企業供應鏈預算控制

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摘要筆者認為，預算控制應該成為供應鏈管理的有效工具，但供應鏈本身的特性決定了供應鏈預算控制與自身的預算控制將有所不同。本文對供應鏈預算控制的目標、預算組織體系、預算體系、預算和預算控制流程進行了探討。

關鍵詞供應鏈；預算體系；控制

伴隨著企業對上下游資源的整合及越來越多的企業締結聯盟，供應鏈管理受到了人們的廣泛關注。如何有效地整合資源?筆者認為。預算控制將是一個很好的工具和手段。由于至今人們對供應鏈的認識并不統一，因此為了的方便，筆者首先對供應鏈概念進行界定。本文所指的供應鏈的定義為：由某一核心企業及該企業從原料最初供應商開始的上游企業到產品或服務最終用戶的下游企業構成的企業聯盟。

一、供應鏈預算控制概念

供應鏈預算控制就是利用預算手段對供應鏈及其鏈上企業實施的管理控制。供應鏈管理應該充分采用預算，在充分協調的基礎上，把供應鏈的戰略目標具體化。制定出預算期供應鏈的具體目標。鏈條中的各企業在考慮這個目標的基礎上，結合企業自身的需要制定出本企業的目標。并據此形成企業預算，并通過預算的實施和考評達到管理的目的。

供應鏈是一個企業聯盟，具有跨區域、跨行業、不同法人實體組成等特點，從經營角度看。又集制造、流通、科研、貿易、資本運作為一體，因此在管理上具有復雜性。預算控制作為一種控制手段，是供應鏈管理的必然選擇。

(一)實施供應鏈預算控制是實現供應鏈戰略意圖、供應鏈資源合理配置和整合的有效手段。通過預算控制可以達到以下具體目標

1通過預算可以實現企業與上下游環境的協調、日常經營與戰略的一致，在此基礎上形成的價值鏈整體目標可以通過具體化為各企業的預算，得到最大程度的保證。

2供應鏈預算是在各企業充分協調的基礎上完成的，可以實現企業的溝通、協調、資源的合理配置，確保鏈中企業步調一致。使各企業客觀上達到追求整體價值最大的目的。

3企業構建供應鏈的目的是充分利用上下游企業甚至整個供應鏈的資源，提高企業效益，而這只能通過預算才能達到并落到實處。

4通過預算控制可以達到控制企業主要經營指標如銷售收入、成本、費用、利潤等的目的。

5通過預算控制，企業可以將目標成本的思想引入成本控制環節，使每一個部門、每一個作業環節、每一個班組甚至個人都清楚自己的成本目標，從而達到成本控制的目的。

6預算是建立在市場預測的基礎上的，并隨著市場的變化不斷地進行適應和調整，而且預算需要供應鏈內部企業的協調、配合和參與。只有在各企業管理層認識統一、積極參與下。才可能編制出實現企業資源最優配置的預算方案。這有助于提高企業的管理水平。

7通過預算控制，不同企業的業績評價都以預算與實績的差異為標準，便于企業尋找自身經營管理中存在的問題和不足。從而激勵和調動各企業的積極性，促進供應鏈的穩定和長期化。

(二)預算控制作用的發揮需要建立在一定的基礎之上。這個基礎包括以下幾方面

1預算目標的制定要依托供應鏈(企業)戰略。預算目標是供應鏈(企業)戰略目標的分解和細化。是保證供應鏈(企業)戰略意圖得以實現的有效手段和工具。換言之。沒有戰略，預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。

2建立戰略研究機制。分層設置相應機構。實施供應鏈預算控制必須建立有效的供應鏈預算組織體系，并制定不同層次的預算。

3鏈中企業構建起有效的內部控制體系。預算作為企業的一種控制手段，需要有相應的企業文化、體制、機制等方面的支撐才能取得理想效果，因此需要鏈中各企業實施有效的內部控制。

4預算管理信息系統是實現預算控制的必要手段。采用信息技術構建的預算管理信息系統是實現預算控制尤其是預算執行監控的有效和必要手段。缺少預算管理信息系統，將對預算編制、執行監控、考核等管理環節中大量信息和數據的收集分析造成，信息的及時性和完整性無法得到保證。

需要說明的是。供應鏈作為一個整體。只有鏈上所有企業都參與。才能達到資源的最佳利用和最合理配置。而實踐中供應鏈預算體系可能做不到鏈上全部企業的參與。因此整體最優目標雖存在，卻是難以達到的。但對每一個企業來說，如果能夠與上下游相關企業相互協調制定預算目標。那么實現局部優化還是比較現實的。

二、供應鏈預算組織體系

組織體系是指預算編制、調整、執行、分析和考核的具體承擔主體。供應鏈預算控制應當設置獨立的預算組織機構。并形成“金字塔”型的預算管理組織體系。供應鏈預算組織體系可以如圖1所示進行設置。

