企業(yè)風(fēng)險管理與風(fēng)險文化建設(shè)探析

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［摘要］自2004年COSO的企業(yè)內(nèi)部控制框架十幾年來，各行業(yè)的企業(yè)，尤其是上規(guī)模的企業(yè)均依據(jù)框架內(nèi)容建立了本企業(yè)的內(nèi)控體系。然而在各行企業(yè)的綜合發(fā)展過程中，企業(yè)逐漸意識到，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自發(fā)展的現(xiàn)狀和發(fā)展需求以及企業(yè)管理控制相關(guān)理論，制定符合企業(yè)實際情況的內(nèi)部管理控制體系和框架制度。文章結(jié)合行業(yè)發(fā)展制定企業(yè)有效的風(fēng)險管理模式，把風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機(jī)遇與內(nèi)升動力，以此提升企業(yè)價值。

［關(guān)鍵詞］內(nèi)部控制;風(fēng)險管理;風(fēng)險治理;企業(yè)文化;職業(yè)道德

自2004年COSO的企業(yè)內(nèi)部控制框架十幾年來，各行業(yè)的企業(yè)，尤其是上規(guī)模的企業(yè)均依據(jù)框架內(nèi)容建立了本企業(yè)的內(nèi)控體系。然而在各行企業(yè)的綜合發(fā)展過程中，企業(yè)逐漸意識到，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自發(fā)展的現(xiàn)狀和發(fā)展需求以及企業(yè)管理控制相關(guān)理論，制定符合企業(yè)實際情況的內(nèi)部管理控制體系和框架制度。然而各行企業(yè)仍存在倒閉、經(jīng)營失敗以及被迫轉(zhuǎn)型等此起彼伏的企業(yè)壯大及死亡狀況。針對企業(yè)存亡的發(fā)展?fàn)顩r及現(xiàn)象，COSO在2007年經(jīng)過綜合的專業(yè)研究和分析總結(jié)了更新版的企業(yè)風(fēng)險管理框架。該框架針對上一版本與企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展分析存在的不足和發(fā)展不符的地方進(jìn)行完善，同時綜合不同企業(yè)近些年管理和控制現(xiàn)狀以及特點，進(jìn)而對風(fēng)險管理開展了新時代的含義闡述，其中該版本的風(fēng)險管理框架的出發(fā)點為企業(yè)愿景、發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)的價值觀等方面，同時著重對企業(yè)風(fēng)險進(jìn)行合理分析研究和重視，并將其滲透到企業(yè)發(fā)展過程中的業(yè)務(wù)活動和企業(yè)核心發(fā)展價值觀中。

1企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別與聯(lián)系

一提到企業(yè)風(fēng)險管理，人們都會不假思索地想到，風(fēng)險管理不就是企業(yè)內(nèi)控嗎?而絕大多數(shù)企業(yè)管理層則認(rèn)為“內(nèi)部控制等同于風(fēng)險控制”“企業(yè)內(nèi)控管理等同于風(fēng)險管理”“風(fēng)險管理就是各項內(nèi)控制度的集合”等。從定義上看，“內(nèi)部控制主要聚焦在主體的運(yùn)營和對于相關(guān)法律法規(guī)的遵從性上”，重點強(qiáng)調(diào)控制;而企業(yè)風(fēng)險管理是指“企業(yè)在日常經(jīng)營發(fā)展過程中，如何能夠在所承接的業(yè)務(wù)活動以及發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)途徑中將所存在的可能風(fēng)險因素以及必定風(fēng)險因素進(jìn)行有效的避免和降低，從而通過綜合的分析和管理實現(xiàn)企業(yè)的正常健康及快速的發(fā)展”，其中該過程著重強(qiáng)調(diào)管理的過程，管理在其中發(fā)揮著統(tǒng)籌兼顧的重要的方向帶動作用。雖然企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理在實現(xiàn)方式上不盡相同，但是兩者并不是相互排斥與替代關(guān)系，而是你中有我、我中有你的相互補(bǔ)充關(guān)系，內(nèi)部控制作為企業(yè)良性運(yùn)營的控制體系，是企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和重要組成部分。

