薪酬計劃

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薪酬計劃范文第1篇

摘要：員工薪酬激勵計劃有多種設計方式，且不同形式的薪酬激勵計劃涉及的稅務處理差異性較大，對凈收益的影響不可忽視。薪酬激勵要與稅務籌劃相結合，實現薪酬效能最大化。文章研究表明年薪制、隱形福利、股票回購取代持股分紅等都可以有效降低企業和員工的稅收負擔，更有效地激勵員工。

關鍵詞：員工管理；薪酬激勵；稅務籌劃

一、導言

隨著市場競爭日趨激烈，企業運營隨時面臨挑戰，增強對企業員工的管理逐漸成為增強企業競爭力的主要方式。企業薪酬是整個公司生存和發展的杠桿，薪酬激勵計劃也成為企業人力資源管理和人才激勵機制的關鍵部分，成功的薪酬激勵計劃可以吸引和留住企業優秀人才，激發管理者和員工的積極性和創造性，使企業經濟效益和經營管理水平得到提升。然而，企業設計員工薪酬激勵計劃有時也忽略了納稅的問題，以致員工凈收益未達到預期水平，激勵效果大打折扣。文章對于員工薪酬激勵計劃方式的稅務籌劃進行了初步探討，使薪酬激勵和稅務籌劃相結合，實現薪酬效能最大化，具有較大的理論價值和較強的現實意義。

二、員工薪酬激勵計劃方式

（一）獎金。員工超額勞動部分和勞動績效突出部分可以通過支付相應的貨幣獎勵，使員工的勞動效率和工作質量得到提高，這是薪酬激勵主要方式，被稱為獎金。計時、計件工資的不足能夠被獎金很好的補足，因為員工的實際勞動差別能夠被較為靈活地通過獎金來反映。獎金作為補充，對于提高生產質量、節約材料經費等成本和改進革新技術等起著舉足輕重的作用。獎金可以根據企業利潤、產量、銷量以及成本節約量等標準計提，使用計分法或者系數法將獎金分配到個人手中。

（二）股票、期權等員工持股計劃。員工持股計劃則是一種更為長期的績效獎勵計劃，它允許本公司股票或者期權為公司員工持有，從而使員工獲得激勵。實際操作中，公司的部分股權先由企業員工出資認購，再被委托給員工持股會進行管理和后續運作，進入董事會參與表決和分紅。由此，將企業經營與個人獲益綁定，實現所有權和經營權的交融。

（三）年薪制。年薪制指的是按照企業年度生產經營的業績來核算經營者薪酬的分配方式。年薪制由基本年薪與風險年薪構成，它與其他薪酬制的不同之處在于將經營者的獲利同經營者的責任與貢獻緊密聯系，有助于使企業經營者收入市場化。

三、員工薪酬激勵計劃的稅務籌劃探索

為了增強理論闡述的明晰性，文章將通過案例的形式進行更深入的分析，以得出在不同的薪酬激勵計劃下經營者的稅后凈收益。

例：Y公司在2013年度支付給經營者的薪酬為500 000元，公司給出了如下四種支付方式，分別是：“工資+獎金”制、績效工資、年薪制及股權制度。接下來分別對以上四種薪酬激勵計劃進行納稅分析。

（一）發放季度獎金。若月基本工資10000 元，年工資120000 元，每季度獎金95000 元，共計380000元。根據個人所得稅法及其實施條例的規定，公司員工的各項獎金需要依法納稅。

根據稅法得： [（10000-3500）×25%-1005] ×8+[（10000+95000-3500）×25%-1005] ×4=102440（元）

稅后凈收益為：500000-102440=397560（元）

（二）持有股票分紅。若月基本工資10000元，公司的高層管理者擁有該公司20萬股股票，享有股利分配權，參與公司稅后利潤分配，股息為1.9元/股，該部分激勵也需繳納稅負。

基本工資全年應納個人所得稅為：[（10000-3500）25%-1005]12=7440（元）

股息應納個人所得稅為：1.9×200000×10%=38000（元）

將以上三種薪酬激勵方式的稅負情況歸納在一張表中（見表1），可以發現實行股票分紅的薪酬激勵方式，個人稅后凈收益最大，遠超過其他兩種薪酬激勵方式。但由于股票分紅前還繳納了企業所得稅，其實際稅負最重為：45440 +126666.7=172106.7（元），在剩下的兩種薪酬激勵方式中，實行年薪制優于發放季度獎金。

