干線飛機項目管理

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2000年3月中旬，各媒體在顯著位置，報道我國自行研制的、在Y7基礎上自主開發的支線飛機——“新舟60”上天的消息。

但是，在發表自己的新支線飛機上天消息之前的20天（2月24日），我國航空界還有一件大事——中美合作制造的第二架MD90-30飛機試飛成功—卻很少被注意到。其實，這兩架MD90飛機順利試飛，并且很快拿到FAA適航證，[1]它的重要意義，遠非其他民機項目可比。這是20世紀90年代由“中航總”制定、國務院批準的發展民機“三步走”戰略中，唯一實實在在走到底、并取得了成果的項目。六年來，它動員了我國航空工業半數的制造能力，投入了無數的金錢，在它身上傾注了上萬人的心血，甚至還有人為它獻出了生命。在它身上，曾寄托了我國航空工業界趕上世界先進水平的希望。

兩架MD90飛機順利試飛成功，充分顯示了我國在干線飛機的制造和總裝技術方面已獲得巨大的進步，達到了20世紀90年代的國際水平，并具備了小批量生產能力。這個項目尤其顯示了上航作為干線飛機主制造商的系統管理能力和總裝能力。不要小看干線飛機的“總裝能力”，這和總裝一輛汽車是完全不同的概念。具備干線飛機的制造和總裝能力，是真正能夠體現一國航空工業水平的，也是世界上許多國家夢寐以求的。

但是，MD90項目的命運，又和當年上航自行研制運10一樣，在進行中被終止。第二架MD90順利上天，也就是最后一架麥道飛機的生產圓滿結束，同時就宣告了中美十幾年合作組裝、生產干線飛機的歷史的終結。我國航空界十幾年拼搏所達到的水平和能力，再次面臨被擱置的命運。

無論如何，MD90項目影響深遠，對我國今后民機發展所起的作用不可低估，十分有必要加以總結和討論。

生產體制

1992年，中航總與麥道公司簽定了合作生產40架MD90的合同。這已不是“組裝飛機”，而是美國出知識產權，中國出設備和人工，合作制造飛機。不論對麥道還是對中航總，這都是具有很大挑戰性的。

MD-90是具有20世紀90年代水平的新機種，1994年才取得FAA型號適航證。它是150座級干線飛機，機身長46.5米，航程4402公里。同MD82/83相比，MD90換裝了經濟性更好、噪音更低的V2500高涵比渦扇發動機，駕駛艙儀表和系統設備也有較大改進。

MD90合作項目和MD80項目有很大的不同。

·實施了主制造商—供應商生產模式

過去，組裝是上飛廠一家干，現在是由中航總組織上航、西飛、沈飛、成飛四家企業共同承擔。[2]這是中國航空工業第一次實施國際通行的主制造商—供應商生產模式。

·工作量差了一個數量級

MD82飛機，中方加工零件數只有2000多項。而MD90機體國產化率要達到70%，中方生產的零件數達到4萬多項。中方四廠不僅要完成麥道自身完成的大部分工作量，而且要承擔它的許多供應商所擔負的工作。

·主要責任在我方

MD82是由麥道公司提供零組件、配套件，按照麥道提供的工藝文件，在麥道的質量控制下組裝的。而MD90飛機，美方只提供圖紙和原材料（包括煅、鑄件毛坯），中方負責從零件制造到總裝試飛的工作，并在質量控制和適航保證方面承擔主要責任（發動機、機載設備及部分系統相關件由美方提供）。也就是說，美國的知識產權，中國制造。所以美方提出“一切以中方為主”，“這是中國的干線飛機”。要由中方負責全機的完整性。

干線飛機是一架精密的巨型機器，質量要求十分嚴格。要取得FAA適航證，必須符合西方嚴格的質量保證體系，包括一系列復雜的程序和標準。按合同規定，MD90飛機首架飛機就必須通過檢驗，達到適航交付的要求。所有技術準備和生產準備的軟硬件，如工藝文件、工藝裝備、加工程序等等，都要達到完善、成熟、可靠的程度。

