職能人員績效考核方案

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職能人員績效考核方案范文第1篇

【關鍵詞】績效管理；現狀；優化設計

市場經濟的顯著特征是競爭性，在市場經濟特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經濟的大背景下求得生存和發展，經營實體必須在內部人才機制和績效管理等相關制度方面做出優化和改善。對于企業來說，想取得長遠的發展，制定正確的長期發展戰略至關重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業強有力的執行力，才能真正促使企業的騰飛，而企業的績效管理機制就是構成執行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業銀行的績效管理現狀，提出相應的績效管理方案的優化設計，期望完善商業銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。

一、績效管理概述

（一）績效管理概念

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成一個完整的績效管理循環，四環節之間相輔相成，相互關聯，缺少那一部分績效循環都不完整。

（二）績效管理實施原則

1.明確的目標。進行績效管理，目標一定要明確，這樣才能促使企業整體目標的快速實現，否則方向偏了，適得其反。

2.良好的職業化心態。在績效考核中，企業員工不是抱著一種害怕的心態，憂心考核，而恰恰應是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業化心態，才能更加有利于績效結果的運用。

3.量化的管理標準。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數企業的績效考核難以推行和實施，源于制定的管理標準不清晰、模棱兩可。

4.具有掌控性、可實現性。績效管理是企業的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實現的。

5.與利益、晉升相關。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、

警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業人員從上至下的高度重視。

二、我國商業銀行績效管理現狀

不難發現，近年來我國商業銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優化，績效管理的認知度和重視度都相應的提高了很多，商業銀行也從過去的僅僅看著考核結果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四環節的良性績效管理循環，特別是對績效計劃制定這一環節給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實是績效管理的基礎和根本，對整個循環起到的作用也很大。雖然績效管理的建設步伐在不斷加快，但是目前我國商業銀行的績效管理現狀仍然堪憂。

（一）對績效管理認知嚴重錯誤

商業銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認知嚴重錯誤，試想對一件事情的認知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標。

1.績效管理僅僅是人力資源部門的事

對于績效管理，商業銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業銀行的其他部門諸如業務部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業務部門的關聯不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費時費力，影響我們正常工作的開展，正是由于業務部門和其他部門的不重視和忽略，導致很多商業銀行績效管理這方面的工作進展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。

2.績效管理僅僅是績效考核

很多商業銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達標，就作為辭退員工的依據和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業的長遠發展明顯不利。

3.績效管理僅僅追求量化指標

績效管理是以量化指標為準，定量指標在績效考核的指標體系中是居于首要地位的，而且以定量指標為準，在一定程度上是能保證考核結果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標不能完全保證績效考核結果的公平公正，有些東西不是能用指標來進行量化的，不能完全否認主觀因素在績效考核中的積極作用。績效考核的目的就是為了能更好的調動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業銀行僅僅依靠定量指標來作為考核標準，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。

（二）績效管理人才匱乏

目前的情況是我國商業銀行普遍存在“重業務、輕管理”的現象，一方面，確實是因為業務人員對商業銀行的整體貢獻率高，能給銀行帶來更大的經濟利益和利潤，而諸如人力資源、財務等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經濟利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業銀行的職能人員相對比較匱乏，而業務人員的數量是較多的。對于商業銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發揮最大效用，績效管理人才是一個至關重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實，很多績效管理循環的工作也不能得到很好的執行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執行。

（三）績效管理制度不完善

績效管理制度的不健全其實是一個根本問題，制度是一項事情執行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業銀行績效管理制度的不完善和不健全體現在以下幾個方面。首先，商業銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業銀行對借貸者貸前資質審查不仔細、不深入，貸中缺少管理，貸后監督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關系。再者，當前商業銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯網+”的不斷推廣和延伸，新的金融產品也如雨后春筍般層出不窮，新業務也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風險和經營風險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風險的績效管理等相應制度，制度的落后也是目前商業銀行存在的問題之一。最后，我國商業銀行的懲處機制和考核機制等都不健全，目前多數銀行只把業務發展方面的指標作為考核的重點，忽視了對風險管理的考核，導致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應的績效。

（四）績效管理流于表面

雖然目前我國商業銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執行下來的還很少，很多商業銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面。績效管理想要真正發揮效力，需要將績效考核滲透到企業每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環節。

