績效考核利潤影響因素研究

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編者按：本論文主要從沒有績效考核的企業(yè)呈現(xiàn)出的弊端；實現(xiàn)績效考核的意義；如何制定績效考核標準；企業(yè)績效考核實施中應(yīng)注意的問題等進行講述，包括了分析企業(yè)的利潤來源構(gòu)成確定年度企業(yè)總目標利潤、根據(jù)總目標利潤分解至部門目標利潤確定部門位及人員數(shù)量、部門內(nèi)每個員工根據(jù)下達的任務(wù)制定個人的年度月工作任務(wù)及資金收支計劃等，具體資料請見：

摘要:二十一世紀是人才的競爭,企業(yè)留住了人才就留住了競爭的資本,員工是每個企業(yè)的人才,薪酬對于員工而言,既是生活的保證也是領(lǐng)導對員工工作價值的肯定,同時薪酬又是企業(yè)成本中的重要組成部分,薪酬的增長并不意味總體利潤的減少,從財務(wù)管理角度就績效考核與企業(yè)利潤最大化進行探討。

關(guān)鍵詞:績效考核;自我價值實現(xiàn);企業(yè)文化;年度預(yù)算;利潤最大化

1沒有績效考核的企業(yè)呈現(xiàn)出的弊端

我們是社會主義國家,無論是在那個年代提倡按勞分配,多勞多得的分配原則都是適應(yīng)時代潮流的,如果相同崗位干多干少、負責任與不負責任所得相同,不同崗位責任重與責任小的薪酬無區(qū)別,長期經(jīng)營過程中勢必會扼殺員工的工作積極性,那么就會出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象:銷售人員的銷售業(yè)績?nèi)绻缓弯N售回款掛鉤,銷售人員就會只管被動的銷售發(fā)貨,不會積極催收貨款,企業(yè)就會出現(xiàn)大量的呆賬、死賬,企業(yè)資金周轉(zhuǎn)就會出現(xiàn)困難;生產(chǎn)工人薪酬如果不和產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)量掛鉤就會盲目生產(chǎn),次品、廢品就會大量產(chǎn)生,造成人財物的浪費;質(zhì)檢及采購人員的業(yè)績?nèi)绻徽嬲驮牧稀a(chǎn)成品質(zhì)量掛鉤就會出現(xiàn)類似“大頭娃娃、三氯氰胺的事件”發(fā)生,導致企業(yè)破產(chǎn);工程施工人員如果沒有業(yè)績考核,就不會在施工過程中保證質(zhì)量的同時考慮降低成本,施工后不會積極地和財務(wù)進行工程決算,主動去催收工程款,就會出現(xiàn)工程完工很長時間不決算,久而久之,會造成企業(yè)千瘡百孔,資產(chǎn)不實,給企業(yè)造成嚴重的虧空,無法實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化,員工沒有工作積極性,領(lǐng)導工作焦頭爛額,凡事事必躬親,試想一個人有多大的精力及記憶力來做好所有的事情?如果領(lǐng)導做好績效考核,明確每一個員工的工作目標,做好績效考核,發(fā)揮員工的主觀能動性,嚴把原材料產(chǎn)成品的質(zhì)量關(guān),降低壞賬損失,降低工程成本,就會實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

2實現(xiàn)績效考核的意義

每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化,都有一共同點:為員工提供一個展示才華的提升空間。員工才華的確認就是通過員工的績效考核來衡量。員工的工作績效,是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言,績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況;對員工個人來說,則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業(yè)通過對其員工工作績效的考評,獲得反饋信息,便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施,調(diào)整和改進其技能。績效考核的實施就是給員工提供一個充分展示才華,激勵其施展技能充分發(fā)揮其才能的環(huán)境,是自我價值得到展示的機會,因此關(guān)系到企業(yè)的利潤最大化。

3如何制定績效考核標準

績效考核的工資一般包括兩部分:(1)基本工資:滿足員工基本生活需要高于當?shù)刈畹蜕钯M標準;(2)績效工資:根據(jù)員工業(yè)績來制定的工資。

績效考核的標準制定不是由人力資源部憑空想象來制定的,應(yīng)該由總經(jīng)理與各部門經(jīng)理會同財務(wù)經(jīng)理、預(yù)算經(jīng)理結(jié)合企業(yè)的年度預(yù)算目標及企業(yè)具體經(jīng)營情況來進行測算制定出來的,筆者認為業(yè)務(wù)部門的業(yè)績考核制定應(yīng)經(jīng)歷一下四個階段:

第一階段:分析企業(yè)的利潤來源構(gòu)成確定年度企業(yè)總目標利潤。

對于企業(yè)而言,企業(yè)的利潤不是由某一部門單獨創(chuàng)造出來的,生產(chǎn)型企業(yè)是由采購部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)檢部門、銷售部門、售后服務(wù)、管理部門等部門共同協(xié)作來完成的,所以,根據(jù)同行業(yè)標準結(jié)合本單位情況合理確定各部門利潤是最關(guān)鍵的一部,各個獨立的考核部門之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行核算;對于商業(yè)及服務(wù)業(yè)而言,根據(jù)自身的銷售范圍及所售商品利潤額的大小及所服務(wù)的范圍確定各個部門的利潤在整個企業(yè)利潤總額中所占的比重是至關(guān)重要的一步,這就需要財務(wù)部門提供歷年詳實的資料作為參考,根據(jù)年度預(yù)算要求制定出每個部門的利潤指標。只有明確了企業(yè)的最大利潤目標,及各個部門利潤占企業(yè)總利潤的比重,才能明確工作的重點及各部門績效的考核內(nèi)容。

