數(shù)字化下集團(tuán)人力資源管理設(shè)計淺析

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[摘要]在企業(yè)管理中，人的管理最為重要和復(fù)雜，尤其是在大型集團(tuán)公司內(nèi)部，人力資源管理更是龐大的系統(tǒng)工程。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，集團(tuán)公司利用數(shù)字化帶來的便利，不斷創(chuàng)新人力資源管理，如成立人力資源服務(wù)中心、設(shè)計人才任職資格機(jī)制、構(gòu)建人才預(yù)算執(zhí)行體系和創(chuàng)新人才績效考核體系，但依然存在人力資源管理效應(yīng)難以衡量、決策缺乏有效數(shù)據(jù)支撐、決策時效性很難把控等問題。應(yīng)堅持以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向、創(chuàng)造合作共贏思維和發(fā)揮財務(wù)思維引領(lǐng)等的人力資源管理總體設(shè)計理念，基于數(shù)字化實(shí)施人才管理計劃預(yù)算、經(jīng)營人力健康性體檢、對標(biāo)人力資本有效產(chǎn)出等人力資源管理方案。

[關(guān)鍵詞]數(shù)字化管理；集團(tuán)公司；人力資源管理

一、數(shù)字化下集團(tuán)公司人力資源管理現(xiàn)狀

(一)成立人力資源服務(wù)中心

集團(tuán)公司有著自己獨(dú)特的經(jīng)營模式，集團(tuán)公司一般的組織架構(gòu)是矩陣式的。集團(tuán)會按照其不同的業(yè)務(wù)類型成立不同的子公司及分公司，各地區(qū)的業(yè)務(wù)由分公司屬地開展。各個分公司的財務(wù)和人事部門會由總部或集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，即垂直管理，這種管理模式方便集團(tuán)對于財權(quán)、人權(quán)的把控，能對其進(jìn)行直接管理和考核。

(二)設(shè)計人才任職資格機(jī)制

集團(tuán)公司在進(jìn)行人事統(tǒng)一管理時可將人事崗位按照級別進(jìn)行劃分，例如分為初級、中級、高級，這些崗位的上升通道走專業(yè)序列，人事中級職稱人員待遇可等同于公司中級管理干部，人事高級職稱人員待遇可等同于公司高級管理干部，這樣能夠激勵人事人員的工作積極性。集團(tuán)人事部門應(yīng)該提前做好人事部門員工職業(yè)發(fā)展計劃，定期進(jìn)行考核、評級，對于那些能力較強(qiáng)、態(tài)度認(rèn)真的員工進(jìn)行升級。

(三)構(gòu)建人才預(yù)算執(zhí)行體系

集團(tuán)公司可在上一年度末做明年的預(yù)算計劃，整體預(yù)算中包含各個體系、各個部門的預(yù)算，人力資源預(yù)算也是其中一項。在集團(tuán)制定好下年度工作目標(biāo)和預(yù)算后就可以層層分解了，細(xì)化到每一個項目，人力資源部門通過預(yù)算目標(biāo)來擬定人力成本、員工編制、外包人員配置以及人才招聘等，確保與人事相關(guān)的工作都能夠得到計劃和安排，并嚴(yán)格按照預(yù)算計劃進(jìn)行實(shí)施，確保執(zhí)行質(zhì)量。

(四)創(chuàng)新人才績效考核體系

集團(tuán)公司組織架構(gòu)比較復(fù)雜，人員眾多，想要做好管理工作就要利用好績效考核體系，不要流于形式，要把績效考核的真正作用發(fā)揮出來。公司的績效考核指標(biāo)應(yīng)與其企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致，并且能夠很好的激發(fā)員工的主觀能動性。績效管理在我國已盛行多年，但有些績效考核體系并不科學(xué)，為了績效考核而設(shè)立的，所以集團(tuán)公司應(yīng)該創(chuàng)新人才績效考核體系，讓績效考核真正的發(fā)揮其作用。

二、集團(tuán)公司人力資源管理數(shù)字化存在的問題

(一)人力資源管理效應(yīng)難以衡量

集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)層們認(rèn)為企業(yè)管理的核心就是人的管理，由此可以看出來人力資源管理的重要性，也正因?yàn)槿绱思瘓F(tuán)公司每年都在人力資源項目上投入巨大的成本。但是往往人力資源管理成效難以得到衡量，例如，集團(tuán)公司在人力資源方面投入較大的成本，可帶來了哪些收益卻不易計量，投入與收益是否成正比也無法評估，人力資源部門忙忙碌碌一年，工作價值卻難以得到有效的計量和認(rèn)可，這是現(xiàn)代人力資源管理較易遇見的問題。有時候人員編制的增減也是問題，人少了無法完成工作，人多了又會造成浪費(fèi)，而且還會影響效率，需要人力資源部門花費(fèi)大量的精力去確定編制，但這些工作都無法得到量化。

