人力資源管理分析論文

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人力資源管理分析論文范文第1篇

論文摘要：人力資源管理外包作為促進人力資源管理從事務型管理、職能型管理向戰略型管理轉變的有效途徑，成為越來越多企業的選擇，以達到降低成本、提高效率、贏得競爭優勢的人力資源戰略管理的目的。

一、人力資源管理外包涵義

人力資源管理外包是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外包給從事該項業務的專業機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產經營戰略。從人力資源管理外包的發展趨勢看，其業務已經滲透到企業內部的所有人力資源管理領域，包括人力資源策略、制度設計及創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關系管理、勞動爭議調理等方面，是企業降低人力資源投資風險、優化人力資源管理的一種新型選擇。

二、企業人力資源管理外包一般模式

（一）招聘職能外包模式

人力資源相關法律法規的變化，以及外部環境的不斷變化給企業的招聘政策、招聘工作帶來了較大的風險；同時，企業員工的流動性和可替代性也越來越強。因此，招聘工作走向外包的程度也越來越高。招聘外包服務即是公司客戶將全部招聘程序委托給專業中介機構進行，公司客戶通過選擇、培訓、評估、管理專業中介機構來完成招聘工作。招聘外包可以分為長期外包和臨時外包。長期外包是指外包商與客戶簽訂一年期或多年期的招聘外包協議，成為客戶指定的惟一招聘外包服務商。臨時外包指客戶經常遇到臨時性的項目，需要在短時間內招聘大量人才。外包商可以針對這種情況，為客戶量身定做、解決招聘難題。招聘外包的對象一般是企業外部招聘。招聘方式中的內部招聘一般不適合外包，因為內部招聘對于外包商而言其成本相對較高。他們必須花費相當長的時間去熟悉企業的業務和每個員工的自身情況；而在了解和調查的過程中又會對企業的正常生產經營活動產生影響，使得員工產生抵觸心理，不相信外包商的判斷，無形中增加企業外包的成本。招聘外包可以讓企業獲得良好的專業化服務，獲得更加廣泛的人才資源，同時提高招聘的效率及質量，節約成本，優化招聘進程。

（二）培訓職能外包模式

企業培訓主要有兩種形式，企業內部培訓和外包給專業培訓機構。由于企業培訓往往要求多、層次廣，有許多類型是企業無法做到的，于是培訓的社會化應運而生。培訓外包就是由社會上的培訓機構來實施企業的員工培訓。培訓外包包括制定培訓計劃、設計課程內容、辦理報道注冊、確定時間表、提供后勤支持、選擇講師、進行課程評價等。企業在選擇培訓外包時，應綜合考慮許多因素，才能達到預期的目的。（1）進行培訓需求分析。這是企業選擇培訓外包時必不可少的準備工作。首先，通過培訓需求分析，企業可以考察由內部進行培訓和培訓外包的成本，從而決定是否進行培訓外包。其次，有效的培訓需求分析可以使企業明確培訓所要達到的目的，有針對性地選擇企業所需的培訓內容。（2）決定培訓外包內容。培訓外包決策要根據現有工作人員的能力以及特定的培訓計劃的成本而定。如果企業正處在發展之中且急需培訓計劃，分析表明不可能足夠快地、及時地聘請到有能力地培訓人員，因此，企業應當考慮外包某些或全部培訓活動。（3）選擇合適的培訓供應商。培訓市場巨大，有很多沒有任何資源的機構充斥其中。在選擇培訓供應商的時候，要有明確的標準。一是培訓供應商了解公司的程度；二是培訓公司的能力；三是培訓供應商是否能很快切入培訓，提出有效的解決方案；四是價格；五是培訓師設計的課程是否是企業需要的，對于企業提出的培訓要求，培訓師應該在理解的基礎上將其納入課程中，而不是把公開課原封不動地拿到企業講。這樣才能保證企業引進的課程是最適合的。（4）在培訓實施過程中的溝通與控制。在培訓實施過程中往往需要企業內部培訓的專業人員、經理和其他輔助人員的參與，因為他們比外部人員更熟悉本企業的情況，對員工具有更好的示范效果及親和力。同時要監控各種外包培訓活動的質量和時間進度，定期監控服務費、成本以及培訓計劃的質量。

