服裝零售營銷方案

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服裝零售營銷方案范文第1篇

男裝優于上年同期

各品類服裝中，只有男裝市場表現優于上年同期。

根據中華全國商業信息中心的統計，2015年前三季度全國重點大型零售企業男裝類商品增速從去年同期的1.2%上升至4.3%，提升了3.1個百分點；女裝從2014年同期的5.8%下降至3.3%，下降了2.5個百分點；童裝從2014年同期的8.6%下降至6.4%，下降了2.2個百分點。

從男裝各品類來看，2015年1―9月，除運動服外，男西裝、男襯衫、皮革服裝零售量增速均高于去年同期，男西裝同比增長7.0%，提升10.3個百分點；男襯衫同比增長2.6%，提升10.6個百分點；皮革服裝同比下降2.5%，降幅收窄6.7個百分點。

根據中華全國商業信息中心的統計數據，近年各類男裝排名前20的品牌集中度均呈現下降趨勢，表明隨著市場競爭和品牌數量的增加，男裝優勢品牌的地位有所下降。

2015年1―8月，前20品牌男西裝市場集中度為32.24%，相比2014年全年下降了0.63個百分點，為近年來的最低水平；排名第20―40位品牌男西裝市場集中度為11.42%，相比上年略有提升，但近五年整體呈現下降趨勢。

2015年1―8月，前20品牌男襯衫市場集中度為30.44%，相比2014年全年下降了0.45個百分點，集中度水平創歷年來最低；排名第20―40位品牌男襯衫市場集中度為11.06%，相比2014年全年下降0.53個百分點，近五年集中度水平保持相對平穩。

2015年1―8月，前20品牌運動服市場集中度為66.25%，相比2014年全年下降了0.31個百分點，集中度水平也創歷年來最低；排名第20-40位品牌男運動服市場集中度為10.82%，相比2014年全年上升0.74個百分點，近五年集中度水平呈略微上升趨勢。

網絡零售額增速減緩

2014年中國網購市場交易規模達到2.8萬億元，增長48.7%。

根據國家統計局2014年全年社會消費品零售總額數據，2014年網購交易額大致相當于社會消費品零售總額的10.7%，年度線上滲透率首次突破10%。其中，移動端購物市場規模達到9297.1億元，年增長率達到239.8%。

2015年網上實物商品零售額增速明顯放緩，1―6月份，網上實物商品零售額同比增長38.6%，1―9月實物商品網上零售額34.7%，占社消總額比重10%；非實物商品網上零售額增長43.6%。

2015年，“雙11”天貓服裝品牌銷售額繼續快速上升。

其中，綾致集團實現銷售額5.27億元，旗下品牌Only、Vero Moda、Selected、Jack Jones粉絲數分別達到412萬、335.3萬、108.5萬和334.4萬人；駱駝品牌實現銷售額4.12億元，粉絲數達到279萬人；太平鳥品牌實現銷售額3.83億元，粉絲數達到191萬人；韓都衣舍品牌實現銷售額2.84億元，粉絲數達到923萬人；GXG男裝實現銷售額2.55億元，粉絲數達到230萬人；拉夏貝爾品牌實現銷售額2.05億元，粉絲數達到237.8萬人。

“雙11”當天，京東商城的服裝服飾品類銷售同樣火爆。

服飾家居類成交1300萬單，占3200萬單總數的40%；男鞋Skap下單量增長450%；女裝MO&CO銷售增長600%；Forever21銷售增長650%。

未來是體驗經濟時代

首先，從消費者需求來看，單純依靠商品和服務已經無法滿足消費者的需求，感覺、體驗和口碑將成為未來的消費三部曲。

企業需要從產品、營銷等多方面進行創新，以滿足當前消費需求的變化。

其次，面對電商的沖擊，實體零售無論轉型還是創新，關鍵還在于以顧客為中心，彌補電商無法提供的體驗感，進一步完善店鋪的服務，這將成為實體零售的盈利籌碼。

第三，當前商品嚴重供過于求，需要商家不斷創新才能吸引消費者購買。

體驗營銷是在商品極大豐富的時候，通過體驗把差異化體現出來。

因此，未來的實體店必須讓消費者參與和體驗，使之在體驗過程中產生更多的感性消費。

目前，有些零售商已經意識到這一點，向體驗營銷的方向轉型，并取得了比較好的效果。

向“SAVE”營銷模式轉變

隨著消費環境、消費群體、消費習慣和心理的變化，我國零售業產品為王的時代一去不返。

產生于20世紀60年代，并在之后幾十年間被奉為經典風靡全球的“4p”營銷模式也將不復適用，被一種全新的“SAVE”模式所取代（即解決方案Solution、入口Access、價值Value、教育Education。）

首先，現在是一個物質空前爆炸的時代，市場中供過于求的現象突出，再加之以收入的增高和財富的積累，消費者在購物時，簡單功用性的產品并不能夠充分激發其興趣。

消費者想要的，是能夠代表其生活方式和個人風格的解決方案。

其次，在傳統零售業中，渠道是產品銷售中非常重要的一部分，在20世紀甚至有人以“渠道為王”的說法來強調其重要性。

但互聯網和電子商務的迅猛發展，生產商與消費者的距離被無限拉近，消費者獲取商品的方式不再依賴于一層層的經銷商和零售商，而是變得隨地可得。在這種情況下，獲取方式的便捷性日益重要。

