工程管理

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工程管理范文第1篇

關鍵詞 國際化 工程 管理

一、第一是領導重視

領導在一個企業是把握大方向、進行決策的關鍵人物。所以，必須高瞻遠矚，并且能制訂出長遠、可持續發展的目標計劃，從而能培養出一大批認同公司文化、具備國際化視野和職業化管理水平、能征善戰、敢打硬仗的骨干核心管理隊伍。“細節決定成敗”，領導要經常深入基層，了解工程項目的方方面面，多聽意見，對任何偏差及時糾正，才能制定出優良的目標計劃和管理制度。

二、以本土化推進國際化人才隊伍建設

公司以國內工程項目為依托，自主招聘大中專畢業生，提高隊伍文化層次。開展國內項目現場崗位鍛煉，提高實戰水平和競爭本領，并且實行導師帶徒制，簽訂師徒合同，通過師傅的指導培養，幫助其盡快適應環境，提高技能水平，實行“以老帶新”。公司要與國內知名大學進行合作，邀請專家學者對其進行培訓，重點加強對現代企業管理、合同、財經金融、外語等培訓。制定全年培訓計劃，始終重視對年輕員工的培養，并且有一整套新員工入職培訓體系，公司高層領導也必須進行MBA學習，并取得MBA學歷，這有利于公司建設國際化人才隊伍。

三、以海外分包工程鍛煉管理人才，探索管理模式，為EPC工程打好基礎

領導秉承“借船出海”的原則，陸續中標香港、泰國和越南電力工程施工分包項目。公司高層領導將年輕干部和技術人員派遣到這些項目點上，同時將外聘的當地工人、專家都合署辦公。這樣就能充分交流并吸收當地的管理經驗和模式，在極短的時間內得到極大的提升。項目部管理不設專業分公司，項目部有項目經理、項目副經理、總工程師組成的領導班子，各部門負責人和專業負責人實行聘用制。項目部嚴格按照公司干部聘用程序對聘用人員進行選拔任用。根據國際工程的需要，有針對性的培養國際人才，依托現有項目有意識培養專業管理人員。例如，要求專業技術人員加強外語學習，熟悉國外工程管理程序，目前絕大部分技術管理人員已經可以直接和外方管理人員交流；招聘了6名外語翻譯按不同專業等進行分工，培養翻譯的專業性。項目部按照公司要求推行了項目部全員績效考核，成立了績效考核領導小組，根據目標任務、業績績效、行為績效，按專業、部門、分管進行逐級考核，對考核中出現的問題考核小組及時與被考核人約談、調整。并根據職工填寫的自我評價表，了解大家對生活、學習、工作等方面要求及建議，有針對性的改進管理方法，有效地提高工作效率，增加團隊的凝聚力。避免讓每位職工產生心理落差，帶情緒工作，充分體現項目減員增效和多勞多得的目的。采用勞務和工程分包兩種模式，每個專業及協作隊伍都根據自身需求在班組中安插了外籍員工，以中方技術施工人員為骨干，帶領外籍工人施工。也有以純外籍工人為班組完成單項施工任務。招聘外籍工人有很大的困難，通過找勞務公司、張貼招工簡章、發放宣傳單的形式均無收效。最后，由招聘清潔工開始，展開人性化管理，重視信譽，逐步建立起外籍工人對我們的信任，用他們作為宣傳，逐漸的聘用了包括外語翻譯在內的20余名工人。后期通過自主招聘、與勞務公司合作，陸續招聘當地勞務人員429人次。為他們了提供勞動保護用品，并為現場工人辦理了社會保險與工傷意外商業保險。為提高外籍員工的勞動效率與積極性，先后制定了外籍員工管理辦法和外籍員工薪酬、休假管理辦法。針對外國工人的工作特點，實行滿勤獎、績效嘉獎等措施，很好地杜絕了外國工人打短工、勞動紀律差、工作散漫等情況的發生。中方協作人員基本按照國內的管理模式，通過公開招投標確定協作隊伍，簽訂勞務合同，為所有外派勞務人員購買了海外傷害險。

外籍勞務人員通過當地的勞務單位聘用，工資及繳納各類保險，并且購買了意外傷害險。對勞務單位繳納一定比例的勞務管理費用，但未與勞務單位簽訂用工合同。項目部高度重視項目部員工的文體生活，充分利用各種設施，積極開展豐富多彩的文體活動，激發員工保持良好的精神狀態，并組織已婚職工的家屬到項目部探親，提高了凝聚力。