（三）薪資職能外包模式

外包狀態下的薪酬管理包括了兩個方面，首先，由專業人力資源機構進行符合企業發展需要的薪酬方案設計和員工的績效考核。配合企業內部人力資源管理規劃要求，分析行業薪酬數據，制定具有激勵機制且符合企業成本控制需求的薪酬方案。方案確定之后，根據員工的績效考核結果，制定薪酬發放標準并代為發放工資。其次，伴隨著企業發展狀態、行業薪酬標準浮動、員工表現等各方面因素，由第三方的專業機構代為跟蹤操作，可以確保員工薪酬時刻處于公平狀態。目前，薪酬管理外包內容主要有高級管理人員薪酬、員工工資發放和薪資方案設計。我國很多企業采用銀行工資的形式，這不是外包服務所指的完全意義上的薪酬管理。適合進行薪資職能外包的企業有如下特點：擁有大量的薪酬管理活動，并與市場數據息息相關；承諾妥善地管理薪酬計劃；期望節省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行薪酬設計相關的經營問題。而將薪酬管理視為一項核心能力的企業則不適合進行薪酬管理外包。同時，認為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應商難于提供有效支持的企業；難于有效地管理外部服務機構的企業，均不適合進行薪酬管理外包。企業在選擇薪酬管理外包的時候，為盡可能規避薪酬管理外包的風險，需要做好以下工作：（1）明確目標。必須明確外包管理所能為企業創造的價值。企業針對合作關系而設立的績效標準應表明外包管理能否實現企業經營目標及其實現目標的方式。（2）明確職責與義務。外包服務商應負責實現外包服務目標。企業應制定績效標準和評估尺度，以便明確、持續地評估外包服務商的績效，保持良好的合作伙伴關系。（3）明確的過渡管理計劃。企業內部的薪酬部門需要一定的過渡時間來適應企業的薪資外包，在過渡階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉向策略規劃。人員配置需求將發生相應的變化，內部角色不再側重于數據分析和項目管理，而是側重于與薪酬相關的廣義的經營問題。

（四）福利職能外包模式

福利管理是事務性的人力資源活動，會花費企業許多時間，比如記錄員工資料、按時繳納保險費或者發放養老金等，十分瑣碎。同時福利管理涉及很多法律問題，福利管理內制并不是最有效的方式。企業將福利和津貼的規劃與管理交給專業福利管理公司，會提高福利管理的效率。專業從事福利管理的外包服務商對法律的熟悉程度和福利管理的經驗都是企業在短時間內無法具備的。現在許多企業將福利和津貼的業務交由專業機構代為管理，其目的是為了獲得專業而優質的服務，以及專業化帶來的成本效益。如位于紐約的美國員工福利中心，就可以通過語音答復系統，向退休員工回答涉及退休金及公司分紅等“個性化”的問題。而在我國，國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作也可考慮實行外包。

三、結語

隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生產和發展的關鍵，相應的對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。歐美許多大公司的實踐表明，推行人力資源管理外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理，從而在人事管理、企業技術資源管理、企業提供的服務等各方面大大提高運作效率，并實現降低成本。

參考文獻

人力資源管理分析論文范文第2篇

一、公共部門人力資源的績效管理特征績效管理是公共組織實現其戰略目標的有效工具之一，也是公共部門人力資源管理其他環節的基本依據和基礎。績效管理的功能主要體現在三個方面：

1.績效管理是實現組織績效的重要手段。績效管理的總體目標在于實現組織績效。通過績效管理，組織可以比較準確地了解員工工作任務地完成情況，建立管理者和員工只見的溝通渠道，表達管理層隊員工地工作要求和發展期望，獲得員工對管理層、對工作以及對組織地看法、需求和建議，并共同探討員工在組織中地發展和未來地工作目標，最終達到提高個人績效和組織績效地目的。當員工認識到績效管理不是討論績效低下地問題，而是討論員工地工作成就、成功和如何進步，是一種幫助而不是一種責備體系時，組織中的許多沖突就可以得到有效避免。

2.績效管理是員工改進工作及謀求發展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己所擔負工作的職責和要求，員工的工作成就、工作成績獲得組織的贊賞和認可，工作中的需要獲得組織的理解和幫助，并了解組織對自己的期望和未來的工作要求，從而及時找出差距，調整工作方式，以期更好地完成任務。

3.績效管理是人力資源管理系統中各環節地重要依據。人力資源管理系統中許多環節地決策、調整和操作，均需要以人員績效考評作為依據。現代組織管理核心多是圍繞著組織績效目標而進行的，制定合理、有效、動態的目標，在此基礎上進行人、財、物的配置和管理，使得組織管理更具有針對性和效能。與企業的績效特征相比較，公共部門的績效明顯地呈現出自己幾個特征。