主制造商—供應商制度適應了這樣的質保體系。上航作為主制造商，直接受控于FAA，在總公司和現場指揮部的領導和支持下，負責整個項目的生產、技術、質量的控制與協調，同時還直接承擔40個部件和工位的制造任務。上航要負責資料的有效性，負責四廠技術資料的發放和跟蹤，要負責制造技術協調，要向兄弟廠發放技術狀態表、質量控制文件，要評審兄弟廠的質量體系，派駐質量代表，要跟蹤四廠的生產進度，幫助兄弟廠完成材料、零件配套等工作。上航還要面對客戶和適航當局，承擔相應的管理和服務工作。

主制造商必須取得美方公司生產許可證延伸的批準，其他三家作為供應商，其質量體系也必須符合適航要求，并符合適航當局（FAA/AAD）評審標準。美方和FAA當局在對我方四廠制造能力評審通過之后，派出駐廠人員，對管理、工藝各方面實行監督。

換句話說，MD90項目的成功，說明這四廠的質保體系已經通過了FAA評審標準，即四廠制造干線飛機的能力已被國際航空界認可。

技術準備與資料消化

項目的實施為了達到“首架飛機就要過關”的要求，對我國航空工業實行了空前程度的動員。參與項目的四廠花費了巨大努力，購置、制造設備，消化技術資料，培訓隊伍，組織協作和攻關：

——共投入技術改造費用6.35億元，完成了可用于批量生產的工藝裝備和專用測試設備制造，總數達5萬項；

——上航接收了麥道發來的技術資料1446批約21噸，向四廠復制發放近5萬個圖號的圖紙、技術資料85噸。翻譯、跟蹤了工程圖紙60萬張（A4），功能試驗文件700萬字、工藝標準860萬字，基本上拿到了全套MD90飛機生產技術資料及部分設計資料；

——建立了局域網，實行生產、技術、管理信息共享；

——四廠共有近萬人參加MD90項目的工作，其中國外培訓400多人，其他人員都經過國內多次培訓，已經形成一支完整配套的隊伍。

……

參加項目的各廠廣泛開展技術攻關，攻克了許多重大關鍵制造難題。這里介紹上航自力更生研制工裝設備的兩個典型例子：

全機對接方案與工裝：MD90飛機與MD82的對接方案不同，它采用模塊式（分段）對接。對接工藝方法是全新的課題。

美方的總裝對接，是用自動化設備，通過計算機調節每一個模塊的水平位置。我們沒有美方那么大的批量，買設備是不合算的。上航集中優秀專家自行設計了一套對接方案和工裝。即用“浮動式對接小車”調整飛機模塊的位置和姿態，并全部采用激光、光學水平儀檢測技術。這個方案也獲得了美方認可。對接質量完全符合標準。這種對接方案和工藝在國內屬首創，對國內其他廠家也極有參考價值。

自制電纜導通測試臺：部件廠完成各自系統試驗后，還要在總裝廠對跟導航、自動飛行有關的系統，進行全機電纜完整性導通試驗。全機電纜有12000多個測試點，導線總長300公里，密如蛛網。因合同原因，美方拒絕提供人工測試設備、圖紙和說明書。上航自己設計了一套測試設備，這套設備得到了美方認可，經過2架飛機試驗，說明這個設備是成功的。

另外，還自行設計制造了飛機空調試驗設備，建成了導管、鋼索生產線，等等。

全機完整性和供應商管理系統

4萬多項零部件，分到四廠加工分裝，并要求美方及時供應材料和零組件，最后合并總裝。工藝流程有上萬個節點。怎樣保證按預定進度和工程要求，將所有零件一件不差地安裝上去，飛機交付時不允許遺留任何一個問題？

動態跟蹤又是一個新問題。我們航空工業原來的規矩是飛機定型后就不能再改動了，但西方的民機定型后技術是不凍結的，允許改進，這叫做“構型管理”。就像一個菜單，可根據客戶的不同要求更改，每架飛機的零部件組成不是絕對一樣的。所以，直到試飛之前，主制造商都必須進行工程的動態跟蹤，保證每個零件必須是最新狀態。這就面臨著棘手的管理問題。

這就是全機完整性問題，這個重大責任是由主制造商—上航承擔的。

這就要建立“供應商管理系統”。它的任務，就是對各生產廠進行生產、技術、質量的協調與控制。為此特設了管理部門，編制供應商管理程序，發出采購指令和相應的工藝狀態表，進行供應商質量體系的評審，并向各廠派出質量代表。

