工廠普工辭職信

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工廠普工辭職信范文第1篇

歲末，本刊記者和信息時報記者共赴東莞采訪了部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)私營企業(yè)。超低的工資、超長的工作時間，導(dǎo)致員工紛紛辭職。工廠為了留住他們制定了一系列荒誕的霸王條款：扣押身份證、緩發(fā)工資，甚至規(guī)定了“辭職指標(biāo)”。眼看春節(jié)將至，一些女工為了回家過年，被迫采用請客送禮等方式跟主管爭取為數(shù)不多的“辭職指標(biāo)”，一時間，“辭職指標(biāo)”成了香餑餑……

打個瞌睡也會被罰款

快過年了，小寶天天在村口盼著媽媽能早點回家。小寶今年才6歲，剛上一年級，但小寶不像別的孩子那樣可以天天賴在媽媽的懷里撒嬌，從會走路開始對媽媽的記憶就很模糊，因為每年只有等到過年才能見到媽媽。寒假到了，媽媽應(yīng)該快回家了，小寶每天拿著自己優(yōu)秀的成績單到村口等媽媽回家。

小寶的媽媽王梅今年35歲，去前3月份和丈夫一起離開家鄉(xiāng)到廣州東莞市洪梅鎮(zhèn)一家制衣廠做了一名普通的制衣工。丈夫在離自己不遠的一家電子工廠找到了一份工作。和很多離開家鄉(xiāng)來到外地的人一樣，王梅希望通過自己的雙手改變自己的命運，可以讓自己的孩子和別的孩子一樣上大學(xué)。懷著這份樸實的愿望，王梅決心在這個工廠好好干下去。

可王梅怎么也沒想到自己的身份證竟成了“賣身契”。上班的第一天，王梅在人事部門辦了手續(xù)，把自己的身份證壓在工廠。人事部的負責(zé)人說：“我們留下你的證件是方便做一些統(tǒng)計和管理，你放心，等你離開公司時我們會把你的身份證還給你。”

之后，工廠一位姓劉的大姐把王梅帶到了車間。這是一個規(guī)模很大的服裝生產(chǎn)車間，繁忙的機器在不停地運轉(zhuǎn)。 “以后你就在這個位置吧!”劉大姐把王梅領(lǐng)到一個靠窗戶的位置。“你有什么不懂的就來問我。”說完劉大姐就回自己的工作崗位上去了。

王梅開始學(xué)著旁邊姐妹的樣子干活。王梅的工作就是給已經(jīng)制作好的上衣訂紐扣，這個活主要是手勤眼快，每件衣服上的紐扣不能訂多也不能訂少。幾個小時過去了，王梅眼睛很酸，手也被針刺了幾個針眼。“也許是自己還不夠熟練才會這樣。”王梅在心里鼓勵自己以后一定要好好練練。忙碌中12點到了，車間內(nèi)下班的鈴聲響了，王梅便隨別的員工一起來到員工食堂。食堂的大廳很小，食堂內(nèi)布置了一些簡單的桌椅，地面有點潮濕。王梅買了一份最便宜的蔬菜，端著飯碗和幾個工人坐在一起。“小紅，你這個月超額完成了多少?上個月我就拿了基本工資，扣除住宿費，就剩下300多元了。”“我也一樣，工作量訂得那么高，想超額多掙點，除非一天只睡四個小時。”王梅禁不住起了疑慮，工廠不是說一個月有l(wèi)000元的工資嗎?

工廠下午下班時間是6點鐘，6點10分開飯。王梅草草吃了一點飯，便拉著小紅讓她陪自己回宿舍洗衣服。小紅詫異地看著王梅：“哪有時間洗衣服?6點40分就要上夜班。”“上夜班?怎么沒人通知啊?”“不用通知的，在工廠時間長了都知道。晚上一定要多吃點飯，要加班到12點!”

吃了飯沒回宿舍，王梅和小紅又來到車間。車間里的日光燈很刺眼，王梅還沒來得及揉眼睛，眼淚就流出來了。王梅一邊低頭繼續(xù)工作，一邊琢磨著，既然工廠要我們加班，那一定會給我們發(fā)加班工資，人雖然苦點，但只要能掙到錢，王梅也樂意。

第二天，天還沒有亮王梅就起床了，然后疲憊不堪地跑去洗臉、吃飯。由于昨晚只睡了5個小時，王梅還沒有從疲憊中完全清醒過來，不知不覺王梅忍不住打了個盹。忽然一陣敲打桌面的聲音將她驚醒。王梅睜開眼睛，差點嚇得跌倒，竟然是主管!王梅不知道該說什么，急忙提起精神繼續(xù)工作。“你沒有看見員工守則嗎?上班時間，不能打瞌睡!看你年紀(jì)也不小了，這些還要我來教你嗎?”主管說了好長時間才離開車間。被主管說得面紅耳赤的王梅除了一個勁地說“下次我一定注意”，再也不敢說別的。

月底是工友們最興奮的日子，忙了一個月終于可以領(lǐng)到薪水了。一個月的時問里，王梅不停地在加班，雖然很累，但是掐指算了算，自己至少可以領(lǐng)到1500元工資。排了十幾分鐘的隊，王梅終于領(lǐng)到一個信封，迫不及待地打開信封，數(shù)了數(shù)，一共才400多元!工資單載明了被扣除的工資項目：水費、電費、上班期間打瞌睡罰款……僅打了一次瞌睡就被罰掉60元，相反，辛辛苦苦加了近一個月的夜班，卻一分錢加班費也沒有。

辭職要等候指標(biāo)

超低的待遇，使不少人產(chǎn)生了辭職的念頭，半年后，王梅也有了離開工廠的想法。第二天，王梅就寫好了辭職信來到人事部，找到剛進廠給自己辦入廠手續(xù)的工作人員。交過辭職信，王梅便向她要自己的身份證。“現(xiàn)在還不能把身份證還給你，只有等辭職信批下來以后才能給你，到時候我們會通知你。”

王梅只有一邊上班一邊繼續(xù)等待。三個月過去了，自己還沒有接到人事部的電話。王梅有些著急了，是不是已經(jīng)批下來，人事部忘記通知她了，王梅又來到人事部。人事部一位負責(zé)人告訴她，“你找生產(chǎn)線組長簽個意見，你們組長同意你辭職，我們?nèi)耸虏繒涯愕那闆r向上面反映的。”王梅只好又回到車間找到組長，“組長同意讓王梅先填辭職表，排隊等候辭職的名額。辭職要排隊，還要等名額?王梅不明白到底是什么意思，以為是組長故意刁難她，正打算問組長，卻被一位姓劉的大姐攔住。劉大姐告訴王梅，在工廠辭職是很不容易的，因為廠里規(guī)定一個車間一個月只有兩個辭職名額，正因為名額少所以要排隊。

前段時間劉大姐母親生病了，劉大姐想回去盡點孝心，工廠就是不放她回家。劉大姐說，要是不經(jīng)過工廠同意就回家，自己的證件拿不到不說，還扣最后一個月的工資。快過年了，工廠不好招人，這節(jié)骨眼上更不會輕易讓工人辭職了。

又是一個月過去了，王梅的辭職報告仍然沒有批下來。王梅既焦急又無奈，每天仍然按照工廠規(guī)定的時間上下班。有一天，王梅去洗衣服時無意中聽到幾個工友談?wù)撧o職的事，其中一個工友說，這次打了辭職報告的有18個人，但只有小紅一個人的辭職報告批下來了。“小紅上個月才交的辭職報告，怎么這么快就批下來了呢?”王梅一陣納悶。

回到宿舍，王梅直接找到正在收拾衣服的小紅。“小紅，聽說你要走了，我為你高興。你的報告才報上去就批下來了，為什么我的報告批不下來呢?”王梅羨慕地看著小紅。小紅抬頭看了一眼失落的王梅，握著她的手說：“光交辭職信是不夠的，還要疏通關(guān)系，我光是請組長、主管吃飯就花了半個月的工資。”王梅瞪大眼睛望著小紅：“辭職還要請領(lǐng)導(dǎo)吃飯?”“是啊!要是和領(lǐng)導(dǎo)不熟，就是請吃飯人家也不一定去，小梅姐，我跟你

關(guān)系好，才跟你說這些的。”王梅想了想，覺得這件事只有小紅能幫她，便央求小紅：“你肯定跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，求求你，幫我約主管出來吃個飯。”小紅架不住王梅的再三央求，把主管的電話號碼給了王梅。

回到宿舍，王梅翻出身上所有的錢，仔細數(shù)了數(shù)還不到200元。咬咬牙，王梅撥通了小紅給的號碼。“主管，您好，我是車間的王梅，我想請您吃個飯，可以嗎?”“吃飯?你有什么事嗎? “沒有，就是吃個飯，不會占用你很多時間的。”“那好吧!”主管答應(yīng)了王梅的請求，王梅提前來到飯店，花了120元點了四菜一湯。王梅把錢攥在手里，心里有點發(fā)慌，還有酒沒有買。主管坐下后，王梅陪著小心問：“主管您喝什么酒?就等您點酒了!”“隨便。”王梅知道，白酒她是買不起的，最便宜的一瓶也要五六十元。“主管，那我們喝點紅酒吧。”“王梅，有什么話你就直說吧!”王梅一邊給主管倒水，一邊吞吞吐吐說明自己的來意：“主管，我想辭職，但是我的辭職信已經(jīng)送上去好幾個月了，還沒有批下來。辭職表我也填過了，到現(xiàn)在也沒有消息。您能不能幫我跟上面說說，讓他們高抬貴手……”王梅還沒有說完，主管便打斷她的話：“王梅啊!辭職這個問題是很復(fù)雜的，別說是你了，還有很多老員工想辭職也沒走成。工廠有工廠的規(guī)矩啊!要是每個員工來了就走，那工廠還怎么管理?”王梅一時語塞，她只有殷勤地給主管倒酒。酒過半旬，主管的話開始有些松動：“雖然辭職很難，但也不是沒有可能。”頓了一下，主管抓住了王梅的手：“我和經(jīng)理關(guān)系很好，只要我說一句話，你的辭職問題是不大的，關(guān)鍵要看你怎么表現(xiàn)!”王梅憤怒地甩開主管的手。

主管見王梅態(tài)度不好，為了平息王梅的怒火，語氣平和地向王梅講述自已的工作經(jīng)歷：“其實我剛來的時候和你差不多，沒有經(jīng)驗，在工廠也只是一個小員工。那個時候工廠的規(guī)模也沒有現(xiàn)在大，工資更沒有現(xiàn)在高。幾年后，很多和我一起來工廠的工友中，只剩下我一個人了。我一直沒有走，通過自己的努力成為了主管，這中間也吃了不少苦。我?guī)啄隂]有回家過年了，其實我也很想家，但是為了生活沒有辦法。”我能理解你現(xiàn)在的心情，你放心，我還是會幫你的，有機會我給你催催這個事情。王梅松了口氣，看來主管的心眼不壞。

可是一天、兩天過去了，王梅仍然沒有等到好消息。一天下班后，王梅在去食堂的路上碰見了主管，王梅本打算上前問問主管辭職的事情，但主管裝作沒看見她，朝另外一個方向走了。王梅失望地站在那里，呆立了很久……她不明白，同樣是外地討生活的打工者，怎么臉變得那么快?

我們想回家過年

休息日的時候王梅和幾個員工一起去買日用品，超市門口到處都張燈結(jié)彩：紅紅的燈籠、長長的紅辣椒、還有各色鞭炮……年味越來越濃了，王梅回家的心情也變得越來越迫切。在外打工半年多，什么錢也沒掙到，王梅的心里酸酸的。

不能再這樣耗下去了，王梅心急火燎地去找到主管。主管告訴王梅，組長要是不說話那自己也不好辦!沒辦法，王梅又找到組長。組長每次的回答幾乎都一樣：“你不要著急，辭職要一個一個的來，只要有指標(biāo)我一定不會給別人!”萬般無奈之下，王梅撥通了記者的電話。

以下是2007年1月記者在采訪王梅時和她的對話：

記者：你來工廠多長時間了?

王梅：我是去年3月份來的，到現(xiàn)在還不到一年。

記者：你為什么要辭職?

王梅：本來是打算出來掙點錢供孩子上學(xué)，但工廠的工資太低了，無論怎么節(jié)省也只勉強夠自己消費。我已經(jīng)連續(xù)加了兩個月的班，有時晚上加班到9點，有時晚上加班到10點，任務(wù)重的時候要加班到12點。加班沒有加班費不說，第二天上班打個瞌睡也會被罰款，還會被領(lǐng)導(dǎo)狠狠罵一頓。

記者：你的辭職手續(xù)辦了嗎?

王梅：我的辭職信交上去有好幾個月了，但到現(xiàn)在也沒有被批下來。我們工廠設(shè)置了辭職指標(biāo)，每個車間每個月只有兩個辭職名額。要辭職先要向組長申請，領(lǐng)到辭職登記表后再交給主管，由主管交給人事部門，然后就是排隊等候，等到什么時候沒有定數(shù)。

記者：你想家嗎?