（1）公共部門績效目標的復雜性。企業追求地往往是諸如利潤最大化、市場占有率等可以明確量化地績效目標，而公共部門地績效目標相對要復雜得多，有時候，社會目標、無形目標和長遠目標等更具有根本的意義。而且，公共部門的一些績效指標一旦涉及到公平、責任等范疇就難以進行定量分析，如針對決策部門、協調部門、咨詢部門等非執行性部門的工作活動，就很難形成量化的、可操作性的考評指標。由于政府的產出總是復雜的，又經常是有爭議的，要達到的目標也經常是多重的或不明確的，那么其目標完成程度就難以界定。因此，公共部門的績效標準和績效指標往往難以確定。

（2）公共部門績效形態的特殊性。企業的績效形態一般具有“可見性”和“終極性”兩個特征，從而為企業的績效考評工作提供了直接的、可比較的平臺。公共部門提供的產品則往往是服務性質的，相當部分的產品是無形的，并且單個部門提供的績效在整個公共服務過程中又往往是“中間狀態”，可比性較低，如很難說一級或者一屆政府在績效上會有一個直接的體現。尤其是在政府的公共產品往往具有公平、服務等性質是無法測量，并且通過很長時間才能看出。

（3）公共部門績效的評價機制不健全。企業按照市場上的價格波動、成本約束、供求關系變化來調整自己的產品結構、數量和質量，整個市場價格體系的良好運作會導致那些生產效率低于市場水平的企業推出競爭，價格機制實質上是企業界的績效評價機制。而公共管理部門的服務成本已經通過稅收的形式預先向社會作了強行扣除，公共部門的相當產品或服務是沒有價格顯示機制。換言之，公共部門的產品由于缺少替代和競爭，無法經受價格機制和消費者片好的檢驗。公共部門產品或服務交易的特殊屬性到質量公共部門的績效難于考評和評定。公共部門及其組織的績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通和績效提高，強調事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰略目標而設計的一系列規章和制度，包括組織目標的設計、績效考評計劃、獎懲計劃、反饋與激勵、評估和學習機制等。績效考評是績效管理的一個重要環節。前者是指對考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、工作職責的履行程度和員工的發展情況，并將評定結果反饋給員工的過程，僅僅涉及事后考評工作的結果。而績效管理是事前計劃、事中管理以及事后考評所形成的三位一體的系統。我國公共部門目前主要采用的指標體系是德、能、勤、績模式。我國《國家公務員暫行條例》中規定：“國家行政機關按照管理權限，對國家公務員的德、能、勤、績進行全面考評。”但從指標內容的分解上可以看出，德、能、勤、績模式的考評主要是一種對“人”的考評指標體系，其中很多的指標可能與員工當期工作任務的關系不密切，是基于“職務常任”制度的考評模式。

二、企業績效管理的現狀和實質現代企業管理理念和方法的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務性工作轉到人才的戰略管理。因此，企業興衰的核心首先集中到有沒有一流的優秀人才，其次如何制定一整套考核體系，以最大限度的激勵和發揮員工積極性。傳統的管理者多是把產品作為唯一的目標，以此來衡量企業的績效，進入知識經濟時代作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工績效管理轉移，因為無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業也不能因此獲得更多的經濟效益，產生更多的利潤。而績效考核的有形指標是靠勞動者的知識和技能發揮出來的。企業管理者越來越認識到績效管理的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和企業的戰略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務加重，管理越來越找不到方向，績效管理在不同的企業表現形式千差萬別，大體有三種：一是工作量考核，二是員工考核，三是企業市場地位考核。績效考核不是工作考核的一個簡單變形，或者形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根觸及不到管理的深層次，只是單向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關鍵性的問題，按照德魯克的觀點，績效管理是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。通過這種雙向溝通實現企業利益與個人價值的統一是現代企業管理的一大熱點。因為任何一個企業都具有自身目標和發展方向。

三、企業員工績效管理的特點及與公共部門的區別企業績效管理是現代企業發展的重要舉措，不同性質、類型、規模的企業都實行績效考核。對企業而言，相比于傳統的資金、技術和信息，人力資源具有以下特點：

gt;1.人力資源的生成具有時代性。任何人力資源的成長與成熟，都是在特定的時代背景條件下進行的。每個時代的經濟、教育、文化狀況，都會影響和制約在這個時代中開發出來的人力資源，培養出一代或幾代有關人力資源的特定的價值觀念、道德觀和認識方式等，并會體會在他們的工作行為和勞動態度上。人力資源生成的時代特征，意味著人力資源管理不能脫離其管理對象的時代性。明確時代留給他們的長處和不足，這樣才能在人力資源不斷開發的過程中確立目標和方向。同時，人力資源具有的知識、能力不是一下子就能生成與拓展的，而是既需要資金投入，也需要時間投入的。任何企業都不斷針對員工的不同需求進行培訓管理。