三、商業銀行績效管理方案的優化設計

（一）商業銀行績效管理方案優化設計原則

目前我國商業銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業銀行的長遠發展肯定是不利的；相反，先進的優秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業銀行的整體競爭力，有利于提高商業銀行的盈利性水平。鑒于此，商業銀行的績效管理制度在今后將會發揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區別對待原則、前瞻性原則。

1.公平公正原則

績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。

2.反饋性原則

績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進行對比，讓員工看到自己的進步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。

3.及時性原則

績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結束了立馬進行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發現問題，及時改正。

4.區別對待原則

在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區分一般和特殊情況，不同情況不同對待。

5.前瞻性原則

績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發展性原則，不能只是考慮當下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進，因此在制定績效管理制度時一定要立于當下，展望未來。

要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項原則還遠遠不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執行和堅持。

（二）商業銀行績效管理方案優化設計內容

商業銀行績效管理方案優化設計內容主要包括：①設置一套科學合理的績效考核指標體系；②完善績效考核的管理環節。

1.設置一套科學合理的績效考核指標體系

目前我國商業銀行主要的績效考核指標是定量指標，很多東西都用數據來說話，但是僅僅只有定量指標顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因為有些事項是不能定量化的，而有些事項是只能部分定量化，因此很有必要針對商業銀行自身設置一套科學合理的績效考核指標體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。

2.完善績效考核的管理環節

績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成的一個完整循環，四者之間相互作用、相互聯系，缺少哪一個環節都不能實現績效管理價值的最大化。我們應該改善當前很多商業銀行只注重績效考核評價這一環節，而對其他三個環節的重視程度不夠，造成商業銀行的績效管理效果欠佳。績效計劃的制定應當在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業銀行自身特色；績效輔導溝通其實是這四個環節里面最容易被忽視的，因為平常員工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業銀行很少對員工、管理層進行績效的輔導和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環節在大多數商業銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認真對待；績效結果的應用主要就是幫助員工根據自己的績效結果找出自己存在的問題，在今后能夠對癥下藥，這一環節目前執行的還算不錯。簡言之，針對目前商業銀行的現狀，四個環節缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業發展。

四、結語

綜上所述，績效管理作為商業銀行一項重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責，不單單是商業銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關。管理者很有必要依據績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務以此作為評估自己工作成果的方法。績效管理對于員工、企業的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進自己不斷提高業績的標準；另一方面，也有利于商業銀行的長期可持續發展。總之，績效管理現如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業銀行的不斷改進，商業銀行的績效管理系統會逐步走向完善和成熟。

參考文獻：

[1]陳敏.我國商業銀行績效評價淺析[D].安徽大學，2014

[2]喬娉.我國商業銀行績效考核體系的研究[D].中央民族大學，2013

職能人員績效考核方案范文第2篇

【關鍵詞】企業員工；績效考核；績效管理

一、績效考核與績效管理

1、績效考核。績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

2、績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

3、績效考核與績效管理的關系。績效考核與績效管理關系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統的一部分;二是，績效考核注重結果，而績效管理注重過程;三是，績效考核側重于回顧，而績效管理具有前瞻性;四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養。

二、加強企業員工績效考核與績效管理的重要性

1、績效考核是人員任用的前提。績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

2、績效考核是決定人員調配的基礎。通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職；發現還有一些人用非所長或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。

3、績效考核是進行人員培訓的依據。人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據。企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

5、績效考核是激勵員工的手段。

三、當前我國企業員工績效考核與績效管理存在的問題

1、缺乏有效的激勵機制。一些企業老板的經營觀念落后，只顧眼前利益，缺乏長期的規劃和理性的戰略觀，只是利用短期激勵讓員工為企業更好地服 務。這種管理思維和決策邏輯導致激勵模式的短期投機行為，采用簡單的經濟報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業與員工之間基本上是一種雇傭 與被雇傭、命令與服從的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，缺乏長期、有效的激勵機制， 激勵手段也過于簡單，主要就是物質刺激形式。

