越好，但這無疑會加大下游企業的成本。如果下游企業不能有合理的利潤空間，本企業產品進入市場的通道就會斷裂。如果沒有良好的市場體系，對本企業的影響也是不言而喻的。所以從這個意義上說，戰略成本管理的特色就是不計一時一家的成本得失，從更長時間和更大范圍內考慮企業相關成本，核心是以增強企業的可持續競爭優勢為先決條件。
3價值鏈分析的分類及應用
3．1產業價值系統分析
任何一個產業從最初原材料的開發到產品的最終消費，形成一系列不同價值作業的結合———產業價值鏈，產業中任何一個企業居于產業價值鏈中的一個或多個環節，每一企業既是供方又是買方。區分每一環節的成本、收入和相應資產配置以計算每一價值作業的經濟效益(資產報酬率)，有助于了解每一環節對應的供方與買方的力量，有助于企業明確開發與供方、買方關系的途徑，以減少成本、增加歧異性或二者兼顧，從而為產業中不同層次的競爭企業賦予了潛在的戰略意義。
3．2企業價值鏈分析
企業價值鏈顯示了總價值是由價值作業和毛利構成，價值作業可分為兩大類型：主要作業和支持性作業。主要作業包括：①采購；②制造；③產品發送；④市場營銷；⑤售后服務。支持性作業包括：①技術開發；②人力資源管理；③基礎管理，包括具體管理、計劃、財務、會計、質量管理等。價值鏈是由價值作業的內部關系、作業之間的關系聯結而成的一個系統。這些聯系使得各價值作業進行的方式與成本相互影響(如高質量原料可減少售后服務)。企業價值鏈分析就是通過價值作業內部、作業之間關系的開發,推進各個價值作業的優化與相互協調，并為實現企業戰略目標而進行價值作業之間的權衡取舍。
3．3競爭對手價值鏈分析
任何一個企業都不可能超越其所在的產業價值鏈。在整個產業價值鏈中，它要么是一個完全整合型企業、部分整合型企業、或者單一化企業，彼此互為競爭對手。對于完全整合型企業,通過將內部轉移價格調整為市價,評估產業價值每一環節的資產報酬率,以做出自制或購買的戰略選擇。對于部分整合型企業,可以確定前向整合或后向整合的可能性。每個企業面對一系列不同的競爭者(完全整合、部分整合、單一化企業),只有了解整個價值鏈和調節價值作業的成本動因,才能進行有效競爭。
綜上所述,價值鏈分析強調了利潤增加或降低成本的四個方面：①同供方關系；②同買方關系；③企業內業務單元價值鏈之間的聯系；④業務單元價值鏈內的過程聯系。
在價值鏈分析的應用中應注意價值鏈分析的步驟和核心：
價值鏈分析是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑。分析的一般步驟為：
（1）識別價值鏈，判斷價值活動的內容。要分清出究竟價值活動的環節是發生在采購環節，還是生產，抑或是銷售環節。是因為原材料價格的提高還是因為勞動成本的變動。
（2）判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用；這要求我們能把相關的價值活動進行區分，哪些是企業內部的價值活動，哪些是企業外部的相關價值活動；哪些是由于上下游企業的變動引起的成本變動，哪些是由于競爭對手引起的成本。
（3）通過控制成本動因或重構價值鏈，制定降低成本的戰略；針對不同的成本驅動因素才能制訂不同的成本降低方案。
戰略成本管理論文范文第5篇
一、選題依據、意義和實際應用方面的價值
企業成本管理理論在企業管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業日益激烈的競爭環境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發展這一事實本身也印證了成本管理對企業生存和發展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業起著重要的意義。
通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。
二、本課題在國內外的研究現狀
國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。
英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。
三、課題研究的內容及擬采取的辦法
研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。
四、課題研究中的主要難點及解決辦法
難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。
解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。
五、論文工作日程安排
第六周至第七周開題報告準備及開題答辯
第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文
第十一周論文初稿
第十二周至第十三周論文修改
第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備
第十六周論文答辯
六、參考文獻：
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[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統的柔性研究[J].會計之友(下)，2015,(01)。
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