2企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)同

內(nèi)部控制管理框架制度在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和確定發(fā)展方向上的確發(fā)揮了重要的關(guān)鍵作用，其保障了企業(yè)能夠按照預(yù)期發(fā)展以及提高了企業(yè)對突發(fā)狀況的靈活應(yīng)變能力，從而確保了企業(yè)健康發(fā)展的穩(wěn)定性和可靠性，然而在企業(yè)實際的發(fā)展過程中，良好的企業(yè)內(nèi)部控制管理體系在多數(shù)企業(yè)中并沒有得到良好的貫徹執(zhí)行，同時企業(yè)在發(fā)展過程中面對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益以及可能突變的市場變化等影響因素的干擾，企業(yè)并沒有能夠?qū)芾聿块T進(jìn)行嚴(yán)格有效的支持，另外存在部分企業(yè)對于內(nèi)部控制管理體系并沒有重視，只是開展表面的形式管理工作部署，主要還是僅僅存在財務(wù)部門應(yīng)付式的進(jìn)行一定的風(fēng)險分析管理，因此管理體系和部門并不能實現(xiàn)對整個企業(yè)的有效管理和控制。伴隨著市場環(huán)境的不斷變化、時代進(jìn)步所帶來的各行各業(yè)相關(guān)的革新和影響，以及企業(yè)隨之發(fā)展的各種內(nèi)部變動，致使企業(yè)一直處于“風(fēng)險”與“機(jī)遇”的處境中，同時也意味著企業(yè)面臨著快速發(fā)展壯大的機(jī)遇及伴隨著變化、消失、倒閉等風(fēng)險。因此新版本下的COSO框架體系著重認(rèn)為企業(yè)對于不斷變化的環(huán)境能夠具有如何的接受能力和應(yīng)對能力，管理層在其中的各項管理決定關(guān)系著企業(yè)未來的存亡發(fā)展。而有效的“企業(yè)風(fēng)險管理”能夠使管理層找到自己的風(fēng)險偏好和承受度，在風(fēng)險和機(jī)遇之間找到平衡點，有效提升企業(yè)內(nèi)在動力，為組織賦能并最終實現(xiàn)企業(yè)價值。信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，企業(yè)更應(yīng)注重風(fēng)險管理，找到適合管理層的風(fēng)險偏好，權(quán)衡風(fēng)險和機(jī)遇之間的關(guān)系，保護(hù)好企業(yè)的同時提升企業(yè)價值。曾經(jīng)耳熟能詳?shù)钠放疲缈逻_(dá)膠卷、諾基亞手機(jī)、西門子，現(xiàn)如今或者落寞轉(zhuǎn)型失敗，或者消失。這些在那個時代家喻戶曉的世界級企業(yè)能說他們的內(nèi)控是失效的嗎?拿諾基亞手機(jī)來說，諾基亞是一家擁有147年歷史的老品牌，從紙漿業(yè)起家，逐步涉足橡膠、電纜和通信等領(lǐng)域。從1994年開始，諾基亞裁掉除通信外的所有產(chǎn)品線，全力主攻GSM產(chǎn)品，將諾基亞與GSM的前途緊緊捆綁在一起，這個大膽的決定帶來了諾基亞的輝煌。隨后的諾基亞以制造移動通信設(shè)備而享譽(yù)全球，成為芬蘭最大的國際化著名企業(yè)，全球手機(jī)市場占有率高達(dá)72.8%，在那個時代，諾基亞就是手機(jī)代名詞，吸引著全世界手機(jī)消費(fèi)者和媒體的目光。然而在3G時代，諾基亞并沒有把握住機(jī)會，全球掀起3G浪潮，手機(jī)獲得了可以媲美電腦上網(wǎng)的速度。手機(jī)的使用不再是打電話或發(fā)短信，而是一臺隨身的小電腦，智能機(jī)成為手機(jī)市場爭奪的制高點。而曾經(jīng)的巨頭諾基亞卻錯判形勢，逐漸失去了全球霸主地位，雖早就意識到塞班系統(tǒng)的問題，但自以為有過億用戶群，并高估了消費(fèi)者對品牌的忠誠度，所以并沒有立刻去開發(fā)適用于3G的操作系統(tǒng)，也沒有放下身價去生產(chǎn)安卓的手機(jī)，忽視消費(fèi)者變化了的需求。曾經(jīng)的輝煌與成就成為了前進(jìn)的阻力與絆腳石，在舍棄前期大筆的研發(fā)投入成本轉(zhuǎn)向新領(lǐng)域的研發(fā)投入和維持現(xiàn)狀躺在過往的功勞簿上，諾基亞的管理層當(dāng)然選擇了后者，貌似給企業(yè)選擇了較小的風(fēng)險，同時也埋下了一個潛在的大風(fēng)險。