四、項目部每一個人都要發揮主人翁精神，積極開拓市場

開拓型和創新型，主要指從事國際工程的高級管理人才所應具備的思想素質。首先，管理人員要具備較強的判斷決策能力。具有戰略發展眼光，能把握國際工程市場的發展趨勢，從而對企業和項目進行目標管理。從事國際工程管理不僅要熟悉了解本行業的知識，更要有敏銳的洞察力，保持對新事物的敏感，善于抓住機遇，主動尋找機會開拓新的市場。國際工程情況復雜，瞬息萬變，此種能力顯得尤為重要。其次，要具備拼搏奮斗精神。國際工程是一項充滿風險的事業，不僅常常在不熟悉的國家和地區，而且還要和完全陌生的合同各方以及外國政府機構、群眾團體打交道，因而會遇到許多想象不到的困難。這就要求具備善于管理風險、利用風險、百折不撓、不怕困難的精神。同時，還要心胸開闊，遇到挫折時要有很強的心理承受能力，具有較高的情商。再次，要具備組織管理能力。由于在國外實施項目的復雜性，就更需要依靠領導班子的集體力量，發揮各級人員的積極性民主決策、科學決策、虛心好學和顧全大局的精神。

五、公司總部及各部門要做好全程支持

海外工程涉及簽證辦理、設備運輸等諸多事宜。各職能部門要熟悉相關法律規范、外交事務、政策文件。統籌規劃，為海外工程的開展做好支持工作。公司對待項目部要保持一種服務的態度，摒棄別人求我辦事的傲慢態度。公司機關是二線，而各項目部才是生產一線。因此，機關各部室必須擺正位置，把項目的事當成自己的事來辦，樹立服務于基層的觀念。對項目部更要樹立協作意識，發揮團結互助精神。對于一個新成立的項目部，都是由公司機關各部室第一時間主動與項目部負責人聯系，通告公司和本部門的日常管理流程、制度、職能范圍等。這樣能使項目部盡快熟悉公司的管理模式與運行機制，為一個項目的組建、工作開展奠定基礎，同時也給他們一種親切感。

六、我國對外承包工程經驗尚顯不足，總體實力不夠強，融資能力、管理水平、企業規模、市場占有率等與國外大承包商相比還有很大差距

我國工程承包范圍僅涉及亞非市場，歐洲、美洲市場所占份額很小。國際工程承包市場競爭日趨激烈，對承包商、咨詢公司的技術水平和管理水平提出了更高的要求。而我國各施工企業由于文化背景和思維、觀念上的差異，管理水平參差不齊，某些企業的管理水平和配套設施，在短時間內還難以適應國際工程市場的要求，有待于進一步改進和提高。施工企業領導特別是決策層，要解放思想、轉變觀念、深化改革，同時要加大一些配套設施的投入力度、引進各類人才、加強各類人才的培訓工作，是企業由勞動密集型逐步轉變為，能夠進行國際承包的工程管理及咨詢公司的關鍵。

（作者單位為安徽電力建設第二工程公司國際合作部）

參考文獻

[1] 何伯森.論國際工程管理人才的培養[J].天津大學學報，2002（12）：46-47.

工程管理范文第2篇

軟件工程管理的發展

要了解軟件工程管理首先應該清楚什么是軟件工程。軟件工程這一概念最早是北大西洋公約組織（NATO）成員國的軟件工作者在1968年、1969年的軟件研討會上首次提出的。在我國，根據國家標準GB／T11457－1995，其定義是:“軟件開發、運行、維護和引退的系統方法。”雖然，已經有了如此權威的定義，但仍然有很多人錯誤的將軟件工程理解為簡單的軟件編程。其實我們不難看出，軟件工程有其嚴謹的專業性。而軟件工程管理的概念，就是從工程學角度出發，對軟件工程的項目范圍、項目周期、產品質量、知識資源、人力資源、項目成本等六大要素進行管理。

軟件工程管理引起業界的廣泛注意源于20世紀70年代中期人們對“軟件危機”的認識。當時美國國防部曾立題專門研究軟件項目成敗的原因，發現70%的項目是因為管理不善而引起，而并不是因為技術實力不夠，進而得出一個結論，即管理是影響軟件研發項目全局的因素，而技術只影響局部。盡管如此，到了20世紀90年代中期，軟件工程管理不善的問題仍然存在。根據世界著名IT系統項目論證與決策權威機構Gartner的報告顯示，全球80%-90%的信息化項目沒有達到預定目標，80%的項目超出預算，40%的項目失敗或最終放棄。而中國的數字比這個還要大的多，只有小于25%的項目達到了需求和技術目標，10%滿足了即定的工作目標。這些現象和數字表現出來的軟件產品質量不高、生產率過低、資金大量浪費、進度無法保證的局面就是“軟件危機”。而軟件工程管理的失控就將造成軟件危機。對于我國正如火如荼地進行著的信息化建設，“軟件危機”就意味著大量國有資產的流失。由此可見，軟件工程管理的意義至關重要。