王梅：想啊!過年了誰不想回家啊!可廠里越是到年底人手越緊，辭職的名額越是緊俏。

記者：工廠不批你們也可以走啊。

王梅：走是可以，但證件拿不到，工廠還會扣發(fā)我們最后一個月的工資，那等于就給工廠白干了一個月。

記者暗訪另外幾家工廠

隨后記者在王梅的幫助下約見了東莞其他幾家企業(yè)的女員工。一家紡織企業(yè)的吳大姐告訴記者，廠里經(jīng)常加班，住宿條件也很差，工廠每個月發(fā)工資時，都會把前兩個月的工資扣下來不發(fā)。去年9月吳大姐就向工廠提出辭職，但廠里一直不批，為次她跟廠長吵了一架，吳大姐心疼錢，到現(xiàn)在也沒有走成。廠里有的姐妹實在受不了老板的氣，干脆不要兩個月的工錢，帶著滿腹委屈傷心離去。

在走訪另外一家塑料廠時，記者以一位找工作的打工妹身份和人事部主管進行了交談。“你們招人有什么要求?您看我行嗎?”主管看了看記者，笑道：“工作沒有特別的要求，主要是能吃苦。我們不僅提供住宿，而且還有專門的員工食堂，飯菜也很便宜。不過我們這兒不招臨時工人，第一個月工資暫時不發(fā)，身份證也要壓在工廠。”“那我能看看你們的用工合同嗎?”主管拍了拍記者的肩膀說：“你先在這里干兩個月，要是你覺得好，我們再簽合同，要是不好你隨時都可以走，我們不會阻攔你。”“那你們會結(jié)清扣發(fā)的工資嗎?身份證能退給我嗎?”“退!肯定退!工廠也不會少你一分錢。放心，我們是正規(guī)企業(yè)，違法的事，咱不干!”但記者從該廠一名女工的口中了解到，如果真有人要走，人事主管的承諾根本不會兌現(xiàn)，到時候能把身份證還給你就算不錯了，錢壓根兒就要不回來。

工廠普工辭職信范文第2篇

當(dāng)然她沒有，她的人生中有過太多次置之死地而后生的經(jīng)歷，她總能在逆境中滿血復(fù)活。她就是聞名遐邇的“手機玻璃女王”周群飛，她是中國最優(yōu)秀的女性創(chuàng)業(yè)者之一，她所創(chuàng)立的公司就是藍思科技。

在絕大多數(shù)人眼中，周群飛是個神秘的女富豪。確實，有關(guān)她的公開消息少之又少，若不是藍思科技A股上市行將成為創(chuàng)業(yè)板“旗艦”，恐怕沒有多少人會了解她和她那龐大的手機玻璃視窗的王國，更不會有人知道為了自己的事業(yè)她到底闖過了多少關(guān)、邁過了多少坎。想聽她親口說自己的故事真的很不容易，但當(dāng)你真誠走近她時，會發(fā)現(xiàn)她比你多的，正是那份在坎坷路上堅持到底的勇氣。

父親的言傳身教

命運多舛。

周群飛5歲那年，母親便離去了，而周父又是一個因意外事故造成視力衰弱、接近失明的人。在上世紀(jì)70年代湖南湘鄉(xiāng)的農(nóng)村里，周群飛所處的家庭可謂比貧寒更甚。用她自己的話說來就是：“吃完上一頓飯，下一頓飯要怎么計劃、要吃什么，也得去籌備。”窮人的孩子早當(dāng)家，小小的農(nóng)家女孩腦子里的“理財”觀與生俱來。

幸在父親是個堅強而且充滿智慧的男人。“他拜過八位師傅，這八位師傅將他帶入了不同行業(yè)。”他為了維持一家的生計，只能不停的學(xué)做各種各樣的手藝活，賺錢來貼補家用。“他是一個殘疾人，還要不停地學(xué)，何況我是一個健康的人。在這樣一個家庭，你只有逼著自己去學(xué)！”這也正是為何周群飛后來會把打工生涯的首站選在深圳大學(xué)附近的原因之一――方便半工半讀。

打工的日子里，她先后考取了會計證、電腦操作員證、報關(guān)證、甚至包括一張B牌駕駛證。“沒有學(xué)好英語。”周群飛說，“我報考英語班的時候，剛好有一個更好的工作機會，放棄了學(xué)英語，這是我最大的遺憾。”

身教言傳，父親的勤勞好學(xué)影響著她，他的教誨也令童年的周群飛早早對自己有了要求。

“他的字寫得非常好。小時候要求我背誦《增廣賢文》，要我讀《三字經(jīng)》。有一些經(jīng)典的句子現(xiàn)在還記得，它也成為了我做人做事的一個準(zhǔn)則。”面對記者，周群飛不假思索的便吟出了一句：“貧居鬧市無人問，富在深山有遠親。”正是貧寒的家境和熟讀的《增廣賢文》讓她始終存在緊迫感，從懂事起，她就暗下決心，必須靠努力學(xué)習(xí)去改變自己的命運。

語文老師教給她的

只是，在1970―1980年代的湖南山村，通過正常求學(xué)改變命運的機會本就寥寥無幾，父親已盡力供她上學(xué)，可因必須承擔(dān)超出自身年齡、繁重的家務(wù)和農(nóng)活，她連正常上課的時間都不能完全保證。念書時她的語文成績特別好。就在藍思科技上市前夜的創(chuàng)業(yè)歷程交流會現(xiàn)場，周群飛便請到了當(dāng)年的語文老師，在所有來賓面前向他表示感謝。“他會來家訪，教我要寫好作文，一定要善于觀察周圍的事物……”

藍思科技有一款鍍膜視窗玻璃的專利發(fā)明，最初的創(chuàng)意正是來自于周群飛回想小時候?qū)扇~的觀察。“水珠在荷葉上滾來滾去形成水珠，水珠滾動后葉面沒有留下任何痕跡。”周笑著回憶那個細節(jié)，“要不是從小老師教我細心觀察，我可能就沒這靈感發(fā)明這個專利。”

就像她從來不避諱自己出身微寒一樣，周群飛也毫不諱言自己的事業(yè)起點是一家小小玻璃加工廠的打工妹。而打工妹的起點，又是從一聲至今未能道出的“感謝”開始的。

“20幾年前來深圳打工，那時的南山還有很多農(nóng)田，路燈都沒有。從韶關(guān)出發(fā)坐了十幾個鐘頭車，下車后是晚上還下著雨。我要找一家開在深圳大學(xué)附近的工廠，可自己怎么找也找不到。我只好走進深圳大學(xué)，找到一個大學(xué)生，是他把我送到了那家工廠――工廠規(guī)模實在太小，完全沒有知名度，甚至連個顯眼的招牌都沒有，現(xiàn)在我還記著那個好心人，因晚上沒燈光，也沒看清他長什么樣子。只能在心里一直感激他，是他讓我找到了事業(yè)的起點。”

改變?nèi)松霓o職信

最初的工作是加工手表玻璃。用今天的眼光去看，周群飛認為當(dāng)初的工藝實在太簡單。“一片普通的玻璃原料，再切割、仿形、拋光就可以出貨了……”那家企業(yè)規(guī)模很小，“一棟小三層，不到一千平米，設(shè)備全是舊機器翻新的，工藝也不齊全，員工吃、住、工作都在那棟小樓里。”做到第三個月的時候，周群飛便覺得那里“沒有東西給我學(xué)。”她迫切的期望轉(zhuǎn)型，于是寫了人生第一封辭職信。豈料，這封信卻真的成為了一個重要的人生轉(zhuǎn)折。

一個不足20歲初出茅廬的打工妹，就地升職，要自己去籌備一個新部門--絲網(wǎng)印刷部。

回想起來，周群飛也沒搞明白怎么會出現(xiàn)如此戲劇性的變化。“也許是我的字寫得不錯，所以引起了廠長的注意。”又或許是在那個年代打工妹給廠長遞辭職信本身就是一件很文藝的事，而周又在信中誠摯的表達感謝，讓廠方深覺她是一個懂得感恩的優(yōu)秀女生。“留下我，還要升我職，交給我一個全新的部門去管。”

23歲的打工妹做了小老板

沒有誰可以教周群飛，好在她從一個北京來的同事那里得到了一本來自北京圖書館的《絲網(wǎng)印刷》，她如獲至寶。我把這本書天天捧著看，總能找到那么幾句話可以解決工藝上的一些疑難問題。”這本書至今還是藍思科技的“傳家寶”。

“書中自有黃金屋”一點不假，遇到絲印過程中的疑難問題就翻書，邊學(xué)邊做，從最初的絲印到后面的出菲林、曬網(wǎng)版、烘烤、調(diào)色、褪油等所有流程全部熟練掌握，據(jù)說現(xiàn)在行業(yè)使用的玻璃油墨也是來源于她的配方，行業(yè)首條自動印刷線、烘烤線、褪鍍線、CNC加工的設(shè)備和工藝都來自于她和她的團隊，且很樂于共享給同行業(yè)。

然而好景不長，正在周群飛干勁十足的時候，廠長離職了，出資人打算放棄在寶安籌建了一半的工廠，聽到這個消息后，她找到了出資人，主動跟他說：公司的工藝我都懂了，我也很年輕，很需要一個給我發(fā)揮的機會。如果虧了你的錢，我一輩子給你打工，如果賺了，工資隨便你給！”

這個年輕女孩的勇氣和她前期的努力果然打動了出資的老板，由印刷部門的一個小主管，變成了統(tǒng)管全廠的責(zé)任人。

隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，她所能施展拳腳的平臺和學(xué)習(xí)積累的空間也越來越大。蓋房、布線、消防、備案、報關(guān)……麻雀雖小五臟俱全，三來一補小企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)周群飛都親力親為。三年后，原本的小小加工廠已經(jīng)變成了一家頗具規(guī)模的正規(guī)工廠。此時卻出現(xiàn)了新的問題。

那時來深圳投資的港澳臺小老板大都有一個特點，資金并不充裕，內(nèi)地的社會關(guān)系又相對復(fù)雜。隨著規(guī)模的擴大，“這個工廠出現(xiàn)了太多老板的‘皇親國戚’，我越來越受排擠，無論怎么做都是錯。”事實上，這也正是藍思科技上市前夕網(wǎng)絡(luò)上一些負面輿論指責(zé)周群飛的理由之一，說她“忘恩負義”，“從培養(yǎng)她多年的工廠辭職，還帶走了骨干和客戶……”

周群飛對此立場明確：“首先本人從未在報道中的那家公司工作過，而且那家公司成立于2003年；其次我創(chuàng)業(yè)是幫玻璃廠及表殼廠加工電鍍、絲印而已，而且當(dāng)時的來料加工廠是不允許內(nèi)銷的，可我的客戶都是大陸工廠（內(nèi)銷）何來搶客戶之說，再說在我創(chuàng)業(yè)那個時間段中國也沒有太多的億萬富翁，何來有人給我?guī)讉€億？”

當(dāng)時在工廠管理上的矛盾突出，已經(jīng)到了她無法妥協(xié)的地步，只有主動放棄。“還有媒體報道說是我想加工資，所以出走――這個說法也不對。因為那個年代我還年輕，我不在乎工資，我只在乎我有多少學(xué)習(xí)鍛煉的機會，包括現(xiàn)在我跟我的下屬都是這么講！”

那是1993年，不滿23歲的周群飛自己做了老板。

兩萬多港幣起家創(chuàng)業(yè)

1993年3月18日，她帶著哥哥、嫂子、姐姐、姐夫、還有兩個堂姐妹，在黃田（現(xiàn)在寶安國際機場附近）租下了一套三室一廳的“農(nóng)民房”，干起了自己最熟悉的表面玻璃印刷。

說印刷廠太抬舉它了，其實就是一個家庭作坊。促使周群飛下定決心搞作坊的，是她的堂姐。

“起先也沒想過一定要自己創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時我在行業(yè)里有點小名氣，知道我離職后，有人想請我。可堂姐跟我說：‘你給任何人打工都只是打工，還是要受氣，要不然我們一起干！你發(fā)得出工資就發(fā)，發(fā)不出我們就跟著你！’”

創(chuàng)業(yè)的資本是她的“私房錢”，港幣兩萬余元。“我也留了點心眼――正工資全給爸爸了，加班費自己存著，其實那時我也開了間時裝店。”起步雖艱苦，但年輕人們對未來卻滿懷憧憬。“三房一廳這么安排：房間做宿舍，女孩子住大房間、上下鋪，男孩子睡小房間；客廳做印刷、包裝車間；廚房做食堂。”做的還是絲網(wǎng)印刷的老本行，當(dāng)時買了一塊大鋁板，切割后加工成幾臺手動印刷機，自己拉訂單，自己做生產(chǎn)。這支創(chuàng)業(yè)團隊一直在這家“公司”堅持了四年。

1997年的亞洲金融危機給周群飛的家庭作坊帶來了直接的沖擊，她發(fā)現(xiàn)自己原本就回收艱難的貨款更加沒著落了。“付不起加工費，他們就把一些舊設(shè)備折價給我。”為了維持“公司”運轉(zhuǎn)，她唯有被動接受。“只能是把設(shè)備拉回來，整修翻新。去香港的旺角去買軸承、波條，靠一個雙肩包背回來。”

“那次有女兒陪我去，在旺角車站紅綠燈跟前――以前我瘦，背著包真是很重很重，可那一會兒我突然感覺背包輕了！我以為是包底磨破、東西掉了，趕緊轉(zhuǎn)頭看，發(fā)現(xiàn)――是女兒用雙手托住了背包！”上世紀(jì)90年代末，周的女兒還是個瘦弱的小孩子，她在紅綠燈前用盡全力的舉動，深深的烙印在周群飛的腦海里。

