人力資源開發管理前景

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（一）新世紀面臨的風險

人力資源的開發與管理工作雖然在理論上、技巧上、方法上具有共性，但由于經濟的發展、地球村的形成、跨國公司的發展等，給人力資源的開發與管理在現代形勢下提出了新的要求和課題。尤其是各國之間的交往劇增，而由于各國的政治、體制、法律和文化的不同，則人力資源一定會各有特色。特別是那些跨國公司和企業，由于在不同的文化地區進行生產，要管理不同文化背景的員工，這給人力資源管理的發展帶來了新的概念。這樣的單位要在文化交叉的情況下生存、發展，就必須研究各國人力資源的特點。同樣，任何地區的單位，都必然會受到當地文化的沖擊。

現在，各國之間的競爭日趨激烈，尤其是經濟的滲透、文化的滲透非常迅速。人們對新事物的接受能力也遠比以前強得多。競爭已經由原來的某一領域的競爭轉變了綜合國力的競爭。國際競爭實力的大小，可以用國際市場的占有率來比較。而一個國家的市場占有率，則是由該國的“經濟活動”、“工業效能”、“財政活力”、“人力資源”、“自然資源”、“國家干預”、“對外經濟活力”、“創新能力”等因素組成，其中的“人力資源”、“創新能力”兩項權重系數最高。根據有關材料來看，我國的國際市場占有率在國際上排名并不高，而“人力資源”和“創新能力”則更加靠后。這說明我國的人力資源工作和創新工作是密切相關的。由于人力資源本身就是和創新在一起的，人力資源開發管理不好，怎么可能會有創新能力呢。

我國的人力資源管理和開發還有比較艱難路要走，我國的人力資源素質與我國的大國地位還是很不相符。我們應該清醒地認識到：國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發與管理的勝利。一個國家的經濟發展，與其人力資源開發與管理的成功有極大的關系，而現在追求發展，搞現代化的單位、地區、國家，無不在注意將重點向戰略方向轉移；也就是從原來的自然資源、資本資源向人力資源方面轉移，也是將原來的以事、物為中心“以人為本”的管理，轉向“以人為本”的管理。

1、人力資源的風險性管理

近年來經濟的迅速發展帶來了人員管理的問題。當今的社會人們受到較高的教育和培訓，所以人力資源面臨的第一個風險，就是知識層次高帶來的人員流動性大的風險。現在有能力的人不斷地調整自己的工作，以找到自己能夠充分發揮能力的最佳點。很多單位都有“有本事的人留不住”的現象。即使沒有很高學歷和能力的人也在躍躍欲試，希望能夠以改變環境的想法來爭取多掙些錢，多實現一些自己的價值，等等。這種不斷的流動，對工作所需的技術要求、培訓等提出了新的要求。在發展中國家，目前主要缺少的是高級管理人員；而在發達國家，主要缺少廉價勞動力。比如在中國，不少單位的人員流向了外企，或者是自己開公司，或者是到國外發展。造成了國有單位的高級管理人中央委員高級技術人員的缺乏。

第二風險是由于信息時代的到來，帶來了知識的挑戰。知識老化問題使技術貧乏的風險降臨了。在科技發達的今天，昨天的事情，今天就有可能成為舊聞。戴安娜的車禍，在幾小時內傳遍了世界，許多國家都迅速做出了反應。有些在國外工作的外國人為了更新知識，一個月就飛回本國一次，有的則時間間隔更短。他們就怕跟不上本國的知識發展。

在中國現在也有一個現象，叫做“充電”，人們想通過再學習使自己的知識跟上時代的發展。但是叫充電這個詞并不太科學，因為充電是指電池內的一種化學蓄能反應，經過數次充電后，本身的能力就下降了，最后導致電池的蓄能功能的損壞而報廢。它的原理是越充越舊，越充離報廢就越近。我們學習新知識則完全是另外一回事。學習是一種越學越多、越學越新、越學越能使自己適應環境的事情，因些我認為把它叫做“知識更新”、“造電”更為確切。在目前的情況下，管理者應該認識到學習的重要性。要使自己的員工樹立危機感，就應該學習一些對自己有用的方法和思維方式。在發達國家有不少人為了不落在別人后面，為了使自己能夠適應今后的發展，他們爭先恐后地自己掏錢去接受培訓。在英國、澳大利亞、法國、美國、加拿大等國家，經常可以看到四五十歲的人在學習、上課。我在英國留學期間，班里就有兩名近50歲的英國人，他們同我們一起學習MBA（工商管理碩士課程）。因此我明白他們為什么說“從19歲學到90歲”的含義。