2、人力資源考核機制不完善。首先，大部分企業考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年中考核等考核方式，而這些 往往也是非常重要的。其次，企業人力資源考核的配套機制不健全。一般企業年終考核結束了就算完成了任務，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結果并不影響人力資源的優化配置，一般也無關員工的升遷提職，能不能得到重用關鍵還是領導說了算，從而導致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企 業的發展，考核結果不甚理想的員工也無法給予實質性的懲罰和懲戒。

四、加強企業員工績效考核與績效管理對策

1、建立科學的績效考核目標。要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎。考核目標必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于執行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標計劃的制定必須與企業、部門的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內容。如對業務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核。

2、使考核雙方保持相對獨立。要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關系。要防止暈輪效應。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定。控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表的含糊性。擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。

3、提高被考核者對績效考核的支持度。根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態，大多數人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關重要了。傳統的考核辦 法存在一定的問題，過多地強調人與人之間的比較，而由于優秀指標有限，因此考核難以調動多數人的積極性，反而會產生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向對每個人的個人發展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

4、建立公正合理的動態的績效考核制度?盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公 正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

5、制定客觀、明確的考核標準。在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根 據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的 為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規 定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

6、建立績效考核與薪酬有效聯系機制。企業管理者應當充分發揮企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除企業中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業 的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，幫助被考核者發揮潛能，改進現有工作績效。客觀地分析并把握當前企業改革進程中在績效考核領域中出現的種種問題，并做出合理的解釋與規劃，是提高企業管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業可以采取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業要根據自身的實際 情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術把績效考核做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展。

參考文獻：

職能人員績效考核方案范文第3篇

當今世界，企業的競爭實際上就是人才的競爭。人才競爭很大程度上有賴于企業人力資源的開發，而培訓又是人力資源的重要組成部分，是企業持續競爭力的“發動機”。企業培訓工作如何為企業的發展保駕護航，讓企業保持持續的競爭優勢？其中重要的一個舉措是加大人力資源管理上的投入，爭取在人才管理上做很大的改善；正確運用企業培訓體系對員工進行必要的培訓，迫切進行管理創新，加快盤活人才“存量資源”，提高人才資源效益便成為了企業培訓管理者的首要任務。

就大多企業現狀看，在培訓管理中主要存在以下幾個方面的問題和不足：一是在實際的培訓工作中，主要滿足現實需要，長期培訓投入不足，觀念短視。二是沒有建立培訓體系，培訓缺乏戰略性。雖然認識到培訓的重要性，但對預測企業戰略而進行的員工培訓內容的轉變功夫不夠。三是沒有建立培訓效果跟蹤。雖然現代企業都建立了培訓考評和激勵，但忽略了對培訓成果轉化的考核。四是培訓體系缺乏層次。不同層次的培訓重視程度不一。企業管理層特別是高層所得到的培訓機會遠遠超過普通員工，員工培訓多集中做技能培訓，多為救火隊式培訓，沒有系統地對于全員的培訓進行管理，沒有制度化。五是培訓多從企業管理者的角度出發來安排，員工參與培訓的積極性不高。六是企業的發展和員工自身的發展不一致。主要因為所在崗位與自己的興趣及愛好是有偏差的，完全能在所從事的崗位上發揮自己的特長和興趣的員工比例很低，所以在他們對工作的滿意度較低的時候，也就對培訓也失去了積極性。

二、企業培訓體系構建

企業培訓體系的建設應該與企業發展戰略相結合，培訓體系的目標和內容要為企業發展戰略服務。培訓體系的建立不是簡單地適應現狀，更要為未來發展提供人力保障。企業要根據自身的發展規劃形成一套系統穩定的培訓方案，不僅僅把急需解決的問題列入培訓日程，更要加強對員工未來所需知識與技能及素質的培養，使企業員工能夠在未來保持競爭優勢，實現企業長遠發展。

從長遠看，一個有效的培訓體系應該實現以下目的：第一，改善人才隊伍學歷結構。持續改善、優化企業經營管理人才、專業技術人員、高技能人才的的學歷結構和比例。第二，優化人才隊伍年齡結構。拉開各梯隊間的年齡距離，保證比較合理的年齡結構。根據三高人才隊伍建設的客觀要求，以充分發揮老中青各層次人才作用為著眼點，加強中青年后備人才的培養，形成適應企業發展“五、四、三”(50歲左右、40歲左右、30歲左右)的年齡梯次配備合理的三高人才隊伍。第三，改善人才隊伍專業結構。推進經營管理人才專業結構的合理化，重視復合型人才隊伍建設，重點加強企業發展急需的經營管理人才和財務、法律、經貿、營銷等專業人才隊伍的建設；根據企業經營、生產任務的需要，提高經營、專業技術、高級技能人才占員工總數的比例。

