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一、高職院校中層干部考核評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀與不足
近年來,高職院校在中層干部考核評(píng)價(jià)方面做了不少有益的探索,中層干部的考核和管理工作不斷地得到改進(jìn)和加強(qiáng),在科學(xué)化、制度化、民主化方面取得了一定成績,但不少學(xué)校仍存在以下問題:
1、考核方法形式較為簡單
大部分學(xué)校沿用民主測(cè)評(píng)的方式,在測(cè)評(píng)打分時(shí)不少評(píng)判者對(duì)干部考核的意義重視不夠,存在敷衍應(yīng)付的現(xiàn)象,或者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象不夠了解,評(píng)價(jià)比較隨意,容易憑主觀印象或摻雜個(gè)人情感,往往人緣好的干部容易得高分。且各部門之間群眾打分標(biāo)準(zhǔn)有差異,影響了干部測(cè)評(píng)結(jié)果的可比性。
2、考核指標(biāo)體系不夠完備
運(yùn)用一個(gè)考核指標(biāo)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一套辦法來考核不同層次、不同類型的干部不夠科學(xué)。考核指標(biāo)內(nèi)容看似具體,實(shí)則籠統(tǒng)。考核指標(biāo)包括德、能、勤、績、廉,五大方面,全面考核干部的思想道德、工作能力、工作作風(fēng)、工作業(yè)績、廉潔自律。五大指標(biāo)下設(shè)有多個(gè)二級(jí)指標(biāo)或具體要求,但由于是定性考核,評(píng)判者往往不會(huì)去看具體指標(biāo),而只根據(jù)總體印象給出一個(gè)分?jǐn)?shù)。對(duì)干部工作實(shí)績的考核比較弱化,缺少量化的指標(biāo)。
3、考核結(jié)果使用比較弱化
雖然多數(shù)高職院校對(duì)中層干部考核的結(jié)果會(huì)進(jìn)行不同形式的公布,但缺乏對(duì)考核結(jié)果的分析與跟蹤,較少將考核結(jié)果以書面或面談的形式個(gè)別反饋給干部本人。且目前考核除前15%的干部考核結(jié)果為優(yōu)秀外,其余大部分都是稱職,區(qū)分度不明顯,導(dǎo)致考核結(jié)果沒法充分運(yùn)用,干部考核的作用不能充分發(fā)揮,也影響了廣大干部與職工參與考核工作的積極性。
二、高職院校中層干部考核評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成
1、考核評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建原則
一是德才兼?zhèn)洌缘聻橄仍瓌t;二是注重實(shí)績,過程考核與終結(jié)考核相結(jié)合原則;三是民主公開,群眾公認(rèn)原則;四是科學(xué)分析,定性與定量相結(jié)合原則;五是客觀公正,分類評(píng)價(jià)原則。
2、考核評(píng)價(jià)體系的具體構(gòu)成
一是考核主體,是考評(píng)任務(wù)的實(shí)施者,應(yīng)該對(duì)考評(píng)工作有正確的認(rèn)識(shí),熟悉所擔(dān)任考核工作的具體職責(zé)和考核指標(biāo),了解考核對(duì)象的情況,公平公正地對(duì)待考核對(duì)象。二是考核客體,是考評(píng)的對(duì)象,應(yīng)正確認(rèn)識(shí)考評(píng)工作的意義和作用,認(rèn)真進(jìn)行自我總結(jié),準(zhǔn)備好各種材料,積極配合考評(píng)工作。三是考核標(biāo)準(zhǔn),是考核主體用于衡量考核對(duì)象的一整套評(píng)價(jià)指標(biāo)和基本準(zhǔn)則,應(yīng)適用于考核對(duì)象。四是考核方式,是考核具體采取的方法形式,應(yīng)保證考核結(jié)果有效、可信。五是考核結(jié)果,是考核主體對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)通過一定的方式對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行考核評(píng)議最終得出的結(jié)論,應(yīng)是客觀公正、讓考核對(duì)象口服心服。
三、高職院校中層干部考核評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建策略
1、科學(xué)合理的確定考評(píng)主體
考核參與人員的選定會(huì)對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生重要影響,選定考核人員既要充分發(fā)揚(yáng)民主又要尊重知情權(quán)。要注重提高參與人員與考核對(duì)象的關(guān)聯(lián)度、知情度、讓“了解的人”考核“了解的干部”, 研究分析不同職能部門、不同崗位的服務(wù)對(duì)象,抽取最了解該類干部的人參與考評(píng)。盡量杜絕不知情的人參與考核,考評(píng)學(xué)院時(shí)要更多地讓部門負(fù)責(zé)人參加,考評(píng)機(jī)關(guān)部門時(shí)要更多地吸收學(xué)院負(fù)責(zé)人參與。不同的參與人員評(píng)價(jià)的權(quán)重應(yīng)不同,學(xué)校分管領(lǐng)導(dǎo)和本單位,本部門職工評(píng)價(jià)的權(quán)重應(yīng)適當(dāng)加大。
2、客觀全面的確定評(píng)價(jià)指標(biāo)