2、組織面臨的風險

在經濟多變、競爭激烈的今天，許多政府為了國家的生存、經濟的發展，紛紛打開封閉的大門。各種組織機構、單位，包括國營的、私營的、贏利的、不贏利的單位，都意識到了問題的嚴重性。尤其是西方發達國家，他們在管理領域先行一步，美國、英國、法國、加拿大、德國等，在新的發達國家或地區的緊追下，也在極力尋找新的出路。這場風險意識的增加，使得企業之間、公司之間、單位之間不得不以積極的態度和行為加入到這種風險大戰中。就連政府首腦們也都紛紛出動，為了本國的利益而四處奔波。組織面臨的風險在兩類國家的和地區中不同。一是發達國家表現出在尋求市場方面的整體性、一致性，如美國在將它的高新技術向發展中國家公司出口，以高科技為先導的武器、裝備等一些國有和地區出售；日本則是制作精良、省源、耐用的電子產品和汽車向國外出口；英國和澳大利亞則考慮以一種方式將自己良好的教育出口到其他國家。二是發展中國家的企業在這場競爭中顯得有些不一致、不統一、不協調。有的各自為戰，為爭奪內部市場拼得你死我活，而忽視了外部市場的開拓。這些單位的具體表現為：為了各自單位的利益，不惜殺價、拼血本，有的自相殘殺的跡象。也有的國家的企業或公司，看不到希望，茍延殘喘，或者坐以待斃，每天都有幾百個新公司誕生，每天也有幾百個舊公司消失。

在風險管理中，單位應該重視兩種情況。

（1）可知性風險，如：產品變化，市場變化，人員失業，貨幣貶值等。對此要有預測、有預見，在預測、預見的同時找解決問題的方法，不能等到風險來臨了你還沒有準備好。

（2）不可知風險，認識不可知風險需要較高的洞察力、分析辨別能力和敏感的感覺力。從一些政治上、金融上、市場上不易察覺的微小變化，感覺到未來可能出現的危機風險。如前一段時間的東南亞國家的金融危機，它本身雖是不可預見的風險，但是由于有些政府在微小變化中已經感覺到了可能發生的危險，早做了準備，它的損失就比較小；而有的國家由于沒有預先的感知，也沒有防備，所以吃虧較大。

（一）新世紀面臨的風險

人力資源的開發與管理工作雖然在理論上、技巧上、方法上具有共性，但由于經濟的發展、地球村的形成、跨國公司的發展等，給人力資源的開發與管理在現代形勢下提出了新的要求和課題。尤其是各國之間的交往劇增，而由于各國的政治、體制、法律和文化的不同，則人力資源一定會各有特色。特別是那些跨國公司和企業，由于在不同的文化地區進行生產，要管理不同文化背景的員工，這給人力資源管理的發展帶來了新的概念。這樣的單位要在文化交叉的情況下生存、發展，就必須研究各國人力資源的特點。同樣，任何地區的單位，都必然會受到當地文化的沖擊。

現在，各國之間的競爭日趨激烈，尤其是經濟的滲透、文化的滲透非常迅速。人們對新事物的接受能力也遠比以前強得多。競爭已經由原來的某一領域的競爭轉變了綜合國力的競爭。國際競爭實力的大小，可以用國際市場的占有率來比較。而一個國家的市場占有率，則是由該國的“經濟活動”、“工業效能”、“財政活力”、“人力資源”、“自然資源”、“國家干預”、“對外經濟活力”、“創新能力”等因素組成，其中的“人力資源”、“創新能力”兩項權重系數最高。根據有關材料來看，我國的國際市場占有率在國際上排名并不高，而“人力資源”和“創新能力”則更加靠后。這說明我國的人力資源工作和創新工作是密切相關的。由于人力資源本身就是和創新在一起的，人力資源開發管理不好，怎么可能會有創新能力呢。

我國的人力資源管理和開發還有比較艱難路要走，我國的人力資源素質與我國的大國地位還是很不相符。我們應該清醒地認識到：國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發與管理的勝利。一個國家的經濟發展，與其人力資源開發與管理的成功有極大的關系，而現在追求發展，搞現代化的單位、地區、國家，無不在注意將重點向戰略方向轉移；也就是從原來的自然資源、資本資源向人力資源方面轉移，也是將原來的以事、物為中心“以人為本”的管理，轉向“以人為本”的管理。