“我一定要改變現(xiàn)狀，要讓家人過上更好的生活！”

賣掉房子也要發(fā)工資

她整修好客戶拿來抵貨款的舊設(shè)備，又購置了幾臺國產(chǎn)新設(shè)備，重點在手表玻璃、絲網(wǎng)印刷的工藝上下功夫，一點一滴的用質(zhì)量來打動客戶、贏得訂單。不辭勞苦，不言放棄。寸進之間，到2000年左右，她的工廠已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)做得小有名氣，也接觸到了業(yè)內(nèi)越來越多的大型公司。

可是，此時的她內(nèi)心卻極其焦慮，渴望轉(zhuǎn)型。當(dāng)時的珠三角集中了全世界一半以上的鐘表行業(yè)產(chǎn)能，相關(guān)配套加工企業(yè)發(fā)展如日中天，好不容易有了起色的周群飛為何不能安于現(xiàn)狀呢？

確實，當(dāng)時珠三角的鐘表行業(yè)配套加工企業(yè)數(shù)量極其龐大，所以也良莠不齊。對周群飛這樣的創(chuàng)業(yè)者而言，自己除了要精研生產(chǎn)工藝、趕超同業(yè)對手，還不得不面臨最勞神費力的工作――追討貨款。“整整三年過春節(jié)，我和先生都沒回過老家。”并非他們不孝順，而是春節(jié)是追討貨款的敏感期。當(dāng)時有一部分小微企業(yè)主臨近年關(guān)便開始“搬家”，連人帶廠玩消失，拖欠其供應(yīng)商的貨款往往也不了了之。為此，周群飛和其丈夫也是創(chuàng)業(yè)伙伴鄭俊龍必須在春節(jié)期間四處奔走，一路追訪那些拖欠貨款的老板們。

“利潤非常的微薄，一個月幾十萬的生意額度，客戶卻又百來家。每天晚上我跟先生都要自己開車去送貨，每個月為了給員工發(fā)工資都要收幾十家的貨款。曾經(jīng)有兩次客戶賴帳，我們只能把自己的房子賣掉換錢來給員工發(fā)工資……”

與收貨款時的追蹤與反追蹤、偵察與反偵察相比，推銷的艱難程度亦毫不遜色。

當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)不普及，除了翻黃頁尋找客戶之外，周群飛只能用最土的辦法去找米下鍋，“找那些表殼廠、手表廠，一家一家去陌生拜訪。跟以前推銷保險的方式有點類似，就走進每一幢工業(yè)大廈去敲門。有時候有可能有一條狼狗在你面前對著你吠，有可能就是保安員非常大聲吼：‘滾開’！”

周群飛說她是個自尊心非常強的人，雖然從小家境不好，但她的父親、奶奶都很寵愛她。“那時出門拜訪客戶時，往往在敲門之前要想幾套方案，如果人家拒絕的話我還能怎么說。”周說自己現(xiàn)在不太懂得拒絕別人，“因為我那時被拒絕得太多了，太痛苦了。”

跨界思維成就“手機玻璃女王”

不過，正如《增廣賢文》中所說：黃河尚有澄清日，豈可人無得運時。機遇，總會垂青那些不斷努力的人。

2000年隨著模擬手機的逐步興起，通過一位做職業(yè)經(jīng)理人的朋友，周群飛有了涉足手機視窗玻璃的加工生產(chǎn)的機會，當(dāng)時因為自己的生產(chǎn)規(guī)模不大、產(chǎn)能不足，擔(dān)心客戶不會大量采用她的產(chǎn)品，為了將這個市場做大，她主動將競爭對手的聯(lián)系方式提供給客戶，正是她敏銳的意識和豁達的心胸使得苦苦尋找的轉(zhuǎn)型方向得到了驗證，從此各國內(nèi)手機品牌都相繼直接或間接成為了她的客戶，手機視窗玻璃的訂單也越做越多。

這是一個累積經(jīng)驗的過程，也是她逐漸轉(zhuǎn)變思路的過程，這一過程持續(xù)了三年。轉(zhuǎn)型是痛苦的，如今梳理起來，周群飛感覺有五道關(guān)口最難突破。

其一是資金壓力：以前手表訂單只有幾百、幾千片，產(chǎn)品重復(fù)性高，手機都是專用、定制且量大，需要大量周轉(zhuǎn)資金。其二是技術(shù)要求：手表的加工尺寸小、精度差，沒有應(yīng)力要求，需要重新開發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和加工工藝。其三是客戶群：原來客戶都是些小規(guī)模的工廠，直接和老板對接，手機行業(yè)都是大企業(yè)，部門多、分工細、對接起來非常辛苦。其四是供應(yīng)商：以前的供應(yīng)商都是規(guī)模小、產(chǎn)能低，進入手機需重新開發(fā)、培養(yǎng)具備一定規(guī)模的供應(yīng)鏈，這都是需要一個漫長、痛苦的過程。第五是員工觀念：以前的員工都是傳統(tǒng)的師傅帶徒弟模式，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，每個人過于保守，不愿意共享技術(shù)資源和經(jīng)驗，無法適應(yīng)快速擴產(chǎn)的發(fā)展需求。

“大概是2003年，第一家國際品牌（手機）找到了我。”周群飛加冕“手機玻璃女王”之路從此邁出了最為關(guān)鍵的一步。可那時她的公司規(guī)模很小，總共還不到一千號人，客戶在了解情況之后有些不放心。“他們問我一個問題：如果這產(chǎn)品破了，（玻璃）割到我們的總統(tǒng)、割到哪個明星，你們賠得起嗎？”而令這些挑剔的外商沒有想到的是，周群飛偏偏是一個極其“霸蠻”的湖南女子，面對當(dāng)時最為知名的國際手機巨頭她并未怯場，而是打算要替自己和公司拼出一個未來。

為了得到客戶認可，她三天三夜沒離開工廠車間，將原材料通過離子交換法來做各種實驗，不同的時間、溫度、濃度，最終找到了最適合的加工參數(shù)。憑著執(zhí)拗和一線生產(chǎn)多年的經(jīng)驗，周群飛終于成功的達到了客戶設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)。“我們的樣品從一個特定的高度范圍內(nèi)自由跌落不會破碎，超過某一高度范圍跌落雖然可能破碎，但破碎以后也不會傷人！”至今她還保持著那份成功的喜悅，“當(dāng)時在這個行業(yè)內(nèi)，我們第一個達到了外商跌落測試的要求。”

她的“跨界”思維也在關(guān)鍵時候發(fā)揮了重要作用。在摩托羅拉V3手機風(fēng)靡市場時，正是周群飛通過結(jié)合手表玻璃鍍膜、印刷的技術(shù)，完美解決了這款手機視窗玻璃面板印刷油墨較易脫落的問題。從此，她和她的產(chǎn)品得到了市場認可， “藍思”已經(jīng)不再默默無聞。

工廠普工辭職信范文第3篇

從2004年蘋果CEO史蒂夫?喬布斯患癌癥被曝光開始，他的健康問題一直是媒體關(guān)注的熱點，尤其是被稱為“ipad年”的今年，人們的關(guān)注更甚。他在辭職信中表示，自己無法繼續(xù)擔(dān)任CEO，不過自己愿意擔(dān)任公司董事長、董事或普通職員。他說：“我一直都說，如果有一天當(dāng)我已不能再作為蘋果首席執(zhí)行官履行職責(zé)和滿足人們對我的期望的時候，我將首先告訴你們。不幸的是，這一天真的來了。”

在人們剛剛平復(fù)了十天前聽到谷歌宣布“將以每股40美元、總價約125億美元收購摩托羅拉移動”這一消息時的震驚后，還在紛紛猜測著谷歌此番作為無非是想表明其對抗蘋果、發(fā)力手機市場的決心的時候，又突然得知蘋果公司靈魂人物喬布斯辭職，不禁再次感慨IT產(chǎn)業(yè)真是浪潮疊疊，一波未平一波又起。

喬布斯辭職引發(fā)蝴蝶效應(yīng)　蘋果股價大跌

不可否認，是喬布斯一手打造了蘋果，他的眼光、判斷力和敏銳的視角使每一款蘋果產(chǎn)品都成為了時尚。而一直以來，喬布斯本人的新聞對蘋果的股價也影響頗大。

有意思的是，此前每次傳出喬布斯要離職或是病危的新聞的時候，蘋果的股價就會應(yīng)聲下跌。曾經(jīng)一則蘋果CEO喬布斯心臟病發(fā)作的假新聞引起了一連串風(fēng)波――以“公民記者”聞名的了一則《喬布斯心臟病發(fā)作》的假新聞，由于iReport隸屬CNN(美國有限電視新聞網(wǎng))，此條新聞隨機被CNN引用。接下來發(fā)生的事情極具戲劇性，當(dāng)日蘋果公司的股價在開盤后不久便快速下跌，創(chuàng)出一年多以來的新低。隨后，蘋果公司發(fā)出聲明，稱喬布斯身體健康，此新聞為假新聞，于是蘋果的股價便迅速的恢復(fù)到正常的水平。

事實上，由于喬布斯在蘋果公司不可替代的核心作用，公眾和媒體對喬布斯健康的擔(dān)心與關(guān)注從未停止。2004年媒體首次曝出53歲的喬布斯患有胰腺癌后，蘋果股價立刻出現(xiàn)了下滑：2009年喬布斯進行了肝移植手術(shù)、第二次休病假，股價也出現(xiàn)下跌；2011年初在喬布斯第三次宣布因病休假時，數(shù)分鐘內(nèi)，蘋果在法蘭克福的股價再次下跌。喬布斯的心電圖確實是蘋果公司股價的晴雨表，甚至有人斷言：喬布斯的健康曲線，也許就是蘋果股價走勢的運行曲線。

而此次喬布斯辭職的消息一經(jīng)發(fā)出，在正常交易時間內(nèi)本來上漲的蘋果公司股價，在正常交易時間結(jié)束后的盤后交易中大幅下跌，一度跌幅頗大。而在喬布斯辭職聲明以后，蘋果市值憑空蒸發(fā)了五百多億美元。蝴蝶效應(yīng)遠渡重洋

在亞洲地區(qū)，由于擔(dān)憂喬布斯辭職對亞洲提供iPhone手機的電信運營商不利，日本提供iPhone和iPad產(chǎn)品的惟一電信運營商軟庫的股價開始下跌。雖然臺灣《電子時報》的報道稱，包括富士康、廣達在內(nèi)的蘋果主要供應(yīng)商都認為，史蒂夫?喬布斯的離職對他們的訂單影響有限，因為蒂姆?庫克在接任蘋果CEO之前就已經(jīng)負責(zé)相關(guān)制造業(yè)務(wù)。但包括總部設(shè)在臺灣、由郭臺銘執(zhí)掌的鴻海在內(nèi)的供應(yīng)商的股價都出現(xiàn)了不小的跌幅。事實證明投資者們紛紛開始懷疑蘋果管理層的更迭會影響關(guān)聯(lián)企業(yè)長期業(yè)務(wù)發(fā)展。

眾所周知，富士康和蘋果的關(guān)系一直都被認為是一場“甜蜜聯(lián)姻”，促成這一聯(lián)姻的就是喬布斯。正是喬布斯早年果斷地關(guān)閉了旗下所有的工廠將所有制造外包，富士康才有機會獲得蘋果眾多產(chǎn)品的代工生產(chǎn)。也難怪郭臺銘對于喬布斯的贊美從來都是不遺余力，甚至用“偉人”稱許喬布斯。而此次蘋果的劇變令郭臺銘不得不緊急發(fā)出公告，表示和蘋果是長期伙伴關(guān)系，相信雙方合作會更緊密。

國產(chǎn)手機商迎來新機遇

中國國產(chǎn)手機廠商一直在國外手機品牌的擠壓中艱難前行。此次喬布斯辭職引發(fā)了國外手機界的動蕩，對于國內(nèi)眾多手機廠商來說，這是一個可供喘息和進一步發(fā)展壯大的機會。喬布斯的離職從某種程度上會增加中國企業(yè)趕超蘋果的信心，至少是壓在中國企業(yè)家心里的一座大山?jīng)]了。

“谷歌的收購舉動為國內(nèi)廠商提供了借鑒經(jīng)驗，喬布斯退居二線后，挑戰(zhàn)iPhone的機會就在眼前。”戰(zhàn)國策首席分析師楊群表示，喬布斯的離開，對頭腦冷靜的手機同行而言，不會對經(jīng)營戰(zhàn)略作出調(diào)整：但是對頭腦不清醒者而言，會以為蘋果將會遇到轉(zhuǎn)折點，從而改變經(jīng)營策略。他認為，喬布斯的離開或?qū)⑺毫烟O果的“缺口”，給整個手機產(chǎn)業(yè)留下機會。

喬布斯辭職后，谷歌有可能成為獲益者。但在其獲利的背后，自然也給國內(nèi)Android陣營廠商創(chuàng)造了機會。智能手機是手機發(fā)展的趨勢，喬布斯的離開，或許能為包括深圳廠商在內(nèi)的其他品牌帶來機遇。在運營商爭相推出低端智能機的情況下，有著更強的采購規(guī)模和成本控制能力的一些國產(chǎn)品牌(如華為、中興等)將更容易贏得運營商的青睞。

或?qū)⒓觿≈悄苁謾C市場“三足鼎立”