一是要分類與制定評(píng)價(jià)指標(biāo)。高校干部有機(jī)關(guān)處室與二級(jí)學(xué)院教學(xué)單位之分,有正職和副職之分,機(jī)關(guān)干部有黨務(wù)、行政、服務(wù)等不同類型,二級(jí)學(xué)院干部有教學(xué)、科研、行政、黨務(wù)等不同的工作職責(zé)。要認(rèn)真分析各類干部的工作目標(biāo)、工作職責(zé)、工作任務(wù),考慮差異,既要有統(tǒng)一的基本要求,又要有不同的設(shè)計(jì)和安排,建立不同類別的考核指標(biāo),分類考核。
二是要重視對(duì)中層干部工作業(yè)績的考核。建立完善崗位目標(biāo)管理,依據(jù)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)和二級(jí)學(xué)院的發(fā)展規(guī)劃,建立績效目標(biāo)體系,實(shí)施崗位目標(biāo)管理,對(duì)任期工作總體目標(biāo)、任期工作具體目標(biāo)及實(shí)施時(shí)間進(jìn)行闡述界定。確定一定時(shí)限內(nèi)必須實(shí)現(xiàn)的具體明確又便于檢驗(yàn)衡量的目標(biāo),如年初明確年度目標(biāo),年底以此為依據(jù)進(jìn)行考核。
三是將單位考核與干部個(gè)人考核相結(jié)合。采取將中層干部個(gè)人的考核指標(biāo)與其所在單位的工作業(yè)績緊密結(jié)合的方式,樹立大局意識(shí)、整體意識(shí),促進(jìn)班子的團(tuán)結(jié)協(xié)作,形成合力。
3、建立對(duì)考核結(jié)果的反饋與運(yùn)用機(jī)制
如果從來沒有史玉柱這個(gè)人,中國的商業(yè)江湖上將會(huì)缺少很多傳奇。
他曾經(jīng)只用了五年時(shí)間便成為中國財(cái)富榜上排名第八的有錢人,他因?yàn)橄胍煲粭?4層高的大樓而一夜間負(fù)債超過2.5億元,他憑借一款保健品實(shí)現(xiàn)咸魚翻身,他讓自己2004年11月創(chuàng)立的巨人網(wǎng)絡(luò)在運(yùn)營3年后登陸紐交所,以42億美元的總市值和10.45億美元融資額成為在美發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè),造就了21個(gè)億萬級(jí)、186個(gè)千萬級(jí)和百萬級(jí)的員工富翁。他是民生銀行、華夏銀行的大股東,他通過上海健增持民生銀行80多次,耗資55億元左右,可獲約54億元左右的浮盈。
從1990年代出道,到2013年突然宣布退隱,史玉柱不停地以一個(gè)驚嘆刷新另一個(gè)驚嘆,直到他51歲這年說,好了,我不跟你們玩兒了。
他的告別式與巨人公司一款新網(wǎng)游產(chǎn)品的內(nèi)測(cè)會(huì)合并舉行,被邀請(qǐng)來的記者們事先誰也不知道他們此行將會(huì)收獲一個(gè)比網(wǎng)游內(nèi)測(cè)大幾個(gè)數(shù)量級(jí)的重磅消息。4月9日,廣西桂林,一個(gè)連手機(jī)信號(hào)都沒有的溶洞中,史玉柱宣布自己將要辭去巨人網(wǎng)絡(luò)CEO,此一決定從4月19日生效。就像以前他出人意料地東山再起一樣,他的離場同樣出人意料。史玉柱已經(jīng)習(xí)慣了給人們帶來驚人的消息,并且樂在其中。
這一被史玉柱形容為“裸退”的退休,事先并未告知自己的老朋友馬云,后者前不久也剛剛宣布退休。史玉柱相信自己的烙印很快就會(huì)從巨人網(wǎng)絡(luò)消退,他為這一天的到來準(zhǔn)備超過三年。按照史玉柱的描述,不為外界所知的是,他早已經(jīng)向巨人董事會(huì)多次提出辭職,但又多次接受慰留,他把這歸因?yàn)樽约褐暗臎Q心還不夠,不過事實(shí)上三年前他就已經(jīng)進(jìn)入半退休狀態(tài),公司的管理已經(jīng)向“年輕人”授權(quán)。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)三個(gè)業(yè)務(wù)的職業(yè)團(tuán)隊(duì)都“管得比我好”時(shí),他決定完全退掉。
像是自我總結(jié)一樣,史玉柱說自己主政巨人的時(shí)候,業(yè)績忽高忽低,像坐過山車,而三年前半退休后,巨人已經(jīng)連續(xù)12個(gè)季度實(shí)現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)步增長。他總結(jié)原因認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)是年輕人的事業(yè),“我對(duì)游戲的理解已經(jīng)沒有年輕人深刻,具體體現(xiàn)在之前我對(duì)游戲里的一些設(shè)定的想法,后來都證明不如年輕人,我經(jīng)常感情用事。”
對(duì)于公司的未來,史玉柱可絕對(duì)不會(huì)感情用事,人們開始關(guān)心巨人的接班人是誰,活動(dòng)現(xiàn)場,史玉柱守口如瓶。之后,劉偉,巨人網(wǎng)絡(luò)原總裁被確認(rèn)將繼任巨人網(wǎng)絡(luò)CEO。她也成為當(dāng)今中國首位網(wǎng)游公司的女性CEO。她已經(jīng)追隨史玉柱超過10年。
史玉柱堅(jiān)決反對(duì)公司高管空降,“代價(jià)高,成功案例少”,史玉柱堅(jiān)持“CFO等專業(yè)人才外,CEO、總裁等一定要土生土長”,因?yàn)椤按髽湟欢ㄒ獜耐恋厣献约荷L出來”。而他的親屬也被他堅(jiān)決的排除在公司中層干部之外,包括他的女兒,盡管后者也是巨人的大股東。
史玉柱說不主張家人和親戚在公司任職,認(rèn)為這會(huì)給職業(yè)經(jīng)理人帶來很大壓力,這從根本上杜絕了他的女兒接班的可能。
史玉柱說自己會(huì)在一兩年之中就會(huì)被忘記,這也許是他最悲觀的估計(jì)。
一、工作成績和不足回顧本人近年來的工作情況,可以總結(jié)為三個(gè)方面:
1.扎扎實(shí)實(shí)做好日常稽查工作,確保道路運(yùn)輸秩序良好。作為華南重鎮(zhèn),運(yùn)輸市場資源豐富,客貨運(yùn)企業(yè)參差不齊。對(duì)運(yùn)管工作提出了更高要求,針對(duì)目前這種情況,大隊(duì)積極探索,以人為本,充分調(diào)動(dòng)每個(gè)分隊(duì)的積極性。以“兩站一場”為中心,稽查力量輻射廣州,重點(diǎn)打擊無牌無證,兼顧其它違章,月度定期進(jìn)行客貨運(yùn)市場集中整治,逐步凈化運(yùn)輸市場。