這套系統完全由我方規定。因為麥道的生產安排與我們不同，中美雙方對合同的理解也有不一致之處。某個零件，我方認為應該它做，它卻認為應該你做，這些扯皮的事情如果到總裝的時候才發現，就麻煩了。

編制工藝文件。總裝試飛的工藝文件（AO）由美方提供。上航根據美方提供資料，編發了工藝技術文件5萬多項，以及全機的工藝協調路線，協調方案，跟其他三個兄弟廠共同確定分工界面。

建立分層次零組件數據庫（IBOM）。這是分工、發放圖紙、物料供應、質量工藝進度動態控制的依據，所以是保證全機完整性的技術前提。IBOM又是一個動態變化的數據庫，一旦工程指令更改，有關內容都得及時更改。

全機完整性的核查。項目啟動時，麥道剛完成型號適航取證工作，還沒有按中國的構型把完整性數據庫建立起來，所以，開始美方提供的資料錯誤不少，甚至圖紙也不全。上航組織專門班子，通過計算機將各兄弟廠的信息全部交流到上海，按照工藝數據庫和工程數據庫逐項核查、協調、修正、認可，再輸入信息庫。第一次按照單架機零件（SSPL）協調，美方與我方編制的工藝文件、零件數相差3000多項。經與美方反復核對驗證，最后取得一致。這牽涉到方方面面的關系，工作量非常大。

上航領導介紹，FAA也認為全機完整性是關鍵。他們多次到上飛廠檢查，抓住這個東西不放。“隨便挑一個圖號的零件出來，要求當場回答，這是在哪份裝配大綱里，哪個工藝文件上裝的，是什么更改字母，漏裝了沒有？我們馬上從計算機里給他查出來。他還不放心，要看書面工藝文件。我們再到現場去拿來給他看。這才確實放心了。有時他們一次排了幾十個零件的圖號，叫你當場拿出這個東西。這對我們的管理水平是一個相當大的促進。”

經過幾年深入消化吸收，加上美方配合，最后兩架飛機在發適航證以前，不管是沈陽、西安，還是麥道生產的部件，沒有一個零件錯裝或漏裝，達到“全部歸零”。

制定工藝狀態表，用以明確分工界面。對每一個部件，上航都要制定一份“33-68C”表，發給供應商。這實際上是一份技術協議，包括：（1）制造依據，用什么工裝加工，是怎么協調的；（2）這個部件必須細化到每一個零件，供應商負責裝配哪些，哪些散件由他隨部件帶給上海。文件跟著定單一起走，總共發出去280多份33-68C。執行中還要隨著工程的更改不斷完善，最多的改了19版。這也是部件驗收的依據。

質量控制。上航根據評審大綱標準，充實和完整了質量保證體系，修訂了質量手冊和相應的工作標準和管理程序，重點加強了糾正措施、供應商控制、內部審核控制等三項工作。自1995年起，上飛質保人員先后對三廠進行了系統評審與工藝評審，通過偏差通知、糾正等措施，使三廠的質量系統逐漸滿足了主制造商的要求。同時，還向三廠派駐了質量代表。

與美方進行實時跟蹤協調。麥道提供了工程管理的整套電子資料，包括生產管理技術系統、整個工程資料的動態跟蹤、全機零部件的動態跟蹤資料。按照要求應該是實時跟蹤，兩方聯網，但鑒于美方有技術保密問題，最后采取的辦法是每月面談，或者網上傳遞。

建立完善了與國際接軌的廠內計算機管理系統。如此復雜的生產流程，靠手工記錄，根本無法保證其完整性、準確性。這就逼著工廠建立全廠聯網的管理系統，實行信息共享。如材料配套和零件入庫情況，通過全廠聯網的計算機隨時可查到，如沒有入庫，可以馬上打短缺報告，向供貨方交涉。又如生產進度管理，每個零件什么時候開工，裝配的層次是什么，將所有程序編成數據庫，交生產部門組織生產，并按此實行動態控制。這份AO部在什么車間、哪道工序，計劃完工日期，是否影響下一步的裝配，另外，這個零件開始生產需要哪些工裝，這個工裝的生產目前是什么狀態等等，都通過全廠聯網進行監測和指揮。這才能保證按節點來交付。這是國內其他機型制造都沒有的，徹底改變了舊式的工廠生產管理模式。