新背景下的再探索

隨著中國信息化事業的深入發展，政府主管部門和更多的國內企業已經開始關注如何保證軟件建設的質量與可靠性問題，并已初步達成一個統一的認識，那就是走“軟件工程化”道路，遵循系統工程的思想，對軟件開發全過程通過可定義、可量化的工程實踐方法進行控制管理。然而由于軟件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性，故而在軟件工程管理的實施上仍然存在很多困難。例如，軟件是知識產品，建設進度和質量都難以度量，生產效率也難以保證;同時，軟件系統的復雜程度也是超乎想象的。例如，宇宙飛船的軟件系統源程序代碼多達2000萬行，如果按過去的生產效率一個人一年只能寫1萬行代碼的話，那么需要2000人年的工作量，這是非常驚人的。正因為軟件如此復雜和難以度量，軟件工程管理的發展還很不成熟。

針對這種狀況，國內一些先鋒軟件企業已經開始深度探索解決軟件工程管理問題的途徑。其中，北京萬維易化系統軟件開發有限公司作為國內屈指可數的幾家專門從事“軟件工程管理”的企業之一，通過多年來在相關領域的深入研究，對軟件工程管理的概念進行了全新的闡釋并提出了完善的解決方案，為軟件工程管理開辟了一條新的途經。

在萬維易化認看來，傳統的軟件工程管理內容過于單一，主要只是聚焦于軟件開發過程中的管理。但隨著信息化建設事業的深入發展，軟件承建方單方面的開發管理已經不能滿足信息化建設的全部需要。因此萬維易化提出了全新的“軟件工程管理（SEM）”概念，將軟件工程管理細分為軟件開發管理、軟件工程監理、軟件集成應用等三大組成部分。對于信息化建設項目中通常包括的建設方、監理方和承建方而言，分別需要對軟件集成應用、軟件工程監理和軟件開發過程實現有效的管理，只有這樣才能切實保證信息化建設的最終成功。

萬維易化認為，實現有效的軟件工程管理的關鍵因素在于客觀、有效的管理工具。軟件工程屬于知識高度密集，開發過程復雜多變，顯現度很低。以軟件工程監理為例，傳統的軟件工程監理很大程度上是參考了建筑行業的監理模式，在建筑項目中，監理方在施工現場隨時可以對工程的進行、質量進行現場監理，而軟件工程建設項目根本就沒有什么施工現場可以考察，工程進度、資金使用情況、軟件質量、合同執行情況也難以掌控。這就造成軟件工程管理在實際操作過程中“可操作性”差、“能見度”低。因此，無論是軟件工程監理、還是軟件開發、集成應用管理，一個好的管理工具最迫切需要解決的問題就是為軟件工程建設過程營造一個“建設現場”，將軟件工程建設的過程實現“可視化”。為此，萬維易化提出了平臺化的解決方案，主張通過搭建一個軟件工程管理平臺，將軟件開發的代碼、費用、人員、文檔、項目實施進度、資金控制等情況都納入一個統一的平臺，實現建設各方的實時溝通，對軟件建設的過程進行可視化、可控制的協調管理。

成功的實踐

基于以上這些認識，結合中國軟件業目前的現狀，萬維易化推出了“精研_軟件工程管理平臺”，并將其細分為了三個解決方案，即針對軟件開發企業的“精研_軟件開發管理解決方案”、針對信息化項目監理的“精研_軟件工程監理解決方案”和針對信息化建設過程中項目管理的“精研_軟件集成應用解決方案”，全面推進我國信息化建設進程。2001年，“精研軟件工程管理平臺”，已經率先在萬維易化的公司內部獲得了成功的應用。在這套先進的管理平臺上，萬維易化所承擔的軟件工程建設項目的開發進度、文檔管理、版本信息以及缺陷跟蹤等方面都能有據可查，財務、人力、行政審批過程全部按照既定程序執行，切實保證了軟件工程建設項目和企業內部工作的高效進行，為萬維易化在電子商務和電子政務領域不斷取得突出的成績奠定了堅實基礎。