1預算組織的最上層應該是由各企業能夠代表管理層的人員共同組成的協調機構。該機構的職責是：

(1)制定整個供應鏈戰略，并確定能夠反映供應鏈戰略的關鍵指標體系。

(2)綜合戰略目標和供應鏈資源制定預算期的整體目標(關鍵指標量度標準)，并在協調鏈中企業之間利益關系的基礎上把整體目標分解到各企業。

(3)負責整體目標執行的監督評價、對執行中各企業信息反饋的處理以及根據市場環境變化動態調整戰略目標、整體目標和相關企業級目標。

(4)負責制定預算管理中涉及的有關機制，如預算中的信息共享機制、預算執行機制、預算監督和評價機制等。

2各企業設置企業級預算管理機構。該機構的職責是：

(1)負責與上層的溝通及接受和處理下層的反饋信息。并根據需要動態調整本企業預算目標。

(2)負責整個企業預算標準的制定、執行和監督評價。

(3)負責協調企業內部各預算主體間的利益關系，確保預算得到執行。

(4)負責企業內部預算管理機制的制定。

3企業內部可以根據預算目標進一步層層分解，形成各分級機構，即進行預算分級管理。比如，按照預算部門分解為采購、銷售、生產、財務等分部，負責本部門內預算管理工作；或者在業務預算中按照作業設置分機構，負責本作業成本預算的執行等。

預算的執行應該層層分解，直到落實到每個相關人員三、供應鏈的預算體系和預算

預算控制是一種全方位、全過程、全員的管理。它需要全員參與，涉及生產經營的產、供、銷全過程和人、財、物各個方面。預算控制利用通過預測、記錄等方式獲得的反映企業未來的、的、現在的財務和非財務的全面信息。對人、財、物的運行方式——作業流、物流和資金流進行規劃。并通過責任劃分落實到人的身上。從而實現了作業流、物流、信息流和資金流的統一。預算控制作為管理控制的一種，與作業流、物流、信息流和資金流是緊密聯系的，由此形成的業務預算、財務預算是一個整體。共同構成了一個相互依賴的系統。同時，作為面向供應鏈管理的企業，其預算系統除了包括傳統的業務預算、財務預算和資本預算等預算內容外，還應該針對供應鏈是建立在業務活動優化基礎上的特點，增加作業預算。見圖2。

供應鏈的作業預算是根據作業成本法原理，在流程優化的基礎上確定各個作業區間的成本預算，并落實到各項作業當事人的身上，作為評價作業當事人業績的指標，達到對各項作業成本實施控制的目的。

作業預算與作業優化是相互作用的，一方面。作業預算中設定預算的作業是作業優化后的結果；另一方面，作業預算又是作業進一步優化的重要依據之一。實施作業預算控制。有助于企業持續地改進過程，不斷提升企業的競爭力。

傳統預算是按照職能部門和成本構成元素如材料、人工、制造費用等編制的，作業預算站在流程的角度，強調完成各項作業的預計成本。表1對作業預算與傳統預算進行了簡單比較。

筆者認為。基于供應鏈管理的企業預算可以按照表2進行體系和內容設置。

1流程導向預算是從流程角度對各項作業活動做出的預算。主要是作業成本預算。

2業務導向預算是指企業日常發生的各項基本業務活動的預算。它應當包括銷售預算、生產預算、采購預算、庫存預算等。其中。最基本和最關鍵的是銷售預算，它是銷售預測正式的、詳細的說明。

3財務導向預算：包括企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算及反映企業長期資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作情況的預算。

四、供應鏈預算控制流程

按照控制要素的觀點，控制系統由標準系統、風險系統、診斷系統和交互控制系統四大要素構成。供應鏈預算控制依然由這些要素構成，預算的控制過程也是這些控制要素發揮作用的過程，其關系見圖3。

供應鏈預算控制流程包括預算編制和調整、執行、分析和考核幾個過程。

1預算的編制：

供應鏈預算協調機構受各企業最高管理層(或董事會)委托，根據供應鏈戰略和反映戰略的關鍵指標體系確定預算年度整體目標及相關制度，在協商基礎上確定各企業年度預算目標，下達給各企業，并要求編制其獨立的預算；各企業預算機構根據上層機構的要求進行目標分解。在本企業部門預算的基礎上編制預算草案并上報。預算協調機構審批并將其下達、執行。

2執行、分析與考核：

各獨立預算主體的執行部門負責預算執行。各企業及下屬部門根據經營期的實際績效與預算的差異做出評價意見和激勵要求。并報上層機構，上層機構分別根據各企業的差異確認評價標準，區別進行預算分析考核。

按照控制要素的觀點，企業制定的預算就是控制的標準：預算制定后還要根據對內外環境，如包括國家宏觀政策、行業趨勢、競爭對手狀況等在內的企業所處的生存環境的監測進行動態調整；預算的執行過程也是預算監測系統監測預算執行情況、收集實際運作信息的過程；通過比較、評價系統對實際績效與預算的差異做出的比較、分析，可以根據差異產生的不同情況及可以接受和容忍的范圍，由控制系統采取不同的措施。如調整預算或對執行過程實施控制等。