一般來說，培訓體系構建應該從制度建設、課程開發、培訓師隊伍培養以及培訓組織管理四個方面著手：

1.完善管理制度，為培訓管理保駕護航

要想提高培訓的效率，就必須建立一套完善的培訓管理制度。制度能夠促進管理的規范，同時對執行者起到激勵的作用，所以，一個好的管理制度是做好培訓工作的重要保障。企業培訓是一項多層次、多因素、牽涉到資源分配和利益分配、事關企業生存發展的復雜系統工程，其構建與運作，必須靠培訓制度予以保障。例如:建立員工的培訓目標責任制度，建立科學的培訓質量考核評估體系，建立員工培訓工作績效考核制度等。

（1）建立員工培訓目標責任制度。落實企業高層直至各分管公司領導，以及各職能部門、各生產經營單位和各基層班組培訓職責和任務，采取“指標考核，量化評估”的方法，考核培訓任務的完成情況、培訓效果、培訓支持保障狀況等，建立部門的培訓考評體系，將各級機構和用人部門的培訓工作情況作為其部門績效考評的內容之一，員工培訓結果的考評情況作為員工績效考核的內容之一。對員工培訓結果的考評，可根據各級各類員工的培訓任務要求，設置不同的考核指標，例如通過培訓積分制的方式著重考評員工培訓任務完成情況。

（2）建立科學的培訓質量考核評估體系。培訓工作要具有活力，健康、持久地發展，必須通過考核、評價、檢驗培訓對象接受培訓后的成效，反饋培訓內容是否切合實際，培訓方法是否科學有效，從而判斷是否實現了企業培訓的目標，以及計劃、組織、管理工作的狀況，便于總結經驗，有利于以后培訓工作的改進，因此建立培訓的質量考核制度至關重要。質量考核、評價的重點應放在:通過培訓員工工作態度是否改善，團隊意識是否增強，知識、技能是否提高，企業文化、溝通能力是否改進，工作績效是否提高，與培訓前是否有明顯進步。

（3）建立員工培訓工作績效考核制度。在對領導干部績效考核中，可以將完成員工培訓任務列為一項重要的考核內容，在對企業各級管理人員、專業技術人員以及技能操作人員的考核中，也有必要將員工完成規定的培訓學時，作為績效考核的一項重要指標。根據培訓的性質、內容、時間和方式建立員工培訓積分制度，完整有效的培訓積分管理系統是對各部門和員工學習培訓工作“質”和“量”的管理，與員工評選先進、晉升職稱、競爭上崗和工資獎勵等掛鉤，可以有效激勵員工提高自覺學習的積極性。

（4）加強培訓經費的投入和管理。要提高職工素質，必須加大教育培訓經費的投入，全方位籌集資金開展職工培訓工作，企業每年都要按職工工資總額的一定比例提取職工教育經費，對培訓經費有計劃地使用，把有限的培訓經費用在骨干人才和急需人才的培養上，提高培訓經費的利用率。要嚴格按年度職工培訓計劃和預算安排資金，按實際承擔的培訓任務劃撥教育經費的辦法，進一步加強對培訓經費使用的監督力度，健全完善各項規章制度，確保專款專用。

2.完善課程體系建設，提高培訓的針對性

職能人員績效考核方案范文第4篇

【關鍵詞】高職，社會服務，能力

學校確定依托重慶市高技能人才培養基地、為區域經濟和社會發展培養高技能人才（高級工、技師、高級技師）的總體目標，進一步明確了“面向城市發展和公共事業管理、服務一線，培養現代服務業和社會公共服務需要的高素質技術技能人才”的人才培養目標類型定位；形成了以能力本位、素質教育、可持續發展為理念，以工學結合為途徑，以促進學生全面發展和可持續發展的第一課堂學習與第二課堂實踐結合、學校文化與企業文化結合、學業成長與職業成長結合的滿足現代服務業和社會管理需要的“三個結合”人才培養模式，推進了各專業人才培養改革。