最近，微博上有一則段子是關(guān)于喬布斯辭職蘋果CEO后，各大同行的反應(yīng)：微軟CEO鮑爾默長吁了一口氣；谷歌CEO拉里?佩奇長吁了一口氣：FacebookCEO扎克伯格長吁了一口氣；惠普CEO李艾科長吁了一口氣；戴爾CEO邁克爾?戴爾長吁了一口氣：HTC董事長王雪紅長吁了一口氣；聯(lián)想董事長柳傳志長吁了一口氣。

蘋果巨變的消息一出，在亞洲市場上，不僅一些蘋果產(chǎn)品零部件供應(yīng)商和組裝企業(yè)的股價出現(xiàn)下跌，同時蘋果智能手機競爭對手的股價也發(fā)生了大幅上漲。包括中國臺灣地區(qū)的HTC、韓國三星電子、LG電子等。相信即便是2010年手機行業(yè)最大的贏家蘋果公司，面對這樣的情況也多少會感到憂慮。

而人們首先想到可能因此獲益的是谷歌。毫無疑問，蘋果iPhone目前最大的競爭對手就是谷歌的Android，此次喬布斯辭職的消息放出后，不知谷歌高層人士是否終于松了一口氣。沒錯，一直以來對iPhone引發(fā)的移動互聯(lián)網(wǎng)革命最為敏感的公司不是傳統(tǒng)手機公司，而是互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌。iPhone于2007年1月、6月上市，同年11月，谷歌的手機操作系統(tǒng)Android就亮相于業(yè)界，從此揭開了業(yè)界兩大巨頭由蜜月到怨偶的三年歷程。據(jù)國外科技媒體爆料，原生的Android系統(tǒng)也支持多點觸摸操作，而這一操作被視為iPhone觸摸屏的一大賣點。喬布斯曾經(jīng)與谷歌交涉，封殺了Android中的該功能。

而一些業(yè)內(nèi)人士認為，因為喬布斯的離職，其它的手機制造商將會考慮是不是要布局微軟的WP7系統(tǒng)。而加上之前互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌拋出重金將摩托羅拉移動收至麾下，很可能意味著全球智能手機市場有望加速形成蘋果iPhone、谷歌Android和微軟windows phone三足鼎立的格局。

喬布斯引領(lǐng)的蘋果時代

“締造”蘋果卻被掃地出戶

喬布斯1955年出生在美國舊金山，一出生就被身為大學(xué)教授的父親和頹廢派藝術(shù)家的母親遺棄，一對好心的

夫婦收留了這個可憐的孩子。他們當(dāng)初不會想到，這個男孩日后將掀起世界性的蘋果風(fēng)潮，并改變一個時代。

喬布斯從小生活在著名的“硅谷”附近，鄰居都是“硅谷”元老――惠普公司的職員，在這些人的影響下，喬布斯開始迷戀電子學(xué)。中學(xué)時代他在一次聚會上，與斯蒂夫?沃茨相識，幾年后他們在喬布斯家的車庫里成立了蘋果電腦公司。蘋果在短時間內(nèi)就獲得了巨大的成功：蘋果公司的股票上市后，掛牌還不到一個小時就被人搶購一空。

但迅速崛起帶來的功名背后卻是危機四伏。由于公司高層經(jīng)營理念不合，在舊M等公司的激烈競爭中，蘋果節(jié)節(jié)敗退。董事會將一切失敗歸咎于董事長喬布斯，1985年，喬布斯被自己親手創(chuàng)建的蘋果掃地出門。

重整河山

沒有喬布斯的蘋果就像它的商標(biāo)一樣殘缺不全。喬布斯走后，多位繼任者都沒能逆轉(zhuǎn)蘋果的頹勢。喬布斯離開蘋果后，創(chuàng)建了NeXT計算機公司。1997年，NeXT被蘋果收購，喬布斯重回蘋果懷抱。

在喬布斯回歸蘋果公司就任CEO時，蘋果已瀕臨絕境。臨危受命重新執(zhí)掌蘋果的喬布斯果斷采取措施，包括取消許可協(xié)議、宣布新董事會成員、接受微軟的投資等，終于蘋果在六月后開始重新盈利。就連當(dāng)初將喬布斯擠出蘋果的約翰斯卡利也不由贊嘆：“喬布斯干得絕對出色，蘋果又回到了原來的軌道。”

如今，蘋果的市值已超過埃克森美孚，成為全球市值最高的公司。而幾個月前，《華爾街日報》用全頁廣告寫著“蘋果電腦就是21世紀(jì)人類的自行車”，并刊登了喬布斯的巨幅照片。

iPhone的涎生

2007年1月，蘋果“Macworld”大會隆重舉辦。大會上蘋果公司首席執(zhí)行官喬布斯為眾多參會人員展示了一款全新設(shè)計的手機，這款手機采用了全觸摸操作方式，屏幕支持多點觸控技術(shù)，全新的操作方式以及全新的用戶界面震驚了與會的所有人員。待到iPhone正式的這天，自然受到了用戶的熱烈追捧。

當(dāng)時諾基亞還是手機中的老大，實體按鍵的手機才是當(dāng)時的主流，蘋果iPhone完全是在逆市而行。但憑借著全新的操作體驗以及精致的造型，iPhone上市的第一年便銷量驚人，取得了極大的成功。第二年6月，喬布斯在蘋果會上推出iPhone 3G，iPhone3G率先引用了3G上網(wǎng)技術(shù)，這在當(dāng)時是一項革命性的技術(shù)。從此每年的6月初就成為果粉們期待的日子，因為在這段時間中，蘋果將會推出新一代的iPhone，喬布斯也會如期出現(xiàn)在會上為大家展示新iPhone的特性。毫無疑問，iPhone的將智能手機提升到了一個新的高度，開創(chuàng)了新的智能手機時代。

如今已經(jīng)到了2011年，在過去的4年當(dāng)中，蘋果帶給我們很多驚喜，但就在我們等待著今年6月蘋果將會帶給我們怎樣的驚喜時蘋果卻推遲了iPhone5的，喬布斯辭職是否會影響iPhone5的上市成了如今眾蘋果粉最為關(guān)心和擔(dān)憂的問題。

后喬布斯時代

喬布斯巨大的成功令人生羨，商人們爭先效仿。而他是如何令蘋果公司一躍成為全球市值最高的公司的，業(yè)內(nèi)人士也有自己的總結(jié)：高壓作風(fēng)與“為了改變世界”的蘋果哲學(xué)；對細節(jié)敏感；偏執(zhí)狂的魅力，不僅解決問題，還要優(yōu)雅創(chuàng)新地解決問題；股權(quán)獎勵：以股權(quán)獎勵代替了大部分現(xiàn)金獎金；饑餓式營銷，消費者徹夜排隊購買新產(chǎn)品，產(chǎn)品制勝；開發(fā)出改變一切的革命性產(chǎn)品。

庫克能否將成功延續(xù)?

喬布斯一直以來都是蘋果產(chǎn)品設(shè)計方面的最終決策人，如今iPhone機身正面的獨一枚Home按鍵，正是喬布斯討厭物理按鍵并認為老舊手機造型殘留的物理按鍵不應(yīng)該出現(xiàn)在iPhone身上，所以才有了這歉劃時代的手機，并改變了整個手機外形的發(fā)展軌道。蘋果一年之內(nèi)完成了三款iPhone機原型，但由于前兩款都不能達到喬布斯的規(guī)定，直到第三款才獲得到他的肯定，得以上市發(fā)售。

而這樣的偏執(zhí)和追求完美，庫克是否也能做得到7蘋果在行業(yè)當(dāng)中的產(chǎn)品路線圖還能維持兩三年，也就是說即使沒有喬布斯，其未來的產(chǎn)品大部分也會維持著喬布斯時代的路線。看似近兩年不會大變但是在兩三年之后呢，蘋果該如何迎接用完這些產(chǎn)品路線圖的挑戰(zhàn)?蒂姆庫克又有著什么樣的偏好?他會采用什么樣的新方法來保證產(chǎn)品的個性化和受關(guān)注度7這些都是后喬布斯時代不得不考慮的，也是大家所擔(dān)心的問題。

工廠普工辭職信范文第4篇

關(guān)鍵詞企業(yè)管理古典理論理論回歸

自美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨(HaroldKootz)1961年發(fā)表《管理理論叢林》一文，把管理理論稱作叢林以來，管理理論的發(fā)展加速了自己的進程。此后，安索夫(Ansoff)《公司戰(zhàn)略》(1965)一書的問世,“戰(zhàn)略”開始引入管理界，邁克爾·波特(M.E.Porter)的《競爭戰(zhàn)略》，在20世紀(jì)80年代把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰。1993年邁克爾·海默(M.Hammer)博士與詹姆斯·昌佩(J.Champy)合著的《再造企業(yè)——管理革命的宣言書》,完成了企業(yè)再造理論的最終構(gòu)架，在世界范圍內(nèi)吹響了所謂的“第二次管理革命”號角。同一時期,彼德·圣吉(P.M.Senge)出版了《第五項修煉》，在全球范圍內(nèi)引起轟動，學(xué)習(xí)型組織成為全球化和知識經(jīng)濟時代組織管理革命的重要標(biāo)志。然而，在現(xiàn)代管理理論日新月異的今天，在我國管理學(xué)界，古典管理理論卻受到人們越來越多的關(guān)注，有研究者甚至提出古典管理理論回歸的論斷。呼喚古典管理理論回歸，有的是來自對中小企業(yè)管理的考察，有的是來自對管理職業(yè)化的理性分析，也有的是來自對古典管理理論自身的評判。一種觀點的形成絕不是空穴來風(fēng)，必然有其深刻的原因和背景，分析這些原因，回望并深思作為現(xiàn)代管理理論繁榮基礎(chǔ)的古典管理理論，對推進管理理論中國化，促進企業(yè)管理科學(xué)化，具有一定的理論價值和較強的現(xiàn)實意義。

1古典管理理論具有自身的科學(xué)性及較強的應(yīng)用價值

古典管理理論是人類歷史上第一次用科學(xué)方法探討管理問題所取得的豐碩成果，是生產(chǎn)力發(fā)展到一定歷史階段的必然產(chǎn)物。古典管理理論作為一個完整的體系，集管理理念、管理技術(shù)和管理方法于一體，對企業(yè)管理實踐有著強大的指導(dǎo)意義。它猶如一只有形的手，科學(xué)有效地調(diào)動和配置企業(yè)的各種資源，在適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展要求的同時，促進了生產(chǎn)力的進一步發(fā)展。一般認為，泰勒、法約爾和韋伯是古典管理理論的三位先驅(qū)，古典管理理論的科學(xué)性首先在于它的實踐性，它是從企業(yè)管理實踐中概括出來的理論。作為古典管理理論代表人物的泰勒和法約爾，有著豐富的企業(yè)工作經(jīng)歷。泰勒就是在生產(chǎn)一線發(fā)現(xiàn)并注意到“磨洋工”現(xiàn)象的，對這一現(xiàn)象的仔細觀察，使他找到了工人“磨洋工”原因。他認為工人“磨洋工”有三個原因，即：工人們害怕不斷增長的生產(chǎn)帶來失業(yè)；失敗的薪金制度不鼓勵工人高效率的工作；工廠沒有給工人提供科學(xué)的工作方法。這些觀察和分析，成為科學(xué)管理理論構(gòu)建的起點。雖然法約爾與泰勒有著完全不同的人生經(jīng)歷，但他也一直處在企業(yè)管理的中、高層，漫長而成績卓著的經(jīng)營管理生涯使他對企業(yè)管理有更加寬闊的視野和更高層次的認識。

古典管理理論的科學(xué)性還在于管理理念的先進性。泰羅認為，科學(xué)的工作方法是管理中的“思想革命”，“思想革命”最重要的內(nèi)容就是需要雇傭雙方把視線從分享利潤這塊蛋糕轉(zhuǎn)移開，共同想辦法把“蛋糕做大”。他說：“管理的主要目的應(yīng)該是使顧主實現(xiàn)最大限度的富裕，也聯(lián)系著使每個雇員實現(xiàn)最大限度的富裕。”并且認為，對雇主來說，“最大利益”不僅代表著短期內(nèi)有較大的利潤，也包括為達到公司的長期繁榮而全方位地發(fā)展。對雇員來說，最大利益則不僅代表著高工資，還有他們自身職業(yè)生涯的發(fā)展，使他們在能力范圍內(nèi)做到最高等級的工作。在他看來，管理的真正目的是使勞資雙方都得到最大限度的富裕。這一思想直到今天仍然閃耀著真理的光輝，以至于王義昌先生在《一封辭職信——成就組織和個人發(fā)展的第六項修煉》后記中，還要遺憾：這么多年過去了，讓雇主和雇員關(guān)系和諧共同發(fā)展，卻至今依然是我們企業(yè)管理實踐者和理論者的重大任務(wù)。作為一般管理理論的構(gòu)建者，法約爾認為，管理是一種可應(yīng)用于一切機構(gòu)的獨立的活動；一個人在某機構(gòu)內(nèi)地位愈高，管理活動愈加重要；管理是可以教授的。正是這種對一般管理的認識，使管理理論作為一種普適工具在廣泛的社會領(lǐng)域得到了運用。由于韋伯是一個置身企業(yè)管理之外的“旁觀者”，站在更加超脫的立場冷靜分析企業(yè)管理的基本問題，他的管理理念更顯深邃。他指出一套支配行為的特殊規(guī)則的存在，是組織概念的本質(zhì)所在。沒有它們，將無從判斷組織。這些規(guī)則對行政人員的作用是雙重的：一方面他們自己的行為受其制約，另一方面他們有責(zé)任監(jiān)督其它成員服從于這些規(guī)則。韋伯理論的主要創(chuàng)新之處導(dǎo)源于他對有關(guān)官僚制效率爭論的忽略，而把目光投向其準(zhǔn)確性、連續(xù)性、紀(jì)律性、嚴整性與可靠性。韋伯這種強調(diào)規(guī)則、強調(diào)能力、強調(diào)知識的行政組織理論為社會發(fā)展提供了一種高效率、合乎理性的管理體制。直到今天，在組織中普遍采用的高、中、低三層次管理就是源于他的理論。