總之，主制造商要負責建資料庫，主持分工，協調進度，控制質量，協調工作量特別大。五年來，各兄弟廠逐漸磨合，最后達到同心協力，使供應商管理系統運行順暢。這是在市場經濟條件下，民機項目多廠協作管理的大膽嘗試。FAA/AAD及波音公司曾派出專家對供應商控制進行多次評審檢查，認為在短短幾年時間里，就建立起供應商管理系統，是件十分了不起的事情。

上航自己認為：“通過這個項目，我們可以說管理上已與國際接軌，上了一個臺階，制造能力有重大突破，縮小了國內外差距，技術隊伍經過實際鍛煉，有了很大提高。此項目已成為我國民機制造進一步發展的基礎。”

負重攀登，航空報國

因麥道被波音兼并，國務院決定“同步停產”，原先的20架任務變為最后的2架。從工程實施的角度看，我們所受的打擊是十分沉重的。一線的反應也是強烈的。

已經買了20架份的原材料，配套件也陸續到貨，馬上就要付錢。再投入勞動力就成為了飛機，這就是財富。生產上是按5～10架份安排的。花了幾年時間，投資幾十億，設備、人員和管理系統剛剛調整到位，生產秩序剛剛走上軌道。生產2架或200架，其中的固定費用是一樣的。中國人已經有能力達到20世紀90年代水平了，到底是停下來損失大還是干下去損失大，這本帳好好算過沒有？

至于民航說“我們不買他們已經停產的飛機”，業內有人說：“桑塔納”我們這邊剛上馬，德國大眾就停產，我們不是干了15年，到今天還在生產么？國際航空工業的售后服務是講究“奉陪到底”的，我們買的不少飛機，國外現在都已停產，我們不還是在繼續飛，繼續買零配件么？

參加干線項目的四廠中，上航因為沒有軍品任務，因“同步停產”受到的沖擊最大。首先是資金立即陷入困境，規定參加項目的各廠發生的費用，自找銀行解決。從1995年到1998年6月底，上航項目貸款已達到了計劃貸款的峰值。一“同步停產”，貸款馬上停止。

失去流動資金供應，項目面臨夭折危機，但又不能不硬著頭皮搞。上航到總部訴苦：“你20架變2架，最后的結果可能是一架也干不出來”。說歸說，任務在身，還是要想盡辦法，克服困難，這叫“為國分憂”。整整半年，沒有了外部的資金支持，上航把過去的家底——組裝MD80，甚至搞三產（房地產）賺的錢，統統填進MD90這個“無底洞”。99年開始中航總（一集團）給了若干補貼，總算支持到兩架飛機上天。

作為飛機的主制造商，管理費用（質保體系、聯絡工程、職工培訓等費用）應該遠大于一般制造廠。在這里，管理費用實際上和固定資產投資的性質是一樣的。比如試飛站將近100人，1994年以后就沒有飛機生產任務了，但這支隊伍又必須保留，不斷培訓。如果讓他們下崗，一旦飛機來了，怎么能飛起來？上航領導說：“那時經濟上固然很困難，但如果出了問題，飛機摔了，那我們都成了歷史罪人，對不起國家，也對不起職工。所以勒緊褲腰帶也要保飛機的安全。”但我們的財務制度，似乎對航空工業的主制造商——供應商體制還不能包容。

1998年，“同步停產”的決定正式下達之際，正值第一架飛機在上飛廠進入部裝、總裝的高潮。但上飛幾千職工面對的是“飛機上天之日，就是停產下崗之時”這個難以接受的前途。但上航畢竟又是有運10傳統的，甚至“同步停產”也轉化成為“別人看不上我們上飛，我們偏要干出個樣子，爭一口氣”的動力。1999年，由于付款問題雙方扯皮，美方停止向上海供應零部件，至少影響了5個月的周期。當外部因素不再起作用后，上飛廠硬是加班加點，搶回來3個月進度（原定第一架8月份干完，實際10月份干完）。