3如何實現(xiàn)風(fēng)險治理和文化建設(shè)

上文提到風(fēng)險管理要與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)同，那么就不得不提到風(fēng)險治理和文化在企業(yè)中的重要性。風(fēng)險治理能力確定企業(yè)發(fā)展的基調(diào)和抗風(fēng)險能力，企業(yè)文化則事關(guān)企業(yè)的社會責(zé)任和員工的道德承諾。風(fēng)險管理不僅需要各種有效的風(fēng)險治理和應(yīng)對措施方法，其決定著企業(yè)的對外風(fēng)險應(yīng)對和解決能力，同時也需要風(fēng)險文化對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行正確的風(fēng)險意識強(qiáng)化以及企業(yè)良好團(tuán)結(jié)應(yīng)對風(fēng)險的文化滲透，兩者的結(jié)合是企業(yè)風(fēng)險管理的重要保障和先決條件，因此針對兩者在企業(yè)管理及發(fā)展中的建設(shè)管理可以從以下五點入手。

3.1發(fā)揮董事會在風(fēng)險治理中的監(jiān)督作用

企業(yè)董事會決定著企業(yè)風(fēng)險治理和文化范圍以及層次，董事會必須擔(dān)負(fù)起企業(yè)風(fēng)險監(jiān)督的職責(zé)，并具備有關(guān)監(jiān)督所必需的技能、經(jīng)驗及業(yè)務(wù)知識，尤其是要充分發(fā)揮獨(dú)立董事的專業(yè)知識和監(jiān)督職能。另外，董事會組織制定企業(yè)風(fēng)險管理基調(diào)及風(fēng)險偏好，同時建立員工行為準(zhǔn)則，并對偏離準(zhǔn)則的行為進(jìn)行問責(zé)。

3.2明確企業(yè)全體人員職業(yè)道德的承諾

即使企業(yè)明確了對誠實和遵守職業(yè)道德的承諾，還是難免會發(fā)生違背企業(yè)價值觀的行為。這種行為可能是好人一時意志軟弱犯了錯誤，或者壞人蓄意破壞。因此需要對違背承諾行為進(jìn)行詳盡的評估并制定細(xì)節(jié)的應(yīng)對措施。關(guān)鍵是將全體員工的個體行為和組織文化相結(jié)合，這需要管理層在日常工作中不斷解讀、強(qiáng)調(diào)和踐行企業(yè)文化，把企業(yè)文化植入人心。有這樣一則案例:某集團(tuán)下屬企業(yè)的原材料采購從供應(yīng)商選擇、采購請款與付款、貨到驗收入庫等完全符合企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和集團(tuán)各項內(nèi)控制度的要求，可最后還是供應(yīng)商出了問題，所有貨物被執(zhí)法機(jī)關(guān)查封，給企業(yè)造成了非常大的損失。究其原因，原來是供應(yīng)商的資質(zhì)不符合相關(guān)法規(guī)要求，企業(yè)高層蓄意隱瞞了供應(yīng)商的資質(zhì)，導(dǎo)致該批原材料被查封。那么以上案例中對于高層的做法以及涉及的企業(yè)內(nèi)部管理中是否就表明了該企業(yè)存在內(nèi)部控制問題，其實足以表明管理層違背了對企業(yè)誠實和道德的承諾，蓄意做了壞事。所以在推動企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的同時，更要關(guān)注管理層道德與企業(yè)文化的融合。