古典管理理論具有很強的應(yīng)用價值。泰勒所提出的科學(xué)管理的四個原理：即對工人操作的每一個動作進行科學(xué)研究，用以代替舊的、單憑經(jīng)驗的勞動操作；科學(xué)地挑選工人，并進行培訓(xùn)和教育，使之成長，以代替允許工人憑自己的愛好選擇工作的作法；管理人員與工人之間親密協(xié)作，以保證一切工作都按建立起來的規(guī)章制度去辦；管理人員和工人在工作和職責(zé)上要分工，各自承擔(dān)最適合的工作，以代替所有的工作和大部分責(zé)任都推卸給工人的辦法。這些原理，對于夯實企業(yè)的管理基礎(chǔ)是非常重要的。法約爾提出的14條管理原則，以及他對管理過程計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等五個要素進行的詳細分析，則是企業(yè)管理過程科學(xué)化必不可少的。韋伯要求理想的行政組織體系所具有的八個特征，即實現(xiàn)明確的分工、實行等級原則、實行考核和訓(xùn)練制度、所有公職的擔(dān)任者都是任命的而不是選出的、行政管理人員領(lǐng)取固定的薪金、行政管理人員不是他所管理的那個單位的所有者、組織是根據(jù)明文規(guī)定的法規(guī)規(guī)章組成的、組織中人員之間的關(guān)系完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，正是企業(yè)形成完整、有序和高效組織體系必須遵循的基本原則。

2古典管理理論是現(xiàn)代管理理論的邏輯前提和應(yīng)用基礎(chǔ)

古典管理理論從創(chuàng)建到現(xiàn)在已經(jīng)整整100年，社會政治、經(jīng)濟、科技、文化環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，正是這些變化推動著管理理論向前不斷發(fā)展，形成流派紛呈的格局。但是，站在21世紀(jì)回望古典管理理論，我們看到的不僅是它們的真理光輝，也清晰可見它們與現(xiàn)代管理理論千絲萬縷的聯(lián)系。作為邏輯前提，古典管理理論不僅在理論上是現(xiàn)代管理理論創(chuàng)新的基礎(chǔ)，而且本身也是現(xiàn)代管理理論的構(gòu)成內(nèi)容，同時還是現(xiàn)代管理理論在實踐中應(yīng)用的基礎(chǔ)。

古典管理理論先驅(qū)們所試圖解決的問題，是管理學(xué)面臨的兩個根本問題，即效率和組織問題。它們是任何管理理論都不可回避的問題。從這個意義上說，現(xiàn)代管理理論都是在古典管理理論的啟發(fā)下或指導(dǎo)下，在古典管理理論已經(jīng)搭建的平臺上的創(chuàng)新，而且可以肯定地說這種創(chuàng)新會一直持續(xù)下去。古典管理理論所研究的問題仍然是現(xiàn)代管理學(xué)所要研究的問題，比如對計劃和策略的研究、對發(fā)展戰(zhàn)略的研究、對組織形式的研究、對管理工作環(huán)境的研究，等等，都是對古典管理理論的繼承和發(fā)展。就是在彼得圣吉的《第五項修煉》里，通過系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學(xué)習(xí)，所要解決的也是泰勒在百年前所關(guān)注的雇主和雇員關(guān)系和諧及共同發(fā)展問題。

古典管理理論不僅為現(xiàn)代管理理論搭建了創(chuàng)新的平臺，經(jīng)過發(fā)展和完善的古典管理理論已經(jīng)成為現(xiàn)代管理理論的構(gòu)成內(nèi)容之一。在現(xiàn)代管理理論叢林的九大管理學(xué)派中，管理過程學(xué)派和經(jīng)驗主義學(xué)派就是古典管理理論的現(xiàn)代版本。管理過程學(xué)派也叫管理職能學(xué)派、經(jīng)營管理學(xué)派，其開山鼻祖正是古典管理理論的創(chuàng)始人之——法約爾。這一學(xué)派因美國管理學(xué)家哈羅德孔茨等人的發(fā)揚光大，成為現(xiàn)代管理理論叢林中的主要學(xué)派，在現(xiàn)代管理理論中占有十分重要的地位。經(jīng)驗主義學(xué)派也被稱為經(jīng)理主義學(xué)派，他們以向大企業(yè)的經(jīng)理提供管理企業(yè)的成功經(jīng)驗和科學(xué)方法為目標(biāo)。他們認為，有關(guān)企業(yè)管理的理論應(yīng)該從企業(yè)管理的實際出發(fā)，特別是以大企業(yè)管理經(jīng)驗為主要研究對象，加以抽象和概括，然后傳授給管理人員，向經(jīng)理提出建議。經(jīng)驗主義學(xué)派中的許多代表人物深受古典管理理論影響，而且其中的多數(shù)人長期擔(dān)任大公司的顧問或直接在大公司高層供職。經(jīng)驗主義學(xué)派走的是與泰勒、法約爾一樣的研究道路，把實踐放在第一位，以適用為主要目的。雖然，由于時代的變遷和實踐對象的不同，經(jīng)驗主義學(xué)派所概括出來的理論并不是古典管理理論的翻版，但是他們的出發(fā)點和思想方法是完全一致的。但是，由于現(xiàn)代管理理論抓住了管理中效率與人性這一被古典管理理論忽略的矛盾，所提出的一些觀點，對于處理好管理中人與人、人與組織、組織與組織、人及組織與環(huán)境的關(guān)系，從而保持組織的平衡和諧狀態(tài)，具有很強的實踐意義。用現(xiàn)代管理理論指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)管理，是無庸置疑的。然而，當(dāng)現(xiàn)代管理理論在實踐中應(yīng)用的時候，我們會發(fā)現(xiàn)，它離不開古典管理理論所構(gòu)建的組織體系的基礎(chǔ)性支持。現(xiàn)代管理理論為企業(yè)管理提供了許多工具，比如管理方格、決策模型、激勵手段，等等，都要放在按照古典管理理論構(gòu)建起來的、能完整地履行計劃、組織、指揮、控制、監(jiān)督職能的組織體系中，才能發(fā)揮其作用。

3古典管理理論的應(yīng)用是我國當(dāng)前企業(yè)管理實踐的現(xiàn)實需要

管理理論不是“屠龍術(shù)”，它必須見諸于實踐，在實踐中得到檢驗。一切不能為實踐所用的理論都是灰色的。管理理論的實踐價值并不在于管理理論本身，而在于它的指導(dǎo)對象，在于它與指導(dǎo)對象的吻合性。因此，管理理論應(yīng)用是有邊界約束條件的，在發(fā)達國家有用的理論，在發(fā)展中國家未必有用；在大企業(yè)奏效的理論，在小企業(yè)未必奏效。我們不能說哪一種理論更好，更不能說時髦的理論就是最好的理論。

3.1現(xiàn)實經(jīng)濟社會條件為古典管理理論回歸提供了適宜的土壤

古典管理理論誕生于20世紀(jì)初期的美國，是與美國當(dāng)時的經(jīng)濟、社會、文化的發(fā)展?fàn)顩r密切相關(guān)的。按照美國經(jīng)濟學(xué)家羅斯托的經(jīng)濟成長五階段論，人類社會的發(fā)展經(jīng)歷了傳統(tǒng)階段、起飛前階段、起飛階段、成熟階段和高消費階段。古典管理理論形成的時代正是美國處于起飛階段時期。在這一時期，社會出現(xiàn)持續(xù)的增長，在主要成長部門有可能通過革新創(chuàng)造或者通過利用新的資源，從而形成很高的成長率，并帶動社會經(jīng)濟中的其他方面擴充能量。由于經(jīng)濟起飛時期，幾乎整個經(jīng)濟都在快速地增長，從而使具有經(jīng)濟現(xiàn)代化觀念的人戰(zhàn)勝堅持傳統(tǒng)社會觀念的人，在社會、政治和文化等方面取得勝利。起飛階段所迸發(fā)出來的強大刺激力量，既可以表現(xiàn)為政治革命的形式，也可能是技術(shù)革新的形式，還可能是管理方式改變的形式。當(dāng)年，正是因應(yīng)起飛階段的經(jīng)濟發(fā)展需要，古典管理理論破土而出。

從發(fā)展經(jīng)濟學(xué)的角度看，一般來講,人均GDP400美元以下為經(jīng)濟增長的起步階段，人均GDP400～2000美元為經(jīng)濟起飛階段，人均GDP2000～10000美元為加速成長階段，人均GDP10000美元以上為穩(wěn)定增長階段。據(jù)國家統(tǒng)計局公布的資料，2003年我國國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）相當(dāng)于1.4萬多億美元，人均1090美元。這是我人均GDP首次突破1000美元。這表明我國經(jīng)濟發(fā)展階段處于起飛階段的關(guān)鍵時期。我國當(dāng)前經(jīng)濟社會狀況，從發(fā)展經(jīng)濟學(xué)的角度來看，與上個世紀(jì)初的美國有很強的相似性。這種相似性表明，古典管理理論回歸在我國有比較適宜的土壤。所以，有人認為，“考慮我國企業(yè)的發(fā)展階段，反省我們走過的路程，我們提出‘回歸古典管理’，補上科學(xué)管理這一課，并試圖以此作為我國企業(yè)邁向職業(yè)化的理論指導(dǎo)。”

3.2市場經(jīng)濟初級階段人們所能達到的認識水平是古典管理理論回歸的重要人文環(huán)境

我國直到1994年才提出經(jīng)濟體制改革的目標(biāo)是建立社會主義市場經(jīng)濟體制，至今僅僅10年時間，從政府到民間對市場經(jīng)濟的認識都十分有限。我國從市場經(jīng)濟初級階段到成熟階段，還有比較長的路需要走。處在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期的企業(yè)，傳統(tǒng)體制的慣性，制約著人們對市場經(jīng)濟認識水平的提高，因而，對在成熟市場經(jīng)濟中孕育出來的現(xiàn)代管理理論，多少有些消化不良。

企業(yè)管理說到底是人對人的管理，管理者和被管理者所能達到的認識水平，是制約管理理論應(yīng)用的重要約束條件。從企業(yè)管理者來看，由于我國缺乏優(yōu)秀企業(yè)家誕生和正常發(fā)育的社會土壤和社會氛圍，社會體制方面也存在壓抑優(yōu)秀企業(yè)家成長的弊病，現(xiàn)階段堪稱真正企業(yè)家的廠長、經(jīng)理為數(shù)其實并不多，甚至一些功成名就的企業(yè)管理者，往往并不是因為他們已經(jīng)擁有了嫻熟的市場經(jīng)濟駕御技巧，而是因為在市場經(jīng)濟改革浪潮中抓住了某一個機遇。在成功的或失敗的企業(yè)管理者口中，我們都不難聽到成串的、最時尚的管理學(xué)詞匯，但是在他所管理的企業(yè)里卻很難看到這些詞匯所代表的管理理念、管理機制和管理制度。至于，在改革大潮中大量涌現(xiàn)出來的家族企業(yè)，管理者的狀況更不容樂觀。

3.3大量存在的中、小型企業(yè)為古典管理理論回歸提供了廣闊的空間

根據(jù)2004年中國統(tǒng)計年鑒，我國擁有國有及規(guī)模以上非國有工業(yè)企業(yè)單位196222個，其中大型企業(yè)僅為1984個，占1%；中型企業(yè)為21647個，占11%；小型企業(yè)為172591個，占88%。在工業(yè)總產(chǎn)值上，三類企業(yè)各占1/3。大量存在的中、小型企業(yè)，管理水平普遍比較低下。有人對浙江民營中小企業(yè)做過調(diào)查分析，在那里企業(yè)管理存在四個具有共性的問題，即制度不科學(xué)，缺乏連續(xù)性；忽視基礎(chǔ)，管理方法運用不當(dāng)；未發(fā)揮組織職能，團隊效率低；脫離實際，曲解“企業(yè)文化”。調(diào)查者認為，民營中小企業(yè)的管理整體上還處于十分原始的階段，甚至還遠未達到以“科學(xué)管理”和“一般管理”為代表的“古典管理”階段的水平。浙江省是我國民營經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r最好的省份，情況尚且如此，其他地區(qū)的情況可想而知。

