企業(yè)集團財務控制

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摘要：文章首先列舉了我國企業(yè)集團在財務控制方面的種種問題，進而分析了其成因，最后對癥下藥，提出了解決問題的對策。

關鍵詞：企業(yè)集團財務控制問題控制制度

我國的企業(yè)集團是改革開放以后才逐步產(chǎn)生和發(fā)展起來的，上世紀80年代初，國有企業(yè)在政府推動和利益驅(qū)動下，向外尋求那些與它們在經(jīng)濟上有內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)聯(lián)合，從而形成橫向經(jīng)濟體，這是中國企業(yè)集團的初始形態(tài)。隨著我國市場經(jīng)濟的初步確立，企業(yè)集團的組建和運行逐步走上了由市場引導和支配的軌道，企業(yè)規(guī)模越來越大。然而在企業(yè)集團控制的資產(chǎn)急劇膨脹的同時，也造成了企業(yè)集團內(nèi)部財務、業(yè)務、投資、人員等一些方面的失控。

一、企業(yè)集團集中反映在財務控制方面的問題

1.企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，所有權人缺位，內(nèi)部人財務控制嚴重。有的企業(yè)集團公司和控股子公司在財務方面名義上是分開的，但實際上還是一家。從產(chǎn)權上根本分不清資產(chǎn)和債權的歸屬，更談不上企業(yè)集團公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業(yè)集團的財務控制中，企業(yè)集團公司把控股子公司當成沒有成本的提款機。當上市公司出現(xiàn)財務危機和經(jīng)營危機時，有的企業(yè)集團公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。由于我國企業(yè)集團，尤其是國有企業(yè)集團的母公司大多是國有獨資公司，所有權人的實際缺位，監(jiān)管不力，導致內(nèi)部人財務控制嚴重。

2.企業(yè)集團母子公司的財務控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴重。企業(yè)集團內(nèi)部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴重的是形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業(yè)集團總部喪失了集中配置資源的權威和能力。子公司管理混亂，經(jīng)營行為不規(guī)范，違規(guī)行為屢禁不止，又使企業(yè)集團整體利益受到極大的損害。

3.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略不明確，財務控制協(xié)同效應差，沒有形成規(guī)模效益。大多數(shù)企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略搞的是多元化的戰(zhàn)略，把多元化看成是分散風險，提高競爭力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團在搞多元化戰(zhàn)略的同時，忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，導致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團公司失去了協(xié)同效應，喪失了規(guī)模效益。

4.利用關聯(lián)交易造假。一些企業(yè)集團和上市公司運用大量虛虛實實的關聯(lián)交易，利用會計和財務制度的不完善，加之企業(yè)集團和上市公司的新業(yè)務和新情況在會計和財務制度上難以界定，粉飾會計報表，甚至編制虛假的會計報表，以此欺騙會計報表的使用人和投資者，避免退市。有些企業(yè)集團和上市公司之間，持有上市公司的股數(shù)竟為零，卻在上市公司間作著大量的關聯(lián)交易，使合并報表無法作抵銷分錄。實際上這種企業(yè)集團和上市公司是一回事，其實就是空殼公司。

5.產(chǎn)權結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)單一或不明晰，由于歷史或法規(guī)的限制，未形成有效的股權激勵和約束機制。在我國企業(yè)集團中，產(chǎn)權結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)集團公司（母公司）多數(shù)是國有獨資公司，控股子公司多數(shù)是被100%控股或絕對控股，由于歷史或法規(guī)的限制，未形成有效的股權激勵和約束機制。

6.企業(yè)集團財務控制制度行為短期化。企業(yè)集團財務控制行為短期化，甚至朝令夕改，導致子公司無所適從，對企業(yè)集團失去信心，母公司也喪失了威信。

二、我國企業(yè)集團財務控制存在的問題及成因分析

1.企業(yè)集團追求多重目標，導致財務控制弱化。國有企業(yè)的目標并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業(yè)、維護金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權收益的角度分析，企業(yè)集團各層級的領導人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強。因為在企業(yè)集團各層級高級管理人員中，尤其是經(jīng)理對于公司的資源有相當?shù)目刂茩啵@為各層級高級管理人員的“在職消費”提供了可能。在職消費把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為非生產(chǎn)性資源。同時，經(jīng)理有著通過擴大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動機。因此，經(jīng)理有著過度投資的沖動。