工程管理范文第3篇

1.業主分包工程管理的現狀施工總承包模式中的業主分包工程具有如下特點：施工總包方對于甲分包單位管理的參與意識度及配合意愿不高，甚至在某些方面，如繳納配合費的金額、甲分包施工人員住宿、現場水電的使用、腳手架配合、工程罰款及質保金等方面設置一些障礙，這就要求業主方現場管理部門具有在現場的強力主導地位。而分包單位由于是業主方直接分包，盡管和總包單位及業主方簽署過三方協議，但總包單位實際管理過程中所需配合的工作真正對照協議約定條款一一落實的情況較難實現。這不僅牽涉到總包方在整個項目管理過程中的管理思路，“是積極配合業主方進行總分包的管理，為后續工程的合作進行鋪墊？還是本著節約成本，完全只為目前的經濟利益而熱衷于向對方進行簽證索賠等工作？”。而且還因為現場總包實際安排生產配合方面的管理人員一般為生產經理或施工員，而不是對三方協議合同條款較為理解掌握的合同簽約人員。因此，管理職能的不同對于合同條款的理解及落實難免產生偏頗。甲分包單位在需總包方配合的方面得不到總包方的響應之后，往往求助于業主方進行平衡，業主方在此方面的工作量因此而大大增加。2.工程參建各方產生的問題（1）業主方引起的系列問題在整個項目的開發建設過程中，所有的工程活動都是圍繞著業主方的開發目標而進行的。業主方自身及業主方職責范圍內的外部配套工作產生的問題會引起一系列連鎖問題的產生，因此業主方內部外部產生的問題尤其值得探討。例如工程設計進度及技術處理措施反饋節奏的遲緩帶來現場進度的延誤；招標實施進度配接不上業主分包單位現場實際需要進場時點的問題；外部配套相關問題遲遲得不到解決或者回復導致進度方面的脫節；設計質量的缺陷導致現場施工圖自相矛盾，從而引起各方的相互扯皮。上述種種業主方原因產生的問題，作為業主方的角度來看，打鐵還需自身硬，應全力避免。（2）總包方產生的問題目前，我國承擔施工總承包的企業大多是以土建結構施工起家的。在建筑專業知識方面，僅僅在土建層面較為熟悉，然而對于整個工程開發建設所需整合的各個專業工程所了解的程度是良莠不齊。這不僅直接受制于該總承包企業的以往工程業績經歷，主要還和直接身處現場管理的主要管理人員所具備的自身素質、專業知識和管理的理念息息相關。很多情況下，總承包單位在業主分包工程上是掛著總承包的名，按比例收著工程配合費，但卻沒有盡到總承包單位對于分包單位管理配合的義務。對于業主分包工程這一塊不聞不問，不主動配合。如果當這一塊產生問題的時候，則把所有責任推給業主方或者業主分包單位。對于某些分包工程在整個工程施工過程中的所處的工序地位不清楚、不了解，因此產生了影響總進度方面的問題。更有甚者，對業主分包工程故意制造刁難，如外墻腳手架、垂直運輸的使用時間上進行不合理限制，造成業主分包工程產生進度上的問題，從而向業主方或分包方索賠，這也是我們在實際操作過程中會經常看到的。《中華人民共和國建筑法》中第五十五條明確規定，“建筑工程實行總承包的，工程質量由工程總承包單位負責，總承包單位將建筑工程分包給其他單位的，應當對分包工程的質量與分包單位承擔連帶責任。分包單位應當接受總承包單位的質量管理。”然而在甲分包工程的施工質量管控方面，總承包單位就存在管理思路誤區。盡管簽署有“三方協議”，卻不主動進行業主分包工程的監督檢查管理。理由是該業主分包工程是業主方主導發包，總承包單位認為不是由其發包而拒絕承擔管理義務或在問題產生后進行推責。（3）監理單位的管理困境監理單位是受業主委托對工程建設進行第三方監理的具有經營性質的獨立的企業單位。它以專門的知識和技術，來協助用戶解決復雜的工程技術問題，并收取監理費用，同時對其提供的建筑工程監理服務承擔經濟和技術責任。然而在業主分包工程的施工監理方面，監理單位往往處于尷尬境地。首先是某些問題的責任是剪不斷，理還亂，問題產生的原因多種多樣，需要相對公正的分析問題產生的原因和責任。但由于會受制于業主方委托單位的地位和施工方的某些正當理由和一些難于取舍的決策，因此只能做到刀切豆腐兩面光，說一些不溫不火的話。盡管業主方對監理的現場作用寄予厚望，然而在“對于在甲分包工程在施工總承包管理中的主要矛盾之一的進度方面”這一問題上，基本起不到促進作用。（4）分包方的協調問題作為矛盾產生焦點的業主分包單位，對于與總包之間產生的問題，多會求助于業主方進行協調，解決問題的主觀能動性普遍不足，導致業主方在某些問題與總承包的談判協商過程中處于一定程度的“理虧”的局面。例如在業主分包工程招標及合同洽談過程中，分包單位滿口答應會圓滿處理與總承包單位之間的配合關系，產生問題會主動與總包單位協商溝通。然而當問題真正發生的時候，又無計可施，最終矛盾匯集到業主方現場管理部門進行平衡。又比如分包單位在招標階段為了取得合同，經常會承諾一些原業主方工作職責的內容，如完成審圖、相關政府部門的審查審批等工作進行代位執行，卻經常在承諾期限內完不成上述工作，直接導致進度的延誤，從而導致總包單位的總進度產生問題。