3.3考慮外部業(yè)務(wù)環(huán)境變化產(chǎn)生的風(fēng)險

企業(yè)管理層必須充分考慮外部業(yè)務(wù)環(huán)境變化所產(chǎn)生的風(fēng)險，透過內(nèi)外部環(huán)境來審視自身業(yè)務(wù)，充分考慮外部利益相關(guān)方，尤其警惕“黑天鵝事件”，因為他們可能會給內(nèi)外部環(huán)境帶來重大改變。以2020年肺炎病毒疫情為例，此次疫情來勢兇猛，對全社會各行各業(yè)的影響都是巨大的，尤其是傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)受到比較大的沖擊。但有些行業(yè)的訂單和生產(chǎn)卻呈現(xiàn)上升趨勢，比如電商、網(wǎng)上辦公軟件、物流、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)成為新的經(jīng)濟(jì)增長點。所以企業(yè)管理層要有“明天就要關(guān)門停產(chǎn)”的危機(jī)意識和風(fēng)險防范意識，做好在外部環(huán)境陡然變化的情況下如何調(diào)整本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、實施路徑以及如何獨(dú)辟蹊徑“活下去”的演練，在落地企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中予以靈活應(yīng)對。

3.4遠(yuǎn)期風(fēng)險評估與溝通

遠(yuǎn)期風(fēng)險不一定會發(fā)生，但管理層在決策前應(yīng)充分考慮遠(yuǎn)期風(fēng)險存在的可能性，如果發(fā)生，管理層應(yīng)該如何應(yīng)對。如企業(yè)新廠建設(shè)、并購中產(chǎn)生的商譽(yù)、研發(fā)新藥等，這些都是遠(yuǎn)期風(fēng)險，能否給企業(yè)帶來盈利存在著不確定性，都需要管理層實施多層次、跨企業(yè)的風(fēng)險報告機(jī)制，通過不同的渠道向內(nèi)外部利益相關(guān)方溝通風(fēng)險數(shù)據(jù)和信息，一旦評估的風(fēng)險超出企業(yè)可接受范圍就要及時止損。

3.5實施問責(zé)機(jī)制

在企業(yè)中發(fā)揮決策管理的企業(yè)管理層，無論在哪個部門中都應(yīng)該針對企業(yè)風(fēng)險管理承擔(dān)一定的相應(yīng)責(zé)任，同時企業(yè)各級相關(guān)人員存在針對性的連帶責(zé)任。董事會與管理層負(fù)責(zé)制定企業(yè)風(fēng)險管理的框架、準(zhǔn)則及指引，并通過適當(dāng)?shù)目冃c激勵機(jī)制，將風(fēng)險管理意見滲透到每位員工的思想中，乃至整個企業(yè)。將組織績效與個人績效緊密地聯(lián)系起來，擯棄高不可攀、不合時宜的績效目標(biāo)，降低人為對組織績效目標(biāo)不能達(dá)成的抵觸風(fēng)險。董事會和管理層必須保持高度警惕，確保不會發(fā)生企業(yè)內(nèi)部因績效不能達(dá)成而造成不負(fù)責(zé)任或違法行為的風(fēng)險。

4結(jié)論

每個企業(yè)不論是所處行業(yè)、戰(zhàn)略、架構(gòu)、文化、商業(yè)模式還是資金基礎(chǔ)都不盡相同，世界上沒有不可戰(zhàn)勝的品牌和企業(yè)，再強(qiáng)大的企業(yè)帝國如果不能順應(yīng)產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式的變化，也會在一夜之間轟然倒塌。因此面對不斷的創(chuàng)新進(jìn)步以及市場環(huán)境的不斷變化，新技術(shù)、新形勢、新環(huán)境所帶來的“機(jī)遇”和“風(fēng)險”在不斷影響著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方向。這需要管理層依據(jù)企業(yè)的風(fēng)險偏好，識別內(nèi)在與外在的風(fēng)險，結(jié)合行業(yè)發(fā)展制定本企業(yè)有效的風(fēng)險管理模式，任何變革都是有風(fēng)險的，如何把風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機(jī)遇與內(nèi)升動力才是企業(yè)生存之道。

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作者:陳莉 單位:葵花藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司