2.“人治”的成分多，“法治”的成份少。組織沖突導致財務失控這一問題的表面是企業(yè)領導力的衰弱，實質(zhì)上是企業(yè)管理階層合法性的衰弱。在財務控制方面，企業(yè)集團在組建和運行中，原有的財務控制的目標、體制、內(nèi)容等隨之發(fā)生變革，其權利構(gòu)架和利益格局隨著集團資源和資本的擴張、多層次管理權的劃分會重新洗牌。在企業(yè)原先形成的管理慣例中，財權的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關系。企業(yè)在成長為企業(yè)集團后，必然導致后來的優(yōu)秀人才不斷加盟，其業(yè)績和貢獻使其有了更多權力和利益的訴求，加之其貢獻和能力往往難以被公正的評價，不能通過正常的渠道，在制度體系內(nèi)公平地解決回報問題。

3.管理能力滯后于企業(yè)集團發(fā)展，整體財務戰(zhàn)略得不到認同，導致財務失控。根據(jù)企業(yè)成長理論，企業(yè)在做大規(guī)模的同時，管理能力一般會滯后于企業(yè)的發(fā)展。整體財務戰(zhàn)略得不到各子公司認同的原因在于，隨著企業(yè)規(guī)模擴大至企業(yè)集團，企業(yè)內(nèi)部開始爭奪權力或內(nèi)耗，這些都與企業(yè)的財務控制不力或失效緊密相關。

4.虛假關聯(lián)交易。企業(yè)集團公司存在著大量關聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關聯(lián)交易，這就為財務失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業(yè)集團存續(xù)公司的生存困難也是導致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業(yè)集團公司的服務公司、企業(yè)集團公司的保障公司（從幼兒園到火葬場）等組成了存續(xù)公司。為了維護這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團公司和控股上市公司做了大量的關聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

三、我國企業(yè)集團財務控制問題的解決對策

1.國家宏觀上需要對制約企業(yè)集團財務控制的因素進行改革和規(guī)范。

（1）國家要進一步完善市場機制，通過市場這只看不見的手來調(diào)配企業(yè)集團的財務資源和人力資源，進而解決企業(yè)多重目標問題，更好地加強企業(yè)集團的財務控制。

（2）國家要進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場，在國有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相結(jié)合。

（3）國家要進一步改革和完善產(chǎn)權交易，尤其是產(chǎn)權的定價問題，既要防止國有資產(chǎn)的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權激勵不足的問題。

（4）國家應進一步完善國有資產(chǎn)管理體制，真正解決集團公司（母公司）所有權人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權人缺位問題的同時，進而解決監(jiān)管不力的問題。

（5）國家要進一步推進和規(guī)范資本市場。國家明確指出股票市場要在規(guī)范中大力發(fā)展，進一步妥善解決股權分置的問題，最終實現(xiàn)全流通，保護中小股東的利益，以防止企業(yè)集團財務控制中的“獨裁”現(xiàn)象。

（6）國家要進一步加快誠信建設，建立全國聯(lián)網(wǎng)的誠信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團的財務控制創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

2.企業(yè)集團在微觀下解決其財務控制問題，是現(xiàn)實的選擇。

（1）規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強財務治理，建立健全企業(yè)集團母公司和子公司財務控制制度。以財務分層管理思想指導企業(yè)集團的財務管理活動，明確股東大會、董事會、經(jīng)營者（包括子公司的經(jīng)營者）、財務經(jīng)理、財務部門各自的管理職權、管理責任、管理目標、管理內(nèi)容與管理體系等；以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理，以保證企業(yè)集團的財務管理的連續(xù)性；從母公司的角度對企業(yè)集團整體的財務戰(zhàn)略進行定位，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主體有效貫徹執(zhí)行。

（2）財務控制要以人為本。企業(yè)長治久安的基礎是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財務控制一定要和文化控制相結(jié)合，才能達到事半功倍的效果。在企業(yè)集團的財務控制中，要樹立現(xiàn)代財務意識和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價值取向，建立規(guī)范的財務控制體制，從而走上持續(xù)做大做強的道路。

（3）企業(yè)集團財務控制要長期制度化。無論企業(yè)集團財務控制采用集權，還是分權，或是集權和分權相結(jié)合的體制，在企業(yè)集團財務控制制度優(yōu)化中都需要一個長期博弈過程，變短期的企業(yè)集團行為為長期的企業(yè)集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環(huán)境，在這個環(huán)境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大，財務政策運行的過程中就越有可能不發(fā)生與目標的偏差，財務失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進一步提高企業(yè)集團行為的效率。

總之，企業(yè)集團財務控制的好與壞直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認為財務控制是企業(yè)集團管理的核心，因為對企業(yè)集團來說首要的是控制權，其次才是控制收益權，這兩者的結(jié)合就是財務控制。所以，企業(yè)集團一定要正視企業(yè)集團存在的種種財務問題，并找出癥結(jié)，建立健全企業(yè)集團的財務控制制度體系。

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