2.建章立制搞好車管工作,全年無重大交通事故發(fā)生“前車之鑒,后事之師”,安全工作只有起點(diǎn),沒有終點(diǎn)。從事車輛管理,如果沒有“安全第一”的意識(shí),那么,不僅沒有“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”的可能,而且還是失職。只有安全才能有收獲、有幸福,否則“皮之不存,毛將焉附”。稽查隊(duì)人多車多,司機(jī)又有一些新手,管理任務(wù)繁重,關(guān)愛生命、關(guān)注安全,就是要以實(shí)際行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐“三個(gè)代表”的重要思想,常言到“不以規(guī)矩,難成方圓”,為了不出事故,少出事故,對(duì)部多次召開會(huì)議,牽頭討論制定了一系列規(guī)章制度,并把車輛安全工作作為每周政治學(xué)習(xí)的必備課,收到了良好效果,全年無重大交通事故發(fā)生。
3.全力以赴維護(hù)好重大節(jié)假日的交通秩序春運(yùn)工作,牽涉千家萬戶,也是媒體關(guān)注的熱點(diǎn)、焦點(diǎn),更是運(yùn)管工作的期末大考,全體隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和隊(duì)員發(fā)揚(yáng)連續(xù)作戰(zhàn),不怕苦,不怕累的精神,年年春運(yùn)受表彰;春、秋季交易會(huì)任務(wù)重、壓力大,管理和服務(wù)對(duì)象廣,值勤人員周密部署、熱情服務(wù),受到四海賓朋齊贊譽(yù),同時(shí)也大大提高了運(yùn)管工作的影響力;還有百萬火焰行、中巴足球?qū)官惖鹊戎卮蠡顒?dòng)都受到了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚(yáng)。以上成績的取得得益于領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)和支持,同志們的幫助和自己辛勤的努力。不足之處是工作較多時(shí),有時(shí)有些急躁;在抓緊抓好各項(xiàng)工作的同時(shí),關(guān)心同事生活方面做得不夠,我一定加倍努力。
二、立足本職,展望未來,稽查工作任重道遠(yuǎn)結(jié)合稽查工作實(shí)際,我認(rèn)為首先應(yīng)該認(rèn)清角色、擺正位置、行權(quán)不越權(quán),到位不越位,抓重點(diǎn)攻難點(diǎn),認(rèn)真履行好工作職責(zé),具體概括為“一個(gè)原則”、“兩大主題”、“三個(gè)轉(zhuǎn)變”、“四個(gè)做到”,簡稱一二三四。“一個(gè)原則”就是上為領(lǐng)導(dǎo)分憂,下為群眾服務(wù),并把它作為全部工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。“兩大主題”就是圍繞改革與管理兩大主題,突出思想政治建設(shè)和業(yè)務(wù)素質(zhì)建設(shè)。“三個(gè)轉(zhuǎn)變”就是進(jìn)行換位思考,實(shí)現(xiàn)由一般干部向中層干部的轉(zhuǎn)變,實(shí)現(xiàn)由事務(wù)型工作向綜合型工作的轉(zhuǎn)變,實(shí)現(xiàn)由自我管理向全面管理的轉(zhuǎn)變。“四個(gè)做到”就是:
第一全面提高自己的綜合素質(zhì),努力做到政治上成熟、思想上堅(jiān)定、業(yè)務(wù)上過硬、紀(jì)律上嚴(yán)明、作風(fēng)上優(yōu)良、為人上正派、工作上突破、政績上突出。
第二增強(qiáng)改革創(chuàng)新意識(shí),做到守法不舊、創(chuàng)新不變,全面推動(dòng)各項(xiàng)工作上臺(tái)階上水平。
第三妥善處理三個(gè)關(guān)系,做到對(duì)上級(jí)要尊重,充分發(fā)揮參謀助手作用;對(duì)待下級(jí)要多關(guān)心、多幫助充分調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性;對(duì)待同級(jí)要多溝通、多交流,相互配合、親密合作;
《離金礦只有三英尺》相關(guān)信息你對(duì)很多事物都無能為力,但是,你能把握的唯一真正要緊的事物是:你的思想和態(tài)度。成功幾乎不受外力作用,矢志成功者哪怕在極其艱難的環(huán)境下,也能踏上成功之路。大多數(shù)問題的解決只有一條絕無僅有的途徑:你自己。《離金礦只有三英尺》所描述的每一成功人士,開口說的第一句話都是:我能為你做什么。作者提醒說:無暇幫助他人的似乎是正在競爭激烈的環(huán)境中辛苦奮斗,以期發(fā)出自己的聲音、確立自己身份的人。自我、財(cái)富和花哨的頭銜把他們淹沒了。這樣的提醒是否直擊你我內(nèi)心了?如果是的話,多花些時(shí)間幫助別人吧,要知道幫助他人,他人幫助是成功法則的支柱之一。
我們?cè)跁羞€能找到這類有趣的敘述:“一個(gè)人聯(lián)系最多的那5個(gè)人是他的鏡子,他的收入、生活態(tài)度和方式是這5個(gè)人的平均值。如果你身邊都是各行各業(yè)的精英人物,你終將成為精英,反過來也一樣。”這里有兩層意思。其一,它說明了環(huán)境的影響;其二,這樣的規(guī)律也揭示出圈子生存,圈子互助的重要性。作者還提醒說,不要圍著那些打算放棄的人打轉(zhuǎn),如果你想放棄,就去加入那些決不放棄的人群!總之,掩卷沉思,獲益匪淺,感慨萬千。