二、業主分包工程在施工總承包模式中管理難度的原因分析

1.業主方對于工程承發包模式定位不足對于產生上述問題的原因，在業主方來看，有的是承發包模式的定位中存在的先天不足這一方面的原因。在施工總承包模式中，把基本所有的分包項目都拉進自己的籃子，會造成總包方覺得無利可圖，從而在業主分包單位進場后開始制造障礙，為自身謀取經濟利益或在業主分包工程方面配合不作為，使該分包工程延誤后進行工期、經濟方面的索償。同時，大量的業主分包工程也會大大牽涉業主方現場管理部門的精力，在管理方面疲于各種協調工作，也難免會產生百密一疏，進而產生牽一發而動全身的問題。2.業主方對于監理管理模式的確定業主方對于監理單位在工程中管理模式，在工程開工之初需明確確立，是執行代位甲方全面工程管理的授權還是僅對質量安全等監理單位常規輔助業主方管理的權限。同時監理單位在工程項目管理過程中處于的地位應明確，工程監理單位應當依照法律、法規以及有關技術標準、建設工程監理規范、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質量實施監理，并對施工質量承擔監理責任。監理單位的定位不明，易造成管理上的權責不清。3.總包方對于專業化工程系統集成知識程度及配合程度一個完整項目的建設開發，牽涉面之廣是超出一般工程管理人員所掌握的知識體系范圍的。總承包單位的素質直接關系到工程建設的方方面面，不僅在施工企業方面有企業資質承接工程范圍的管理規定，項目經理等人員上也有《注冊建造師管理規定》。目前，企業資質的掛靠、注冊人員的掛證現象依然很多。《注冊建造師管理規定》明確規定了需采用注冊建造師進行執業管理，“注冊建造師是指通過考核認定或考試合格取得中華人民共和國建造師資格證書，并按規定進行注冊，取得中華人民共和國建造師注冊證書和執業印章，擔任施工單位項目負責人及從事相關的專業活動，未取得注冊證書和執業印章的，不得擔任大中型建設工程項目的施工單位項目負責人，不得已注冊建造師的名義從事相關活動。”許多情況下，總分包施工單位會提出種種理由，回避注冊建造師的現場蹲點管理。一是建造師的用人成本較高，再就是業主及監理方的要求不到位。4.分包單位與相關配合專業的了解程度及工程特性的掌握度不足許多業主分包單位更愿意同業主簽訂合同，往往在獲得合同后，在資金及業主支持性上較總包單位發包的形式要好，從而具有某些優越感，會產生一些以自我為中心的觀念，對于前后的作業工程等與之相關的配合專業的了解及實際情況的掌握不足，不能做到有效銜接，同時對于工程特性的了解程度也不夠。工方案套用的情況很常見，以至于到真正需要開展工作的時候，發現許多原定施工措施在本工程內不適用。于是重新掉頭再來，誤時誤事。

三、進一步完善甲分包工程在施工總承包模式中的管理對策

工程管理范文第4篇

【關鍵詞】工程管理；信息化

1.工程管理信息化概念

1.1信息化

信息化的發展是一個過程，既包含信息技術發展的過程，更是社會各領域發展到一定階段后亟需用信息技術來提高效率和效益的過程。因此構成信息化的基本要素是信息技術和應用領域，把兩者結合起來的紐帶是要達到的目標，根據目標要求構建信息系統，并實現應用過程，如圖1所示。

1.2管理信息化

政治信息化具體到政務信息化的主要內容是管理信息化，因為政府的任務就是管理和服務，而廣義上講管理和服務是一回事，所以政務信息化主要是管理信息化。

經濟信息化中包括兩個方面：一方面是生產過程本身的信息化，如自動化，即把信息技術凝固到裝備、流程中并與之成為一體，產品信息技術含量的提高也屬于這個范圍。另一方面就是管理信息化，包括生產管理、財務管理、營銷管理、銷售管理，發展到綜合管理―――資源管理、供應鏈管理等。