1、人力資源的風險性管理

近年來經濟的迅速發展帶來了人員管理的問題。當今的社會人們受到較高的教育和培訓，所以人力資源面臨的第一個風險，就是知識層次高帶來的人員流動性大的風險。現在有能力的人不斷地調整自己的工作，以找到自己能夠充分發揮能力的最佳點。很多單位都有“有本事的人留不住”的現象。即使沒有很高學歷和能力的人也在躍躍欲試，希望能夠以改變環境的想法來爭取多掙些錢，多實現一些自己的價值，等等。這種不斷的流動，對工作所需的技術要求、培訓等提出了新的要求。在發展中國家，目前主要缺少的是高級管理人員；而在發達國家，主要缺少廉價勞動力。比如在中國，不少單位的人員流向了外企，或者是自己開公司，或者是到國外發展。造成了國有單位的高級管理人中央委員高級技術人員的缺乏。

第二風險是由于信息時代的到來，帶來了知識的挑戰。知識老化問題使技術貧乏的風險降臨了。在科技發達的今天，昨天的事情，今天就有可能成為舊聞。戴安娜的車禍，在幾小時內傳遍了世界，許多國家都迅速做出了反應。有些在國外工作的外國人為了更新知識，一個月就飛回本國一次，有的則時間間隔更短。他們就怕跟不上本國的知識發展。

在中國現在也有一個現象，叫做“充電”，人們想通過再學習使自己的知識跟上時代的發展。但是叫充電這個詞并不太科學，因為充電是指電池內的一種化學蓄能反應，經過數次充電后，本身的能力就下降了，最后導致電池的蓄能功能的損壞而報廢。它的原理是越充越舊，越充離報廢就越近。我們學習新知識則完全是另外一回事。學習是一種越學越多、越學越新、越學越能使自己適應環境的事情，因些我認為把它叫做“知識更新”、“造電”更為確切。在目前的情況下，管理者應該認識到學習的重要性。要使自己的員工樹立危機感，就應該學習一些對自己有用的方法和思維方式。在發達國家有不少人為了不落在別人后面，為了使自己能夠適應今后的發展，他們爭先恐后地自己掏錢去接受培訓。在英國、澳大利亞、法國、美國、加拿大等國家，經常可以看到四五十歲的人在學習、上課。我在英國留學期間，班里就有兩名近50歲的英國人，他們同我們一起學習MBA（工商管理碩士課程）。因此我明白他們為什么說“從19歲學到90歲”的含義。

2、組織面臨的風險

在經濟多變、競爭激烈的今天，許多政府為了國家的生存、經濟的發展，紛紛打開封閉的大門。各種組織機構、單位，包括國營的、私營的、贏利的、不贏利的單位，都意識到了問題的嚴重性。尤其是西方發達國家，他們在管理領域先行一步，美國、英國、法國、加拿大、德國等，在新的發達國家或地區的緊追下，也在極力尋找新的出路。這場風險意識的增加，使得企業之間、公司之間、單位之間不得不以積極的態度和行為加入到這種風險大戰中。就連政府首腦們也都紛紛出動，為了本國的利益而四處奔波。組織面臨的風險在兩類國家的和地區中不同。一是發達國家表現出在尋求市場方面的整體性、一致性，如美國在將它的高新技術向發展中國家公司出口，以高科技為先導的武器、裝備等一些國有和地區出售；日本則是制作精良、省源、耐用的電子產品和汽車向國外出口；英國和澳大利亞則考慮以一種方式將自己良好的教育出口到其他國家。二是發展中國家的企業在這場競爭中顯得有些不一致、不統一、不協調。有的各自為戰，為爭奪內部市場拼得你死我活，而忽視了外部市場的開拓。這些單位的具體表現為：為了各自單位的利益，不惜殺價、拼血本，有的自相殘殺的跡象。也有的國家的企業或公司，看不到希望，茍延殘喘，或者坐以待斃，每天都有幾百個新公司誕生，每天也有幾百個舊公司消失。

在風險管理中，單位應該重視兩種情況。

（1）可知性風險，如：產品變化，市場變化，人員失業，貨幣貶值等。對此要有預測、有預見，在預測、預見的同時找解決問題的方法，不能等到風險來臨了你還沒有準備好。

（2）不可知風險，認識不可知風險需要較高的洞察力、分析辨別能力和敏感的感覺力。從一些政治上、金融上、市場上不易察覺的微小變化，感覺到未來可能出現的危機風險。如前一段時間的東南亞國家的金融危機，它本身雖是不可預見的風險，但是由于有些政府在微小變化中已經感覺到了可能發生的危險，早做了準備，它的損失就比較小；而有的國家由于沒有預先的感知，也沒有防備，所以吃虧較大。