第三，基于產品成本的定價方式已經過時。

服裝零售營銷方案范文第2篇

【關鍵詞】 中小企業 一致定價 雙渠道沖突 Stackelberg博弈

一、引言

互聯網的普及推動了電子商務的發展，使企業的渠道銷售模式逐漸由傳統的單渠道向基于電子商務的雙渠道模式轉變，即傳統零售與網絡直銷相結合的雙渠道模式正在成為一種新的發展趨勢。中國是世界上最大的服裝消費國，也是世界上最大的服裝生產國，雙渠道模式的實施給服裝行業注入了新的活力，但也打破了原有的利益均衡，引發雙渠道沖突。

雙渠道沖突屬于渠道沖突的范疇，其成因主要來自目標分歧、對現實的不同理解以及領域差異，除此之外還有角色不互補、資源稀缺、認識差異、期望差異、決策領域無共識和溝通不夠等原因。為消除渠道沖突，學者們提出了諸如使用數量折扣、采用一致定價、運用營銷組合等策略建議。

我國中小服裝企業為數眾多，他們在實施雙渠道策略時還存在困難，也更易產生沖突。多數國內學者在分析服裝行業的雙渠道沖突中，都提到了產品和價格兩個因素，認為價格是造成線上、線下渠道沖突最重要的原因之一且最具影響，產品無差異投放誘發了線上線下渠道沖突。因此，現實中不少服裝企業為緩解雙渠道策略帶來的渠道沖突，采取了線下銷售新品線上銷售庫存，或者為線上開創一個新的子品牌，又或是線上線下同款同價的三種策略。其中有學者就提出線上線下同款同價的策略雖然能一定程度解決渠道沖突，但對企業發展電子商務不利，是不少企業在沖突下的無奈選擇。

由此，本文以服裝企業為研究對象，著重探索企業采用線上線下同款同價策略對于雙渠道沖突的作用，試圖回答中小服裝企業在什么情況下開展雙渠道營銷更為有利，什么情況下線上線下同款同價策略是有利的，什么情況下是無奈之舉，從而得到企業緩解雙渠道沖突的最佳方案。

二、問題描述

1、構建三種渠道模式和權利結構

目前企業可以采用的渠道模式主要有三種形式，傳統渠道模式、網絡直銷模式及雙渠道模式。為此，分別構建這三種渠道模式（見圖1）：策略R，只有傳統分銷渠道的單渠道結構，由一個制造商（企業）、一個零售商和消費者組成，渠道由獨立的零售商所控制；策略E，只有網絡直銷渠道的單渠道結構，由一個制造商（企業）和消費者組成，制造商（企業）控制電子渠道進行直銷，沒有傳統分銷渠道；策略RE，傳統分銷渠道和網絡直銷渠道并存的雙渠道，由上層的制造商（企業）和下層的零售商構成，傳統分銷渠道由零售商控制，網絡直銷渠道由制造商（企業）控制。

隨著網絡渠道在中國的出現與發展，我國由最初僅有傳統營銷渠道慢慢轉變到了目前傳統渠道與網絡渠道沖突的激烈競爭階段，制造商和零售商的地位也在隨之變化，渠道的權力關系結構不斷發展演變。根據制造商和零售商在渠道中的實力相對關系，將渠道的權力結構分為制造商主導渠道、零售商主導渠道和雙方勢均力敵三種渠道權力關系結構。隨著一些經營規模大、資本雄厚、高效率、專業化的零售商的發展壯大，不少強勢零售商開始掌握渠道的主控權，特別是對于中小企業而言，更易受強勢零售商的控制，故本文探討的是在零售商主導下的中小服裝企業的渠道模式選擇策略。

2、構建需求函數

相比傳統分銷渠道，網絡直銷渠道有跨時空性、低成本、強互動、覆蓋廣的優勢，但也有安全問題、無實物體驗的劣勢，故消費者對這兩種渠道的偏好存在差異。由此，按經濟學的一般原理，構建消費者對于兩個渠道的線性需求函數形式如下：

三、三種渠道類型的模型分析

1、只有傳統分銷的單渠道結構

當渠道系統僅存在傳統分銷渠道時，制造商只采用傳統分銷渠道來銷售產品。根據此前的需求函數的設定，如果零售商在營銷渠道中掌握主控權，則非合作博棄模型為零售商主導的Stackelberg動態博棄模型，零售商是領導者，制造商為跟隨者。博弈分為兩個階段，第一階段，零售商決定渠道的邊際收入s并發出訂貨要求。第二階段，制造商根據零售商的定價，決定批發價格？棕，并滿足零售商的訂貨。模型不考慮制造商庫存成本，且制造商能立即滿足零售商的需求。

模型的求解思路是：利用逆向法分析求解模型，首先在零售商邊際收入給定的情況下，制造商考慮自身利潤最大化原則下的最佳決策自己的批發價格；然后零售商預見到了制造商的反應函數，考慮自身利潤最大化原則下的最佳決策自己的邊際收入。先求博弈的第二階段，求制造商的反應函數，在假設零售商邊際收入s給定的情況下，制造商以？棕為決策變量，目標為自身利潤最大化。為簡化運算并不失一般性，令成本c=0，p=ω+s，則：