1.3工程管理信息化

工程本身主要屬于經濟范疇，因此工程管理信息化屬于經濟管理信息化。

2.從工程管理角度看工程管理信息化

2.1工程

工程的定義和范圍也是在不斷討論和演進中，按照何繼善先生在《論工程管理》一文中的定義，工程是人類為了生存和發展，實現特定的目的，運用科學和技術，有組織地利用資源，所進行的造物或改變事物性狀的集成性活動。概括地說，工程是人們造物的活動，包括過程和結果。造物要用資源，要有投入，同時要造出物來，要有結果，因此工程有投入和產出，是一種經濟活動。但所造之物不一定用于經濟，可能用于文化活動、社會其他活動，包括科學研究活動（科學工程），但工程本身屬于經濟活動。作為經濟活動，工程和企業有密切聯系，但是也有區別。進行工程活動的可以是企業，工程活動的結果也可能建立某個企業（其物質基礎），但是兩者不是一回事，有明顯的區別。首先，從性質上講，企業強調的是組織，工程強調的是活動。當然企業要有活動，包括生產活動、經營活動等，但作為企業的存在，首先是個組織。工程也需要組織，但作為工程的存在，首先是要有活動。

2.2工程管理

根據上述工程特點，工程管理可以借鑒企業管理，但并不等同。從工程管理范圍來看，工程院在院士增選工作實施辦法中提出重大工程管理的內容主要是指“重大工程建設中的管理（包括規劃、論證、勘探、施工、運行管理等）；重要、復雜的新型產品、設備、裝備在開發、制造、生產過程中的管理；重大技術革新、改造、轉型、轉軌、與國際接軌方面的管理；產業、工程、重大科技布局和戰略發展研究管理”，把工程管理歸納為四個方面的管理，盡管還不能作為學術上的定義，卻是工程院目前工作上的依據，具有以下的特點。

1）領域寬。上述四個方面，把除了正常穩定生產以外的所有經濟活動和技術經濟活動都包括在內了。

2）復雜性。一是技術復雜性，一個工程往往涉及多個學科，需要多種技術。二是組織復雜性，工程往往涉及多個組織，并且這些組織構成通常不止一組矛盾對立面。三是工作的復雜性，一個工程往往涉及多種條件包括土地、環境、材料、資金、技術、勞力等等，需要政府審批、社會評估、招標投標、方案選擇、隊伍組織、進度計劃、多方協調等。

3）系統性。一般而言，工程是一個系統，其中各個方面互相之間密切的關聯，而清楚認識與正確處理這些關聯是順利完成工程的關鍵所在。

4）新穎性。由于工程是造物，造此前尚不存在之物，因此必然具有新穎性。新穎性既可體現在技術方面，也可體現在組織管理方面，要有開拓和掌握新事物的能力。

5）動態性。工程是一種活動，是一個過程，因此情況在不斷發生變化，各種條件也會變動，計劃中預期的事情不一定會出現或準時出現，因此要有應變的能力和措施。

2.3工程管理信息化

工程管理信息化是指為了更好更有效地實施工程管理，利用信息技術，構建信息系統，并在工程管理實踐中加以應用的過程。

3.工程管理信息化

3.1工作過程

1）首先要明確目標。目標根據服務對象而有區別，如對于決策部門和實施部門所需要的信息是不一樣的，對甲方和乙方也是不同的，因此首先要明確服務對象是誰，是一個還是多個，然后根據不同的對象提出目標，并將其綜合。

2）尋找信息源。由于工程的復雜性，所需信息涉及多個方面。從外部來說，上至法令法規、宏觀經濟社會發展動態、技術發展狀況和趨勢、地質氣象情況、市場需求及其變化、社會環境和自然環境等，內部則有各相關企業情況、工程決策和實施中產生的各種信息等。

3）選擇采用技術，包括信息采集技術、信息分析和加工技術、信息篩選技術、信息輸出提供技術、信息網絡及其連接技術等。這里提到篩選技術，由于信息資源和物質資源有根本的區別，物質資源一般具有稀缺性，在使用中要注意節約，防止浪費，而信息則具有巨大的冗余性即信息泛濫，因此提供應用的信息應該注意只提供必要的，在滿足需要的情況下，信息量越少越好。這與信息系統的處理能力要盡量大是一個事物的兩面。

