大學生綜測個人總結

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大學生綜測個人總結范文第1篇

【關鍵詞】 煤炭銷售企業 勝任力模型 人才隊伍評估

近年來，煤炭銷售企業以資源流通為核心的經營結構，隨著業務擴張，渠道多元化以及市場化沖擊，盡快提升人力資源管理水平，建立一支富有戰斗力的人才隊伍成為企業發展的關鍵命題。但由于缺少對人才隊伍現狀全面系統的把握，企業在人員培養、選拔、調用中缺乏標準化的剛性依據。傳統的人才隊伍分析無法顯露工作情景中人員的價值觀、動機、內驅力等深層特征。本研究嘗試將勝任力和煤炭銷售企業人員評估結合起來，在勝任力模型的基礎上對煤炭銷售企業人員隊伍進行深層次的評估，具有一定的創新意義。

本文選取了一家煤炭銷售企業M公司作為案例研究對象，通過關鍵事件評估、工作分析訪談、標準化在線測評等方法，構建了符合煤炭銷售企業特點的勝任力模型，在此基礎上形成了對某煤炭銷售企業人才隊伍的深層分析結論。

1 勝任力模型概述

McClelland（1973）在管理研究領域首次明確提出，勝任力的定義是“能區分在特定工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征”，并認為勝任力要素是那些與工作或工作績效直接相關的知識、技能、能力、特征、或者價值觀、動機等，它們的組合能夠比較好地預測實際工作績效。在人力資源管理范疇內所研究的勝任力主要包括三個重要特征：（1）與工作績效密切相關，可以預測員工個體的工作績效；（2）與任務情景相聯系，具有動態性；（3）可區分性，能夠將績效優異者與績效平平者區分開來。

在一個組織中，不同崗位和職務所要求的員工具備的勝任力在內容和水平上是不同的；而不同組織和不同行業中，即使相同的工作崗位，對員工的勝任力要求也不盡相同。因此，我們把擔任某一特定的任務角色所具備的勝任力總和稱為“勝任力模型”。

2 勝任力模型構建

2.1 樣本選擇

本文選取的案例研究對象為M公司的管理人員。M公司是一家知名煤炭銷售企業，主營煤炭相關資源開發、采購、銷售、運輸、中轉、存儲、配煤等方面業務，在國家煤炭銷售企業發展進程中有著重要地位和作用。近年來，M公司明確走專業化發展道路，其人才培養體系以持續提升公司的核心能力，培育優秀的管理團隊為指導思想，亟需培養專業的管理人才和優秀的經營管理團隊。本文對M公司的中層干部、主管人員及2010-2012年期間進入企業的大學生群體的勝任力進行了總體評估。

2.2 構建方法

2.2.1 深度訪談獲取大量一手信息

我們對107位M公司管理人員進行了深度訪談，通過訪談，一方面深度理解公司業務現狀，把握當前人才隊伍的總體情況，另一方面，通過對訪談資料的分析以及戰略文化的理解，提煉出勝任力模型，為后續的勝任力評估提供最直接的信息輸入。

2.2.2 開發個性的人才評價工具

基于能力素質模型，我們設計了關鍵事件評估工具并組織了員工和中層干部對關鍵評估工具進行了多次試測，對工具進行修訂和完善。在關鍵事件評估中，除了解被評估者的基本情況、工作經歷，還要求被評估者首先梳理總結自己在近幾年的工作中，最能夠反應自己能力水平的典型事件。要求具體闡述事件發生的背景、本人在該事件中所扮演的角色、在該事件中所遇到的難點或問題，以及自己采取了哪些措施解決問題等信息。

2.2.3 標準化的在線測評

除了關鍵事件評估外，本次研究還采用了管理潛在人員儲備測評系統，對煤炭銷售企業內中層干部、主管人員及2010-2012年期間進入企業的大學生群體進行管理潛質測評。

該套系統基于大量國內中高層管理者的信息樣本建立常模。題目形式包括情景判斷、迫選、等級評定、情境模擬等形式，模擬真實的管理情景，測評被試者在工作表現之外的，心理層次方面關于自我成長與發展、管理動力、管理他人、管理事務等四個維度的表現。該測評結果具有較高的信效度，為人才綜評提供了“冰山”下的數據支持。

2.3 模型構建

根據我國專家建立的各種企業管理者勝任力模型整理出中國管理者的勝任力，并將這些勝任力分為三大類，即個人素質類、知識技能類和能力類。

本文在借鑒上述企業管理人員通用勝任力模型的基礎上，綜合考慮M公司戰略目標以及員工個人情況，以前期調研訪談結果為基礎，針對兩類員工提煉出兩套能力素質模型，即中層干部領導力模型和員工通用能力模型。具體指標如下：

中層干部領導力模型的8項指標：（1）個人素質類：包括大局意識、戰略視角、政策敏感三項細分指標；（2）能力類：包括培養下屬、激勵他人、組織協調、推動執行、風險管理五項細分指標。

員工通用能力模型的14項指標：（1）個人素質類：包括責任、適應性、服務意識三項細分指標；（2）知識技能類：包括文字能力、學習能力、人際技能、專業素養四項細分指標；（3）能力類：包括創新突破、分析判斷、市場敏銳、溝通表達、組織協調、執行到位、政策理解七項細分指標。

