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(1)對全面預算管理認識不足。一方面,很多房地產開發企業在進行預算管理時,只局限于傳統預算,重點關注如何降低成本費用。另一方面,存在“編制預算純屬財務行為”的誤區,除財務部門外的其它部門很少直接參與預算編制工作,往往只是對財務部門提交的具體結果進行確認,有的將則將預算和計劃相混淆,使其等同于財務報表。這樣的預算往往缺乏可操作性。
(2)預算目標與企業戰略目標相脫節。由于地產行業缺乏規范的預算管理體系,因而許多房地產開發企業還是套用工業企業傳統預算方式,在年度經營計劃指導下編制房地產項目的年度預算,并且通常是單項預算,項目建設周期考慮不夠,導致企業戰略實施缺少科學的預算支持。
(3)預算編制不合理。由于房地產行業是近年的新興行業,尚未很好形成自身所開發的各種房產品類型(如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等)的企業標準和國家預算定額,缺乏一套完整的全面預算標準作指導,因而實際做起預算來難免憑經驗估算,帶有一定的隨意性,與實際情況偏離較大,導致預算失去了應有的指導意義。
(4)缺乏預算執行的監控、反饋、激勵機制。有的房地產開發企業預算管理往往只停留在預算指標的下達,在預算的編制和匯總上,不注重對預算的執行和監控。雖然對預算的編制很重視,專門成立了預算職能部門進行預算編制,但預算職能部門對預算的執行和監督很少參與,沒有建立有效的預算反饋機制和執行分析機制。同時,也存在考核和激勵機制缺失或落實不到位的問題,不能有效實施全面預算管理。
(5)預算執行效果不理想。有的房地產開發企業為趕工期、搶進度,經常出現“無圖紙先施工”,“三邊”工程屢禁不止,設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算突破施工圖預算,預算管理形同虛設。
2.1完善房地產開發企業全面預算管理組織體系建設(1)要提高預算管理的權威性,增強全體員工的參與和配合意識。房地產開發企業預算管理要求一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展,預算一經確定,企業各部門在項目開發全周期的各項活動中都要認真執行,提高預算的控制力和約束力。當遇到投資額大、開發周期長、經營風險大的工程項目時,預算工作內容涉及到企業的前期、設計、工程、營銷、財務等各個方面和部門,環環相扣、密不可分。房地產開發企業高層管理者應充分認識到預算管理的重要性,組織企業全體員工主動參與預算的策劃、編制、控制,增強預算管理工作的合力。(2)房地產開發企業應建立各級全面預算管理組織機構,負責各項算的討論、修改、報批、下達、考核,以及通報分析預算的執行情況。預算編制應自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總。預算管理委員會負責把預算與集團公司戰略聯系在一起,分析市場機遇和風險,制定整體和各分項的收益目標。組織各部門對目標進行細化、分解。分析、評價項目開發期經營預算和投資預算與企業戰略目標是否存在差距,計算落實方案所需資源,提出可供選擇方案。
2.2完善房地產開發企業預算標準根據企業管理模式和房地產行業特點及經驗數據分析,建立一套完整的房地產項目開發成本、費用科目體系。做好成本核算基礎工作,作為項目預算成本、費用的依據,指導項目的預算工作,根據所開發的房產品類型,不斷積累和完善,逐步形成企業自身的成本費用定額標準。
2.3改進房地產開發企業全面預算編制方法房地產開發企業要進行高效預算管理,就要聚焦房地產具體業務,要建立起符合房地產行業特點的預算指標,如銷售額、房款回收率、利潤額、工程節點、目標成本、銷售費用率、管理費用率、投資回報率、經營活動現金凈流量等。同時,還要建立起符合房地產企業業務特點的編制方法,主要包括以現金預算為中心;以目標成本為基礎;以營銷措施為手段;以滾動預算為主要編制方法。