四、薪酬激勵計劃的納稅籌劃啟示

（一）將傳統的獎金式激勵法逐步轉化為年薪制激勵。傳統的獎金式激勵雖然比較直接，能在激發員工主動性上有一定的作用，但由于要繳納稅負，以致員工凈收益未達到預期水平，從而激勵效果大打折扣。若企業實行年薪制的方式來激勵員工，員工應交稅負比發放獎金要輕。

（二）將員工貨幣收入式激勵轉化為公共福利式激勵。毫無疑義，在維持實際收入的前提下，將貨幣性收入轉化為公共福利收入是一種減輕員工稅負的極佳方案。具體的做法：第一，增加員工的一般福利，比如增加企業員工的差旅費報銷額度、提高企業員工的住房補貼、增加企業元的午餐補助等；第二，合理增加法定福利，如使員工的工資薪金轉化為住房公積金存款，充分適用法定福利稅前扣除的比例標準。

（三）將員工持股分紅式激勵轉化為股票回購式激勵。通過Y公司的案例分析我們可以得到：由員工持有股票分紅的激勵方式是一種稅后利潤分配方式，該方式的稅負比較重。因此，在實際操作中企業管理者可以嘗試用股票回購的激勵方式代替傳統的股利分配激勵方式（股利所得要繳納10%的個人所得稅，而股票在二級市場轉讓所得暫免征稅）。（作者單位：福州大學經濟與管理研究學院）

參考文獻

[1]喻金.淺談薪酬管理與激勵[J].商情，2012.

[2]馬斯洛.激勵與個人[M].中國社會科學出版社，1998.

[3]黃偉紅.“工資薪金所得”的納稅籌劃[J].中國農業會計，2006.

薪酬計劃范文第2篇

論文摘要:股票期權在我國的發展較晚，因此需要借鑒西方企業的實施方法，針對西方國家在發展中形成股票期權激勵模式之一—指數化股票期權激勵模式，以某公司為例介紹股票期權激勵計劃的具體操作方案。

1緒論

在西方發達國家，以股票期權為主體的薪酬制度已經取代了以“基本工資+年度獎金”為主體的傳統薪酬制度，全球排名前50位的大型工業企業中89%的企業高級管理人員實行了經營者股票期權.股票期權激勵制度在西方國家的發展已歷經半個世紀，在發展中形成了許多不同的股票期權激勵模式，除固定股票期權激勵模式，還有保險價格股票期權激勵模式、掉期股票期權激勵模式、指數化股票期權激勵模式及業績股票期權激勵模式等。

而在我國，隨著2006年9月份證監會《上市公司股權激勵管理辦法》(以下簡稱《管理辦法》)和2006年11月份國資委《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法))(以下簡稱《境內辦法》)的正式頒行，股權激勵終于修成正果，它將對我國國有企業公司發揮積極的作用。截止2006年年底，有約40家上市公司在股改方案中直接“捆綁”了比較詳細的股權激勵方案。但是在激勵模式的選擇上，哪種激勵模式才是最符合我國國情的最佳選擇?文獻指出我國應該選擇以業績為行權條件的指數化股票期權激勵模式，但至今無相關文獻具體分析該模式如何具體實施。本文將在此基礎上，以某國企為例，分析具體如何實施指數化股票期權激勵。

2某國企高管人員股票期權激勵計劃的實施

2. 1股票期權激勵計劃的準備階段

(1)成立股票期權管理委員會。

董事會在獲得公司股東大會必要的授權后，設立股票期權管理委員會(管委會)和成員.

①股票期權管理委員會的職能:公司股東大會是股票期權計劃的最高管理機構，公司董事會是執行機構，管委會是日常管理機構，其管理工作包括擬定股票期權的管理規則、起草分配方案(含調整方案)、向董事會報告股票期權的執行情況、設立股票期權的管理名冊等。

②股票期權管理委員會的組成:管理委員會主要由公司董事組成，也可包括相關職能部門的負責人.為了能代表股東利益，保持公正立場，管理委員會應保持較高比例的外部董事.