4）建立信息系統。這是整個工作中的實體部分，需投入最多的資源。

5）設計應用項目。不同的服務對象所關心、需要的信息是不同的，例如甲方更關心工程進度、質量、資金控制，而乙方除此外還關心勞動生產率、安全等。至于物資供應則根據合同中由誰負責而不同，因此要根據不同服務對象，設計信息系統的各個應用項目，分別供不同對象使用。

3.2信息系統的特點

1）工程是一次性的活動，而不是一個長期固定應用的系統，但在工程結束時，此系統應提供工程全過程完整的信息檔案。

2）工程管理信息系統要建立在相關企業和組織的管理信息系統的基礎之上，充分發揮這些系統的已有能力，從工程的需要把這些系統綜合連接起來。

3）從技術上來講，各相關企業的管理信息系統在構成、規格、標準上可能各不相同，因此工程管理信息系統是一個異構網絡，要著重解決接口問題。

4）工程管理信息系統要有一個主體單位，可以由工程主管單位委托某個單位來建，也可由業主來建。

5）工程管理信息系統要有動態采集原始信息的功能，并能及時分析和反饋給決策部門和相關單位，以適應根據工程進程不斷調整的需要。

工程管理范文第5篇

關鍵詞：房地產；工程管理

中圖分類號：F407.9文獻標識碼：A

1 工程管理的涵義

工程管理可具體分為工程進度管理、工程質量管理和工程成本管理。工程進度管理是管理過程，加快工程進度，節約工程工期，快速高效地進行生產運作，才能不被激烈的房地產市場所淘汰。工程質量管理是管理結果，工程質量是工程之根本。只有在滿足質量的情況下，工程進度管理才有其意義。

2目前房地產工程管理出現的新問題

2.1項目管理環境變化大，工程技術日益復雜。隨著國家經濟的發展，房地產企業管理環境變化越來越大，可變因素增多，使得項目工程管理的預見性和可見性差，各類項目的技術要求也越來越高。因此，為適應環境的變化以及工程項目的要求。需要房地產企業不斷地運用科技手段提升企業自身的核心競爭力。

2.2管理上的相對粗放，需要多方合作。房地產企業基本屬于勞動密集型企業，產品的形成主要依靠勞動力的投入，附加值較低，人員流動頻繁，房地產企業往往只雇傭項目管理人員和少部分技術工人，大多數的員工并沒有固定的工作單位和工作地點，造成培訓困難，作業水平參差不起。并且，一個工程項目還涉及到業主方、分包方、材料供應商等各個方面，而分包專業分工叉較細，項目工程管理難度大。管理上相對粗放，需要多方配合、緊密合作，才能較好地完成整個施工項目。

2.3委托監理存在的問題。權責不明，責任不清。房地產開發采取委托監理與業主方項目管理并行的管理模式，僅將施工階段委托監理。且為了確保其利益、便于造價控制，不將設計變更與投資控制的權力授予監理以致監理單位與建設單位和承建單位關系錯綜復雜，管理混

亂，建設項目監理缺乏獨立性、公正性。因建設單位配備有齊全的管理隊伍，包括設計部、造價部及工程部等，各專業管理人員配備齊全，各司其責，且掌握了投資控制權。因此，建設單位常直接向施工單位指令，或干涉監理工作，造成多頭指揮，在很大程度上影響了監理的積極性和責任心。

2.4對工程驗收及備案管理不到位。對于開發企業而言．工程竣工驗收意味著可以“交樓”，工程驗收也是能越快辦完越好。然而，開發企業往往在工程實施過程中對相關的分部分項驗收、隱蔽工程驗收、消防驗收、規劃驗收等中間環節管理不到位，到竣工時驗收資料不齊、結算依據不足，不能辦理驗收，造成備案滯后和拖延交付使用的后果。如果實施建筑施工的是多個土建、安裝、設備單位，那么工程驗收和備案管理就顯得尤為重要。

3 房地產工程管理中的關鍵問題分析

成本、質量、進度和安全貫穿于工程管理的全過程。抓好這四大關鍵任務，運作一個成功的房地產建設項目就顯得順理成章、得心應手了。

3.1成本問題。房地產開發歸根到底是商業行為，是通過一系列行動把投入的資金升值的過程。因此，成本控制無疑成為建設工程管理的首要目標。因為房屋的成本直接決定著業主的購買力，成本高了，房屋的售價也會高。這樣，大部分房屋由于售價太高就會囤積起來。賣不出去，開發商也會收不回成本，導致兩敗俱傷的局面。