2.4注重房地產開發企業全面預算實施的過程控制房地產開發企業通過編制項目目標成本費用,以指導整個項目開發過程各階段的成本費用管控工作,做到事前、事中及事后全過程控制,實施動態管理手段,嚴格控制項目成本和費用,降低成本耗費,節約資金流出,提高經濟效益,保障項目及時優質完成,降低項目投資風險。事前預測,在項目可行性方案論證時,應對各類房產品的內部收益率進行測算。預算的編制必須打破設計先行的傳統管理模式,設計階段已決定了房地產項目成本的大格局,因此房地產企業的項目預算應走在設計的前端,對所開發項目定位有足夠的論證和測算依據。事中控制,是預算管理的關鍵環節。企業應圍繞資金管理和成本管理兩大主題,根據工程進度、合同約定,結合預算指標、項目開發周期、企業資金狀況進行預算執行的事中控制。在具體控制形式上,可考慮建立預算執行情況通報會或計劃執行完成情況溝通會,對各部門預算執行情況進行通報,對于出現差異的要找出原因與明確責任部門(人)。事后評價,主要是改變傳統的考核模式,避免簡單地將差異界定到執行部門上,要從指標指定、環境影響、上下游部門的配合等方面查找原因。此外,要考慮將預算管理的關鍵指標納入績效考核指標中,在KPI中設置預算執行情況的對應指標,如“超資金預算率”、“預算執行率”等,再根據不同指標設置預警控制值,對執行情況進行實時監控以客觀地反映出部門業績和價值,明確責任,兌現獎懲。
2.5嚴格房地產開發企業預算調整管理主要應掌握以下要點:一是不得隨意調整。要強化預算的“法律效力”,預算方案一經批準下發,一般情況下不得隨意調整預算。二是深入分析采取措施。對于超預算或需預算外支出,應當深入分析其原因,如是必需的或原預算存在漏項的,則應通過相應審批后方可調整,如存在人為因素或可有可無的,則不能隨意調整。如屬預算執行時存在問題,則需追究相關負責人責任。三是主動調整。當外部環境或集團戰略發生重大變化,應積極主動地提出預算調整申請,以保證預算方案符合客觀實際情況,在經濟上能夠實現最優,達到實現企業價值最大化的目的,確保企業戰略目標的實現。
2.6建立健全房地產開發企業全面預算管理信息系統利用信息化系統推進房地產企業全面預算管理,建立一個全員參與的全面預算管理系統平臺,可以進一步規范預算管理,賦予高度透明的預算體系,打破預算信息溝通的壁壘,將各責任人、部門的預算與集團的戰略目標統一起來,實現真正意義上的全面預算。引入比較成熟的用友軟件等全面預算管理系統或在此基礎上進行二次開發,使得全面預算管理工作能夠高效、直觀、科學。通過ERP系統是實現預算管理尤其是預算執行監控的有效和必要手段。因房地產開發企業數據來源廣泛,通過ERP或其他應用信息技術能夠最大的信息集成并進行篩選,可優化企業業務流程,改變原職能部門管理分割局面,實現銷售到收款、工程進度到付款等各個業務環節流程化作業,真正滿足企業資源的共享和統一管理,有效地提高企業的預算管理水平。
綜上,房地產開發企業全面預算管理應該樹立全員參與意識、充分發揮預算管理的激勵作用;要注意提高預算編制的準確性、信息的及時反饋;預算管理應與企業戰略緊密結合,使全面預算管理成為企業長期發展戰略的基石,完善全面預算管理制度建設;加強預算執行力度,切實發揮預算管控作用;建立健全預算的評價和考核機制。目前,房地產行業已經成為我國國民經濟的重要支柱產業之一,行業競爭也日趨白熱化。因此,房地產開發企業的管理者亟需從自身管理出發,向管理要效益,同時思考如何實現從粗放式管理向精細化管理的轉變。而全面預算管理作為企業內部管理的一種手段,正是有效解決企業管理問題的利器之一。
作者:劉谷單位:中維地產貴州有限公司