(2)股票來源。

報中國證監會審批，增發新股，并留存一定量股票作為高層管理人員行權時的股票來源.

(3)確定薪酬結構比例。

雖然當前美國企業經營者的股票期權收益在全部收人中所占的比重不斷上升，但我國的股票期權還處在探索階段，因此，該國企在實施股票期權激勵計劃時，股票期權不宜超過經營者全部薪酬的1/30

(4)建立科學的業績考評體系。

根據以業績為行權條件的指數化股票期權激勵模式要求，該公司在設計股票期權激勵計劃時，應當建立科學的企業業績考評指標體系，并由審計部門根據此考評體系計算出期權授予日和期權行權日的當期企業業績綜合指標，記為K1和K2，考評體系如圖1所示。

2.Z股票期權的授予

(1)設置股票期權的授予對象.

該國企股票期權激勵計劃的激勵范圍是包括董事長、董事、監事會主席、監事、總裁、副總裁、董事會秘書在內的18位高層管理人員。

(2)股票期權授予數量的確定。

①企業擬分配股票期權總額的確定。

該企業目前總股本62800萬股，流通A股11800萬股，流通B股15000萬股;流通股共26800萬股;

企業擬分配股票期權總額Z= 2680。萬股X50o=1340萬股。

②每位高管人員股票期權授予數量的確定.

根據高管人員的工齡、職務等指標確定每位高管人員股票期權的授予數量。

(3)股票期權授予時機的選擇。

鑒于該國企高層管理人員的換屆周期為三年一次，結合我國證券市場的實際情況和部分上市公司在進行經理股票期權試點方面的初步探索經驗，對股票期權的授予時機可以考慮以下思路:

①高級管理人員一般在受聘、升職時獲贈股票期權;

②以后在每年一次的公司業績評定時也可以繼續獲贈。

2. 3股票期權的行權

（1)股票期權行權價格的確定。

根據以業績為行權條件的指數化股票期權激勵模式的要求，股票期權的行權價格不宜設為固定的授予日的公平股市價格，而應該與公司的業績考評指標K掛鉤。

行權價模型:P=pCKl/K2)，

其中:P—股票期權的行權價;

P—行權時股票的市場公平價;

K1—股票期權授予時公司業績考評指標;

K2—行權時公司業績考評指標。

(2)股票期權的行權方法。

考慮到一般情況下高管人員拿不出足夠的現金用于行權，該企業的股票期權激勵計劃宜采用“非現金行權并出售”的方式行權，即個人對部分或全部可行權的股票期權行權并立刻出售，以獲取行權與市場價格的差價帶來的利潤。當然，個人還需要支付稅金和其它費用。在具體執行時，個人同樣可以選擇市場交易委托指令、日限價交易委托指令、撤銷前有效交易委托指令等方式。

(3)股票期權的行權時機。

作為公司的高級管理人員，只能在“窗口”期內行權或出售該公司股票。所謂“窗口”期是指從每季度收人和利潤等指標公布后的第3個工作日開始直至每季度第3個月的第10天為止。除此限制之外，高級管理人員可以自由選擇行權時機以及出售股票的時機。

2. 4股票期權的結束和停止

（1)股票期權的有效期。

該企業股票期權的有效期設為6年，高層管理人員在股票期權授予后6年內均可以選擇行權，超過6年，股票期權自行失效。

(2)加速行權和行權失效。

股票期權以激勵本公司高管人員為目的，因此，在高管人員因辭職、解雇、退休等而終止服務時，其股票期權將作相應調整。調整方式主要有兩種:加速行權(即未行權的股票期權可在一個較短的時間內全部行權)和行權失效。

①辭職。

由于公司不提倡高管人員辭職，故規定高管人員辭職后，其持有的已進人行權期的股票期權必須在最近的行權日行權完畢，而尚未進人行權期的股票期權則將失效。

②解雇。

解雇分兩種情況:

因公司業務收縮等外在原因而解雇.此類情況下，高管人員原則上不受懲罰，因此一般可保持其股票期權數量和行權日程不變。

持有人因嚴重失職或被判刑事責任而被解雇。此時，高管人員將被施以一定懲罰，一般可以規定其持有的尚未行權的股票期權自被解雇之日起失效。

③退休(包括因病退、喪失勞動能力而離職)。

可選擇加速行權，或維持行權日程不變.