2、只有網絡直銷的單渠道結構

當渠道系統僅有制造商控制的網絡直銷渠道時，制造商只采用網絡渠道來銷售產品，這時不存在傳統的分銷渠道，即沒有零售商。由于原有的總需求中，只有比例為？籽的一部分人接受網絡直銷渠道，愿意在網絡直銷渠道消費，故制造商和零售商的利潤函數為：

3、傳統分銷渠道與網絡直銷渠道并存的雙渠道結構

零售商在營銷渠道中掌握主控權，則非合作博弈模型為零售商主導的Stackelberg動態博弈模型，零售商是領導者，制造為跟隨者。博弈分為兩個階段，第一階段，零售商決定渠道的邊際收入s并發出訂貨要求。第二階段，制造商根據零售商的定價，決定社會渠道的批發價格？棕和網絡直銷渠道的銷售價格和p，并滿足零售商的訂貨。模型不考慮制造商庫存成本，制造商能立即滿足傳統分銷的需求。

模型的求解思路是：利用逆向法分析求解模型，首先在零售商邊際收入s給定的情況下，制造商考慮自身利潤最大化原則下的最佳決策自己的批發價格網絡直銷渠道的銷售價格；然后零售商預見到了制造商的反應函數，考慮自身利潤最大化原則下的最佳決策自己的邊際收入。先求博棄的第二階段，求制造商的反應函數。在假設渠道商邊際收入s給定的情況下，制造商以？棕和p為決策變量，目標為自身利潤最大化。

由上述分析可知，當？籽的數值在0.5925到0.6935之間時，雙渠道情況下制造商的利潤大于只有網絡直銷渠道或者只有傳統渠道的單渠道模式的利潤，而零售商的利潤則是當？籽的數值在0到0.395之間才會大于僅有網絡直銷渠道的利潤。

結論1：？籽在區間（0.5925，0.6935）內，一致定價的雙渠道策略增加制造商利潤，但對零售商有沖擊。

？籽的數值在0.5925到0.6935之間，制造商有動力實施雙渠道策略，而零售商在該策略下的利潤較以往的傳統分銷渠道模式要少，即制造企業的雙渠道策略實施使其利潤降低，從而零售商出于利潤需求將會對制造商新增的網絡直銷行為進行抵制，進而引發渠道沖突。

為此，制造商有必要對零售商采取利潤補充的機制，從自己的利潤范圍內分出適當的利潤（在保證自己的利潤比單渠道的情況下高的前提下）給零售商，使零售商的利潤也比僅有傳統渠道的情況下多，繼而形成雙贏。

結論2：？籽在區間（0.395，0.5459）內，一致定價的雙渠道策略對制造商和零售商都減少了利潤。

？籽的數值在0.395到0.5459之間，若制造商采用一致定價的雙渠道策略，此時制造商的利潤不但小于單獨采用傳統分銷渠道的模式，也小于單獨采用網絡直銷的模式。因此，當消費者有一定的網絡渠道偏好但又沒有形成太多依賴的情況下，之前有傳統渠道運營的制造商因不想錯失網絡（電子商務）帶來的獲利機會而采用一致定價策略來增加網絡渠道的做法其實是不合適的，并且結果也是事與愿違。簡單來說就是原來想用一致定價避免傳統零售商的抵制，同時又讓自己搭上網絡發展的快車，最終實現企業發展的營銷戰略在此時反而是個錯誤決策，也就是現實中很多中小企業說“不做電子商務是等死，做電子商務是找死”的真實反映。

另外，從上述分析中我們還可進一步得到，當？籽在區間（0.395，0.5459）內時，對那些之前沒有開拓傳統渠道并且也沒有傳統渠道資源優勢的新興企業而言，采用網絡直銷模式反而是更好的決策，這比花費用投入傳統渠道或線上線下的雙渠道模式獲得的利潤都高，這也是天貓商城在服裝類目每年新增的純電商企業為數眾多的原因。

結論3：？籽在區間（0，0.395）內，一致定價的雙渠道策略受零售商支持，但制造商利潤減少。

？籽的數值在0到0.395之間，若制造商采用一致定價的雙渠道策略，零售商的利潤較單渠道有所增加，制造商的利潤還不如單渠道策略，但此時制造商的雙渠道策略不會遭遇零售商的抵制，也就是說當人們還未怎么認識到網絡的潛力，對電子商務的接受度還較低時，制造商一致定價的雙渠道策略可以順利實施，但實施的目的并非是近期的利潤增加，而更多的是看重未來網絡渠道的獲利能力，即短期利潤減少作為投資換取以后的回報，此時的策略更多是從戰略角度出發制定的。

五、結論

本文以服裝企業為研究對象，討論零售商為主導情況下，中小服裝企業線上線下一致定價策略對雙渠道沖突的作用。通過構建Stackelberg博弈模型分析了只有傳統分銷渠道、只有網絡直銷渠道和雙渠道的三種渠道模型，得到對企業最終渠道決策的影響因素只有一個（？籽），就是直銷市場份額或者說傾向網絡渠道購買的消費者比例，并進一步討論了？籽不同取值是企業的最優渠道選擇策略。

第一，若？籽的范圍在（0，0.395）之間，即消費者對網絡購物還未了解時，中小服裝企業鑒于網絡的未來潛力，可以從戰略需求的角度實施雙渠道策略，并且此時不受零售商的干擾和抵制。

