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      國有企業加強集團化財務管理淺析

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      國有企業加強集團化財務管理淺析

      摘要:財務管理,是企業內部資產調控與規劃的主要活動,是產業資本周期調控的有效方法。隨著國內企業市場拓展范圍逐步加寬,企業應該在繼承原有發展優勢的基礎上,進一步加強內部資源管理,這樣方可減少發展過程中的資本損耗,實現資源高效周轉。基于此,本文以LSJT公司為例,著重對新時期國有企業集團化財務管理中存在的問題進行分析,并提出了管理理念優化、管理制度調節、加強監管工作三個方面策略,以為國有企業財務資產管理水平的提升,促進社會產業內部結構優化提供借鑒。

      關鍵詞:國有企業;集團化財務管理

      國有企業,是國內經濟體的主要組成部分,它在社會發展中占有主導性地位。新時期經濟開發水平實現了科學性、周期性發展,想要在這樣的社會背景下激發國有集團的發展活力,就必須要明確企業財務管理的要點和趨向。同時,新時期國有企業加強集團化財務管理,是對如何進行有效的財務資源安排方式進行解讀,是企業內部管理體系不斷自我完善的過程,其有助于適應企業未來需求,也成為助推國家整體經濟結構優化調控的有效方法。

      一、LSJT公司簡介及集團化財務管理現狀

      LSJT公司是一家多元化國有企業。主要承擔全市國省干線公路、鐵路、航運等重大交通項目的投融資何交通系統企業管理任務。企業成立于1992年,發展至今,旗下有10余家子公司,主營包括交通基層設施的投資、開發、管理;銷售建材、其他機械設備;建筑機械與設備、貨車租賃等業務。隨著企業發展水平的逐步提升,內部財務管理工作也需隨著實際需求進行變革。企業現有財務管理工作正逐步從傳統結構向著市場化的趨向轉變,但其內部集團化財務管理依舊存在著諸多不足,具體如下。

      (一)管理思想未跟上新時代步伐

      LSJT公司傳統的財務管理工作,本質上仍然是總公司行政式的管理模式,從而剝奪了子公司的自主管理權限,完全按照總公司的要求,進行財務資產分配、安排,該種財務管理方法,可確保企業上、下資產結構保持一致運行[1]。但新時期的產業經濟發展需要的是更具活力的財務規劃趨向,兩者發展趨向上的沖突,將直接導致企業財務管理工作實施存在著缺失。

      (二)缺乏健全有效的財務管理體系和制度

      國有企業屬于國有資產,集團法人對公司的各項工作管理意識不強,內部財務資本運行管理更是處于強弱參差不齊的狀態中。同時,LSJT公司管理戰略的實施中,缺乏明確、標準的管理體制整合標準,導致內部資源財務分配問題重重,甚至是局部資產分配失衡的問題出現。

      (三)財務監管工作不到位

      財務監管缺失,也是當前國有企業集團子公司基本規劃中存在的問題之一。一方面,LSJT公司新時期的監管工作,主要是從賬面上資產運作情況進行評估,而忽略了財務資本整體運行狀態;另一方面,LSJT公司財務監管在某些層面上是將子公司“架空”管理。該種資源調控方式的運行過程不夠科學,自然也起不到很好的資本監管作用。

      二、新時期國有企業加強對集團化財務管理的建議

      新時期國有企業加強集團子公司的財務管理工作,應堅持周期性、科學化。相關對策建議如下。

      (一)管理理念的科學化更正

      國有企業集團子公司管理理念的科學化管理,應突破集團中財務資產管理問題,實現財務資源的靈活式、科學性調整。一方面,集團子公司管理理念應是動態化思路。即企業財務管理工作的開展,應始終堅持圍繞子公司的經營情況,實行投資、資產、以及財務資源等各個方面的調整;另一方面,子公司應堅持多方面協調規劃的方式進行財務管理調控,包括風險價值、邊際成本、以及機會成本等,均是集團子公司財務管理工作需要考慮的內容[2]。LSJT公司在實行集團公司財務管理時期,首先從理念引導層面進行了分析。探索要點可以歸納為:(1)LSJT公司財務管理財務總體統計與局部抽查的財務管理方法進行資本規劃。即集團子公司結合總公司的產業階段經營目標,確定未來產業資本運行調控的主要方向,然后按照企業現有水平微觀進行調整,而總公司要不定期進行子公司財務管理賬目信息的抽查,達到對集團子公司資本監管的目的;(2)實行動態化財務管理戰略。即在子公司明確總公司目標的基礎上,從風險價值評估、邊際成本、以及實踐價值等方面進行財務管理,合理進行資金管理與應用的科學性調配與規劃。財務管理工作做到最佳,應從資本綜合定位與規劃的理念高度上尋求有效的實踐方式。這樣不僅可以提升企業財務管理的高度,還可以協調子公司與總公司之間的關系,是較科學的產業資本規劃方式。