一、完善管理制度，建立長效機制

組織機構基本建立。在學校合作發展理事會框架下設立了社會服務工作組，下設技術服務工作組和繼續教育工作組，負責協調學校社會服務相關工作。社會服務工作組包括學校校長、政府職能部門負責人、教學院系負責人、研究中心主任、教師代表、企業代表等人員組成。

激勵機制逐步健全。學校建立并完善了社會服務項目管理辦法、社會服務績效考核辦法、技術中心管理辦法等制度，明確了教師開展社會服務項目的要求，完善了教師職稱晉升管理辦法，對全校專兼職教師參與社會服務工作進行績效考核。要求教師開展社會服務，將教師參與企業實踐調研與掛職鍛煉、技術開發咨詢與服務、完成企事業單位和機關團體相關咨詢課題項目、參與社會培訓、對口支援與交流等指標作為年度績效考核的內容之一，將教師開展社會服務的成績直接納入個人年終考核。從制度層面建立了社會服務能力發展的長效機制，提高了學校教師參與社會服務的工作熱情和積極性。

二、充實服務團隊，夯實基地建設

教學團隊社會服務與創新能力顯著提升。制定了《教師教學能力提升計劃（2011-2015年）》《青年教師三年達標計劃實施方案》以及專業教師和教學院系參與行業、企業社會服務的各類管理辦法，校企合力推進“雙師”素質教師培養工程和企業兼職教師資格培訓與認證工程，將專業教師和教學院系參與社會服務成績納入年度績效考核。學校采取選派參加國內培訓、競推出國研修、鼓勵脫產到企業頂崗實踐等措施，促進了教師職業教育理念的根本性轉變。教師主動走出校門、走進企業、深入社區，積極開展社會服務。通過三年建設，全方位提高了教師的市場調研、技術創新和技術推廣能力，打造了一支優秀的技術開發與服務隊伍。學校考評員隊伍得到加強，取得考評員資格的專兼任教師數達到240人，獲得培訓資質的專兼職教師達到368人。學校建立了社會工作人才發展研究團隊、黨建與思想政治教育研究團隊、高職教育研究團隊等10個科研創新團隊，在相關領域開展理論與實踐研究，打造一批優秀的科研創新人才，提升教師科研隊伍的創新能力。

依托重慶市高技能人才培養基地、計算機信息高新技術培訓基地、全國高職高專教育教師培訓聯盟、重慶市專業技術人才培訓基地、重慶市中職師資培訓基地和康復服務中心等平臺，開展了面向社會、企業、行業在崗職工及全校師生的技能培訓，培訓內容涉及現代物流、計算機網絡、電子商務、通信工程、社區康復、微電子技術等領域，高技能人才培訓基地效果顯著，繼續教育示范性基地綜合功能凸顯。學校設有國家職業技能鑒定所、民政行業特有職業技能鑒定第002站、全國計算機信息高新技術考試站、全國職業核心能力測評站等鑒定工作平臺，面向在校學生和在職人員提供鑒定服務，可鑒定的職業工種達101個，2011-2013年學校培訓鑒定認證達12621人次，滿足了社會、企業、行業的大眾化、個性化的繼續教育需求，提高了學校在區域內的社會影響力。

三、對口支援引領，相互交流共贏

學校與重慶市松溉中等職業技術學校、重慶市涪陵第一職業中學、重慶市商務學校、彭水職教中心、重慶護士學校等5所中等職業學校簽訂對口支援協議。利用管理優勢和重點專業資源優勢，定期開展相關專業教研交流活動，召開教學管理工作交流會，接受受援學校教師進修，派遣優秀教師到受援學校支教，促進受援中職學校辦學水平的提高。學校與重慶工貿職業技術學院、北京經濟管理職業學院、寧波職業技術學院、石家莊經濟學院、四川現代職業學院、武漢職業技術學院、重慶電力高專學校、廣州番禺職業技術學院、蘭州職業技術學院、浙江義烏工商職業技術學院等30多所院校就高職人才培養模式、思想政治教育、專業建設、教學改革等多方面開展了廣泛的合作交流活動，互相學習，共同提高，實現了教育資源的互補和共享。