2.人力資源管理具有能動性。人力資源的能動性是它區別于其他資源最根本、最顯著的特征。人力資源的能動性，核心表現為人力資源在管理活動中的主導作用。一切經濟活動和管理活動都是人力資源的活動，是由它引發、帶動了其他資源的活動，在各項人類社會中它總是處在發起、組織、操縱和控制其他資源的中心位置，而且能夠統合其他資源，整合其他資源的效益，因而它脫離了“純粹資源”的地位，創造出了更高的價值。與其他資源相比，人力資源是唯一具有創造性的因素。創新是一切組織活動的生命，而只有高質量的人力資源才能承擔不斷創新的任務。正是人力資源特有的能動性，使人類社會不斷地前進。

3.人力資源開發具有高增值性。這一特征體現在：任何組織的硬件、資金等資源地運用方式合范圍都具有一定地局限，而人力資源則基于“人”的特征，其所產生地價值與影響、收益地份額遠遠超過其他資源，并且呈不斷上升的趨勢。因此，勞動力的市場價格的上升，人力資源投資收益率在上升，勞動者自己可支配的收入也在上升。另外，人力資源和其他資源一樣，在投入使用后都可能引起損耗，但人力資源卻能在使用過程中不斷實現自我補償、更新和發展，因此，人力資源是一種高增值的資源。

4.人力資源的使用具有時效性。自然資源和物質資源可以閑置，資金和財政資源可以存入金融機構，但人力資源往往無法儲存，如果不及時應用就不能獲得已有價值，同時也不能保留人力資源日后使用，社會知識、技術的飛速發展使得“閑置的”人力資源流失其價值與特征。因此，閑置的人力資源是巨大的浪費，惟有前瞻地、有計劃地適時使用人力資源，才能發揮其作用。就個人開說，當處于生理和心理都比較成熟的階段，不僅年富力強、精力充沛。同時隨著工作經驗的積累和素質的提高，各方面的能力也漸入佳境。這一時期的能力處于波峰，組織應及時地使用，如果儲之不用或不充分使用，不僅會導致人力資源的浪費，而且會影響人力資源的績效。

5.人力資源的開發具有持續性。與物質資源的一次性開發不同，因人力資源具有多種潛在的素質，所以可以在其成長和使用過程中不斷地進行開發。為了維持和提升人力資源地價值，只有依據經濟社會發展的環境變化的要求，持續不斷地投資于人力資源開發，拓展其知識、提高其知識、提高其技能、優化其心理素質，才會使其價值得到增加。而且當人力資源經過新地開發后其素質能夠不斷提高，原有的素質也會在新的開發中附加地發揮作用，并始終保值、增值。企業績效考核和公共部門績效考核在形式、方法和標準等方面不同，但是其核心都是為了提高組織的效能，實現組織目標。二者差異表現在以下幾個方面：一是依據不同。作為公共部門，其核心目標是為了實現公共利益，而企業則是為了實現自己的經濟目標，即企業效益。二者的目標不同決定了二者的組織結構、組織形式、運行機制不同。公共部門的設立運行有嚴格的組織程序和法律依據，每個部門的職能和職權都有法律嚴格規定，其運行具有相對的規范性和穩定性，現代組織多是依據《組織法》和擁有法定職權，組織成員的選拔通過考錄方式進入。企業則是依據自身組織發展的需要，其組織成員按照產品的生產和銷售方式組成，具有較大的流動性。二是績效目標的本質不同。超級秘書網

企業組織的績效目標是側重于投入產出比例，即企業強調自己組織的盈余率或利潤，在此基礎上才考慮組織的社會目標，基于此，企業要求員寫作論文工關注與組織的利益。公共組織側重于加之層面的社會目標，即社會的公平與穩定。公共組織的投入產出比例很難進行經濟效益的衡量，公務人員的工作不關注組織的效益，而更多關注于社會價值和公眾的需求。由于公共組織和企業組織的追求價值不同，二者對員工的管理模式不同，因此政府公共組織更側重于考核的穩定性、價值性、社會性，企業組織則更加注重效益和組織的競爭力，三是員工的晉升、考核、獎懲方式不同。