(二)人力資源管理決策缺乏有效數(shù)據(jù)支撐

集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)層每天都要做出各種決策，雖然這些決策有大有小，但對一個公司的健康發(fā)展來說都是非常重要的，每個決策都要有大量的數(shù)據(jù)去支撐，并不是拍腦門拍出來的，所以人力資源管理方面如果無法找到大量的數(shù)據(jù)就很難做出正確的決策。以某個集團(tuán)公司為例，該公司人力成本占比較大，幾乎占公司整體成本的60%，如果這個公司遇到了經(jīng)營問題，并且短時間內(nèi)業(yè)務(wù)量不會增長，那么最快速的解決辦法就是“裁員”或者是“降薪”，這樣能夠有效的降低人力成本，進(jìn)而降低公司的整體成本，但其實(shí)這種辦法也會給公司帶來很大的弊端，打消員工工作積極性，從而形成惡性循環(huán)，所以“裁員”或“降薪”的人力管理方法有待商榷，一旦決策失誤就會給公司發(fā)展帶來較大的負(fù)面影響。

(三)人力資源管理決策的時效性難以把控

集團(tuán)公司在人力成本方面壓力一直比較大，這種壓力一分部是由其他行業(yè)帶來的，另一部分是由本行業(yè)其他公司所帶來的，人力成本近幾年也是水漲船高的態(tài)勢。集團(tuán)公司如果人工薪酬低就不能留住人才，不利于公司發(fā)展，但如果薪酬高那成本壓力也非常大，公司需要根據(jù)自身經(jīng)營情況做出權(quán)衡。如果集團(tuán)公司在人力資源方面決策正確的話將給公司帶來不小的收益，如果決策失誤的話給公司帶來的負(fù)面影響將無法估計，畢竟一個公司的發(fā)展主要是依靠人才，公司留不住人才就沒有發(fā)展的后勁，經(jīng)營也早晚會出現(xiàn)問題，所以人力決策的準(zhǔn)確性和時效性非常重要，錯過時機(jī)就等于錯過了發(fā)展的機(jī)會。

三、基于數(shù)字化的集團(tuán)人力資源管理總體設(shè)計

(一)堅持以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向

隨著我國不斷探索共享經(jīng)濟(jì)服務(wù)模式，結(jié)合數(shù)字化探究人力資源管理的總體設(shè)計，要堅持以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，逐步將人力資源總監(jiān)“蛻變”為“政委”。外資企業(yè)稱之為業(yè)務(wù)伙伴，英文可以簡稱為“HR-bp”，該稱謂比“政委”地位要略顯低微，其主要職責(zé)為向人力資源管理提供方法和政策的支撐。然后，這一整套體系的建立并不是諸如增加某個崗位或者是更換個名字就可以完成，最重要的是如何規(guī)劃設(shè)計方案，在不斷解決問題的過程中逐步建設(shè)成的。建議，在大企業(yè)集團(tuán)中，要學(xué)習(xí)和探索實(shí)施數(shù)字共享服務(wù)、業(yè)務(wù)伙伴和專家中心的三支柱共享服務(wù)模式，其人力資源管理的業(yè)務(wù)伙伴的角色轉(zhuǎn)變應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注。因此，轉(zhuǎn)變思維是集團(tuán)公司人力資源數(shù)字化管理體系設(shè)計的首位。

(二)建立合作共贏思維

人力資本管理主體的逐步澄清，便可產(chǎn)生以下兩種思維模式：一是由企業(yè)集團(tuán)相關(guān)研究專家組提供具體的人力資源管理方法和手段或工具，各級管理者以身作則。如太平鳥集團(tuán)，賦予銷售門市部店長擁有一線人力資源的管理權(quán)限，讓人力資源體系逐步完善，使其人數(shù)減少將近一半，提高了人力資源管理的運(yùn)行效率。再如海爾集團(tuán)，早在2016年便取消了集團(tuán)總部的人力資源管理相關(guān)部門，相對應(yīng)的集團(tuán)數(shù)字創(chuàng)新管理平臺應(yīng)運(yùn)而生，成立具有小微的組織，激發(fā)員工的整體創(chuàng)業(yè)空間，勞動生產(chǎn)率逐漸提高。因此，與業(yè)務(wù)部門共同合作來解決問題是公司企業(yè)集團(tuán)人力資源數(shù)字化管理體系設(shè)計的第二位。