四、強化服務民生，努力助推企行

職能人員績效考核方案范文第5篇

人力資源管理是指運用現代的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

醫院人力資源管理指醫院通過對其內部人力資源（管理人員、專業技術人員、后勤保障人員等）進行全面、科學、有效的管理，使醫院員工的潛能得到充分的開發和利用，以保證醫院總目標和員工個人目標的順利實現。

二、現代醫院人力資源管理存在的主要問題和原因

（一）停留在人事管理水平上

對人力資源和人力資源管理認識不足，仍然定位在后勤服務部門，沒有樹立相應的管理理念，同時在醫院職能架構和職能劃分上存在誤區，是目前醫院管理體系中不重視人力資源管理的核心原因之一。傳統的醫院人事管理，只是負責人員的“進出”，承擔著一些具體事務性工作，如考勤、工資核發等，這不僅與人力資源管理初衷相駁，而且也使人事部門在醫院管理中的核心地位被減弱。

我國目前大多數醫院的人力資源管理仍然是傳統的人事管理模式，其行使的主要職能還是人員的招聘、工資的核發、退休的辦理、檔案的管理及人事部門常規的年度考核。其職能與現代醫院人力資源管理要求的人力資源規劃、人員甄選、崗位分析與考核、績效評估和考核、員工培訓與調配等內容相差甚遠。

（二）人才引進與培養不足

人力資源管理體制落后，目前，許多醫院還未真正得到主體地位，其運行仍然受到各級主管部門主導和調控，往往是醫院想引進的人才進不來，問題人員也出不去，專業技術人員和行政管理人員均缺乏積極性，人力資源的整體效能未能最大限度地發揮。

隨著醫療體制改革的深入，群眾就醫需求的增加，醫院規模都在飛速發展，每年醫院都要招聘錄用大量的衛生專業技術人員，尤其是一些規模較大的三級甲等醫院，每年都要錄用大量的博士和碩士研究生，既充實了醫院衛生人才隊伍，又為醫院的可持續發展提供了人才保證，但目前一個突出的問題就是“才”引進了，就是后續的培養、考核沒有跟進，3年5年后，這些引進的人才有沒有發揮人才的作用，醫院有沒有提供一個人才發展的平臺和環境等，這一問題在市級醫院尤為突出。

（三）無有效的績效考核體系

目前，大多數醫院仍仍然采取傳統的事業單位年度考核模式，醫院全體職工均使用“德、能、勤、績、廉”這一單一標準，已很難滿足醫院的考核需要，往往是流于形式，既不能得到醫護人員真實的績效結果，也挫傷了廣大職工的積極性，干多干少、干好干壞一個樣。所以，建立一套符合醫院行業特點的績效考核系統迫在眉睫。

目前醫院的績效考核與分配方案均比較單一，多數是采取計算工作量、收入減支出，科室按比例提成再到科室進行二級分配的方式進行績效考核和獎金分配，這種模式在一定程度上能調動科室和醫生的積極性，但也存在一些問題和缺陷，如科室及醫生的工作量、風險度、難易度、復雜度等等。

（四）員工心理健康關注不足

大多數醫院往往都重視醫生護士的專業技能，能看什么病、能開什么刀，到了一定年限或科室技術發展的需要，醫院往往都愿意花費巨資送人外出學習進修，同時醫院組織的培訓也往往是專業方面的內容，但對于醫護人員工作壓力、心理的疏導等方面的培訓少之又少，從這幾年醫護人員辭職、改行、整個醫療界充斥著負情緒來看，醫護心理的問題不容忽視。

（五）重技術輕管理

醫院是一個專業技術人員集中的地方，從事的工作也大部分是專業技術工作，大家注意力往往集中在專業技術人才的培養，送人外出學習新技術新療法，往往不遺余力，對于管理知識和管理人才的培養往往不夠重視，或是沒有意識到“管理也是生產力”這句話的真正含義。目前醫院從事人力資源管理的，大部分是醫生護士因年齡等問題中途改行的，醫院人力資源管理知識匱乏，而從正規學校人力資源專業畢業的科班人員，又不熟悉醫院這一專業性極強的運行狀況，往往無施展余地，所以說對醫院從事人力資源管理的干部進行專業培訓的要求是迫在眉睫。