項目進行中，上飛廠有3位職工倒在工作崗位上。黃在之，干線辦公室副主任。在冶金部門曾主持6種工藝評審項目，曾提出工藝輔助材料58種國產化的設想。1996年1月17日，黃在之在辦公室突發腦溢血昏迷，1月18日逝世。楊妙根，全國五一獎章獲得者，高級鉗工技師，37年工齡。MD90項目中，僅他一人改進的零件機加工藝就有150多項，修復改制工裝200多項，技術攻關30項。1998年8月20日在車間工作崗位上，楊妙根因突發心肌梗塞不幸逝世，終年56歲。還有一位老工人，也因心臟病而逝世。

兩架飛機試飛正趕上國慶和春節，要求加班加點。由于財務困難，職工的收入還不到上海平均工資的1/2,也沒有多少加班費。“鄰居說我們是高科技企業，都不信我們就拿這么一點錢”。就是這樣，職工們還是毫無怨言地趕進度。上航領導們談起這些，總是不由自主地帶上感情：“就是我們看到飛機接近完成，心里也很難過。我到總裝車間去時，心里都是酸溜溜的。很好的工人，很好的工程技術人員，工作也完成得很好。第一架飛機，應該說還有很多問題，要領導下去操心，第二架就省心多了…”

試飛圓滿成功，失去前進目標

盡管歷經坎坷，因種種原因拖期，但兩架MD90的試飛之圓滿是公認的，“出人意料的好”。

1999年10月3日，首架MD90飛機在上海大場機場成功進行試飛。首席試飛員是美國人，曾擔任五任美國總統專機的機長。

“幾乎一眨眼的功夫，浩瀚的長江就盡收眼底。……在空中做單發停車試驗時，隨著‘左發停車’的信號出現，試飛機長馬上按照預定的應急方案采取措施，飛機仍然飛得十分穩定。輔助動力裝置APU在空中啟動，左發動機恢復運轉…突然，操縱桿猛烈地震動起來，紅色警告燈閃爍，語言告警呼叫‘失速！’……只見大地向飛機撲來，機長穩住飛機，加大發動機推力，將飛機重新拉回云天。”[3]

“一架新飛機，兩天就飛完所有科目，總共飛3小時（MD82平均5小時）。第一天飛上去，主要科目全飛完，只看出一兩項故障。下來后排除。試飛站的人很辛苦。第二天一早，我們又上飛機，一飛，沒有故障，完了。排故障排得很好。浦東國際機場的盲降，我特別要看，飛機是否對著跑道線走？就是這么下去的。飛行員空手，什么都不管。看著飛機到了一定高度，（儀表）告訴你，50，40，30，蹦一下，著地。嗚嗚向前滑。油門都是自己動的。油門到了慢車的時候，人工將反推力打開，剎車，結束。

“美方飛行員……不是說客氣話的人。他第一次來試飛干線飛機之前，美國同事對他說，以前的35架飛機，大部分都是你飛的，這次干線飛機是中國人70%國產化，自己保證完整性裝起來的，你有沒有保留心理？他的回答是，干了這么多年，我相信上航公司能把這個飛機高質量地做出來。他還沒有上飛機就講，我相信你們的技術水平和工作質量。”[4]

“美國人原來認為我們干不出來。試飛員后來說，‘第一架就干成這樣，沒有想到’。”[5]

“11月9日，首架MD90飛機取證儀式在上飛廠舉行。全國人大常委會副委員長鄒家華……剪彩，波音公司副總裁向上飛廠廠長劉乾酉頒發了MD90生產許可證延伸證書，FAA代表坎特向上飛廠執行副廠長王文斌頒發了單機適航證”。

2000年2月24日，第二架也是最后一架MD90順利試飛。多年的努力，上萬人的共同奮斗，終于看到了成果。但是，勝利的喜悅伴隨著事業中斷的凄涼。一邊是歡呼的聲浪，另一邊有人在落淚（試飛站長王俊，38年工齡）。個人的前途在哪里，工廠的前途在哪里？

誰買國產干線飛機？

工廠取得了“資質證明”，產品也取得了“國際通行證”，但并不意味著就有了銷路。這兩架中國造的具有20世紀90年代先進水平的飛機，停在大場上飛廠試飛站足足半年之久，無法確定用戶。“南方周末”等一些報紙對此曾有專文報道。