第二，若？籽的范圍在（0.395，0.5459）之間，即消費者開始對網絡購物有所認知但程度還不深入時，新興企業選擇純粹的網絡直銷渠道更有利，而對以前采取傳統分銷渠道的中小服裝企業而言，想通過一致定價策略來獲得傳統渠道和網絡渠道的期望最終會被現實擊碎，即此時魚與熊掌不可兼得，企業需要考慮實施另外的策略來解決雙渠道策略帶來的渠道沖突。

第三，若？籽的范圍在（0.5925，0.6935）之間，中小服裝企業實施雙渠道更有利，但此時零售利潤受到沖擊，為保障雙渠道策略的順利實施，制造企業可以將零售商納入系統整體進行考慮，制定一個合適的利潤分享機制來彌補零售商的利潤損失，從而實現整體效益增加，雙方共贏的情形。

（注：基金項目：浙江農林大學科研發展基金資助項目（2013FR033，2013FK013）；浙江農林大學暨陽學院科研訓練計劃資助項目（JYKC1532）。）

【參考文獻】

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服裝零售營銷方案范文第3篇

A：環球藍聯是一家國際金融服務公司，是出境游客購物消費的專家，致力于讓商家和外國客戶之間的零售和付款交易更為輕松便捷。目前我們有1400名員工，多達27萬家合作商戶，業務遍布世界上43個國家。

我們主要有七種產品和服務。首先是商業情報。我們通過搜集分析環球藍聯獨一無二的數據而形成精準的商業情報，幫助商戶做出更加明智的決策，獲得更好的市場份額；第二個服務是提供咨詢及交易解決方案。通過環球藍聯在國際購物和消費方面所掌握的趨勢，向廣大商戶客戶提供相關咨詢和交易解決方案；第三是為合作商戶和客戶提供培訓和教育。現有的針對歐洲零售商推出來的最受歡迎的課程是――《了解中國文化》；第四是零售技術，我們向廣大商戶客戶提供各種IT解決方案，幫助他們提高在POS銷售點的效率；第五，營銷服務。我們提供各種各樣的營銷產品，這當中既有在86個城市發行的《SHOP》購物雜志，也包括網站、直接的促銷平臺以及針對智能移動終端推出的應用；第六，國際退稅購物服務。退稅購物服務是環球藍聯最大、也是最知名的一項產品。這個產品是我們1980年在瑞典發明并率先推出的，在現在的退稅市場中我們仍然是市場領先者；最后一項是動態外匯轉換或貨幣優選服務。通過這項服務VISA卡和萬事達卡的持卡人可以使用本幣在境外支付，避免使用當地貨幣而產生混淆。

T：根據資料，2011年4月1日到2012年3月21日，中國游客的購物退稅金額最多，那么針對中國市場，環球藍聯有沒有推出特別的服務？

A：從2013年5月起，環球藍聯就率先在中國推出了針對全球購物者的會員卡。全球購物者可登錄或在指定旅行機構申請辦理。隨著會員卡的推出，專賣店工作人員無需手動完成填寫退稅申請表，只需簡單刷卡就可以打印出預先填寫完整的、包含游客所有詳細信息的申請表。這使得購物退稅過程更快捷，也能最大程度地避免誤差。在旅行結束時，全球購物者需攜帶購物發票和填妥的申請表在機場加蓋海關章，然后從環球藍聯獲得退稅。對于環球藍聯會員卡的持卡人來說，還有大量的由商鋪提供的專享待遇，持卡人將獲得特別折扣。此外合作商戶還會提供一些特殊的服務，比方說管家服務以及翻譯服務。

同時我們通過20家合作旅行社和北京首都國際機場、上海浦東國際機場，安放了300多個展架，提供各種各樣的材料和信息。并在中文網站提供72個目的地的購物信息，以及為中國的環球購物者提供了三種專門的功能服務，分別是：退稅計算器，線路設計和退稅跟蹤。

T：根據環球藍聯的統計，中國游客在購物方面的喜好有哪些特點？

A：首先從歐洲零售商的角度來說，中國的環球購物者往往是成團出游，而不是主要以散客的形式出游。就購物支出模式而言，中國的購物者和其他國家購物者的差異沒有那么明顯，最受歡迎的三類商品幾乎都是珠寶首飾及鐘表、時尚服裝，排在第三的是百貨商場。

服裝零售營銷方案范文第4篇

關鍵詞：互聯網背景;服裝行業;銷售溝通模式

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）36-0125-02

服裝企業傳統的模式是通過發貨給實體分銷商來完成銷售（譬如李寧，安踏等），接單，配貨，店鋪實體營銷，這是一種模式，服裝主要是通過實體店的方式進行營銷，營銷中涉及到物流、倉儲等過各環節的管理與溝通，服裝廠商需要支付大量的費用到倉儲、物流等環節中。

伴隨著信息化的興起，企業的商變為像順豐、京東這樣的網絡銷售平臺。而借助于網絡平臺的銷售完全可以采用按照訂單進行生產的方式，這種針對確切需求的銷售能夠有效提高生產的效率，還節省了倉儲環節的費用，對于降低生產成本具有重要的意義。

在這個商對象轉換過程中，相應的所有內外部溝通模式都發生了改變。例如物流倉儲形式，成本控制，市場營銷渠道，支付模式以及與消費者的溝通等都有了相應變化。

網絡營銷最重要的一個環節就是信息的溝通管理，生產商只有及時有效的獲得生產信息，按照信息生產以及配送貨，才能夠保證生產的有效性和保證獲得客戶的滿意，這就要求傳統的銷售溝通模式模式需要經過合理的轉型，更適合互聯網的信息需求。