解決我國中小企業(yè)的管理問題，更切實可行的辦法是普及古典管理理論知識，幫助企業(yè)加強管理的基礎(chǔ)，比如應(yīng)用“科學(xué)管理”理論，提高計劃水平，增強管理控制能力。通過貫徹和運用“工作定額”、“能力與工作相適應(yīng)”、“標(biāo)準(zhǔn)化”、“差別計件付酬制”及“計劃和執(zhí)行相分離”等原則和方法，來提高企業(yè)的生產(chǎn)計劃、組織與控制能力，從而實現(xiàn)管理效率的提高；應(yīng)用“行政組織”理論，促進組織優(yōu)化。在韋伯理想的行政組織體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際，建立起以制度為中心運轉(zhuǎn)的、等級化、專業(yè)化的金字塔型的組織，為企業(yè)準(zhǔn)確、迅速、有效地工作奠定基礎(chǔ)。

參考文獻

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2（法）H.法約爾.工業(yè)管理與一般管理[M].北京:中國社會科學(xué)出版社，1982

3（德）馬克斯·韋伯.社會組織與經(jīng)濟組織理論[M].北京:中國社會科學(xué)出版社，1982

4郭咸綱.西方管理思想史[M].北京:經(jīng)濟管理出版社，2004

工廠普工辭職信范文第5篇

中關(guān)村被譽為中國硅谷，在這里產(chǎn)生過無數(shù)經(jīng)濟奇跡，是眾多精英駐足過的地方。然而，“互聯(lián)網(wǎng)+”就像近日持續(xù)的高溫，無聲地侵襲著一幢幢高科技產(chǎn)業(yè)大樓。在中國電子大廈的高層里，本刊記者采訪了中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒先生，希望在流火的七月里，能為企業(yè)帶來一絲清涼。彭劍鋒說，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是傳統(tǒng)企業(yè)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代都顯得格外焦慮，是主動擁抱、半推半就，還是抗拒變化，無疑是所有公司的艱難抉擇。這個時代對應(yīng)著新商業(yè)模式和新需求，跟不上只能退。正如俞敏洪所說：我們一定要變。改也可能是死路，不改一定是死路。我寧可在改的路上死掉。

互聯(lián)網(wǎng)時代的特征

關(guān)鍵點

網(wǎng)狀價值、有機生態(tài)圈

記者：據(jù)統(tǒng)計，截至目前，我國互聯(lián)網(wǎng)用戶已經(jīng)超過6.49億，普及率已達到47.9%，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)正在深刻地影響傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式的變革已在進行當(dāng)中。從管理學(xué)和社會學(xué)的角度來概括，互聯(lián)網(wǎng)時代有四個典型的特征：第一，互聯(lián)網(wǎng)時代是互聯(lián)互通的商業(yè)民主時代；第二，互聯(lián)網(wǎng)是一個基于大數(shù)據(jù)的知識經(jīng)濟時代；第三，互聯(lián)網(wǎng)是一個客戶價值至上與人力資本價值優(yōu)先的網(wǎng)狀價值時代；第四，互聯(lián)網(wǎng)是一個開放共享的 “有機生態(tài)圈”時代。基于互聯(lián)時代的四大特征，會對企業(yè)帶來哪些影響呢？

彭劍鋒：您說的這四大特征可以分別來探討。第一，商業(yè)民主時代對企業(yè)的影響是，企業(yè)首先要從股東價值優(yōu)先到各利益群體的價值平衡。從企業(yè)治理角度講，過去是老板、股東說了算，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息變得對稱透明，各相關(guān)利益群體如客戶、合作伙伴、員工等的訴求隨時可以表達。因此，要平衡價值鏈所有參與者的利益，這是一個很大改變。其次，企業(yè)要從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)到用戶思維，遵照用戶體驗至上的原則。從產(chǎn)品設(shè)計上來看，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)已不再是你能設(shè)計和生產(chǎn)出什么產(chǎn)品，而是什么產(chǎn)品和服務(wù)能讓消費者感知和接受，只有超越用戶的希望才能贏得用戶。再次，企業(yè)要從高端客戶定位到得粉絲者得天下，讓用戶成為產(chǎn)品服務(wù)的一個組織部分。小米企業(yè)在這方面就做得非常好，它讓用戶參與產(chǎn)品設(shè)計與優(yōu)化、品牌傳播，讓粉絲來決定產(chǎn)品的改進與創(chuàng)新趨勢。在互聯(lián)網(wǎng)時代，誰能跟用戶進行深度的交流，誰能走進用戶心里，誰就能贏得用戶和市場。

第二，基于大數(shù)據(jù)的知識經(jīng)濟時代對企業(yè)的影響主要是：誰擁有數(shù)據(jù)，誰就擁有未來。數(shù)據(jù)將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，知識成為企業(yè)最大財富。企業(yè)最大的財富不再是人才，因為人才總是會流動的。企業(yè)也不再是業(yè)務(wù)驅(qū)動，而是大數(shù)據(jù)驅(qū)動經(jīng)營管理。如維基百科，在全球有30萬個編輯，但這30萬個編輯都不是它的員工。用戶既是客戶又是員工。它會把不同的客戶分成不同的專業(yè)群，把要研究的問題發(fā)到群里面，由群里的專業(yè)人士自己組織項目，維基百科再給予資金支持。通過項目合作制來整合全球的人才，不求人才為我所有，但求人才為我所用。

第三，客戶價值至上與人力資本價值優(yōu)先的網(wǎng)狀價值時代對企業(yè)的影響是，員工和客戶之間的界線越來越模糊，員工變成客戶，客戶變成員工，共同構(gòu)成一個價值創(chuàng)造網(wǎng)；人才資源要素是最活躍、最具有價值創(chuàng)造潛能的要素，企業(yè)要真正體現(xiàn)出人力資源的優(yōu)先投資和優(yōu)先發(fā)展；人力資本合伙人制度將成為這個時代的主流；組織將去中心化，人人成為價值創(chuàng)造的主體。在網(wǎng)狀價值時代，人人都可能變成核心員工，變成最有價值創(chuàng)造能力的員工；客戶優(yōu)先的商業(yè)模式創(chuàng)新。客戶價值免費模式實際是客戶價值優(yōu)先模式的一種體現(xiàn)，這與中國式消費創(chuàng)新是相適應(yīng)的。

第四，開放、共享的“有機生態(tài)圈”時代對企業(yè)的影響是，企業(yè)必須要開放合作，要構(gòu)建多方共贏的資源配置平臺；要把企業(yè)打造成成就員工的平臺，所以企業(yè)要有兩個生態(tài)圈：一個就是跟他的合作社區(qū)之間所形成的生態(tài)圈，另一個是員工之間、團隊之間既是獨立的自主經(jīng)營體，同時又能協(xié)調(diào)共贏；在網(wǎng)狀價值時代企業(yè)需要有跨界思維，不斷打破利益分配格局，高效率整合各種價值創(chuàng)造，敢于創(chuàng)新；此外還要構(gòu)建共創(chuàng)共享機制。

互聯(lián)網(wǎng)化

關(guān)鍵點

從傳播到經(jīng)營邏輯

記者：未來，中國多個傳統(tǒng)行業(yè)的生死牌將捏在“互聯(lián)網(wǎng)化”手中，百度創(chuàng)始人李彥宏曾說過，中國的互聯(lián)網(wǎng)正在加速淘汰中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，這是一個很可怕的趨勢。互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是人的革命，是人的思維革命，是人與人的關(guān)系、人與組織關(guān)系的重構(gòu)，也是人的心理革命。您認為，“互聯(lián)網(wǎng)化”會給企業(yè)帶來怎樣的變化？

彭劍鋒：我不太贊同李彥宏的說法。在某些領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)的確是構(gòu)建了新型的業(yè)務(wù)模式，并取代了一些傳統(tǒng)的價值鏈環(huán)節(jié)，比如微信等OTT業(yè)務(wù)對短信的擠壓，線上購票對傳統(tǒng)機票渠道的沖擊，在傳統(tǒng)行業(yè)業(yè)務(wù)運作的諸多環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)消滅了不少傳統(tǒng)的模式。反過來講，“互聯(lián)網(wǎng)化”是依托于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)化過程，并非是徹底的替代關(guān)系，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的滲透和延伸，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嫁接互聯(lián)網(wǎng)的突圍，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)多年來所積累下的商業(yè)本質(zhì)、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、供應(yīng)鏈資源，是簡單的互聯(lián)網(wǎng)“輕模式”永遠難以跨過去的，也是在短期內(nèi)難以構(gòu)建的。這

也是傳統(tǒng)企業(yè)所具備的天然的“防火墻”。

我曾經(jīng)對互聯(lián)化的發(fā)展階段做過一個總結(jié)，能清楚地看出“互聯(lián)網(wǎng)化”對企業(yè)所帶來的影響。第一階段為傳播互聯(lián)網(wǎng)化，例如門戶網(wǎng)站、Email、搜索引擎、BBS、博客、百科、問答、社交網(wǎng)站、微博、輕博客、微信等等。傳播環(huán)節(jié)為網(wǎng)絡(luò)營銷。

第二階段為銷售互聯(lián)網(wǎng)化。例如淘寶、一號店、京東商城、亞馬遜、移動商城、線上線下O2O等等。渠道環(huán)節(jié)為電子商務(wù)。比如阿里小微金融業(yè)務(wù)可以依據(jù)中小店主的交易數(shù)據(jù)和信用狀況，提供小額貸款業(yè)務(wù)，也開始嘗試虛擬信用卡業(yè)務(wù)，對淘寶用戶推出資金透支。京東商城、蘇寧易購試水的供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，搶占的是銀行信貸、信用卡的地盤。網(wǎng)上水、電、燃氣、手機充值，以及網(wǎng)上醫(yī)院掛號、打車APP等，雖然沒有全部代替，但在購買渠道、產(chǎn)品層面上正植入互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新思維和基因。

第三階段為供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)化。供應(yīng)鏈為C2B（消費者到企業(yè)）和F2C（從廠商直接到消費者個人）。例如團購、訂制化生產(chǎn)、工廠直銷、個性化需求滿足等等。以天貓雙11的節(jié)前預(yù)售為例，這是一種典型的C2B形式。其流程是在提前交訂金搶占雙11優(yōu)惠價名額，然后在雙11當(dāng)天交尾款，這是雙11天貓最大的亮點，也奠定了雙11當(dāng)天幾百億的成交基礎(chǔ)。此類C2B形式對于賣家的意義在于可以提前鎖定用戶群，可以有效緩解B2C模式下商家盲目生產(chǎn)帶來的資源浪費，降低企業(yè)的生產(chǎn)及庫存成本，提升產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率，對于商業(yè)社會的資源節(jié)約起到極大的推動作用。

第四階段為經(jīng)營邏輯互聯(lián)網(wǎng)化。價值鏈為互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)。例如組織、流程、經(jīng)營理念全面互聯(lián)網(wǎng)化。目前人們還僅僅把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成一個工具使用，用以解決通訊問題和信息查詢。其實，互聯(lián)網(wǎng)還可以大規(guī)模收集、存儲人類的行為信息，這在某一程度上有點像人類的大腦。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)越來越像人類大腦的時候，互聯(lián)網(wǎng)就會越來越聰明，可以用邏輯思維的方式幫助用戶解決問題，這是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代

關(guān)鍵點

以企業(yè)為導(dǎo)向

記者：在我國互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的二十年中，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了BAT（百度、阿里巴巴和騰訊）這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，他們在搜索、電商和社交領(lǐng)域都嶄露頭角，同時他們也代表消費互聯(lián)網(wǎng)已達到頂峰狀態(tài)。隨著移動終端多樣化的發(fā)展，智能終端例如可穿戴設(shè)備的興起，以及云計算和大數(shù)據(jù)的處理能力，互聯(lián)網(wǎng)逐漸從改變消費者的個體行為習(xí)慣，到改變企業(yè)的運作管理方式與服務(wù)模式，互聯(lián)網(wǎng)時代開始從“小C時代”逐步過渡到“大B時代”。您甚至大膽地說出，消費互聯(lián)網(wǎng)大勢已去，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代到來。我們該如何理解這句話呢？

彭劍鋒：互聯(lián)網(wǎng)正進入新時代，也就是我們通常所說的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，但是，這里并不是簡單地“+”，實際上它是整個產(chǎn)業(yè)鏈的問題，我把它稱之為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)區(qū)別于消費互聯(lián)網(wǎng)，泛指以生產(chǎn)者為用戶，以生產(chǎn)活動為應(yīng)用場景的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、交易、融資、流通等各個環(huán)節(jié)的改造與交融，形成以互聯(lián)互通為平臺的新產(chǎn)業(yè)生態(tài)。過去，中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展是以消費者為導(dǎo)向，而不是以企業(yè)為導(dǎo)向。

據(jù)調(diào)查，2013年，中國的消費者方，互聯(lián)網(wǎng)普及率為46%，網(wǎng)絡(luò)零售占零售業(yè)百分比為7%-8%，而美國只有6%；中國的淘寶/天貓網(wǎng)中，商品數(shù)量為8億，活躍買家為2.31億，美國的ebay網(wǎng)商品數(shù)量為5.5億，活躍買家為1.28億。在企業(yè)方，中國的云服務(wù)滲透率僅為21%，美國為55%-63%；中小企業(yè)運營中互聯(lián)網(wǎng)使用率為20%-25%，而美國則高達72%-85%。

根據(jù)IBM商業(yè)價值研究院、麥肯錫全球研究院調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，2013年，中國電商零售額達到3000億美元，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟占GDP的份額高于美國和德國水平，達到4.4%；2014年，中國網(wǎng)民數(shù)量達到6.32億人，中國智能終端設(shè)備數(shù)量為7億臺；預(yù)計從現(xiàn)在到2025年，互聯(lián)網(wǎng)對中國GDP增長貢獻份額會達到7%-22%，中國每年可