      (二)優化管理體制結構

      國有企業在新時期的發展逐步向著市場化趨勢轉變,且管理結構也從原有的一支體系管理向著多層次、分類化結構轉變,由此,新時期國有企業集團子公司的財務管理結構也將實現全面化發展。一方面,國有企業體制管理標準明確,就是財務管理中各類資金運轉均要有明確的標準,包括賬目核算標準、憑證報銷管理等;另一方面,國有企業應目標化的子公司與總公司財務信息管理體制。如,LSJT公司管理層決策范圍,子公司大規模財務資金流動必須要與總公司進行信息申報;公司內部人員管理機制和管理鏈條連接要保障流暢等。具體而言,LSJT公司財務管理期間,就主要從財務管理制度層面進行要素調整,其實踐要點可歸納為:(1)企業中子公司和總公司財務管理工作實行“樹杈式”管理法施行。即總公司從產業整體經營的資本層面進行財務管理與控制,而子公司又在日常賬目資產流動、財務報銷賬目審核等環節上有自己的操作流程;(2)子公司財務管理中賬目統計、收益結構分配、薪資支出等方面,均在總公司財務管理的基礎上有自己的空間調整趨向;(3)形成財務管理責任到人制度,運用規范的會計行為準則等標準,對從業人員進行專業素養進行約束;同時,財務管理人員均實行持證上崗,盡量規避“蔭蔽崗位”等問題,財務管理內容應合理調控與科學性規劃管理。國有企業集團子公司工作的合理性調整,基本實現了市場化的趨向轉變,而新時期國有企業管理制度的多維度調整,自然也十分注重體制完善管理在實踐中所發揮的作用。該種制度調整與整合方法,是從財務管理制度管理標準,以及財務管理制度綜合調控的層面進行問題探究,由此,做好集團子公司財務資產的科學性調整,自然也是較為有效的資源整合與開發方式[3]。

      (三)財務監管工作有序開展

      新時期國有企業加強對集團子公司財務管理實踐中,局部監管戰略的科學性調控與整合,是國有企業財務資產監管因素綜合評定與科學調控層面的客觀性管理;同時,國有企業監管工作的有序推進,應堅持財務與資本之間的科學性調整,以確保各類資產保持高效運轉的新態勢。具體而言,LSJT公司財務管理期間,就著重實行了子公司財務管理工作監管結構調整戰略;其一,集團子公司的財務管理不僅要從損益表、收益表等層面上進行賬目信息統計,還要相應地實行財務管理趨向的調整,適當進行集團財務管理資本因素的整合;其二,集團子公司的財務管理工作,需要隨時對集團資本運行風險、資產調控靈活性、以及資本因素整合調節結構等方面進行剖析;其三,實行資本整合條件的分析,將子公司階段財務信息整合中的優勢充分利用,對其中存在的劣勢的部分進行調整,以規避子公司與總公司財務資本游離狀態的發展趨向,增加子公司獨立性資本管理的能力,提升子公司與總公司的財務管理的活力;其四,新時期國有企業集團子公司財務管理工作的有序性開展,應形成市場、財務數據、人員管理三方相互協調的監管結構。其中市場監管,主要是對子公司成本投入、產品運營銷售等方面進行調節分析;財務數據是指從收益、負債、以及貸款等具體的資本層面進行透明度的監管;而人員管理,則主要是從國有企業集團子公司財會人員的工作規范性、公正性等方面進行管理因素的探究。綜上所述,新時期國有企業加強對集團子公司財務管理的相關建議,是國有企業轉型的實踐總結與歸納。本文以LSJT公司為例,通過管理理念的科學化更正、優化管理體制結構、加強財務監管工作三方面的探討,力圖為國有企業資本科學性調整提供新思路。

      參考文獻

      [1]陳玲.新形勢下國有企業加強對集團子公司財務管理的探討[J].成功營銷,2018(10).

      [2]鄭嫵爽.國有集團所屬子公司財務管理問題分析及優化建議[J].財會學習,2017(23).

      [3]梁青云.淺議國有地方電力企業集團多層次財務管理體系建設[J].財經界(學術版),2016(17).

      作者:王瓊 單位:四川省樂山交通投資發展(集團)有限公司

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