薪酬計劃范文第3篇

本地員工薪酬五大特點

五年來薪酬增長平穩

本次調研主要以外資企業為主，只有房地產、基金管理、證券等幾大行業一半以上公司來自本地。1999年～2003年的薪酬調研數據顯示，五年來中國企業的員工平均流動率一直保持在13％左右，薪酬增長率則保持在7.5％左右，薪酬增長相對平穩。早在1995、1996年，企業的薪酬增長率大概是百分之十幾，員工流動率也達到了20％，1999年之后，薪酬增長率和員工流動率都回落到比較理性的水平。除了金融和基金行業的薪酬有比較大的調整之外，高科技、消費品等傳統行業薪酬變化不大。

1995和1996年畢業的大學生在跨國公司謀職比較容易，尤其是外資企業對本地員工的需求比較旺盛，那些外語水平較好的大學畢業生往往能夠在跨國公司里謀得一個高薪職位，但現在跨國公司對進入的畢業生要求變得很嚴格。

全國薪酬增長率上海居首

2003年四大城市的薪酬增長率上海居于首位，約為8％；北京次之，為7.7％，廣州為6.8％，深圳為6.5％。近年來，廣州、深圳的薪資水平和北京略有縮小，但增長率仍然偏低，原因是跨國公司習慣于將他們的中國總部設立在上海和北京，而在廣州、深圳辦工廠，設立公司總部和分公司的城市，其薪酬增長率自然要高于制造型企業為主的地區。

六大行業收入最好，基金管理后來居上

基金管理行業的薪酬增長率遙遙領先，居于12個行業的榜首；銀行業（主要以外資銀行為主）不甘示弱，緊跟其后；其次為證券公司、高科技、消費品行業、其他行業（化工等行業）。

在金融行業未列入華信惠悅的薪酬調研之前，高科技行業的薪酬一直居于首位，但近幾年，隨著中國整個金融市場的開放，基金管理的薪酬水平比其他行業高出許多，但與自身相比，其薪酬漲幅遠不如以前，而是有了很多理性的因素，且初級員工的薪資水平和其他行業差別不大，但中高層以上管理人員的薪酬水平明顯高于其他行業。比如，一個中層經理的年薪是40萬元左右，高科技和消費品等行業的中層經理平均年薪在10萬元左右。

高科技和消費品的薪酬增長率幾乎相近，幾年前高科技行業的薪酬增長快于消費品，但近年其薪酬增長比例有所回落。而消費品行業的傳統大公司，比如強生、寶潔公司的薪酬水平已經接近高科技公司。

行情較好的職位

在同樣級別下，對不同部門的員工薪酬水平進行比較發現，一般員工以IT支持部門和研發部門最高，市場、銷售部門的初級員工收入最低，但隨著職位的升高，市場、銷售部門的管理層薪資水平不斷上升，和IT從業者一起位居收入水平前列，而HR職位一直居于薪酬的中間水平。最高收入和最低收入的差距大約在35％左右。

員工福利形式“多姿多彩”

加班費：級別越高，加班費越少，多數公司沒有為管理人員提供加班費用，原因是他們固定工資收入較高，但一般員工拿加班費的比較普遍。

膳食補貼：公司多為一般員工提供午餐、所以膳食補貼以辦公室職員較高，而且不論職別，提供的膳食補貼差距約在180～260元左右，差距不大。

交通津貼：差距比較明顯，只有49％的公司提供了交通津貼。

固定獎金：絕大多數企業為員工提供1個月的薪水作為年底的獎金，也有給3個月的，只有極個別效益特別好的公司提供了5個月的薪水作為固定的年終獎金。

激勵獎金：大約有67％的公司實行績效獎金。就一般行業而言，管理層的績效獎金的數額基本上是他們1.9個月的基本工資，專員則是1.7個月基本工資，越往下越少。只有少數行業，比如房地產、基金管理、證券行業的績效獎金比例很高，占員工所有現金收入的40％左右，并且級別越高，所占比例越大，管理層約占50％。