人們會問：不是民航早就答應認購5架自制的MD90了嗎？已經訂了貨，產品合格證也拿到了，怎么又不要了？

按我國現行體制，是由民航總局統一審批各航空公司的購機申請。據業內人士介紹，這幾架MD90飛機，總局指定了某地方航空公司購買。但該公司爭辯說，本公司主力機型是波音系列，規模又偏小，無法買MD系列的飛機，但上面維持原來意見。扯皮扯到最后，還是由高層出面協調，這兩架MD90以相當于國際水平大約一半的價格，賣給了民航某直屬航空公司。

令人難以理解的是，連美國人都承認“中國人造的飛機質量好”了，中國人自己還不信，到底信誰的？看起來，中國的民機工業，指望依托中國大市場是沒有希望了。人們有理由提出這樣的問題：中國造的干線飛機在國內打不開銷路，將來造出支線飛機就保證有銷路了？

怎樣用好中美合作干線項目所取得的成果？

MD90項目，讓我們聯想到我國的宏觀經濟。

有經濟學家指出：我們一方面發愁投資不足，但另一方面，國民收入分配中投資比例長期偏高，將近40%的投資率，已持續了20年。許多國家在高速成長中都有過投資率高的時期，但絕對值沒有我們這么高，持續時間也沒有這么長。同樣的速度，而持續的高投資率，說明總體的投入產出比水平低，就像MD90這樣無效投資的比重太高，人民在高增長中得到的實惠偏小。要維持高增長率，就只好把更多的血汗錢投進去。這是一個“怪圈”，用形象話比喻，就是“猴子掰苞谷”，國民經濟中投資的累積效應太差。國家級項目一旦失誤，動輒就是多少年多少人，幾十上百億投資白白扔掉了。我們的項目的決策水平如果總是這個樣子，就難怪經濟學界有人這樣發問：“是誰妨礙了我們致富”？

寫到這里，筆者還是忍不住為我們的航空工業聲辯幾句。

MD90項目可說是“生不逢時”。1992年我們確定合作生產干線飛機，1999年飛機已順利試飛，平心而論，速度不算低了。但實施干線項目的20世紀90年代，正是我國民航市場猛烈擴張的10年，從國外買的各型干線飛機達400多架，民機一下子由短缺變為過剩。到頭來，我們的民機工業還是沒有抓住這個難得的歷史機遇。

當然，飛機和轎車面臨的市場有本質的區別——我們飛機工業的國內買主實際上只有一家，而面臨的卻是波音和空客這樣的強手，人家是根本不打算給你生存空間的。將來的支線飛機，是否也會面臨同樣的情況？顯然，作為戰略產業，只講“推向市場”，“優勝劣汰”，僅靠民機工業自身力量，勝算不大，多半是被列強的航空公司“淘汰”掉。在這個領域，適用的是“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”，需要堅定的國策，和有效的政策協調。

但是，畢竟我們的航空工業通過MD90項目得到了長足發展，切不要再次輕易丟棄了。

在MD90項目中，美國把大量技術資料輸出海外、把這么先進的飛機總裝線放在海外，這在國際上是罕見的，20世紀90年代，中美關系處于微妙狀態，這樣的技術轉讓就更顯得寶貴，“過了這村就沒有這店”了。我們不妨問一下，這條總裝線美國為什么沒有放在日本、韓國，而要放在上海？他們看中了中國大市場是一方面，但更重要的是，他們認為只有上海才具備了總裝干線飛機的資格。國際航空界都把上海基地看作寶貴資源，而我們自己呢？

當前有一個普遍存在的偏見，一講開放、引進，總是計算談了多少項目，實際引進多少資金等，似乎這就是政績的“硬指標”。但MD90項目給人最鮮明的啟示是：開放合作，不要忘記初始的目標——“市場換技術、換管理”。在這個向外商學習的過程中，得到的最重要的財富是“人”，是經過了實際鍛煉的科研制造的“群體”。越是高科技行業，這個“人”的因素越重要。

我們在MD90項目這個行業級系統工程中，最重要的收獲之一，就是把西方的這一套先進材料、工藝、質保、適航和生產管理體系全部引進，不光引進在書本上，而且真的落實到工廠；不光落實到一個工廠，而且落實到四大主干企業；不是一次、兩次落實，而是連續生產了幾十架飛機，貫徹始終，扎下了根。