聯(lián)系到自己的職業(yè)和自己的職位,作為銀行工作的中層干部,面對(duì)業(yè)務(wù)困景及同業(yè)的競爭,市場份額的縮小的困境下,怎樣帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展?fàn)I銷業(yè)務(wù)?如何堅(jiān)持不懈,發(fā)掘及擴(kuò)大自己的市場呢?同時(shí),圍繞銀行營銷中出現(xiàn)的與書中作者提醒不謀而合的情況——“有些事情并不是不能做,而是不想甚至不敢去做。只要我們肯付出一份心力和時(shí)間,就會(huì)發(fā)現(xiàn),自己實(shí)在有許多未曾使用的潛能和本領(lǐng),別說財(cái)富離自己僅差三英尺,即使相差三千丈,只要想做,也可以成為一個(gè)成功的人。”——似乎在思考中,自己漸漸茅塞頓開,找到了答案。雙杠金牌到手后,李小鵬說:“16個(gè)世界冠軍,不是我個(gè)人的,而是整個(gè)中國體操的。”8年的苦熬和堅(jiān)持,李小鵬終于重現(xiàn)悉尼奧運(yùn)的輝煌,在我們想象中,這種成功后的喜悅應(yīng)該足以令人激情噴涌,手舞足蹈。但是,昨天的李小鵬卻有著一份難得的淡定與從容。為什么,就是他所重視的精誠合作的團(tuán)隊(duì)精神和離成功一步之遙時(shí)永不言敗的拼搏精神。
我想、首先,要勇敢的去拼搏市場。一要帶領(lǐng)員工們?nèi)ゴ竽懲卣故袌觯瑑?yōu)化信貸結(jié)構(gòu)。堅(jiān)持“一戶一策”積極打造商品融資和貿(mào)易融資精品業(yè)務(wù)。同時(shí)堅(jiān)持抓大不放小,率先營銷小企業(yè)貸款、辦理保理業(yè)務(wù),有效優(yōu)化了我行的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。二是主動(dòng)貼近市場,鞏固存款優(yōu)勢(shì)。對(duì)我行開戶的重點(diǎn)客戶、潛力客戶及他行的重點(diǎn)客戶進(jìn)行公關(guān)、走訪慰問,逐戶建立客戶信息,指定專人進(jìn)行營銷維護(hù),切出專項(xiàng)費(fèi)用與存款營銷掛鉤,召開兩次存款專題匯報(bào)會(huì),對(duì)營銷不到位的支行進(jìn)行了問責(zé),有效遏制并扭轉(zhuǎn)存款下滑的局面,提升同業(yè)市場份額。三是科學(xué)細(xì)分市場,實(shí)施重點(diǎn)營銷。將法人理財(cái)產(chǎn)品作為信用聯(lián)社營銷突破口,通過上門講解、案例示范等方式,為廣大企業(yè)辦理法人理財(cái)業(yè)務(wù)等。要以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng),調(diào)研督導(dǎo),提升我行的協(xié)調(diào)發(fā)展能力;以市場為導(dǎo)向,調(diào)整結(jié)構(gòu),提升我行的核心競爭能力。
其次,要培養(yǎng)和倡導(dǎo)達(dá)到成功必不可少的團(tuán)隊(duì)精神。商業(yè)銀行的生存與發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)精神圍繞著如何爭取到客戶,我國各銀行間競爭的激烈程度不亞于任何商業(yè)領(lǐng)域,尤其是中國加入WTO以來,各家商業(yè)銀行更是不敢怠慢。“逆水行舟,不進(jìn)則退”,組織工作團(tuán)隊(duì),提倡團(tuán)隊(duì)精神,可謂是商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)的一個(gè)好方法。開發(fā)客戶是一個(gè)統(tǒng)一的過程,同時(shí)也是激發(fā)個(gè)人潛能,發(fā)揮個(gè)人聰明才智的一項(xiàng)相對(duì)獨(dú)立的工作。銀行開發(fā)客戶的工作通常是由信貸外勤或客戶經(jīng)理承擔(dān),這就需要組建“自我管理型團(tuán)隊(duì)”。團(tuán)隊(duì)成員不僅要注重解決問題,而且要科學(xué)選擇解決問題的方案,并對(duì)工作結(jié)果承擔(dān)全部或部分責(zé)任。信息技術(shù)的日新月異,使客戶對(duì)商業(yè)銀行的服務(wù)不再滿足于傳統(tǒng)的存、貸、結(jié)算業(yè)務(wù),哪家銀行服務(wù)手段先進(jìn),服務(wù)品種多樣,哪家銀行就具有競爭力。針對(duì)這種變化,商業(yè)銀行可推出“多功能型團(tuán)隊(duì)”,由各個(gè)不同領(lǐng)域的員工組成,為客戶量身訂做,滿足客戶市場的不同需求。
人才是企業(yè)發(fā)展最重要的核心資源。為了使人力資源與宣酒事業(yè)發(fā)展相配稱,公司強(qiáng)化了包括德魯克管理思想培訓(xùn)在內(nèi)的各類內(nèi)部培訓(xùn)工作。2013年3月28日,宣酒集團(tuán)在紅星禮堂舉辦“如何成為優(yōu)秀管理者專題報(bào)告會(huì)”,李健董事長從管理理念、管理方法和藝術(shù)、公司禁忌等幾個(gè)方面為宣酒的各級(jí)管理者做了深入淺出、語重心長的培訓(xùn)。現(xiàn)將我院知名校友李健博士的培訓(xùn)講話內(nèi)容摘要刊登如下。
摘 要:優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須樹立正確的理念、懂得管理的方法和藝術(shù)。規(guī)定好企業(yè)運(yùn)作的禁忌。就理念而言,普世的價(jià)值觀、信任感、綠燈思維、推功攬過、吃虧是福等必不可少;方法及藝術(shù)上,則應(yīng)包括有效管理時(shí)間、用人之長、有效決策、身體力行等具體措施;禁忌方面,要規(guī)避“好人主義”、“山頭主義”、“本位主義”、“主觀主義”為代表的“四大雷區(qū)”和賭博、受賄、索賄三條高壓線。總之,多管齊下才能成為一名優(yōu)秀的企業(yè)管理者。
關(guān)鍵詞:企業(yè);管理者;培養(yǎng);理念;方法
中圖分類號(hào):C931 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1671-9255(2013)03-0001-05