股票、期權：近年來使用這種方式的公司較少，只有29％的公司為管理層提供了股票期權，而且多以高科技公司為主，在這些高科技公司中，又以微電子半導體公司為主。

銷售獎金：銷售獎金主要是為銷售部門提供績效獎金，約為76％～80％的公司提供這樣的福利。管理層的獎金是3.6個月的基本工資，專員是5個月的基本工資。

管理層的固定工資部分比例高于一般銷售人員，他們依靠管理下屬來實現公司的業績目標，而一般銷售人員的工資直接與銷售業績掛鉤。

房屋安排：有4種形式――現金、公司提供房屋貸款、補充房屋、為員工開設賬戶，將錢直接存入銀行。公司為員工存錢進賬戶有相應的限制，采取這種做法的公司約占14％～15％；提供房屋貸款的公司以金融、銀行業的公司為主；由于現金方便而且操作性強，約有48％左右的公司采用發放現金的形式。

培訓：一般而言，公司提供的都是與工作相關的培訓，送員工讀EMBA、MBA的做法比較少。

病假安排：就外資公司而言，帶薪病假的福利比國家規定做得要好。

家屬醫療保險：分為三種，給予配偶的保險、給予子女的保險和給予父母的保險，其中比較普遍的是為員工子女提供醫療保險，為員工配偶和父母提供的醫療保險少之又少。

退休福利：涉及了補充養老保險部分，據統計，如果沒有設立補充養老保險，員工退休后生活質量大不如前，尤其是外企高層管理人員。比如，在上海、北京的外企公司年收入20萬元的管理人員，若沒有補充養老保險，退休后生活僅僅相當于他們現在生活水平的50％～60％。

外籍員工薪酬福利趨于本地化

外籍員工的5大類型

外籍員工一般與原公司簽訂了2～3年派遣合同，主要分為5類：歐美的外籍員工、亞洲員工、香港員工、本地化的外籍員工和海歸人員。

所謂的本地化外籍員工是指2～3年的派遣和約期滿后，仍然留在中國的外籍員工，他們或者與公司重新簽訂合同，享受新的薪酬福利；或者到其他外企甚至大型國企任職。這些本地化的外籍員工不僅熟悉中國情況，而且薪酬福利也本地化了。一個歐美、香港的中層經理除福利之外，光現金收入就在年薪90萬元左右，而本地化的外籍員工約為50萬元，二者相差很遠。他們工作經驗豐富，能力絲毫不差，擁有國際背景和良好的學歷，更了解本地情況，因此很多公司考慮到人力成本，更樂于招聘本地化的外籍員工。

外籍員工的5大薪酬方案

外籍員工的薪酬方案分為5種：到中國后的薪資與原來在本國時一樣；調任中國公司的新職位，并按照該職位在原派遣國的薪酬方案執行；居于原派遣國和本地薪資水平之間，偏向于原派遣國水平；居于原派遣國和本地薪資水平之間，偏向于本地水平；與本地的薪酬架構一樣。

歐美、香港員工傾向于與派遣地區一樣的薪資水平，本地化的外籍員工和海歸人員的薪資水平明顯低于其他外籍員工。在2003年，約有27％的公司未給外籍員工漲薪；2004年，只有9％的公司計劃漲薪，與2002年相比，漲薪比例略有下降。

固定津貼：外籍員工的固定津貼包括辛勞津貼、派駐津貼和生活水平津貼，約有45％的公司為歐美、亞洲和香港員工提供了此項待遇。而本地化員工和海歸人員基本上沒有辛勞津貼。同時，此項固定津貼的比例已經不如前兩年高，隨著中國經濟日益發展，尤其是上海、北京、深圳等地，辛勞津貼有下降和取消的趨勢。

非固定獎金：管理層此項收入約占總收入的15％～19％，非管理層在12％左右。

日漸本地化的福利水平

包括：醫療、個人所得稅補償、汽車、房屋、保險、退休、股票、子女教育、俱樂部會員資格、休閑娛樂假期。歐美和香港員工的福利相差不大，但本地化的外籍員工和海歸員工的福利則要低很多。