(三)發(fā)揮財務(wù)思維引領(lǐng)

對于企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理者們要向財務(wù)管理者們跨界學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)分析方面的知識。因?yàn)閲业恼咴诓粩喔拢募赡茈S時出臺，加之專業(yè)發(fā)展的規(guī)范性較強(qiáng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)要與數(shù)字化財務(wù)緊密聯(lián)系。如財務(wù)的三大表，即人力資本表、人工成本表和人才盤點(diǎn)表要定期地提供給企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)觀看，這樣便可以保持良好的互動關(guān)系。人力資本管理的思維與企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步共同發(fā)展，為提升企業(yè)集團(tuán)對人力資源的有效管理提供了更多可能。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，人才的管理平臺發(fā)展為全員系統(tǒng)，即爭取人人參與企業(yè)集團(tuán)的人力資源的管理，這樣便可以順利沖破守舊的人力資源管理工作，重新定義為人力資本管理。因此，從財務(wù)的視角出發(fā)來重新看待問題是集團(tuán)公司人力資源數(shù)字化管理體系設(shè)計的第三要素。

四、基于數(shù)字化的集團(tuán)人力資源管理實(shí)施方案

結(jié)合目前集團(tuán)公司人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問題，可以借鑒財務(wù)報表的管理方式，通過數(shù)據(jù)與指標(biāo)來梳理人力資源管理模型，并實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)字化管理。通過對人力資源指標(biāo)和數(shù)據(jù)的分析，在建模過程中來衡量計量工具的角度，以此來幫助集團(tuán)公司找到人力資源數(shù)字化管理的最佳模式。人力資源管理是把人力作為一種資本，與其他的生產(chǎn)要素共同協(xié)作，推進(jìn)企業(yè)達(dá)成業(yè)績，實(shí)現(xiàn)利潤，所以人力資源管理是非常重要的，應(yīng)該對其進(jìn)行必要的投入：

(一)構(gòu)建人才管理計劃預(yù)算

人才對于每個公司來說都是非常重要的，集團(tuán)公司更不例外，因其規(guī)模比較龐大，更需要人才的加入，當(dāng)然，集團(tuán)公司也要為之付出更多的成本。人才也要引入預(yù)算機(jī)制，公司可以根據(jù)自己的經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算情況來向人力資源分配預(yù)算，例如人員編制，如果能夠計算出人均產(chǎn)能，那么就能計算出公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要多少人力，然后再根據(jù)不同部門的實(shí)際需求來配備人力，將人工成本下放到部門。

(二)經(jīng)營人力健康性體檢

人力成本的投入及產(chǎn)出情況應(yīng)該按月進(jìn)行統(tǒng)計和匯總，這樣便于清楚地掌握公司業(yè)務(wù)情況與人力的關(guān)系，從而制定出高效的人力管理政策。公司還要定期對人力管理政策進(jìn)行檢驗(yàn)，如果一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的人力政策已經(jīng)不能滿足公司經(jīng)營發(fā)展的需要那就一定要進(jìn)行修改，直到有效為止。定期檢驗(yàn)是非常科學(xué)和有效的方法，它能夠克服一成不變的弊端，避免政策不能與時俱進(jìn)，影響公司的經(jīng)營效果。

(三)對標(biāo)人力資本有效產(chǎn)出

在日常工作中，公司都會對員工進(jìn)行激勵，鼓勵他們?yōu)楣緞?chuàng)造更大的價值，一般來說，如果一個員工努力工作、態(tài)度端正、并且取得了一定的成績，為公司創(chuàng)造了價值，那么公司也一定會對這位員工給予升職加薪的獎勵，加薪雖然是好事情，但加薪也是需要有標(biāo)準(zhǔn)的，需要與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況相匹配。如果公司的效益好，那么就可以多激勵員工，如果公司效益差，那員工的收入也會受到影響，所以員工貢獻(xiàn)要與成本相匹配。

作者:王羽菲 單位:黑龍江省對俄經(jīng)貿(mào)合作中心