近兩年,隨著企業(yè)的快速發(fā)展,大量的知識(shí)工作者進(jìn)入宣酒集團(tuán),大量的中層干部被提拔任用。如何把這些知識(shí)工作者統(tǒng)一到宣酒的核心價(jià)值觀上來,如何把宣酒的使命和戰(zhàn)略、用人理念落到實(shí)處,已成為宣酒集團(tuán)迫切的任務(wù)。所以,進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)全體知識(shí)工作者,尤其是新員工、新提拔的干部培訓(xùn)是企業(yè)目前的頭等大事。作為企業(yè)的高管層一定要想方設(shè)法讓大家加強(qiáng)對(duì)宣酒的運(yùn)營理念的理解,幫助大家盡快成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。
如何成為優(yōu)秀的管理者?今天,我結(jié)合多年來宣酒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及德魯克管理思想,跟大家作一下分享。
一、理念
彼得·德魯克先生曾問過這樣一個(gè)問題:二十世紀(jì)人類社會(huì)發(fā)生的最大變化是什么?當(dāng)別人搜腸刮肚地逐一梳理二十世紀(jì)所發(fā)生的重大歷史事件時(shí),德魯克先生很睿智地告訴大家,那些都不是,最大變化是知識(shí)工作者的大量出現(xiàn)。
基于體力勞動(dòng)者的“命令控制”管理理論已不再適應(yīng)新的生產(chǎn)生活需要了。德魯克與時(shí)俱進(jìn),針對(duì)這一重大歷史變化趨勢(shì)開創(chuàng)了現(xiàn)代管理學(xué)理論,解決了知識(shí)工作者及現(xiàn)代組織生產(chǎn)效率的提升問題,并進(jìn)而使組織中的人能夠幸福地工作和生活。德魯克理論是迄今世界上最先進(jìn)的管理理論,我們宣酒的管理理念正是源于德魯克思想,并在實(shí)踐過程中不斷將它宣酒化。
要想成為一名優(yōu)秀的管理者,我們首先要具備先進(jìn)的理念。
(一)價(jià)值觀
德魯克先生說,最普世的價(jià)值觀是正直和誠實(shí)。在德魯克的世界里,人類最終極的價(jià)值觀,莫過于以利他之心成就大我境界。這句話對(duì)于想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),想成為卓有成效管理者的人來說尤為重要。利他之心成就大我境界,就要求能換位思考,替別人著想,幫助別人成功。同理,我們宣酒集團(tuán)要想發(fā)展壯大,也要讓我們的經(jīng)銷商、供應(yīng)商有所發(fā)展,從而達(dá)到共贏的目的。
企業(yè)還要樹立人本主義思想。即關(guān)愛人,尊重人,激勵(lì)人,培養(yǎng)人,發(fā)展人的管理理念。人本主義和資本主義的本質(zhì)區(qū)別就在于后者認(rèn)為錢最重要,前者認(rèn)為人最重要。現(xiàn)在很多企業(yè)都面臨招工難的困境,但大量來自全省各地的人才都涌向宣酒集團(tuán),就說明我們?nèi)吮局髁x的管理理念已深入人心。
宣酒集團(tuán)的核心價(jià)值觀是責(zé)任、誠信、貢獻(xiàn)、感恩。關(guān)于責(zé)任。不同組織的價(jià)值觀要素是不同的,公安部門最重要的是正義,科技企業(yè)最重要的是創(chuàng)新。而宣酒集團(tuán)作為食品生產(chǎn)企業(yè),把責(zé)任放在首位。這種責(zé)任既是公司對(duì)每一個(gè)消費(fèi)者的責(zé)任,也是每個(gè)員工對(duì)公司的責(zé)任,還包括公司對(duì)每位員工的培養(yǎng)和呵護(hù)應(yīng)付的責(zé)任。
關(guān)于誠信。在現(xiàn)實(shí)生活中,有很多企業(yè)是不誠信的,坑蒙拐騙,以假亂真,以次充好,最終都將被市場淘汰。不誠信,一定是干不了大事的。
關(guān)于貢獻(xiàn)。要想成為一名好領(lǐng)導(dǎo),成為一名卓有成效的管理者,就必須要為組織做出貢獻(xiàn)。沒有貢獻(xiàn),一切都是空談。
關(guān)于感恩。中華民族的傳統(tǒng)文化中說到感恩的比較少。我過去總結(jié)過四句話,感恩離成功最近,感恩離財(cái)富最近,感恩離快樂最近,感恩離健康最近。宣酒集團(tuán)是由一個(gè)國有企業(yè)改制過來的,我們更應(yīng)該有一種感恩的心態(tài)。沒有這個(gè)平臺(tái),我們的事業(yè)也就沒有了根基。
(二)責(zé)任與信任
德魯克所構(gòu)筑的現(xiàn)代管理學(xué)大廈的基石便是責(zé)任與信任。企業(yè)是憑借著責(zé)任感把大家聯(lián)系起來的。有了責(zé)任感,才有執(zhí)行力,才能為組織做出貢獻(xiàn);一個(gè)沒有責(zé)任感的人,是不值得信任的。這就好比家里找女婿,先不論他貧賤富貴,能力大小,長得帥不帥,但有一個(gè)最基本的標(biāo)準(zhǔn),就是要有責(zé)任感。沒有責(zé)任感的話,只會(huì)害了你女兒;而找個(gè)有責(zé)任感的女婿,無論貴賤,都會(huì)平安到老。
(三)綠燈思維
綠燈思維這個(gè)詞語是我發(fā)明的,也來源于德魯克的理論。德魯克先生說,看問題、做事情、做決策,一定要是機(jī)會(huì)導(dǎo)向,而非問題導(dǎo)向。做任何事情,一定要先看到光明的地方,看到機(jī)遇,就是敢于亮劍。將精力放在解決問題上,而不是逃避困難上。去年,有一家企業(yè)的董事長打電話問我:“你們宣酒員工到一個(gè)市場,雖然也就那么七八個(gè)人,個(gè)個(gè)卻像老虎那樣有沖勁。你是怎么培養(yǎng)他們的?”其實(shí)很簡單,一是我們有正確的價(jià)值觀引導(dǎo),二是打造了執(zhí)行力,就是綠燈思維。
(四)推功攬過
推功攬過是說功勞歸屬別人,過錯(cuò)自己承擔(dān)。這不僅是一種姿態(tài),更是一種觀念。一件事情若沒有做好,我們要講主觀原因,不要講客觀原因;講自己的問題,不要講別人的問題;講內(nèi)因,不要講外因。如某個(gè)辦事處主任,干得非常好,向總經(jīng)理匯報(bào)工作說,各個(gè)下屬都干得非常好。而出了事情,總是說是自己的問題。這樣的人不重用,那要用什么樣的人?