薪酬計劃范文第4篇

作為鼓勵機制的一個主要組成部分，薪酬體系的好壞對中小公司的競賽力通常起著更直接、更深入的作用。毫無疑問，在人才競賽日益劇烈的今日，怎么使薪酬到達最好的鼓勵效果，然后起到招引、組成、開展和保存一支高素質且頗具競賽力的職工部隊的效果，是中小公司需求認真思考的問題。

二、中小公司薪酬規劃的特色

對任何規劃的公司而言，挑選規劃恰當的酬勞和福利方針都是一種應戰。特別對中小公司來說，應戰的難度最大或許說是風險最大。較低的酬勞水平削弱了他們招引優秀人才的能力，而較高的酬勞水平又會使出資者改變出資方向。那么，究竟該怎么處理？這就要求公司客觀地看待自身的局限性，不要忽略小規劃的優勢，對局限性應采納務實的態度。

很顯然，規劃較小的公司或剛剛扭虧為盈的公司不可能在酬勞機制上與現已構成規劃的競賽者相匹配。但一點，對于中小公司而言，也有自身的優勢，首先，沒有復雜冗長的酬勞準則，公司能依據自己的需求裁決其薪酬及福利，具有明顯的創造性與靈敏性；其次，從全面性和體系論的視點來剖析，規劃、完善、辦理、停止酬勞福利機制的本錢是貴重的，一個不正確或運行過錯的酬勞計劃的本錢自然也會“水漲船高”。

而中小公司本身所具有的運營靈敏、形式多樣以及競賽力較弱的特色，使得它的薪酬體系具有以下特點：

（一）職工參加

在中小公司的薪酬規劃中職工參加的可操作性比較高。權變理論認為，職工的薪酬請求因人而異，即有些人傾向于外在酬勞（金錢等），另一些人則偏好內涵酬勞（成就感等），還有一些人既尋求外在酬勞也注重內涵酬勞。因而，采用傳統的全體職工一致的酬勞形式達不到較強的鼓勵效果。

（二）公正合理

依據亞當斯的公正理論，“公正感是職工是不是對獎賞感到滿意的一個中介要素，只有當人們以為獎賞是公正的，才會發生滿意，激發動機”。因而，薪酬與績效掛勾是賦有競賽性薪酬準則的一條基本原則，好的薪酬計劃一定是公正的。

（三）收入與技術掛鉤

為了加強抵抗運營風險及相應的勞動能力，中小公司適合設立刺激性的薪酬準則，將職工的收入與公司效益、公司銷售收入結合起來。一種有用的方法是設立技術評價準則，以雇員的能力為基準發放薪水，工資標準由技術最低直到最高劃分出不同等級。根據技術的薪資準則改變了辦理的導向：在實行按技術付酬后，辦理的要點不再是約束使命指使其與崗位等級一致，而是最大限度地挖掘和使用職工已有的技術。這種評價準則最大的優點是能傳遞信息使職工重視自身的發展。

三、我國中小企業薪酬體系的優化設計方法

（一）進行社會薪資的有效調查

我國眾多的中小企業需要對社會薪資進行有效調查，為自身薪酬結構的調整提供有效參考。其主要的渠道有：從各類的招聘網站、報紙、雜志、周刊、廣播等信息渠道進行不同職位和市場薪資待遇的了解；從各種行業協會和勞務市場中進行社會不同職位薪資的調查；從企業自身員工中對于當前職位薪資進行調查，充分了解市場薪酬的變化。

（二）依據不同的薪資職位建立起合理的薪酬結構

在完成有效的社會薪酬調查后，企業需要依據不同的薪資職位特點、企業發展需求建立起合理的薪酬結構。比如依據職位評價的要素進行職位特點和未來價值的評估。

（三）建立起適合企業自身的績效評價體系

中小企業需要依據以上的兩個方面建立起適合企業自身的績效評價體系，對于薪酬待遇進行完善。比如依據眾多的因素進行多目標的企業薪酬評價工作，最終形成合理化薪酬績效評價標準，如市場中存在的薪酬變化因素、具有可操作性、具有衡量性、具有時限性等。