⑶管理者應該是能夠指導別人做好工作的人，而不是凡事都要自己親自作；

⑷管理者應該是能合情、合理、合法地處理各種事情的人；

⑸管理者應該是能夠充分調動每個人和整個單位的積極性的人，只有這樣才能使單位產生效益和效率。

以上五點幾乎每一項都涉及到對人的管理。

未來的管理者面對的是人的管理。它已不再像以前那樣僅限于對事物或資本等進行管理。換句話說，管理者以后的實際任務和工作就是做好人的工作。因為隨著科學的發達、情報信息的發達、經濟的發達等各種因素，管理本身要運用的就是智慧。管理者權利的運用也是智慧的運用。管理者以其權利進行各種活動，利用自己的智慧將單位帶進一個新的境界，為單位創造機會和財富，為單位規劃出未來的遠景，同部下經常溝通，努力向單位灌輸新的思想、新的思維、新的策略、新的目標，等等。這樣，行為科學家們對未來的管理就有了以下三個定義。

1、人際角色

管理者被賦予的管理工作，要依靠全體員工以及和工作有關人員的交往，建立有明確目標的團隊意識。管理者在這時候是單位的核心人物，員工要緊緊地團結在他的周圍，他要使用正確的激勵方法激勵部下，以高昂的士氣去達到單位已設定的目的。他必須向員工指出單位的明確目標，同時告訴員工如何去達到目標。他還必須為使員工達到這個目標而設立科學、合理的工作規范和獎懲制度。在促使員工向目標進發的過程中，他還必須要對員工采用提高工資待遇、福利待遇和使用員工有發展的待遇的方法。管理者在實施這個方法的過程中，還應該是一名出色的聯絡者和協調者。

2、情報角色

為了單位的發展，管理者在實施管理的過程中，必須時時處處收集與本單位有關的各種情報和信息。管理者在收集到情報和信息之后，應和員工共同去探討這些情報和信息的作用。情報和信息是未來發展的重要因素，管理者既要收集信息，更要分析信息，不要同員工分享信息。而員工一旦知道信息后，會采取正確的態度來與管理者一同認識到嚴重性，從而使單位產生一種危機感。利用情報和信息還可以使管理者和員工貼近。因為管理者和員工共同分析信息和情報本身，就會使員工認識到管理者和他們是一條心。另外，由于在一起分享信息，你還會有意外的收獲。也就是說，員工們可能會給你提供更多、更有價值的信息情報。

3、決策角色

管理者需要對許多事情進行決策。決策一般發生在當環境、條件等因素出現變化時，才會使管理者對于某項事情進行決策的。這樣一來，就要求管理者一定是個創新者。現代企業和事業單位由于在職能方面越來越趨于細分化、專業化，所以你的單位里會聚集一批各種各樣的專家或技術人員。由于工作的不同，各類人員對于價值觀的概念也不一樣，這時候，管理者的任務就是設法將各種不同價值觀的員工用目標的方式擰在一起。管理者要對單位里的各種資源進行合理分配，并時時刻刻注意可能由于員工的價值觀不同而引起的矛盾或沖突。在發現有予盾或沖突的跡象時，管理者應對矛盾或沖突的起因進行了解，同時向員工解釋價值觀的概念并處理其中的錯誤觀點，引導員工用正確的價值觀為單位的發展做出貢獻。

總之，管理者今后的管理工作只能更加藝術化，而不是增加命令性。在實施管理時，管理者應注意在規劃上、組織上、領導上和控制上協調統一地進行。要達到完美的協調統一，管理者就應該提高管理技巧。管理者技巧來自于多種磨練和不斷的學習過程。學習和磨練的困難就在于不能用一種理論或者模式去強加于管理的所有的人。這種技巧就是在不同的情況下，對于不同的專業、職務、技巧水平的人采取不同的方法實施管理。

由于管理者的層次不同，職級不同，所以對管理技巧的要求層次所占的比重也不一樣，而所有這些都是人力資源工作者在未來的工作中，要實實在在地去進行研究和分析的。因此，未來人力資源的工作前景是非常廣闊，非常有前途的。