(五)吃虧是福
想當(dāng)一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo),一定要愿意吃虧。能讓別人沾光,說明你是有資源的,有能力的。我們公司有個(gè)老員工,初中文化,人很老實(shí),但是他遇見有困難的事情都沖在前面,累活也爭著干,愿意吃虧,就是憑借著這點(diǎn)贏得了別人對(duì)他的尊重。
(六)“錯(cuò)誤”管理
對(duì)于新進(jìn)的員工,我們公司有個(gè)主張,就是鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤。一定要犯錯(cuò)誤!列寧說,年輕人犯錯(cuò)誤,上會(huì)原諒。我的觀點(diǎn)是,年輕時(shí)不犯錯(cuò)誤的人,永遠(yuǎn)得不到成長,成熟不了,所以宣酒鼓勵(lì)年輕人犯錯(cuò)誤。但是這種犯錯(cuò)誤不是瞎犯錯(cuò)誤,有一個(gè)原則:“三允三不允”。
允許犯錯(cuò)誤,不允許犯同樣的錯(cuò)誤。你若在市場一線工作,做錯(cuò)一件事情,領(lǐng)導(dǎo)跟你批評(píng)改正了,那么下次就不要再犯。
允許犯錯(cuò)誤,不允許不改正錯(cuò)誤。總是犯錯(cuò)誤,還不思改正。這個(gè)是不允許的。
允許犯錯(cuò)誤,不允許觸犯公司的天條。什么是天條?首先是黨紀(jì)國法,其次是公司對(duì)人和事要求的底線。后面要講到的三條高壓線,就是我們公司的天條。
二、方法和藝術(shù)
(一)管理時(shí)間
德魯克要求管理者必須要養(yǎng)成五個(gè)習(xí)慣,其中第一個(gè)就是要管理好自己的時(shí)間。時(shí)間是最寶貴的資源。管理好時(shí)間有如下幾點(diǎn)要求。
一是要事優(yōu)先,日事日清。這也是6E3S目標(biāo)管理工作手冊(cè)里面反復(fù)說的,每一頁的上面都有這八個(gè)字。要求重要的事情優(yōu)先處理,抓主要矛盾。每一天最重要的事情放在前面做,每一周、每一個(gè)月最重要的事情也要放在前面做。這也是我個(gè)人的工作方法。我一天能處理的重要的事情已經(jīng)減少到四五件,但還是要把重要的事情放在前面做,同時(shí)注意日事日清,每天的事情力爭當(dāng)天處理好,實(shí)在處理不了的再帶到第二天。
二要善說“不”字。不該讀的書不要去讀。有一些書是誤人子弟的,有一些書雖有價(jià)值但價(jià)值不高,實(shí)際上也是在浪費(fèi)時(shí)間。一些不必要的飯局,不要去參加。有些人認(rèn)為,他不去參加飯局,會(huì)讓別人尷尬。其實(shí)你只不過是把自己看得過高。一些不必要的活動(dòng),也不要參加,其實(shí)缺了你,那個(gè)活動(dòng)照樣舉行,你沒那么重要。
一切以成果為導(dǎo)向。一切有利于企業(yè)發(fā)展,有利于個(gè)人成長的事,我們都要干;一切不利于企業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長的事情,則不予理睬。這是一個(gè)信息爆炸的社會(huì),一定要學(xué)會(huì)拒絕一些信息。
三要整合零碎的時(shí)間以便騰出整塊的時(shí)間辦大事。我們要求今后各個(gè)分公司、辦事處開例會(huì)不要超過半小時(shí)。我們公司高管團(tuán)隊(duì)開例會(huì)也都是二十分鐘左右。長一點(diǎn)的會(huì)議,要利用空閑的時(shí)間,比如說周末、晚上,便于深入地討論。超過兩個(gè)小時(shí)的會(huì)議實(shí)際上是沒有效率的。
(二)用人之長
用人之長有四個(gè)維度。第一個(gè)是用己之長。首先是發(fā)現(xiàn)自己的長處,然后是培養(yǎng)增強(qiáng)自己的長處,進(jìn)而發(fā)揮自己的長處。第二個(gè)是用下級(jí)之長。每一個(gè)下級(jí)有什么樣的長處,上司心里要清楚。每個(gè)人都有自己的長處,整合在一起,團(tuán)隊(duì)力量會(huì)無限強(qiáng)大。專愛挑毛病的人,可以到質(zhì)檢科去工作,他們有檢查的敏感能力。我們的打假辦有個(gè)柔道冠軍,可以威懾別人、保護(hù)同事,這就是他的長處。第三個(gè)是用上司之長。下級(jí)要把上司的長處發(fā)揮出來,上司可以幫助你克服工作障礙,干不了的事情。第四個(gè)是用同事之長。同事有什么樣的長處,你也要善于發(fā)現(xiàn),遇到難題可以請(qǐng)求幫助,把同事的長處發(fā)揮出來。另外,還要用好各類合作者如經(jīng)銷商、供應(yīng)商的長處。
用人之長的最高境界,是把一個(gè)人的長處發(fā)揮得淋漓盡致,而與他的短處毫不相干。用人之長,容人之短,記人之功。同事有功勞,你一定要記住,同事有過錯(cuò)有短處,你要寬容,只要不違背價(jià)值觀,都可以寬容。
(三)工作邊界
管理學(xué)教材《組織行為學(xué)》里講到授權(quán)時(shí)說,總經(jīng)理的權(quán)是董事長授予的,副總經(jīng)理的權(quán)是總經(jīng)理授予的,各個(gè)分公司經(jīng)理的權(quán)力是各個(gè)副總授予的,這都是不正確的。比如說每個(gè)副縣長、副區(qū)長、副市長的權(quán)力,并不是市長授予的,而是法律賦予的。我們公司的各個(gè)老總的權(quán)力也不僅僅是董事會(huì)授予的,更是崗位職責(zé)所賦予的,他擔(dān)任了這個(gè)職位,就有這個(gè)權(quán)力,因?yàn)樗袚?dān)相應(yīng)的責(zé)任。根本就不該有“授權(quán)”一說,我們要顛覆過去的管理學(xué)。