節(jié)約醫(yī)療支出額度6100億元，由于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的影響，年GDP增長潛力幅度之差為10萬億元，相當(dāng)于澳大利亞目前全年GDP總額。

從這些數(shù)據(jù)中我們可以看出，消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是有本質(zhì)的區(qū)別。一方面是用戶主體不同，消費互聯(lián)網(wǎng)主要針對個人用戶提升消費過程的體驗，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)主要以生產(chǎn)者為主要用戶，通過在生產(chǎn)、交易、融資和流通等各個環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)滲透從而達到提升效率、節(jié)約能源等作用；另一方面是發(fā)展動因不同，消費互聯(lián)網(wǎng)得以迅速發(fā)展，主要是由于人們的生活體驗在閱讀、出行、娛樂等諸多方面得到了有效改善，使其變得更加方便快捷，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將通過生產(chǎn)、資源配置和交易效率的提升得到推進。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式有別于消費互聯(lián)網(wǎng)的“眼球經(jīng)濟”，而是以“價值經(jīng)濟”為主，即通過傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合，尋求全新的管理與服務(wù)模式，為消費者提供更好的服務(wù)體驗，創(chuàng)造出不僅限于流量的更高價值的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。因此，我認為消費互聯(lián)網(wǎng)大勢已去，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代悄然走來。

焦慮癥是一種流行病

關(guān)鍵點

主動擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”

記者：許多傳統(tǒng)行業(yè)可能還未從“互聯(lián)網(wǎng)化”的噩夢中驚醒過來，“互聯(lián)網(wǎng)+”的海嘯已迎面撲來。每個行業(yè)都想搭借順風(fēng)車，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級。可是您講了這么多關(guān)于戰(zhàn)略的內(nèi)容，很多企業(yè)家還是不知道如何擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”。蘇寧云商副董事長孫為民在談到傳統(tǒng)家電零售業(yè)的商業(yè)模式“被顛覆”時說過，幾年前，人們還在為蘇寧、國美之間的“美蘇大戰(zhàn)”揪心時，誰也想不到，以阿里巴巴、京東商城為代表的電商，竟以低價競爭優(yōu)勢，橫掃整個零售業(yè)。在低價沖擊下，一些企業(yè)舉步維艱，有的行業(yè)日趨蕭條。以傳統(tǒng)百貨業(yè)為例，有機構(gòu)發(fā)現(xiàn)，從2014年1月到2015年3月，百貨業(yè)歇業(yè)持續(xù)。一家商場的經(jīng)營者焦慮地說，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，百貨行業(yè)有可能是一個“即將消失的行業(yè)”。這種“焦慮癥”像流行病一樣傳播在各個行業(yè)，您是如何看待這種迷惘、糾結(jié)、忙亂等癥狀的？

彭劍鋒：正如您所說，“焦慮病”就是一種流行病，傳染企業(yè)的各個層面。企業(yè)家主要的癥狀是：迷惘，找不到方向，戰(zhàn)略迷失，心理沒底；糾結(jié)，傳統(tǒng)模式?jīng)]出路，又找不到新的出路，“+”什么？怎么“+”？轉(zhuǎn)型與融合找不到切入點；忙亂：想要變革卻沒有成熟的套路可循，變革病急亂投醫(yī)。中高層管理者的癥狀是：倍感壓力，思維跟不上，能力達不到要求，業(yè)績增長摸不著門。激情衰竭，負面情緒越來越多。基層員工的癥狀是：茫然而不知所措，不了解上層在折騰什么？跟自己有什么關(guān)系，漠然面對“互聯(lián)網(wǎng)+”，又擔(dān)心飯碗不保。

海爾的張瑞敏也有焦慮。海爾去年裁掉1.6萬員工，今年還要大刀闊斧，裁掉1萬名以中層管理者為主的員工。裁員的原因顯而易見，家電制造業(yè)的利潤薄如刀刃，從利潤增長的角度看，曾經(jīng)是中國制造業(yè)代表的海爾近年來放緩了前進的腳步。相比同行，作為第一位躋身千億俱樂部的家電巨頭，海爾如今在制造業(yè)上的盈利能力，被同屬千億陣營、員工密集型的格力、美的反超。這讓一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的張瑞敏不由得發(fā)出了“自殺重生、他殺淘汰”的感慨。

再以酒店行業(yè)為例，隨著APP的普及，OTA（無線下載）各顯神通，又是綜合服務(wù)平臺，又是手機門戶。本來OTA每間房掙的錢就是傳統(tǒng)酒店的兩倍多，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，還會搶去更多的市場份額。

可是OTA的日子也不好過。梁建章回到攜程網(wǎng)后，大刀闊斧地進行調(diào)整，又是并購，又是投資。除了要對付來自去哪兒網(wǎng)和藝龍網(wǎng)的競爭和蠶食，還要提防阿里和騰訊的順手牽羊，真可謂嘔心瀝血。

再看看BAT的日子。馬云被騰訊的微信弄得焦頭爛額，也處于明顯的焦慮中：內(nèi)部強行推廣“往來”；匆忙推出手機游戲；收購微博；甚至傳出入股360的消息，要知道，“傲嬌”的馬云曾經(jīng)揚言：阿里與360 永遠不合作！

馬化騰呢？也在焦慮，且看他的一段話：互聯(lián)網(wǎng)時代，一個企業(yè)看似好像牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個趨勢的話，其實就非常危險的，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了。

看來大家都在焦慮，都在糾結(jié)，都在苦苦思索和尋覓。跟14年前互聯(lián)網(wǎng)浪潮一樣，每一次信息技術(shù)的革命，給企業(yè)界帶來無窮想象空間的同時，也帶來了轉(zhuǎn)型的危機和被淘汰出局的恐慌。

馬云曾說過，“如果銀行不改變，我們就改變銀行。”這兩年互聯(lián)網(wǎng)金融的不斷創(chuàng)新對傳統(tǒng)金融機構(gòu)構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)。感受到壓力的不只是傳統(tǒng)金融機構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)焦慮也正在進行時。

美團網(wǎng)CEO王興說，在2011年之前，感覺自己就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但是，2011年后，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又開始細分，分為了傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而如今又進入了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代。跑得不夠快，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同樣會被淘汰。實際上，有很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因為線上發(fā)展能力有限，拖累了線下的發(fā)展。所以說，各行各業(yè)，各階層人員都在焦慮。

醫(yī)治“焦慮癥”，藥方在哪里

關(guān)鍵點

線上線下融合

記者：如果我們自己不革命，早晚會被別人革了命。傳統(tǒng)企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)地求生存、謀發(fā)展，卻被一個個年輕的互聯(lián)網(wǎng)后輩企業(yè)輕松超過，就連號稱互聯(lián)網(wǎng)起家的攜程網(wǎng)也沒有能幸免。“去哪兒網(wǎng)”上市一年不到，市值已經(jīng)是攜程網(wǎng)的一半多。很多企業(yè)，沾點互聯(lián)網(wǎng)的光，換個互聯(lián)網(wǎng)的新打法，輕輕松松地就超越了傳統(tǒng)企業(yè)的市值。古人說“天道酬勤”，難道傳統(tǒng)企業(yè)這么辛苦，這么努力，都沒用嗎？天道在哪兒呢？您能不能試開一張醫(yī)治“焦慮癥”的藥方？

彭劍鋒：我們之所以會焦慮，是因為我們明知道企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)型，卻不知道該怎么轉(zhuǎn)；我們明知道應(yīng)主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，卻不知道該如何擁抱。如果非要我開一張藥方，我只能遺憾地說，我開不出來。因為所有企業(yè)都在摸著石頭過河，所有的咨詢專家也都在嘗試著下藥，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒。現(xiàn)在很時髦的一個詞是O2O，也就是Online To Offline，是指將線下的商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。現(xiàn)在熱門的O2O企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如大眾點評網(wǎng)、團購網(wǎng)站等，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)大多寂然無聲，因為它們不知道怎樣和O2O聯(lián)系上。

面對互聯(lián)網(wǎng)的變革，做鴕鳥是不行的。我們要用互聯(lián)網(wǎng)精神打造傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)。不僅僅是要使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，更重要的是互聯(lián)網(wǎng)思維。何為“互聯(lián)網(wǎng)思維”？互聯(lián)網(wǎng)思維是相對于工業(yè)化思維而言的。

工業(yè)化時代的標(biāo)準(zhǔn)思維模式是：大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售和大規(guī)模傳播。但是互聯(lián)網(wǎng)時代，這個重要的三位一體被解構(gòu)了。正是因為工業(yè)化的發(fā)達，產(chǎn)品和生產(chǎn)能力不僅不再稀缺，而是極大地過剩；產(chǎn)品更多地是以信息的方式呈現(xiàn)，渠道壟斷變得不可能；最根本的是，媒介壟斷被打破，消費者同時成為媒體生產(chǎn)者和傳播者，通過單向傳播式方式宣傳熱門商品、誘導(dǎo)消費行為的模式不再行得通了。移動互聯(lián)網(wǎng)進一步顛覆了現(xiàn)有的商業(yè)價值體系和參照物。過去，零售商和品牌商習(xí)慣了自吹自擂，而粉絲經(jīng)濟的核心是參與感。企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動邀請用戶參與到從創(chuàng)意、設(shè)計、生產(chǎn)到銷售的整個價值鏈中來。

互聯(lián)網(wǎng)也顛覆了價值創(chuàng)造的規(guī)律。我們必須回歸到商業(yè)的本質(zhì)，找到用戶真正的痛點、癢點，為客戶創(chuàng)造價值。就像雷軍說的：要做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品來。如果僅僅提供商品本身的消費價值，由于大量同質(zhì)化商品的存在，粉絲是沒有動力去買你的東西的。

許多新興互聯(lián)網(wǎng)O2O企業(yè)，做的都是一些“無中生有”的事情。利用服務(wù)和產(chǎn)品的過剩，跟商家討個好折扣，以此吸引大批客戶，低價批發(fā)低價銷售，美其名曰“團購”。收集一批用戶評價，給商戶評級排名，再設(shè)法跟商家或者用戶收錢，這樣的就叫“點評網(wǎng)”。一旦他們聚斂了巨大的用戶，就跟過去的分銷渠道一樣，壟斷了商家和用戶交流的渠道，就會有很強的話語權(quán)，就會在兩邊賺取超額利潤，但更多地是向商家獲取高額傭金。過去工業(yè)化時代的國美、蘇寧，就是上一代的渠道壟斷者。

因此，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)要在新格局里找到自己的定位和核心價值，必須具備互聯(lián)網(wǎng)思維。但是我還堅信：任何技術(shù)的發(fā)展，都代替不了線下的實體體驗。比如，酒店做好產(chǎn)品和服務(wù)，餐廳做出美味的菜品，永遠都是線下企業(yè)最重要的核心價值，線上平臺永遠無法替代這種體驗式服務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)提供了我們跟用戶溝通和交易的更有效手段，不需要或者極少需要任何第

三者插足其間。我認為，最好的藥方就是線上線下相互取暖，共同發(fā)展。

新一輪人力資源管理危機

關(guān)鍵點

危機預(yù)警HR

記者：學(xué)術(shù)專家和企業(yè)老總的雙重身份讓您既有理論的高度，同時又掌握著大量的實操經(jīng)驗。請您分析一下，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，人力資源管理會面臨哪些挑戰(zhàn)呢？

彭劍鋒：無論是企業(yè)界還是管理界，大家對“互聯(lián)網(wǎng)的下一個風(fēng)口”討論得比較激烈，稱之為“互聯(lián)網(wǎng)+”。一方面，我認為“互聯(lián)網(wǎng)+”的說法并不準(zhǔn)確，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)化；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天已經(jīng)不再是一個簡單的“+”的時代，已經(jīng)進入了互聯(lián)網(wǎng)化經(jīng)營，或者說是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。我認為，在新的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在八個方面：

第一，選人比培養(yǎng)人更重要。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)化時代，企業(yè)面臨雙重挑戰(zhàn)，一方面就是人才的供應(yīng)鏈的打造，另外一個要防止后院著火，構(gòu)建起人才的防護鏈。這兩個鏈條應(yīng)該說，不管是對于傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)的靠近，還是互聯(lián)網(wǎng)開始向傳統(tǒng)企業(yè)的滲透，都使企業(yè)不得不應(yīng)對兩面作戰(zhàn)的問題，面臨雙鏈條價值鏈的挑戰(zhàn)。

第二，互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人才與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人才的文化沖突與融合，這涉及空降互聯(lián)網(wǎng)人才的存活率與忠誠度問題。傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型時期，首先面臨著存量人力資本的潛能開發(fā)問題，包括哪些人才是可以進行潛能開發(fā)的，哪些人才是要進行能力管評的。除了存量以外，還包括增量人才的引進，對引進的人才，如何對他能力進行二次開發(fā)。

我們現(xiàn)在面臨的矛盾是，大量的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在引入互聯(lián)網(wǎng)人才的時候，會面臨著與互聯(lián)網(wǎng)原有的人力資本價值思維上的矛盾。比如說傳統(tǒng)企業(yè)本身人力資本成本很低，現(xiàn)在大力引進互聯(lián)網(wǎng)人才本身面臨高薪問題，空降的互聯(lián)網(wǎng)人才跟傳統(tǒng)人才待遇差異非常大，如何來平衡地面部隊跟空降部隊兩者之間的待遇差異。另外，就是我們所講的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在強調(diào)客戶價值優(yōu)先，這樣就要投入大量的資金，傳統(tǒng)企業(yè)家希望短期能看到實際效果，但是互聯(lián)網(wǎng)的投入，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)家心里沒底。此外，還有個性尊重、有效授權(quán)、容錯率等矛盾。