第二階段:根據(jù)總目標利潤分解至部門目標利潤確定部門位及人員數(shù)量。

明確各個部門的利潤指標后,各部門經(jīng)理根據(jù)部門利潤指標制定的部門月度經(jīng)營計劃,及每個月的收入、費用指標,費用包括員工最基本生活保障工資、差旅費、通訊費、業(yè)務(wù)經(jīng)費、等一系列費用后,對這些費用指標進行分解,分析出全年度的固定成本和變動成本,如把員工的基本工資及各種保險費用、部門的設(shè)備折舊、部門的利潤指標、部門其他必然發(fā)生的通訊費用、辦公費最低標準等費用計算出來作為部門的固定成本費用,員工的效益工資(即和銷量或產(chǎn)量掛鉤部分)以及占銷售額(產(chǎn)值)一定比例的營銷管理費用作為變動成本,根據(jù)盈虧平衡點法,計算出產(chǎn)(銷量)的平衡點。

平衡點(產(chǎn))銷量=(考核部門目標利潤+考核部門固定成本)/(售價-單位成本)。

平衡點銷售額=(考核部門目標利潤+考核部門固定成本)/(部門毛利率-成本費用/銷售額),求出平衡點后,每個月的最低生產(chǎn)(銷售)額或銷售量就計算出來,只有各個績效部門完成部門利潤指標,公司才能完成整體指標,明確了全年度的盈虧店銷售額后,就能制定出全年度的銷售任務(wù),測算出全年度部門利潤,進行規(guī)劃支出用于績效考核來激勵員工;確定部門的工作崗位,明確崗位工作規(guī)范及流程,制定每個崗位工作任務(wù)以確保年度經(jīng)營計劃的完成;根據(jù)任務(wù)量并考慮員工的承受極限確定本部門員工人數(shù),并制定出完成相應(yīng)任務(wù)額所對應(yīng)的月度績效考核標準并下達給部門員工。

對于集團性企業(yè)下分散經(jīng)營的單位和部門經(jīng)理則應(yīng)采用投資中心考核指標來進行衡量,即剩余收益指標,其公司=部門邊際貢獻-部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬=部門邊際貢獻(利潤)-部門資產(chǎn)×資本成本。其中資本成本是集團對資本的最低要求。

第三階段:部門內(nèi)每個員工根據(jù)下達的任務(wù)制定個人的年度月工作任務(wù)及資金收支計劃。

一個部門就是一個獨立的利潤考核體系,部門內(nèi)的每個員工根據(jù)部門經(jīng)理下達的工作年度任務(wù)制定出個人的月度工作任務(wù),及完成任務(wù)的手段、措施及方法,以及每個月的資金計劃及技術(shù)支持等,上報給部門經(jīng)理,部門經(jīng)理匯總到企業(yè)最高層及財務(wù)及預(yù)算部門進行協(xié)調(diào),保證員工工作的順利進行部門經(jīng)理的績效考核則根據(jù)所在部門完成剩余收益或部門利潤情況決定。

第四階段:信息匯總、反復修正,實現(xiàn)員工績效與企業(yè)利潤最大化的雙贏。

經(jīng)過一、二、三階段的企業(yè)預(yù)算利潤目標的層層分解后,由部門經(jīng)理匯總本部門的資金收支計劃及年度經(jīng)營計劃中遇到的各種問題上報到總經(jīng)理處,經(jīng)過幾個回合的修改,這樣制定出來的績效考核標準既能讓員工參與感受到績效考核的合理性又能滿足企業(yè)利潤最大化的要求,使企業(yè)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)都與員工的切身利益掛鉤,樹立一種“人人為我,我為人人”的理念。

4企業(yè)績效考核實施中應(yīng)注意的問題

(1)總結(jié)經(jīng)驗:上至總經(jīng)理下至每位員工每個月對自己的工作完成情況進行認真總結(jié),完成情況的寫出本月工作順利進行的因素及下個月工作中可能遇到的問題,未完成工作的找出原因及以后工作的改進措施,提出自己對企業(yè)的合理化建議,幫助企業(yè)成長,同時部門經(jīng)理對本部門員工的合理化建議及工作中遇到的問題進行匯總上報給總經(jīng)理,總經(jīng)理召開部門經(jīng)理會議針對上月度存在的問題找出解決辦法,由部門經(jīng)理或總經(jīng)理與員工進行面談一對一溝通,了解員工對企業(yè)的看法,明確員工的思想動態(tài),并將企業(yè)的宏偉藍圖讓員工知曉,讓員工感受到企業(yè)發(fā)展的動力。部門經(jīng)理可以在部門會議上,讓業(yè)績完成好的員工在部門內(nèi)進行經(jīng)驗交流,使部門以后的工作得以順利開展,爭取每個人都能完成任務(wù),只有每位員工都完成工作,有好的績效,企業(yè)的利潤最大化才有可能實現(xiàn)。

(2)為員工培訓:通過績效考核的總結(jié)過程,找到員工績效中存在的不足,結(jié)合企業(yè)的要求,為員工制定合理的培訓計劃,幫助員工改善績效。

因此做好以上工作,就會更好的促進企業(yè)的績效管理工作,充分發(fā)揮員工的主觀能動性讓每個人的薪酬充分體現(xiàn)個人的工作才干,再給與精神的鼓勵,讓員工工作在一個即充滿競爭又和睦有序的企業(yè)里,企業(yè)才能得到利潤最大化。