（四）完成薪酬體系的優化設計

第一，員工的基本工資。我國的中小企業可以依據需求將員工的基本工資劃分為5個等級，即一級基本工資標準、二級基本工資標準、三級基本工資標準、四級基本工資標準、五級基本工資標準，然后依據員工表現和入職時間的長短進行基本工資的逐級調整，依據員工的表現適當增加一定數量的獎金。而評價員工工作成績的方式需要進行細化，形成可以供大家進行監督的標準。

第二，員工的工齡工資。依據員工工作時間的長短，我國的中小企業需要實行工齡工資。比如制定出完整的工齡工資標準體系，嚴格依據此標準進行執行。同時，企業需要依據實際情況，進行工齡工資標準體系的優化改革，充分地完善工資結構，更大地調動員工工作的積極性，為企業的進步和發展盡到自己最大的努力，提高企業在市場中的競爭力。

第三，員工的獎金和其他社會福利待遇。企業需要給予員工適當的獎金和其他社會福利，完全激勵起員工的工作積極性。比如設立員工的特別獎、市場開發獎、技術研發獎、年終獎金、各種類型的保險和住房公積金待遇、節假日的禮品等。同時，將這些獎金數額的大小與企業發展經營的狀況進行掛鉤，充分地激勵員工工作的熱情、全面提高企業發展的質量和水平，增強企業在市場中的競爭力，實現企業的經濟效益和社會價值。

四、結語

薪酬計劃范文第5篇

【關鍵詞】現代企業 薪酬管理薪酬制度

一、優化企業薪酬管理機制應注意的問題

1.企業應進一步完善薪酬管理機制的形式和內容

現代薪酬管理機制要豐富激勵的形式和內容，將培養員工的忠誠和授權作為重要手段之一，研究新的薪酬機制和薪酬管理方式，實行適合企業員工特點的福利計劃。例如，增加間接報酬和非貨幣工資的份額、工資度量中突出技能和業績貢獻、制定差異化的薪酬方案以及讓員工參與工作評估和定價過程等。

2.以人為本的薪酬制度的建立需要企業薪酬制度的創新

建立以人為本的薪酬制度，首先要真正了解員工的需求，注重提高員工的素質，加強對員工的物質和精神人文關懷，強調公平和民主管理，同時還要在企業的實際基礎上進行創新，如日本麥當勞漢堡店每年總會發給員工妻子一筆可觀的獎金；在她們過生日時，會派人送上鮮花；在每年一次的聯歡會上，總裁會拜托他們照顧他們的員工并倍加感謝。

3.企業要大膽嘗試寬帶薪酬制度

寬帶薪酬作為一種新的薪酬設計體系，為扁平化組織提供了一種良好的薪酬設計思路，能夠讓組織擺脫舊有的多層次制度的很多弊端，在正確分析企業的實際情況和寬帶薪酬對企業的適用性之后，推進寬帶薪酬制度的引入，讓新的薪酬管理文化為我國企業薪酬的改革帶來新的生機，注入新的活力。由于員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括深度的精神需求。因此，寬帶薪酬制度更有利于調動員工的積極性和創造性，提高企業的競爭能力。

4.企業應完善團隊薪酬管理制度

最有效的變革不是通過個人或者某個部門的變革來實現的，而是多學科或跨職能群體來實現的，團隊的運用對于幫助組織完成變革過程以及支持在變革后所形成的新的價值觀、行為以及目標是一種非常有效的戰略。為了達到員工行為轉變和新的組織目標實現的作用，組織就必須指定與新的團隊價值觀一致并對其產生支持的薪酬戰略，促使人們超越個人角色和個人績效，對于能夠在更少監督情況下做更多事情的人提供報酬。5.企業應重視企業文化在激勵中的作用

企業文化是提高員工積極性的有效激勵途徑。實踐證明，培養企業員工的內在動力的一條良策就是創造優秀的企業文化，優秀的企業文化對增強企業凝聚力、向心力，提高效益、激發員工的集體主義觀念、企業和社會責任感抑或民族自豪感具有巨大的推動作用，從而使員工為企業的發展而長期努力。因此，企業在薪酬管理時更應注重薪酬文化的培養。