640所吳興世總師說：“中國航空工業值得人家跟你合作的，是因為你已經投了錢了，有了研制飛機的系統工程的經驗，這正是韓國所缺乏的。外國人看你最值錢的，你卻不認為它是寶貝。…引進機器不等于引進了技術，也不要以為技術都能轉讓。因為你過去有了儲備，人家技術轉過來，才能在你那里收到同樣的效果。”“航空入門的入門費不得了。群體經驗，代價不得了。要有多少投資，搞多少飛機，才能使這個群體具備能力。不是個人經驗，而是系統工程的群體，才是真正的財富”。“個人可以訓練，但只是一個人。如果失去了過去群體積累的經驗，就談不上技術轉移”。

干線項目已無法挽回，現在惟一的希望，是已經取得的成果不要丟了。這個項目沒有取得經濟效益，已經花費了學費取得的技能和成果，應該能夠在別的項目上發揮作用。把這些東西吸收消化，推廣到全行業，甚至推廣到其他工業部門，難道不是可以提升整個工業管理技術水平，難道這不是對外開放的基本出發點之一么？

我們自己不很在乎的財富，美國人倒很在乎。MD90項目還沒有全部結束，美國人就迫不及待地敦促中方當面銷毀所有的管理文件和圖紙資料，并宣布繼續使用為非法。

現在，這個經過多年實踐鍛煉的“群體”，由于沒有了飛機制造任務，正瀕臨解體的威脅。一月幾百元的生活費，已難留住多年來為我國民機事業默默奉獻的技術骨干們了。這些人面臨的并不是一般意義的“工人下崗”問題。他們中許多人實際上是“寶貝”，甚至有的人取得波音公司的資格證書，隨便到哪里去都是技術尖子。這個群體的價值是難以用錢來衡量的。散失容易聚攏難，等隊伍真的流散到不可收拾的地步，國家再想起來要上“大飛機”就難了！而在當前的國際環境面前，誰能擔保我國就此再不需要具備制造大飛機的能力了？

資料來源：《世界航空工業概覽》1988/1989p984-986

注釋：

[1]FAA是美國聯邦航空局的縮寫。由該局頒發適航證明，即等于取得了在國際上銷售、運營的通行證。

[2]其中成飛負責機頭、登機門、服務門、登機梯，西飛負責前機身、中后機身下部及上部框、翼尖、內外襟翼、翼盒，沈飛負責尾段、電源中心、無線電架、全機電纜，上航負責平尾、縫翼、中后機身上部鉚接及上下部對接、機翼裝配、全機對接，測試和試飛。

[3]《中國航空報》2000年1月4日第二版。

[4]費衡甫談，2000年3月14日，上海。

[5]劉乾酉談，同上。

本文主要參考資料：

胡溪濤：《中國航空事業的建設與發展》，1997

彼得·諾蘭：《中國航空工業總公司在國際競爭中的角色》，產業論壇，1998.19

王小強：《中國航空工業何去何從》1999.7

趙連興等：《運十飛機研制大事記》1998.6

陳玉潤：《噴氣客機，我們在等什么？》“產業論壇”1999.14

黃強：《中國航空工業能否盡快走出低谷》“科技日報”1999.7.8

魏志祥主編：《各國民用飛機的發展道路》，航空工業出版社1994

周濟生：《高處不勝寒—Y10升空20周年祭》，“經濟管理文摘”2000.10

宋宜昌：《開發西北和中國航空工業的起步》新浪網2000.8

謝京：《我國自行研制的首架大型客機—運10》“航空知識”2000.11

李洪毅：《我國民用飛機發展的經驗與啟示》新浪網2000.8

“華夏英雄”：《運10的下馬是中國航空工業的福音》新浪網2000.8

《世界航空工業概覽》1988/1989

高梁：《天高云淡，望斷南飛雁——從運10的夭折談起》《經濟管理文摘》1999,19

高梁：《輝煌與悲壯》《經濟管理文摘》2000,

《產業論壇》，2000年6月3日、9月28日研討會作者本人的錄音記錄、向專家訪談的記錄