德魯克先生說,真正的工作邊界是要讓該做決策的人做決策。用我們公司的話來說,也是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的,凡是我的同事(下級(jí))能做的事,我一概不做。凡是你的下級(jí)能做的事情,部門領(lǐng)導(dǎo)就不要去做。下級(jí)能做的事情,你搶著做的話,就不配當(dāng)他的上級(jí),因?yàn)槟銢]有發(fā)揮下級(jí)的長處。理想的狀態(tài)是每個(gè)人各司其職,上級(jí)要為下級(jí)掃清工作障礙,做下級(jí)做不了的事情。只有這樣,才能像壘金字塔一樣把組織無限地壘高,才能打造一個(gè)基業(yè)長青的組織。
宣酒集團(tuán)健康有序地發(fā)展就印證了德魯克先生的這句話,讓該做決策的人做決策,也就是目標(biāo)管理與自我控制。我們發(fā)明的6E3S目標(biāo)管理工作手冊(cè),就是德魯克思想的一種實(shí)踐。
(四)三個(gè)維度
一個(gè)人在組織里無論處于什么位置,都面臨著人際關(guān)系上的三個(gè)維度:上司、下屬和同事。這三個(gè)維度人際關(guān)系的處理與協(xié)調(diào)對(duì)于提升現(xiàn)代組織的有效性至關(guān)重要。那么,怎么跟上司相處呢?德魯克先生說,下屬一定要輔佐上司,幫助上司成功。但是在現(xiàn)實(shí)生活中,有很多副職喜歡跟上司較勁,認(rèn)為上司不如他,看不到上司的長處。但是,我們應(yīng)該明白,一個(gè)人之所以能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),自然有他的過人之處。下屬的重要任務(wù)之一就是在平時(shí)的日常工作中,好好輔佐上司。你千萬不能給你領(lǐng)導(dǎo)使絆子,看領(lǐng)導(dǎo)笑話。因?yàn)槿绻愕念I(lǐng)導(dǎo)做不好事,得不到提拔的話,你也就沒有了晉升的空間。輔佐上司成功了,自己才能成功。作為上司,要為下屬掃清工作障礙。要想成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo),你一定要幫助下屬解決工作上遇到的問題和障礙,為他們創(chuàng)造一個(gè)良好的氛圍,支持你的下級(jí)把工作開展好。此外,同事之間要相互做貢獻(xiàn)。為同事做貢獻(xiàn),才有價(jià)值。德魯克說,基于貢獻(xiàn)的人際關(guān)系才是具有生產(chǎn)力的人際關(guān)系。
(五)有效決策
德魯克先生在《卓有成效的管理者》中反復(fù)闡述了有效決策。我只說一點(diǎn),做決策的前提條件是界定問題,看到事物的本質(zhì),然后拿出解決方案。這就像一個(gè)人到醫(yī)院看病,最重要的是找到你的病因,然后才能對(duì)癥下藥。如果醫(yī)生對(duì)你的病因診斷有誤的話,那么拿出的診斷方案,只會(huì)適得其反,加重你的病情。所以說,做決策就像是看病,一定是找到病因,并對(duì)癥下藥,才能解決問題。
(六)當(dāng)好副手
當(dāng)好副手,我總結(jié)了三句話:占位不越位,用權(quán)不攬權(quán),謀事不斷事。首先,占位不越位是指干好自己的本職工作,不要越位。比方說你作為某辦事處的副主任,主要負(fù)責(zé)高通渠道,那你的本職工作一定要做深做透渠道內(nèi)的事。而你本部門之外的工作,不要去隨便插手。
其次,用權(quán)不攬權(quán)是指對(duì)于你本部門的權(quán)力,要用到位,但不能去攬權(quán)。我也一樣,在公司里一不批條子,二不管干部的提拔,三不管固定資產(chǎn)投資。人財(cái)物這三者在其他企業(yè)里是最重要的權(quán)力,在我們的企業(yè)里,我這個(gè)董事長沒做這些事,也沒有影響我們企業(yè)發(fā)展。我要去做更重要的事情。
最后,謀事不斷事。比方說你是某地分公司的副職,在商量事情的時(shí)候,你可以拿出一個(gè)方案來,但是最終決斷還在于你們分公司的經(jīng)理。
所以說,“占位不越位,用權(quán)不攬權(quán),謀事不斷事”,是當(dāng)好副手的15字法則。這也是結(jié)合德魯克理論和多年實(shí)踐形成的成果。
(七)身體力行
德魯克先生反復(fù)強(qiáng)調(diào),成果在企業(yè)的外部,并強(qiáng)調(diào)管理是一種實(shí)踐。優(yōu)秀的管理者一定要以身作則,身體力行,深入一線。指揮別人去干事情,自己不動(dòng)手,而且一遇到困難的事情就馬上閃人,是不行的。好領(lǐng)導(dǎo)在遇到困難的時(shí)侯一定要沖在最前面。
(八)貢獻(xiàn)導(dǎo)向
德魯克先生告訴我們,貢獻(xiàn)導(dǎo)向包括三個(gè)方面。一是直接成果。比方說釀造車間的主任,你要保證優(yōu)質(zhì)酒率、出酒率都達(dá)標(biāo)。包裝車間的主任,你要保證次品率絕不超標(biāo)。銷售公司各個(gè)辦事處,你要保證產(chǎn)品的市場占有率及消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知度達(dá)到一定的水準(zhǔn)。這就是成果導(dǎo)向。二是構(gòu)建價(jià)值觀。你的行為要與企業(yè)的核心價(jià)值觀保持一致。要講責(zé)任,講誠信,為公司做貢獻(xiàn)的同時(shí),有一種感恩的心態(tài),并踐行德魯克先生所說的“正直與誠實(shí)”的普世價(jià)值觀。三是培養(yǎng)人才。去年我們的一大成果,就是提拔了一大批中高層干部。公司在發(fā)展壯大,各個(gè)分公司人才也成長得比較快,所以一大批表現(xiàn)優(yōu)異的員工得到了提拔重用。同時(shí),對(duì)于空降到我們公司的人才,也有一個(gè)再造的機(jī)制。到我們這里來的空降兵要迅速地把工作做到位、做出色,就要自覺用宣酒的企業(yè)文化、管理理念來再造自己,發(fā)揮自己的長處。