1 理論基礎和研究背景

1.1 互聯網服裝業電子商務發展環境分析

網絡在中國的發展速度非常快。在網絡發展的同時，基于網絡平臺的電子商務迅速發展起來，不僅僅出現了如淘寶、京東等專業的網絡購物平臺，一些企業還推出自身的電子商務網頁，且微博、微信營銷以及代表渠道也迅速發展起來，這促進電子商務的發展。另外，我國的政治、經濟以及技術環境也在促進著電子商務的發展。

1.2 政治環境利于服裝行業的電子商務發展

商務部陸續出臺一系列法規和辦法，規范行業經營環境。包括零售商、供應商公平交易管理辦法，零售商促銷行為的管理辦法等，為零售業的健康發展創造良好環境，其最終目的在于促進中國零售業的健康、快速發展。

1.3 經濟環境促進服裝業的電子商務發展

我國持續增加的GDP總值，城鎮居民比較高的可支配收入以及整體穩定的恩格爾系數，都為食品、服飾、家居用品的零售業的發展創造了市場需求，有利于零售行業的迅速發展。

1.4 社會文化環境促進電子商務發展

隨著我國經濟的增長，消費者對生活的要求已經不再停留于溫飽，而是更多的追求生活質量和生活品質，這導致我國消費者的消費觀念也發生了變化，為服裝等零售行業的發展提供了市場，同時電子商務的出現也使零售業表現出一定的變化，不得不需要銷售策略來應對電子商務的競爭。

1.5 技術環境促進電子商務發展

隨著網絡技術的發展，淘寶等平臺率先推出支付寶網絡支付方式，通過第三方的形式保證了產品的質量，通過技術條件保證了支付的安全，在此環境下，包括網銀支付、微信支付等多種支付方式迅速發展起來，促進了網絡購物的發展。

2 當前行業環境分析

在電子商務快速發展、競爭加劇的整體情況下，服裝行業整體發展不平衡。具體來說就是主要服裝銷售集中在一二線城市，而三線以下城市的購物中心發展比較緩慢。一二線城市具有比較激烈的市場競爭，并直接導致服裝業銷售額度的下降。而在大型購物商場服裝業銷售額下降的同時，網絡服裝銷售額大幅度提升，2013年各類服裝零售量同比增長17.9%，增速高于上年19.1個百分點，且這種增長速度在2008年以后一直維持在大幅度增長水平，可以說網絡銷售已經成為當前服裝銷售的主要渠道。

3 傳統服裝行業銷售溝通模式在互聯網背景下

的轉型

3.1 互聯網轉型下的外部溝通模式轉變或發展趨勢

企業溝通管理包括內部管理以及外部管理，在外部管理中，主要就是與互聯網模式下的經銷商之間的信息溝通以及管理。在互聯網模式下的溝通管理，包括市場需求信息的獲得、網絡商的選擇、信息獲得渠道的選擇以及信息分析與反饋幾個環節。

3.1.1 市場需求信息的獲得

開展互聯網商業，首先需要獲得互聯網供求信息。以服裝行業來說，開展電銷，首先應該明確企業在互聯網銷售中的地位、顧客需求信息以及供應商信息等，這些信息一部分需要通過互聯網的搜索量以及訪問量確定，在通過網絡渠道獲得銷售數據的同時，還可以通過問卷調查等方式，確定產品的市場情況。其中包括對于一般消費者的問卷調查，對于商的問卷調查等。只有經過充分的市場調查，明確產品需信息、明確消費者信息，明確銷售商信息，才能夠針對信息進行有效的分析與管理。

3.1.2 網絡商的選擇

傳統服裝行業改變商的店鋪銷售模式，采用網絡銷售，在進行銷售前，應該進行商的分析與選擇。具體來說，應該根據企業定位，選擇能夠為企業帶來最大效益的商，這就需要考慮商銷售平臺的客流量，商的物流能力以及售后態度等，其中已經發展起來的具有巨大客戶號召力的網絡商無疑是最佳選擇。同時選擇網絡商，還應該考慮到一些新興網站，因為這些網站在發展之初，需要借助一些具有影響力的品牌提高自身的知名度，顯示出自身的品牌定位，因此可能會給予具有品牌影響力的服裝企業一定的項目優惠。在新發展起來的商選擇中，尤其應該注重對于商發展能力的考察。

3.1.3 信息獲得渠道的選擇

網路銷售中，傳統服裝企業需要實時獲得網絡營銷信息，以根據信息調整地商與經銷商的管理情況，根據信息進行生產及調整倉儲物流情況。

傳統服裝網絡經銷信息渠道，比較固定的就是來源于網絡商、物流商或者銷售平臺，因為服裝企業與這些組織或者個人具有直接合作的關系，向其提供服裝以及服務，因此能夠獲得比較客觀的信息。

另外就是對于網絡潛在客戶信息的獲得，在信息獲得渠道中，一種是通過微信等社交平臺，以這些平臺信息，接收信息并根據信息調整企業策略，進行不同環節的溝通管理。另一種就是通過企業的官方主頁。此外，通過印刷具有特定關鍵詞的宣傳冊、進行主題促銷等活動，同樣能夠獲得產品需求以及潛在的客戶信息。