另外一方面，互聯(lián)網(wǎng)人才如何去了解傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并找到自己的價值創(chuàng)造點，這個也是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)人才在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很難存活的關(guān)鍵。

因此，HR要創(chuàng)新企業(yè)的工作環(huán)境，創(chuàng)新人才的評價與激勵方式，不能用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的評價機制、評價方式去評價新型的創(chuàng)新性的人才，包括創(chuàng)新人才的培養(yǎng)機制，也包括人力資源管理如何真正具有跨界的思維。

第三，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源部門的角色、定位、職能轉(zhuǎn)型與新能力。從我們整個人力資源管理的發(fā)展大趨勢來講，不管是華為也好、騰訊也好，都在推行所謂的“三支柱模型”，三支柱模型已經(jīng)成為很多企業(yè)人力資源的新的職能。三支柱模型，基本上把人力資源分成三個部門，一個是人力資源專家中心（COE），要有產(chǎn)品經(jīng)理，實際上就是要成立專家中心。從人力資源部門的職能來講，在專家中心里面，戰(zhàn)略層面是專家，真正思考戰(zhàn)略問題的是COE中心，包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標(biāo)準(zhǔn)、文化培養(yǎng)等。第二個中心就是人力資源平臺部，在騰訊，已經(jīng)不再叫人力資源平臺部了，而是叫共享交付中心，除了人力資源要實現(xiàn)共享以外，同時要向各個業(yè)務(wù)部門交付人力資源產(chǎn)品服務(wù)。這已經(jīng)變成一個趨勢。第三個部門就是人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），主要負責(zé)人力資源政策落定、制度落定。了解各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求，為各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)支撐。

很多企業(yè)即使找到三支柱模型，同樣也面臨著三個部門之間的如何協(xié)同，如何實現(xiàn)閉合循環(huán)。騰訊、華為的人力資源部門，現(xiàn)在都叫項目小組組長，組織內(nèi)部圍繞客戶需求，圍繞公司戰(zhàn)略做項目。項目小組的人員，有的人可能是在COE中心，有的人可能在HRBP中心，有的人在共享服務(wù)中心，但是都要參與公司的各種項目的研發(fā)與管理。所以這就需要通過項目化運作拆除人力資源職能邊界墻，組織項目任務(wù)小組與業(yè)務(wù)部門融為一體，這時候人力資源要實現(xiàn)項目式管理模式與分布式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

這里面就面臨著績效考核也要發(fā)生變化，我把它稱之為復(fù)合式績效。既有崗位績效，又要有項目績效，對人力資源管理傳統(tǒng)職能，以及人力資源管理的運行方式、組織方式都提出了全新的挑戰(zhàn)。以華為為例，整個人力資源組織結(jié)構(gòu)跟原有的完全不一樣。他的全球COE是專門研究績效、專門研究組織、專門研究需要發(fā)展、專門研究勞工關(guān)系等等，主要是從專業(yè)角

度進行的。HRBP是按照業(yè)務(wù)線進行的，共享服務(wù)中心是面對整個公司來建立共享服務(wù)體系。所以這個人力資源部跟我們傳統(tǒng)意義上的人力資源部完全不一樣，需要：上能夠跟戰(zhàn)略去對接；左能夠給業(yè)務(wù)提供支持；右能夠運籌全球的人力資源，形成人力資源服務(wù)的生態(tài)圈，打造人力資源服務(wù)的供應(yīng)鏈；下要關(guān)注員工需求，讓員工能夠參與，同時也要讓粉絲納入人力資源體系里面，從粉絲里面挖掘兼職的人才。從粉絲里面挖掘人力資源的價值貢獻，應(yīng)該說是現(xiàn)在人力資源管理面臨的新的職能和全新的挑戰(zhàn)。

第四，人力資本價值主導(dǎo)時代，如何給人力資本定價。到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資本真正成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。過去我們說在傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下，貨幣資本占主導(dǎo)地位，所以利潤都被貨幣資本拿走了。現(xiàn)在到了人力資本時代，人力資本說了算，就面臨著你要參與利潤分享，分享多少？多少歸你來分享？這就面臨著到底怎么給人力資本進行定價，分配比例怎么確定。我們現(xiàn)在面臨著很多新概念，如人才眾籌與人才IPO，這就涉及到人力資本管理。價值管理要重新回歸到三個要素，一個叫人力資本的價值創(chuàng)造，一個叫人力資本的價值評價，還有一個是人力資本的價值分配，這就是我們所說的經(jīng)典的人力資源價值管理三要素。

第五，去中心化、自組織、創(chuàng)客化對基于能力的任職資格的挑戰(zhàn)。從華為開始，在構(gòu)建以能力為核心的人力資源體系，就是傳統(tǒng)的任職資格體系。但是傳統(tǒng)的任職資格體系現(xiàn)在面臨的問題，在構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)的時候，基本上是站在昨天看明天，我們在設(shè)計各種人力資源任職資格標(biāo)準(zhǔn)的時候，基本上是所謂績效優(yōu)秀的人跟績效不好的人。依據(jù)績效優(yōu)秀總結(jié)最優(yōu)事件，形成我們所謂的任職資格體系。任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本上是基于過去的成功來看明天，來為明天選拔人才。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們需要的思維是站在后天看明天。

另外在互聯(lián)網(wǎng)時代，人才沒有非常清晰的職業(yè)發(fā)展通道。比如以項目為核心的組織結(jié)構(gòu)之中，不像傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)，人的職業(yè)生涯是可以非常清晰的規(guī)劃出來的，但是像在小米，在很多的企業(yè)連職位都沒有，人人都是一個工程師職位，這就面臨著傳統(tǒng)的任職資格等級制度在互聯(lián)網(wǎng)時代面臨挑戰(zhàn)，到底要不要繼續(xù)堅持搞任職資格。對任職資格本身來講，如何來建立復(fù)合式人才標(biāo)準(zhǔn)的任職資格，這就需要我們打造新的成長鏈。

第六，人才高流動下的員工滿意度與敬業(yè)度及員工共享服務(wù)。在傳統(tǒng)經(jīng)濟跟互聯(lián)網(wǎng)融合過程中面臨的問題就是雙方人才的增長，如何提高員工的滿意度與敬業(yè)度？是員工為企業(yè)做出貢獻，才得到回報，還是企業(yè)先滿足員工需求以后，員工再做貢獻，然后企業(yè)再給員工回報呢？

很多企業(yè)人力資源完全是基于互聯(lián)網(wǎng)如何去滿足員工需求，以及提高員工對人力資源產(chǎn)品服務(wù)的價值體驗，所以這就面臨著人力資源產(chǎn)品服務(wù)的設(shè)計。如果一味基于員工的需求，人工成本就會上漲。如諾基亞，一味以員工需求來構(gòu)建人力資源體系，導(dǎo)致企業(yè)的高福利，所以我們現(xiàn)在提出的理念叫基于回報的需求滿足。另外，就是一個企業(yè)如何打造員工服務(wù)鏈，建立企業(yè)員工共享服務(wù)中心。在互聯(lián)網(wǎng)時代，針對80后、90后的個性特點，他們的人力資源需求要得到認可，需要得到精神鼓勵，所以在這種條件下，我們現(xiàn)在推進所謂的全面認可激勵，全面承認員工對組織的價值貢獻及努力，給予特別的關(guān)注認可和獎勵。

第七，活力衰竭與持續(xù)激活。市場造就了很多富翁，當(dāng)這些人富裕起來，靠什么持續(xù)激勵他們。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)講小資，追求工作生活平衡，但是跟傳統(tǒng)企業(yè)一結(jié)合，他們所需要的是狼性，那么狼性跟小資之間如何實現(xiàn)有效協(xié)調(diào)？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個團隊到傳統(tǒng)企業(yè)去，互聯(lián)網(wǎng)的員工就會說怎么沒有咖啡？開會居然沒有茶點？傳統(tǒng)企業(yè)會認為茶點是成本，咖啡也是成本。我們現(xiàn)在說企業(yè)要尊重人性，要洞悉人性，但是最終要回歸到以價值操作為本。雖然強調(diào)小資，但是也要引入競爭淘汰機制，我認為競爭淘汰機制是持續(xù)激活企業(yè)一個永恒的人力資源的真理。我鼓勵企業(yè)要尊重人性，要讓員工幸福，但關(guān)鍵是讓誰幸福，讓誰有體驗價值。如果讓懶人、不創(chuàng)造價值的人都有體驗價值，這個企業(yè)離死亡就不遠了。

第八，互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源效能面臨的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)時代最終還是回歸到人力資源的效能管理，如何基于大數(shù)據(jù)優(yōu)化人力資源的共享服務(wù)，如何培養(yǎng)人才價值創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力，這都是我們現(xiàn)在人力資源管理面臨的全新挑戰(zhàn)。

用蛻變術(shù)擁抱互聯(lián)網(wǎng)

關(guān)鍵點

借鑒中自己摸索

記者：在經(jīng)濟下行的壓力下，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的緊

逼下，很多中小企業(yè)正在舉步維艱地轉(zhuǎn)型。對于HR來說，只有做出戰(zhàn)略、技能和思維上的改變與轉(zhuǎn)型，才不會落后于時代。您能否舉一企業(yè)案例來說明，互聯(lián)網(wǎng)精神帶來的企業(yè)蛻變？

彭劍鋒：我想說的是，并沒有具體的方法告訴HR該如何做，就像之前我所說的，大家都在摸著石頭過河。我們今天談的所有話題，也只是把這些問題擺在HR的面前，給各位HR提出一些方法論的問題。HR要在做好基礎(chǔ)事務(wù)的前提下，把握這個時代的特征，提升互聯(lián)網(wǎng)思維，針對自身企業(yè)的實際情況進行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。以小米為例，在短短的幾年之內(nèi)小米能夠進入全球手機產(chǎn)量前三名，我認為主要得益他們對互聯(lián)網(wǎng)時代特征的把握，以及在此之下的一系列創(chuàng)新實踐。在管理方面，雷軍和他的團隊有很多創(chuàng)新的理念和做法。

比如，雷軍認為人力資源80%的時間應(yīng)該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過去我們一直講企業(yè)要找最合適的人，但小米顛覆了人力資源理念。為了找到聰明的人不惜一切代價，他們認為如果一個同事不夠優(yōu)秀，不但不能有效地幫助這個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作。要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求，人才必須要是超一流的。靠內(nèi)部培養(yǎng)人才是遠遠不夠的，一定要不惜代價去市場上挖。小米研發(fā)團隊從14人到400人，整個團隊平均年齡33歲，幾乎每個員工都來自最優(yōu)秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。

此外，小米的組織完全是扁平化的，7個合伙人各管一攤，形成一個自主經(jīng)濟體。小米的組織架構(gòu)基本上就是三級，核心創(chuàng)始人――部門領(lǐng)導(dǎo)――員工，一竿子插到底地執(zhí)行。他不會讓團隊過大，團隊一旦達到一定規(guī)模就要將其拆分，變成項目制。從這一點來看，小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場和客戶的價值，大家進行自動協(xié)同，然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。在小米，除了7個創(chuàng)始人有職位，其他人都是工程師。因為組織扁平化，在管理上就能做到極簡化。小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調(diào)員工自我驅(qū)動，強調(diào)要把別人的事當(dāng)自己的事，強調(diào)責(zé)任感。

很多人說小米是“去文化”管理，其實我認為這恰恰是文化和價值觀管理。靠價值觀凝聚人、吸引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，這是我們從小米的實踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理的蛻變。

記者手記

你焦慮，說明你未與時代失聯(lián)

“24小時之內(nèi)你最需要什么？”調(diào)查說，排在第一的是手機，排在食物之前。互聯(lián)網(wǎng)成了人們另一個外掛“器官”。無論你在哪，我都在網(wǎng)上等你。李白詩云：“問以經(jīng)濟策，茫如墮煙霧。”說的是人有局限性，故而焦之慮之。“+”時代擊鼓傳花，傳到HR手里，你敢接嗎？一雙白加黑的雙眼要看清“+管理”的斑斕。你焦慮，認證你未與時代失聯(lián)。帶入感總比抽離感更讓你滿懷期待。

前幾日偶然在圖書館發(fā)現(xiàn)一本書――《一等一的瘋狂》，是由美國塔夫茨大學(xué)醫(yī)學(xué)院精神病學(xué)教授加米博士所著。書里面有一句話，我十分贊成：歷史是由偉人以及他們的精神病創(chuàng)造的。而商業(yè)史，同樣由管理者群體一次又一次焦慮所創(chuàng)造。

給你寫個診斷書，診斷傳統(tǒng)企業(yè)的焦慮癥：從“去中心化”到“扁平化”。為什么騰訊會采用項目組機制，并允許彼此之間進行競爭？為什么阿里會提出“小而美”的公司結(jié)構(gòu)？為什么海爾會實踐“倒三角”理論？現(xiàn)在越來越多的知名企業(yè)，推行“去中心化”的人力資源戰(zhàn)略管理，網(wǎng)狀化特征明顯，值得注意。