公共組織員工的晉升、獎懲多是依據比較呈溫和規范的公務員管理條例或法規來進行，獎懲側重于員工的德、能、勤、績等綜合性指標來進行，對員工的綜合考核涉及到員工的榮譽和社會地位，一般來說，公共組織不采取物質獎勵的方式進行激勵員工，但是公共組織的考核往往是累加性的，即考核結果可以跨年度有效。企業組織以市場為唯一的目標，側重于經濟獎懲，盡管現代企業采取了很多種運用考核激勵員工的方法，但是在激烈的市場競爭和人才高速流動背景下，企業員工晉升、獎懲具有跨越式的特點。

參考文獻：

1.桑助來等.政府績效評估研究.北京：中國人事出版社,2005.

2.肖鳴政.人力資源管理理論與方法.北京：高等教育出版社,2003.

3.財政部統計評價司.企業績效評價工作指南.北京：經濟科學出版社,2002.

人力資源管理分析論文范文第3篇

關鍵詞：知識經濟人力資源管理專家型人才

一、新經濟時代人力資源管理的轉變

(一)分配模式，從按資分配轉向按貢獻分配

在知識經濟時代，分配關系所賴以存在的資源占有關系和性質發生深刻地變化，其分配模式也將發生深刻變化。

1、資本的概念由內涵和外延上發生了變化資本不僅僅理解為是帶來剩余價值的價值，不僅僅理解為有形物質，而且還理解為知識是資源，是資本的財富，是經濟增長的關鍵因素，于是無形的知識資源也成為資本，它是可以生產社會財富的。

2、知識存在人的大腦中，知識本身是通過人的智能活動來創造價值的，掌握了“具有經濟價值的知識和技能”的人才，是社會財富的主要創造者。因此，知識資本與掌握知識的人是有內在統一性。知識經濟時代，勞動創造價值進一步表現為知識化勞動(腦力勞動)創造價值。

3、企業的參與者不再是看你投人了多少資本，而是看你投入了多少知識和技能，你的知識技能創造的大小。

4、由知識生產力創造的物質財富的分配，顯然是以投人的知識技能量作為分配的重要依據，而知識技能的量化形式只能以知識技能勞動產品果實的形式，即貢獻大小。因此，按貢獻大小分配應是知識經濟時代分配的主體模式。人力資本管理就應著力于維護這種公平的分配形式。

(二)以無形生產要素為主要的管理對象

傳統的管理主要是對勞動力勞動工具和勞動對象等有形生產要素的管理，隨著知識經濟社會財富生產過程和結果科技含量的增大，科技知識等無形生產要素對一個企業的生存和發展越來越重要，從而對知識資源的開發和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識經濟時代，知識的價值與作用超過了資本價值的作用，成為經濟發展的關鍵要素。以無形資產為主的管理對象為主要體現在以下三方面。

1、企業對全球知識信息的獲取與利用體系的管理。

2、企業對員工知識素質的培訓、教育，不斷的提高和發掘員工的潛能。

3、對領導集體和專家隊伍的知識和智慧的重視，特別是戰略性決策，關系到事業的成敗。領導集團和專家隊伍知識信息、能力和膽量的綜合運用，是知識的創新。如何發揮集體智慧和專家隊伍的作用，是開發知識資源最重要的方面，也是知識要素管理的焦點。

(三)以人力資源價值鏈管理為核心

知識經濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現和增值。價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律，要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨千。企業要通過價值評價體系及評價機制確定人才的貢獻，使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。

二、專家型人才是新經濟時代人力資源管理的主體

專家型組織是新經濟的主導性人力資源戰略。新經濟是以數字技術、網絡為平臺，以高新技術產業為體并帶動其它產業升級的經濟體系。新經濟中，技術變化快、市場成熟快、競爭水平高，企業趨向同步發展與同步作業最大化。因此，企業大量需要的是高知識、高技能、高自治、高創造力、高責任感的專家型員工，而不是傳統經濟中從事簡單勞動、被監控的工人。專家型組織具有：人力資源向專家轉化、組織向專家團隊轉化、管理以專家為中心、經營以專家為主體。因此，它比傳統組織擁有更多先進知識、先進技能的來源，擁有適應變化、加速發展的創新力量，從而獲得更多的競爭優勢。

(一)專家型組織的特點

職務定位專家化；專家職位擴大化。通過內部訓練和外部招募組織合格的專家型員工；專家隊伍結構合理；使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊、更多的利益；建立專家之間交流、溝通、學習、合作、整合的組織機制。