2.4 問卷調查

2.4.1 問卷設計

問卷設計是研究設計中最重要的環節之一。問卷設計恰當與否直接關系到整個問卷調查的成敗。本問卷由三個部分構成，具體內容如下：

第一部分的個人信息包括以下方面：（1）個人基本情況：性別、參加工作時間、專業資格證書獲得情況、所處管理層級；（2）工作經歷；（3）近三年人事考核等級。

第二部分調查的關鍵事件評估要求被評估者梳理自己在近幾年的工作中，最能夠反應自己能力水平的典型事件。在填寫過程中，要求具體闡述事件發生的背景、本人在該事件中所扮演的角色、在該事件中所遇到的難點或問題，以及自己采取了哪些措施解決問題等信息。

第三部分要求被測者個人及其上級領導根據關鍵事件的描述對被測者的能力素質進行評估。將8項能力素質指標，分別為：（1）大局意識；（2）戰略視角；（3）培養下屬；（4）激勵他人；（5）組織協調；（6）推動執行；（7）政策敏感；（8）風險管理。按照最為滿意、較為滿意和需要培訓三類指標項選填合適指標。

2.4.2 問卷發放與回收

問卷調查過程中，一共下發了217份關鍵事件評估表，關鍵事件評估有效回收197人，有效回收率達90.8%，其中關鍵事件個數平均達到2.6個，有效保證了評估的可信度；并對公司中層干部、主管人員及2010-2012年期間進入企業的大學生群體共156人進行了在線系統測評，在線測評有效完成133人，有效完成率達85.3%。

從盤點人員構成來看，本次盤點對象可以分為三大職類：管理類占33%（如人力資源、財務等）、專業類占41%（如設備管理、技術等）和經營類占26%（如銷售、調運等）。

3 勝任力評價

3.1 中層干部隊伍勝任力評價

總體來看，中層干部隊伍業務經驗豐富，年齡結構比較合理，是公司的中堅力量。中層干部隊伍在大局意識、組織協調和推動執行上表現突出。這表明，M公司的中層干部隊伍，大多數人（84.6%）都能夠以公司利益為重，具有很強的責任心，為公司的發展做出貢獻。相對而言，在所有中層干部中，有超過三成的人在戰略視角、激勵他人、政策敏感和風險管理方面還有待進一步提升。具體能力分析如圖1。

3.2 主管隊伍勝任力評價

總體來看，主管隊伍普遍具有很強的責任心，學習能力和服務意識強，工作的執行能力以及專業素養總體表現不錯。主管層有86.2%的人員在責任心上表現突出，在學習能力上，有41.1%的人表現優秀，這表明M公司的這批主管普遍具有較強的學習能力，在工作中能夠主動學習和提升自我。相對而言，主管隊伍在文字能力、創新能力、市場敏感性、溝通表達及對數字的分析與理解能力上偏弱。對數據的敏感性、創新突破能力，以及對市場動態及發展趨勢的敏銳感知有待提高。具體能力分析如圖2。

3.3 大學生勝任力評價

總體來看，2010-2012年期間進入公司的大學生整體能力水平要弱于主管隊伍（在各項能力上達到優勢的人員比例整體少于主管隊伍），他們在責任心、學習能力和適應能力上表現比較突出，但在政策理解、創新突破、分析判斷、市場敏銳和專業素養上面還有待進一步加強。值得注意的是，大學生群體的適應能力要好于主管層，這可能與他們的年齡差異有關。具體能力分析如圖3。

3.4 不同職類條線對比

對于管理類員工，其在責任心、學習能力、適應能力和服務意識上表現較好。未來，對于管理類員工需要重點提升對政策的理解能力、文字表達能力、溝通表達能力和組織協調能力，并需要有創新意識，在工作方式方法上持續改進，提升創新突破能力。

對于業務類員工，其在責任心和服務意識上表現較好，在學習能力和適應能力上總體弱于管理類員工。未來，對于業務類員工需要重點提升對于市場變化及趨勢的把控能力，以及業務上的創新能力。

對于專業類員工，其在責任心、學習能力、適應能力、組織協調能力、執行力以及專業素養方面總體比較強。未來，對于專業類員工需要重點提升創新突破能力，在專業技術領域能夠引入一些新的工具方法，從某些角度進行改進創新，此外，需要進一步提升分析判斷能力，針對具體問題能夠提出切實可行的專業解決方案。

4 結語

運用勝任力模型結合煤炭銷售企業人員評估，為企業獲取勝任的人力資源提供參考，是一個具有創新性的研究領域。

不同于傳統的人才盤點過程僅僅分析顯露在表層、容易培養發展的特征，本次研究利用關鍵事件評估工具、深度訪談、標準化在線測評等具有較高信度的方法，首度提供了煤炭銷售企業人才盤點過程中隱藏在“冰山”下的數據，即執行力、政策敏感度、風險管理等深層特質。此外，本研究還將煤炭銷售企業各層次人才隊伍的勝任力概念化，提煉出了分別適用于中層干部領導和通用員工的兩套能力素質模型。

以勝任力模型為基礎評價煤炭銷售企業人力資源管理的現狀，不僅使企業能全面了解了公司的人才隊伍現狀，并且可以從戰略層面上為煤炭銷售企業人員的選拔、培訓及職業生涯規劃提供專業化的參考。

參考文獻：

[1]盧文椿.國有企業高管人員勝任力模型研究[J].現代商業，2010，3（11）.