3.1.4 信息分析與反饋

獲得消費者信息以及網絡需求信息后，需要根據信息情況進行分析與反饋。其中信息分析是指根據信息分析出企業發展中的SWOT，并根據這一情況制定出企業的發展戰略，進一步以戰略指導生產。

信息反饋包括對于外部的反饋以及在企業內部的反饋。外部反饋是針對信息調整企業宣傳策略，制定具有針對性的宣傳方案，并調整與商的合作關系，調整物流方式以及倉儲方式，改變支付方式，使企業的經營管理活動更符合市場的需求。

對于內部信息的反饋主要是指接收到信息后，將信息整合，規劃出企業戰略以及生產計劃，并將信息按照自上至下的方式，傳遞到企業的每一個成員。在成員接收信息后，及時進行有效的溝通管理，根據企業成員意見調整內部溝通管理形式。

綜合來說，在外部溝通管理中，主要目的是獲得有效的信息，以信息調整營銷策略，指導企業生產。

3.2 互聯網轉型下的內部溝通模式轉變或發展趨勢

企業內部的溝通管理中包括生產信息、物流信息以及倉儲信息的溝通管理等幾個部分。

目前服裝生產企業主要問題就是長期生產具有盲目性，對于市場需求分析不足，因此最重要的就是建立信息系統，將企業的生產計劃與市場需求情況相聯系，以保證企業能夠進行有針對性的生產，減少因為生產過剩導致的庫存積壓。

建立信息系統應當分階段進行。服裝生產企業與各銷售公司相互間構筑新型的銷售關系，銷售公司和配送建立起一個協作的團隊，為了推動公司的業務發展，通過聯盟的形式，借助于計算機開始實現信息的共有，配送公司可以調用銷售公司的銷售庫存數據，并以此為依據制定出有效率的生產和配送計劃，不僅僅是單純的財務管理，而是通過利用新型的信息技術對整個業務活動實行全方位的管理，從目前為甲方的服務角度可以轉化為合作緊密的戰略伙伴關系，不僅可以達到成本的最優化，增加了市場未來競爭者的市場進入障礙，更可以減少將來面臨的威脅。

4 結 語

本研究在分析研究背景的基礎上，以相關理論為指導，分析傳統服裝行業開展互聯網業務的必要性，結合企業管理方式，研究提出傳統服裝企業在互聯網背景下銷售溝通模式的轉變。具體包括外部溝通的信息渠道、商選擇以及信息分析處理等環節，內部溝通相應的根據銷售溝通模式的變化，在生產、物流以及倉儲等方面同樣進行調整。

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服裝零售營銷方案范文第5篇

白馬之所有擁有現在的地位，是因為它是那個轉折時期創新的代表。在廣州商貿流通業的發展歷史中，白馬模式是批發市場由戶外轉至室內經營的轉折點，廣州其他專業市場的商貿項目，均受到了其或大或小的影響。

改革開放初期，先行發展的廣州在北京路商業區內逐漸形成了西湖路燈光夜市，專營服裝、女士用品、旅游飾物、小百貨。在當時，改革正由農村轉向城市，商品的供求與價格逐漸放開，燈光夜市受到了廣州市民的熱捧。但戶外經營的劣勢在于靠天吃飯，一下雨生意就幾乎無法開張。

于是就出現了康樂批發一條街，室外的批發經營戶被引入室內。一位廣州市民仍然記得當時的熱鬧景象：購買衣服的人們擠爆了每間10幾平方米的商鋪。那時，人們剛剛告別了購物票證，一些批發街自發零散地開始形成，康樂街將經營戶引入專門經營場所并進行規范管理的模式，在當時的時空背景下是一項大膽的創新舉動。

在康樂街模式的啟發下，廣州市城市建設開發集團于1991年在站南路投資興建了白馬服裝城，這是廣州市第一個現代化的專業批發市場。1993年，白馬服裝批發市場開業，建筑面積6萬平方米，市場內有2000間店鋪。憑借相鄰廣交會流花展館、廣州火車站以及兩大汽車站的人脈、交通便利，開業后迅速取得了全國的影響力。上世紀90年代中期，全國各地的服裝經營者，每年換季時就會南下廣州取貨，而白馬服裝批發市場則是他們心中的“朝圣地”。

生意的紅火，勢必引起商鋪租售價格的上漲。獲得白馬商鋪的經營權，就意味著穩賺不賠。據說在1995至1996年間，先后有人拿著市長的批條到白馬排隊要鋪面。在廣州商業界流傳著一種說法，廣州租金最貴的地產不是豪宅，不是酒店，不是中信，而是專業批發市場。這種說法，大概起源于這個時期。

隨后的幾年里，白馬服裝批發市場以火箭速度向前發展。遠至黑龍江、新疆、內蒙古、等地的客商都紛紛前來購貨，輻射面直達俄羅斯、東歐及東南亞的國家和地區，日均客流量達數萬人，年交易額均在20億元左右，在廣州超億元市場評比中排名第一。2005年12月底，白馬商貿大廈作為城建集團四個優質商業物業之一在香港成功上市，正式邁開了白馬向國際化企業接軌的重要一步。

永不落幕的“廣交會”