(二)專家型員工應具備的條件

面臨知識、經濟的挑戰與機遇，我們需要的專家型員工應該具備以下備件：較高的智力；較高的情商；較高的逆境商數；基礎知識與基本技能；掌握專業領域內系統、廣泛、前沿的理論知識與相關應用領域內全面、較高的各項技能；擁有專業領域與相關應用領域全面、豐富的經驗；具備專業領域及相關應用領域的學習與創造能力，專業領域的知識、技能與國際規范接軌，向國際水準靠攏；在專業領域與相關應用領域中，能夠獨當一面，具有設計多種選擇方案、進行優化分析、達到精細效果、解決問題、完成職責的綜合能力；有職業道德與商業道德。如格盡職守、忠于承諾、有責任感、追求完善等。

專家的水平，在各自的領域內可分為企業級、省級、國家級。企業之間的競爭就是專家型員工水平級別的競爭，誰擁有國家級水平以上的專家團隊誰最終才會贏。

(三)如何造就企業專家型員工體系

擴大企業中專家型員工的比例要實現這一目標，內部訓練和外部招募是兩種截然不同的有效策略，不過，這兩方面都建立在員工走專家化道路的覺悟和職業生涯規劃及實施努力上。

員工的職業生涯規劃要走好三步棋。第一步是探索與學習階段，這一時期的重點不在賺錢，而在賺取成為某一領域專家的知識資源；第二步是利用知本資源謀求職務升級發展。第三步是適應形勢變化，做到終生學習，不斷更新知識、技能、經驗。

1、擴大專家化范圍

在傳統經濟時代，企業一般只需工程技術、財會等少數領域的專家。在今天，需要專家的領域有了擴大趨勢。營銷領域需要眾多門類的專家，如公關、廣告、銷售渠道管理、產品經理、市場調研與分析等。管理領域也需要更多的人力資源管理、信息管理、知識管理、研究與開發管理等專家。甚至在生產一線，建立在信息技術基礎上的大規模定制方式，也需要被授予生產現場控制權、責任擴大、能力更高的技術(專家)型工人。

2、專家隊伍必須結構合理

專家型組織集合了眾多的專家，這些不同專業領域的專家，根據企業戰略的要求，形成完整合理的結構。缺乏某一方面的專家，會拉整體工作的后腿。結構完整的專家團隊，需從兩個方面考慮，一是縱向管理層次。企業需要的專家有三類：集團管理專家，事業單位(如事業部、子公司)管理專家、職能部門管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財務、營銷、研究與開發等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識結構、經驗結構、職業道德結構是不同的。

3、如何留住專家

使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊嚴、更多的利益這種做法的目的，一是為了留住專家；二是最大地激發專家的能力和潛力；三是適應知識經濟對創新與應變的要求。在技術與市場變化快的產業中，在規模定制的經營方式中，實際起職能性領導作用的是研究開發部門和營銷部門及生產部門的管理者、業務人員。因此，給予他們以上條件才能使他們更好地發揮積極主動、快速行動、創新應變的作用。具體措施如下：

(1)改變對專家的領導方式，放棄指導、命令、現場與過程的操縱控制、人治等做法，采取目標管理、組織協調建立共同價值觀與共同志愿、適當的授權自治、產權制度制衡、平等交流、支持服務等方法。

人力資源管理分析論文范文第4篇

人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍

錯誤。實質上這仍局限于傳統的人事管理，而不是現代的人力資源管理。現代人力資源管理是一項系統工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業內最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發，并服務于企業增值的目標。因此，凡與調動員工積極性，并充分發揮員工對企業價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面，如遠景、戰略（與人是否配合，是否能夠產生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統中的一小部分。人力資源工作基本處于企業內部，對企業經營業績沒有直接貢獻

錯誤。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤，但若缺乏一支高素質的營銷隊伍，長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持，更重要的是推動企業長期穩定地成長。

人力資源管理只是人力資源部門的職責

人力資源管理分析論文范文第5篇

[關鍵詞]高職院校；人力資源；管理模式；教師隊伍

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.162

[中圖分類號]G717.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）22-0-02

0 引 言

人力資源管理是現代組織發展的基本保障。良好的人力資源結構無疑是組織目標實現的重要條件。隨著國家出臺的相關鼓勵政策的實施，我國的高職教育有了較為明顯的發展，現已成為我國教育體系中非常重要的一個構成部分，并且有著良好的發展勢頭和前景。然而，在發展中較為重要的挑戰就是人力資源的管理。本文試圖分析高職院校人力資源管理存在的一些問題，提出一些改進方法或建議，以期為高職教育的未來發展提供一些思路。