三、現代醫院人力資源管理新思路

（一）轉變觀念，由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變

我國醫院人事部門目前仍多沿襲過去的行政機構性的設置，其職能多為行政性事務，故應轉變觀念，向現代醫院人力資源管理模式逐步轉變，把不斷開發，挖掘員工潛能作為部門的核心工作內容，這就需要打破對傳統人事工作的認識和定位，讓領導層面能接受這一新的理念所帶來的變化，由傳統的“管人”向“促進、開發、挖掘、引導”人力資源的模式轉變，同時作為人力資源部門的管理者，也要重新對自己的職能、作用、部門崗位職責進行新的定位，并加強新的知識和技能的學習掌握應用，以適應新的要求和變化。

（二）制定醫院人力資源發展規劃

醫院是一個人員眾多、分工龐雜、高速運轉的綜合體，各級各類人員的要求、職責均不相同，不同的崗位安排不同的符合要求的合格人員，來確保醫院這一綜合體能安全高效的運轉，而支撐它的重要內容之一就是醫院整體的人力資源發展規劃。根據醫院目前運行的現狀及中長期發展規劃，制定出符合醫院、學科發展和梯隊建設要求的人力資源規劃，如人員的招聘、甄選、培訓開發、考核、調配、激勵等內容和要求。

（三）合理科學的選拔使用培養人才

加強與衛生人社主管部門的溝通協調，使人才的選拔、任用在堅持“公開、公平、公正”的前提下，醫院能有更多的自，使人才做到真正意義上的“能進能出”，特別是高學歷、高職稱的技術人才和緊缺專家，更應該建立錄用的快速通道。

選拔人才是搞好醫院人力資源管理的第一關，而后續的人才使用培養考核還需要跟進。將適合的人才，安排在合適的崗位，只有建立公平公正的選拔用人制度，并通過規范的實施，為對應崗位配置上合適的人選，才能為薪酬福利、人才培訓等其他人力資源管理工作打下初步的基礎。同時要做到科學編制，按需設崗、職責明確。

（四）建立有效的人力資源正負激勵機制

正向激勵機制是對人的行為進行正面強化，使人以一種愉快的心情繼續其行為，有效的正向激勵機制可以有效調動醫務人員的工作積極性，增強團隊協作和競爭力。反向激勵即約束機制，就是通過職業道德規范和相關規章制度約束員工在醫療中的行為，使其行為具有合法性和道德性。只有正反向激勵相結合，才能人力資源效能最大化。

（五）建立符合醫療系統特點的績效考核體系

醫院人員分類、崗位類別、工作強度和難度都千差萬別，沿用一種考核標準進行績效評估，已不符合醫療行業的特點和要求，必須要結合崗位職業類別的特點，如工作量、難度系數、風險系數等，設計出科學的評價、考核、薪酬系統，同時這套體系能兼顧公平和公正，真正能起到獎勤罰懶、多勞多得、少勞少得的作用。

（六）構建員工職業生涯規劃，醫院員工同步發展

醫院由各個科室組成，而各個科室又是由每個員工個體所構成，所以說員工和醫院的發展有不可分割的關系。醫院只有為每位員工成長和發展搭建平臺，使員工的職業生涯規劃與醫院的發展相同步，才能最大化的發揮人才的潛能，使其在情感上和行動上統一在干好工作、院榮我榮的這一目標上來。

（七）關注醫務人員的心理健康

醫院正常有序的運轉，離不開高素質的醫護人員，除了注重醫務人員的專業素養外，還需關注他們的心理健康狀態。曾有一調查上海市青浦區范圍內二級醫院醫務人員，計發放問卷800份受訪醫務人員感覺工作壓力非常大或者比較大的占74.6%。受訪者認為壓力來源依次為：（1）患方；（2）院方；（3）社會輿論；（4）政府和衛生行政部門；（5）公眾；（6）同行競爭。尤其是在現代社會環境下，互不信任的醫患關系、惡劣的醫療糾紛、高負荷的工作壓力和險惡的執業環境都是造成醫務人員心理亞健康的重要因素。所以從人力資源最優化的角度說，要調動醫務人員積極性、提高工作人員的滿意度，在提高業務技能的同時，還要關注員工的心理健康，人文關懷、心理干預、心理疏導與培訓等多種模式可以采用。