今后,我們還要培養(yǎng)一大批中高層干部。十多年后,高管團(tuán)隊(duì)有部分人將退居二線,這些空缺的位置都是要由部分中層干部來頂替。同時(shí),現(xiàn)在能當(dāng)好一個(gè)辦事處主任的,等將來我們進(jìn)入全國市場時(shí),你就有望成為一個(gè)地級(jí)市分公司的經(jīng)理;同理,你現(xiàn)在是分公司經(jīng)理,就有望成為一個(gè)省的總經(jīng)理,收入也會(huì)隨之翻番。
(九)深入一線
德魯克先生反復(fù)告誡我們,中高層管理人員都要深入一線。通用電氣的前總裁杰克·韋爾奇在他的自傳中說到,他能讓整個(gè)通用電氣組織扁平化,就像能讓大象起舞一樣。《孫子兵法》中說道,善用兵者,攜手若使一人。動(dòng)作整齊劃一,縱有千軍萬馬,卻像一個(gè)人在行動(dòng)。我們公司現(xiàn)在有兩千多人,將來可能增加到三五千甚至上萬人。如果能做到這一點(diǎn),戰(zhàn)斗力將是無窮的。怎樣做到攜手若使一人?我覺得首先就要深入一線。從我自己做起,我到市場不會(huì)跟相關(guān)人員打招呼,我會(huì)到大街小巷中去,重點(diǎn)看流通渠道的終端標(biāo)準(zhǔn)化做的怎么樣。如果找到差距,我會(huì)馬上開現(xiàn)場會(huì)。第一次,我會(huì)現(xiàn)場通報(bào)糾錯(cuò)。第二次,我會(huì)再給你批評(píng)。第三次還出現(xiàn)重復(fù)的錯(cuò)誤的話,在年終的考評(píng)中,相關(guān)責(zé)任人可能就要降級(jí)處理了。希望大家都要有這個(gè)思想準(zhǔn)備。我也希望各個(gè)分公司的經(jīng)理、部門主任都要經(jīng)常深入一線。因?yàn)楫?dāng)領(lǐng)導(dǎo)和普通員工看問題的角度是不一樣的,發(fā)現(xiàn)問題才能解決問題,才有利于工作的改進(jìn)。
三、禁忌
我們公司的禁忌,即,總結(jié)為兩個(gè)方面。第一方面叫“四大雷區(qū)”,第二方面是“三條高壓線”。
(一)“四大雷區(qū)”。
雷區(qū)一:“好人主義”。“好人主義”是指凡事和稀泥,妥協(xié)中庸,甚至是拿語言賄賂下屬。凡是拿語言賄賂下級(jí)的,都是蹩腳的領(lǐng)導(dǎo),說明你內(nèi)心不自信。上級(jí)要尊重人,但管理上一定要嚴(yán)厲。下級(jí)出現(xiàn)錯(cuò)誤的,上級(jí)一定要批評(píng)指正。
雷區(qū)二:“山頭主義”。現(xiàn)在在我們企業(yè)已基本上不存在了,但是在去年上半年之前很嚴(yán)重。因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們正處于快速發(fā)展的過程中,形成了所謂的宣城派,老酒廠派,北方派等。現(xiàn)在只有一派“宣酒派”,我們是一家人。
雷區(qū)三:“本位主義”。這個(gè)問題在我們企業(yè)也基本沒有了。一個(gè)人干好本職工作,本位思想是對(duì)的,但是一定不能有“本位主義”。你不能認(rèn)為你這個(gè)崗位非常重要,別人的工作一點(diǎn)都不重要。如果有這種“本位主義”思想,就會(huì)出現(xiàn)互相攬權(quán)的現(xiàn)象。如果說什么重要,離消費(fèi)者越近的地方越重要。卡爾·阿布里奇在《服務(wù)美國》一書中,曾說過這樣一句名言:如果你沒有為客戶服務(wù),你就要為“為客戶服務(wù)的人”服務(wù)。在我們公司,就表現(xiàn)為各個(gè)辦事處、分公司的工作最重要,釀造車間也很重要,這是產(chǎn)生成果的兩端,這也是經(jīng)濟(jì)學(xué)上講的微笑曲線,其它的部門都要為之服務(wù)。所以一定不能有“本位主義”。
雷區(qū)四:“主觀主義”。在我們企業(yè),“主觀主義”還是比較嚴(yán)重的。“主觀主義”就是剛愎自用。公司的部分年輕人由于得到了不斷提拔,滋生了唯我獨(dú)尊,剛愎自用的思想,聽不得別人的意見,這是要不得的。“主觀主義”還表現(xiàn)在不深入一線,不了解實(shí)際情況,隨意指揮批評(píng)別人。
在我們企業(yè),你只要碰到這“四大雷區(qū)”,就犯了公司的大忌,就得不到提拔重用。
(二)“三條高壓線”。
賭博是第一條高壓線,我們年前得到消息,一些辦事處、分公司有賭博的現(xiàn)象。既往不咎,但是今后絕對(duì)不允許發(fā)生這種事情。
受賄是第二條高壓線。在白酒這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中,我們處于頂端位置,供應(yīng)商、經(jīng)銷商都有求于我們,但絕對(duì)不允許索賄受賄。經(jīng)銷商送給你的東西,一定要予以拒絕。我們可以通過自己的努力,提高自己的收入。將來公司也會(huì)不斷提高外勤人員和釀酒師的工資待遇。
向客戶借錢是第三條高壓線。因?yàn)榻?jīng)銷商都是有求于我們的,借錢就是一種變相的索賄。這種行為會(huì)嚴(yán)重破壞我們公司的價(jià)值觀。