1 高職院校人力資源管理的主要問題

高職院校的人力資源管理，雖然為高職院校前期實效的取得提供了堅實的保障。但是，隨著時代的變化，人力資源管理上就出現了一些問題或不足。當然，這些問題的嚴重性在不同的高職院校中具有不同的程度體現，但總體上一些具有普遍性的問題。

1.1 教師隊伍方面

高職院校的發展，從時間上講是起步比較晚的。所以，在社會中，高職教育并未獲得足夠的重視。因此，在人才的吸收上，高職院校一般尚未具有本科院校那般強大實力優勢。目前高職院校的師資隊伍在總體上存在許多方面的問題。首先就是學歷普遍較低，這直接影響了整個教師隊伍的學歷結構層次。職業院校對于教師的要求遠遠低于甚至不能達到教師法所規定的本科學歷的要求。其次，在教師總體數量上也比較少，與我國高職教育的總體發展規模不相互適應。與美國職業教育相比，我國高職院校的需求無疑是更為廣泛的，學生人數也非常龐大，但是，在師資力量上還不及美國的20%。換言之，我國高職教育的師生比例偏低，以某高職院校的師生比為例，它是1∶28.1，而教育部門規定的高職院校師生比應為1∶18左右。可見，這就存在著教師數量不足的問題，這使一些高職院校的教師肩負的教學任務較重，也難以提升教學質量。

1.2 行政人員方面

行政人員的來源較雜，整體素質不高，服務意識不強，反而是部門之間的本己意識強烈。這些人員缺乏較強的經驗，管理能力有限。而由于經費的限制，對行政人員的培訓工作又嚴重不足，這無疑阻礙高職院校行政人員素質的提升。此外，行政隊伍總體上效率低下，相互之間的配合程度比較低，存在著相互推諉的現象。

1.3 管理模式方面

目前，高職院校的整個治理模式比較混亂。各高職院校的機構設置也五花八門。就人力資源管理部門來說，這些部門在整個學校的地位上比較低，且人員配置上存在不足，這無疑影響了人力資源管理在整個學校治理結構中的地位。從某高職院校來看，人力資源部門其實非常的弱小，就是一個人事機構，簡單地負責人事事務的處理，且在工作中比較被動地完成領導交代的任務，自身參與學校的人事規劃非常少。

1.4 總體結構方面

就高職院校的整體情況看，在人員配置結構上不夠合理，行政、后勤人員與教師隊伍的數量不成比例，后者在人員上并未占據優勢。例如：一些高職院校的教學崗與行政服務崗位相當，各占50%，這對學校長期發展而言，無疑是O為不正常的現象，加重了學校未來進一步推進發展的負擔。教師隊伍的整體地位還不高，直接影響了教師的積極性以及整個教學素質的提升。

2 高職院校人力資源管理的問題成因

只有深入地剖析了問題的成因，才能找到解決問題的對策或辦法。本文試圖通過如下的3個方面分析尋找措施。

2.1 人力資源理念滯后

觀念對行為具有先導作用。高職院校人力資源管理的問題，無疑與其觀念的滯后相關。無論學校的管理層，還是具體的行政人員，對人力資源管理重視不足，觀念陳舊，缺乏前瞻性，往往強調學校硬件設施的建設，而忽視了軟實力的提升，對人力資源的管理開發重視不足。現在一些高職院校的管理層及行政人員，多數是通過教育體系的改革分流而來，這使他們在教育理念上比較傳統，對現代人力資源的戰略認識不足，未能將人力資源戰略納入學校的整體發展戰略的高度來考量。

2.2 職業化定位模糊

高職教育本來是補充我國教學體系中職業化教育的不足。高職院校應該在辦學過程中尋找到自身的特色，從而更好地謀求未來的發展。然而，一些高職院校對自身的發展定位不準，沒有較好地凸顯自身的職業化特色，而是一味地模仿傳統的高校教育體系。定位的模糊，就制約了人力資源戰略的謀劃，使其在人力開發上喪失自身的特色。模糊性的定位，使學校對自身人力資源的真實需求認知存在偏差，直接影響到人力資源的布局。比如：對職業化定位不明確，在教師的招聘上就難以兼顧到教學研究型教師以及職業實踐型教師比例的平衡，就不能形成“雙師型”教師隊伍格局。