3.2質量問題。工程質量是確立房地產品牌形象的保證，施工質量控制是工程管理工作的重點。質量不好，業主也不會購買．房屋的銷售情況就好不到哪去。房地產開發企業的工程管理人員，要善于把握全局，引導、協調、督促設計、監理、施工等單位共同完成好施工質量的控制任務。

3.3 進度問題。房地產進度控制貫穿于項目的實施階段，滲透到項目實施的全過程，對項目的各個方面都要進行進度控制。房地產工程的進度也會影響到整個工程的造價。進度太慢，施工時間會延長，工程的綜合成本會增加。最后的結果就是房屋售價的提高，這也會影響到業主對房屋的購買情況。為此，要督促施工企業結合工程實際，編制出切實可行的施工組織設計和進度計劃，以確保工程按進度計劃順利竣工交付使用。

3.4 安全問題。沒有安全生產，就沒有生產力，也就沒有效益。安全管理是房地產企業工程管理的一個重要組成部分，在以人為本，尊重人的生命的現代管理理念中尤其突出，也是提高房地產企業綜合效益必需的。

4 提高房地產工程管理水平的措施

4.1熟悉施工合同中的承包范圍、工期、合同價及其調整的條件和方式、材料供應情況、工程款撥付、結算方式和違約處理等。熟悉合同內容后，就能做到心中有數，工作開展時才會有理、有節、有據。加強合同履約檢查。應加大對各參建單位的人員設備落實情況的檢查，嚴格執行合同條款，對不符合招標文件要求的，進行嚴厲處罰。

4.2 嚴格審批施工組織設計及優化施工方案。優秀的施工組織設計及方案，不僅技術先進、工藝合理，而且組織精干、費用節約；該工作質量的優劣，將影響著經濟效益的好壞。嚴格控制工程變更。施工前應對施工圖紙進行會審，及時發現設計中的錯誤，避免施工中進行修改．造成不必要的浪費。

4.3嚴把設備、材料價格關。引入競爭機制，創造競爭條件，開展設備、材料的招投標工作；根據開發產品的市場定位．在保證產品質量的前提下，正確的確定產品品質，選擇合適的價位；適時對設備、材料價格實行動態管理，了解市場中各種材料的價格，及時掌握其變動情況．建立設備、材料價格信息網；或者根據企業資金狀況，可以在市場價位走低的時候，囤積一部分材料，以減少投資。

4.4推動工程建設管理標準化，抓好工程首件認可工作。對主要分項工程實行首件認可制，要從實施目的、評價標準、實施范圍、組織機構與責任范圍、實施程序、資料管理、物質獎勵等方面做了詳細的規定．消除質量隱患．預防質量通病。

4.5創建“平安工地”。編制“平安工地”實施方案，召開“平安工地”建設部署會，開展專項施工方案審查制，勞動用工登記制和崗前安全培訓教育制度；加強施工現場的安全隱患排查和治理的力度，認真抓好施工作業的安全防護和安全生產演練工作；定期召開安全生產專題會議，實行安全技術交底臺賬化管理，會后被交底人需簽字，項目部留存影像資料；特種工作業人員需持證上崗，登記造冊并留檔備案等。通過以上措施，確保“平安工地”活動能夠取得實效。

4.6做好三階段預防工作。按三階段安全風險分析與預防的要求落實各項安全措施。要根據工程進展情況詳細編制項目總體預案及危險源預案，通過防護和交底措施，做好預控工作。

5結語

房地產工程周期長，綜合性強，在工程的不同階段，工程管理內容的側重點不同。盡管有這些內容的不同側重點，但工程管理在各個階段都很重要。房地產工程管理是否成功影響著住宅建造的品質。房地產工程管理主要是通過優秀的勘探和設計單位，素質高的施工企業和項

目經理并且建立高效合理的管理模式來得以實現目標。提高房地產開發商對房地產項目開發過程中風險的識別,在開發實踐中增強風險理念。房地產開發的過程中風險因素眾多，加強風險管理有助于開發商識別風險以保證房地產項目的成功。房地產開發商建立科學的項目風險管理機制，保障房地產項目管理的正確性，提高房地產開發商風險管理水平，加強風險損失的防范與控制，保障開發項目能夠順利實現。一個能充分防范風險的開發商總是受到人們信賴的，而這些對開發項目的融資和銷售等都有很大的幫助。開發商加強自身的經營管理水平，獲得良好的經濟效益和社會效益。所以，既要注重技術的合理性又要保證工程施工的質量和成本，加強房地產工程管理有著重要的現實意義。

參考文獻：