白馬服裝批發市場的成功，使得后來者群起跟進，并迅速在站前路、站南路、人民北路一帶的流花地區形成了廣州服裝批發商圈。短短5年時間，天馬時裝批發中心、康樂牛仔城、流花服裝批發市場、步步高毛織廣場、新大地服裝城、廣州服裝匯展中心、金馬皮革服裝中心等14家大型服裝批發市場相繼建成并開業，形成了全國最大的服裝批發集散地——廣州市流花商業圈。這一商圈擁有1.2萬多間商鋪，室內經營面積達20萬平方米，匯集服裝經營商戶l萬多家，從業人員5萬多，每天平均從該地區發往各地的服裝達40多噸，年交易額逾百億元，集群效應發揮得淋漓盡致。這里既有廣州、汕頭、惠州、深圳、東莞、佛山、珠海等地的服裝企業，也有港、澳、臺等地的廠商。客商來自全國以及俄羅斯、東歐及東南亞等國家和地區。作為中國服裝的主要產區，廣東年服裝銷售總額約占全國的1/3，大部分正是通過流花地區流向全國各地。

就知名度與影響力而言，廣州白馬遠不如廣交會。但相形比較之下，以廣州白馬為代表的專業市場卻有著廣交會難以比肩的獨特優勢，更有人將專業市場比喻為“永不落幕的廣交會”。

專業市場沒有廣交會那樣的“高門檻”準入制度，降低了供應商的經營成本，從而降低了給客商的供貨價格，而且也形成了比廣交會更多的供應商供采購客商比較。專業市場也沒有廣交會那樣的“開幕”與“閉幕”，客商不必擠在同一個時間聚集廣州，不必吃高價飯，住高價酒店，買高價機票，從而降低了客商的采購成本，也便于他們安排自己的時間來廣州。更為關鍵的是，專業市場每天都是“展覽會”，行業信息更新比廣交會快。給供應商帶來更激烈的競爭，同時也使行業的發展加快進程，新產品更加層出不窮，最終為消費者與采購商帶來更大的好處。

曾經有一種論調認為，“批發市場”只是一個商業社會的初級階段，遲早會隨著經濟的發展而消失。但從日本等商貿業比較發達的國家來看，擁有數十年發展歷史的批發市場目前并未被另一個商業模式所代替，而且還在逐漸升級與重塑。

市場變局下的白馬衰落

當周遭的批發市場群起直追時，白馬確實感受到了槍打出頭鳥的壓力。盡管流花批發商圈的服裝市場定位不盡相同，但競爭卻在所難免。在各方擠壓下，白馬衰落似乎已經難以逆轉。

在白馬看來，其自身的衰落是發展趨勢造成的，目前服裝商業生態的發展，正在從“服裝廠家-批發市場-服裝店-消費者”的傳統的服裝商業形式轉向“廠家-專賣店或電子商務平臺-消費者”的現代銷售模式。凡客誠品（）等專售服裝的電子商務網站近年來開始嶄露頭角，似乎印證了這種推測。于是，有的市場原來僅做批發，之后試行批零兼營，現在則轉做零售。面對如此市場變局，白馬似乎還沒有做好足夠的準備。

從批發市場上賺夠了錢的經營戶們也開始轉向，他們中的很大一部分開始走零售路線，經營品牌服裝。部分經營戶退出批發市場后，開始在附近的寫字樓租下辦公室，并采取在全國開專賣店和在商場設立專柜的經營方式。當然，也有一些經營戶在經營零售失敗之后，重新回到了批發市場。

另外，建設年限已達15年的白馬商貿大廈，在硬件設施方面已經盡顯老態，在商鋪的布局、采光及市場地磚等方面，已經開始落后于一些后來興建的現代商城。白馬市場幾經翻新，在裝修、添加設備等方面又追加了1億多元投資，但仍然無法恢復其舊日的輝煌。

1997年時，白馬還在一樓新添了一個伸縮型的時裝表演臺，首開流花服裝批發商業區的先例。白馬的時裝表演臺不大，而且平時該表演臺收起來時該場地就變成一個餐館。這種模式曾經一度受人熱評，也曾經收到過良好的效果。但這種暗爽一時的廣州式精明與實在，卻缺乏長遠發展的戰略眼光。現在，這種場地早已無法滿足企業充分展示服裝的需求，白馬有些服裝企業召開產品會時，依然選擇到花園酒店等環境好的場所舉辦。

從大棚里交易發展到統一的服裝大廈進行規范化管理的室內交易，造就了白馬在第一代服裝批發市場中的繁榮。經過10幾年的發展，服裝產業已經有了新的特點，不僅利潤越來越薄，而且全國其他各地的批發市場競相崛起，廣貨北銷的影響已經大不如前。不僅僅白馬面臨轉型升級的選擇，廣州流花商圈的其他批發市場，也遭遇著同樣的煩惱。

白馬再出發

白馬的繁華，代表了其對服裝產業發展的正確理解。而今，要避免老牌批發市場的惰性，就必須對服裝產業進行第二次正確的理解。在全國服裝批發市場中，白馬率先提出了戰略轉型。

白馬從單純的批發市場到創新性地提出“商鋪型寫字樓”，再到開辟“白馬優質品牌營銷區”，把出租場地的業務拓展至配合時展的品牌營銷戰略；從創建廣州流花地區首個“客戶服務中心”，到提出“廣州白馬服裝市場客戶俱樂部”，為客戶提供“一站式”個性化貼心服務，這些創新的經營理念、吻合市場發展步伐的服務意識，使一批核心品牌商戶與白馬結成戰略同盟。白馬幫助業戶實現了從批發加工到品牌經營的轉型，同時也努力實現其自身從批發市場向品牌價值市場的轉變。