2.3 人力資源開發不足

高職院校的人力資源部門或人事處，在人力開發上的力度遠遠不夠，沒有想盡辦法招攬優秀人才，沒有很好地實施既有的福利政策，以穩定優秀人才，不僅吸收的新鮮血液有限，反而不斷地流失一些優秀人才。在管理與開發上，高職院校的人力資源部門，更多地強調了管理，而對開發重視不足。只重視管理，而不重視開發，就會逐漸累積成為疑難問題。人力資源的更新緩慢，直接影響到學校的發展規劃。只有不斷地提升現有人力的資源層次，重視對教師培訓，多渠道增長見識，同時不斷地吸收新的血液，才能更好地促進學校人力資源的良性發展。

3 加強高職院校人力資源管理的對策

針對上述問題，筆者認為高職院校要想獲得進一步的發展，就必須找到化解問題的辦法。只有如此，才能打破既有的困局，突破人力資源的發展瓶頸。為此，筆者將從4個方面，探析可能加強高職院校人力資源管理的對策。

3.1 革新人力資源管理理念

針對陳舊的觀念，高職院校上至管理層，下至具體行政人員，都必須加強對現代人力資源管理的學習，必須能夠具有時代感，站在新的起點上，從戰略的高度來重視人力資源。將吸收優秀人才作為強校、立校的良方。具備優秀的人力資源隊伍，高層次的教師隊伍、高效率的行政隊伍，才是未來學校發展重要保障之一。當然，理念的革新是一個比較艱難的過程，需要不斷學習。針對我國高職院校的發展現狀，吸收新型的專業人才，充入學校的治理層、決策層，將是一種比較快的變革方法。為此，就需要在國內外，吸納具有世界視野教育理念的人才。

3.2 提升行政人員的素質

要想提升行政人員的素質，就必須加強相關的培訓教育，這些教育，不僅面向新入職的人員，還必須補上此前行政人員培訓教育的課。邀請人力資源方面的專家學者進行報告，組織行政人員到先進院校參觀考察，不定期開設相關的培訓類課程等，從而提升學校的行政人員隊伍素質。行政人員的素質，直接反映了學校的整體風貌。另外，要加強制度建設，對行政人員的行為舉止作出明文的規定，并認真貫徹落實，堅持嚴格的素質整頓標準。

3.3 創新內部治理模式

學校的治理模式涉及方方面面，從人力資源角度看，主要協調好如下的關系。一是學術教育與職業教育。學校無疑是傳授知識的舞臺，但高職院校還是職業化教育的舞臺，如何協調這兩者，就需要從學校的整體層面做出變革，如教師的考核、學生學業的評估等。二是教學與實踐的關系。職業教育重視職業實踐，但是也必須首先重視課堂的教學，奠定堅實的學科理論基礎。為此，在師資隊伍的配置上，就需要綜合平衡這兩方面的需求。三是行政與學術。實現行政權力與學術權力的動態平衡，做到二者共同合作進行管理的最佳模式。行政權力不能干預學術，管理人員要以服務為主導，從而避免行政與學術關系的錯位，影響教師隊伍積極性。總之，創新內部的治理模式，就是要為學校的發展建立更為合理的人力架構，不僅利于穩定和留住現有的人才，也將利于吸收新的人才的加盟。

3.4 優化人員配置結構

這是在整體上優化高職院校的人員結構，增強師資隊伍的力量，縮減行政與后勤人員的比例；優化教師隊伍的學歷層次，吸收高能力的人才加盟；優化教師隊伍內部的結構，如青、中、老的年齡結構，形成良好的梯隊，平衡自然科學、人文科學領域的教師隊伍，平衡理論型與實踐型教師隊伍。這些結構的優化，將逐漸使高職院校突破現在的人力資源瓶頸，最終為學校的長遠發展提供優秀的人力資源保障。此外，隨著國家對學生身體素質的重視，學校人員配置上就需要加強體育教師隊伍的建設。

5 結 語

高職院校要進一步發展，形成合理的人力資源結構，真正吸收到社會的優秀人才，實行“人才立校”“人才強校”，就需要打破既有的人力資源的困境，破除既有利益格局，站在學校未來發展的戰略高地，統籌人力資源的管理和配置。高職院校的未來發展，必須高度重視自身的人力資源管理，形成具有遠見卓識的管理戰略，深入分析自身問題所在，并有針對性地采取對策。只有這樣，高職院校才能獲得自身的人力資源優勢，實現自身更好的發展。

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