6.企業要重視薪酬調查和薪酬信息

薪酬調查和薪酬信息是企業科學薪酬管理的基礎和保證，通過薪酬調查得到的薪酬信息包括兩個方面的內容：（1）外部信息：指相同地區和行業、相似性質、規模的企業的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調查獲得的，它能夠使企業在制定和調整薪酬方案時，有可以參考的資料。（2）內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議的收集。滿意度調查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎。

二、優化企業薪酬制度還應處理好的幾個關系

1.企業戰略目標與企業薪酬目標的關系

企業戰略目標是企業在其戰略管理過程中要實現和改善長期市場地位和競爭能力，取得滿意戰略績效的目標。一個成功的企業不但要有科學正確的戰略目標，而且能夠不斷地實現自己的目標。企業薪酬目標是企業戰略目標的子目標和分目標，它是企業戰略目標的重要組成部分。只有眾多的子目標和分目標的實現，才能保證企業戰略目標的順利實現。目前，我國許多企業十分重視企業戰略目標的制定和實施，忽視企業薪酬目標的制定和實施，企業員工缺乏激勵作用，導致影響企業戰略目標實現。因此，在企業薪酬改革中正確處理企業戰略目標與企業薪酬目標的關系十分重要。

2.企業績效與企業薪酬的關系

近年來，隨著企業管理水平的不斷提高，企業的經濟效益也在不斷增長。但是在我國的許多企業中，尤其是民營企業中員工的薪酬沒有隨著企業績效的增長而增長，即使有增長也遠遠落后與企業績效的增長。由于物價的上漲反而導致員工的薪酬下降，企業薪酬水平的激勵作用下降，員工的工作積極性不高；員工的工作積極性不高又將直接影響企業績效的增長。因此，正確處理企業績效與企業薪酬的關系有利于增強企業的凝結力和企業經濟效益的不斷增長。

3.企業薪酬激勵與薪酬文化的關系

目前企業薪酬管理更多的注重企業的薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及對特殊員工群體的薪酬做出決策，怯忽視企業薪酬文化的培育。企業如果沒有形成良好的薪酬文化，勢必造成當企業經濟類報酬增長時，企業員工激勵作用較強，員工的積極性較高；反之，當企業經濟類報酬下降時，企業員工激勵作用減弱，員工的積極性下降。因此，企業在加強薪酬管理的同時，一定要注重企業薪酬文化的培養，良好的薪酬文化的是提高企業薪酬管理水平的基礎和保證。

4.企業薪酬設計中經濟類報酬與非經濟類報酬的關系

早在上個世紀三十年代，哈佛大學教授梅奧的霍桑實驗，提出影響員工勞動效率的決定因素由單純滿足員工的物資需求轉變為滿足員工的精神需求，和諧的人際關系成為提高企業勞動效率的決定因素。由于現代員工受教育程度、社會關系、工作性質、價值觀念等與傳統員工不同，使他們更具有榮譽感，追求良好和諧的社會環境和人際關系。因此，企業在薪酬設計中在穩定經濟類報酬的同時，增加非經濟類報酬的設計，體現在企業給予員工較大的工作自主權，充分授權，委以重任，提高員工的參與程度、滿足其當家作主的要求和愿望，是調動積極性的有效方法。

5.企業薪酬構成中各種成分的比例關系

一個完整的薪酬構成中既包括狹義薪酬，也包括廣義薪酬。企業不但要處理好狹義薪酬和廣義薪酬的關系，還要注重狹義薪酬和廣義薪酬中各種成分的比例關系。在狹義薪酬設計中既要注重短期貨幣薪酬激勵和長期貨幣薪酬激勵的關系，還要注重固定薪酬和浮動薪酬的比例關系，適當增加長期貨幣薪酬激勵和浮動薪酬的比例；在廣義薪酬設計中既要注重外在薪酬和內在薪酬的比例關系，還要注重個人薪酬和團隊薪酬的比例關系，適當增加內在薪酬和團隊薪酬的比例關系。

參考文獻

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