目前，白馬已經初步形成了自己“雙運營商”的戰略定位，一是服裝產業的綜合服務運營商，二是專業市場的品牌運營商。作為服裝產業的綜合服務運營商，白馬把服務向生產環節和零售渠道延伸，為整個產業鏈服務。比如對于批發經營戶，白馬會將服務延伸至上游產業，利用白馬的資源幫助他們聯系生產廠家、設計力量和面料供應商等；同時也會將服務延伸至下游，充分利用白馬在零售渠道的資源幫助經營戶進入零售渠道。作為專業市場的品牌運營商，白馬的發展方向是成為本土服裝品牌的孵化地，建立服裝產業群，能夠影響潮流、價格和設計的服裝交易中心，并從單一的物業經營走向專業市場的品牌經營，實現“白馬”這一無形資產的不斷升值。

在自身品牌拓展方面，白馬與江西南昌盛世東方商城、深圳東門步行街鴻展商城等簽定合作合同，采用品牌管理輸出的模式，實行異地擴張。這種品牌輸出模式有如連鎖經營方式，白馬向對方輸出管理與運作方式，進行全程的經營管理咨詢服務，包括進行項目的策劃、提供物業管理顧問服務以及為該項目度身訂造一系列管理制度等，同時收取一定的品牌使用費、品牌維護和顧問費等。目前，在南昌、深圳、杭州、安徽、湖北、江蘇均有白馬的品牌合作項目。

白馬的另一升級方案，就是幫助經營業戶塑造自身的品牌。目前，中國的服裝產業不僅規模世界第一，而且制造水平也躍居國際主流市場的首要位置。中國紡織服裝出口額已占到世界紡織服裝出口總額的1/5，但屬于中國的原創品牌只有10%，其余90%為無牌、貼牌、定牌出口。世界第一大服裝生產國，卻遲遲未能樹立自身的民族品牌，這直接影響了中國產品的附加值。

服裝批發市場作為重要的服裝分銷形式，是百貨商場、超市、專賣店、大賣場等業態的有力補充；隨著服裝批發市場的不斷升級，服裝批發市場也擁有了孵化品牌的能量。哥弟、凱撒、歌莉亞等品牌就是從白馬走向全國，走向世界的，這些品牌目前在市場上的活躍也增添了白馬進行品牌孵化的信心。

白馬還堅持認為，建立品牌就必須進入零售渠道，深入了解消費市場并與消費者進行直接的聯系。目前，白馬正充分利用零售渠道的資源優勢，計劃在廣州的幾大商場設立一定區域，讓有意想做零售的業戶到這一區域進行零售嘗試，在這樣的嘗試中慢慢積累經驗，從批發漸漸向零售轉型，從而建立其自身品牌。

另外，白馬還積極與香港服裝設計師協會合作，協助服裝經營戶加強營銷推廣、開展設計師培訓等方案，為業戶進行品牌發展提供設計上的支持。白馬市場策劃了“尋找金銀島”的大型主題活動、舉辦“從制造到創造”品牌運營新思路主體峰會、推出動態的品牌秀場，推廣品牌知名度。在銷售淡季白馬又推出“零售月”的促銷活動，試圖凝聚市場人氣、促進業戶招商引資、擴大商業貿易機會。白馬還組建了優秀經營商戶為主的大客戶俱樂部，吸納了60多家品牌會員，并為其提供行業交流、培訓、咨詢、舉辦專業論壇、召開專題會議、開展對外交流等各項升值服務。

下沉渠道 “請進來”

“請進來”為每年8月在廣州白馬市場舉辦的白馬服裝采購節，以組織場內業戶與來自全國各地的采購商、商的交易為目的，自2007年創辦以來已成功舉辦了五屆，得到各級政府、行業協會、全國各地專業市場及采購商的支持，其影響力不斷攀升，已成為服裝行業的重要活動。每次采購節的采購商與業戶之間的供需對接會、新品會都吸引了全國各地的采購商蒞臨，2011第五屆廣州白馬服裝采購節就得到國內逾百位行業領導嘉賓親臨現場指導、超過40家服裝專業市場組團參會、活動期間接待到場采購商十萬多名。

2012第六屆白馬服裝采購節更是通過前期到全國各地50多個二級專業市場的路演推廣，邀請到區域龍頭市場及新興市場聯合組織場內實力商戶參與面對面的對接。8月16日—18日期間，白馬服裝市場主辦的東部區域供需對接會、中西部區域供需對接會和北部區域供需對接會相繼拉開帷幕，全力打造“最高效的供需對接會”，精選成長中突圍而出的白馬優秀服裝品牌，為雙方打造高效的合作平臺。

除此之外，活動期間白馬還為全國客商安排了一系列精彩的“品牌會”，每天推出一場優秀品牌“秀”，展示最流行的白馬時尚，為廣大商及經銷商提供創富良機，同時，一如既往地進行全場總動員，號召千家知名品牌共同參與，提供數十萬款秋冬新品服飾，展示“最新最時尚的新品”，與全國各地采購商共饗“南國風尚”。

白馬e城 開辟網絡銷售新渠道

在規模經濟時代，“跑馬圈地”一詞可謂是服裝運營商和商們進行渠道競爭的貼切寫照，在電子商務時代，這個詞依舊適用，但“圈地”方式卻更多倚賴于一個強有力的網絡銷售平臺和一套創新與務實兼而有之的商業運作模式。