績效考核體系管理
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[論文摘要]隨著世界經濟逐步日趨一體化，中國的企業身在其中，努力找尋著自己的定位與核心競爭力。通過構建績效管理核心部分的目標體系，從動態性、前瞻性、邏輯性的角度出發，將人員、企業戰略、經營流程和諧地統籌起來，使員工行為與公司的長期戰略目標、企業文化等緊密聯系起來。為實現組織縱向平衡的短期與長期發展，橫向統籌的局部與整體的利益關系，不僅要將每個細節執行到位，還要使各個動作有機聯系起來，形成協同效應。
一、緒論
企業競爭力的來源有三個基本因素：技術、資本和人力資源。員工行為直接關系到企業組織的效益與發展。因此，有必要對每個崗位的有效行為表現予以界定，而績效考核過程就是界定什么樣的員工行為是有效的過程。
因此，首先企業要確定了員工的有效行為，并據此開發出有效的考核評測工具。考核評測工具的效度是通過比較員工在評測中的行為表現得分于該行為在實際工作中的重要性來決定的。當二者高度一致時，考核評測工具被認為是有效度的。
二、通過現狀分析，明確績效管理目標
實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標，若群體承擔責任，惰性將導致團隊效率低下。
橫向分解，明確任務。細節把握程度越高，做得越細，執行效果越好，反過來，執行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰略戰術策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。
縱向標準化流程，把握細節。企業可以推行標準化流程作業與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務分解為統一的標準化細節動作，大幅提升團隊的執行與作戰能力。
三、優化結構管理，確保績效目標實現
當任務結構化程度較高，步驟清晰，工作內容固定，則任務流程容易標準化，利于監督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當任務比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細節上,無疑是對員工縛手絆腳。
優化人事結構，確保目標均衡、順利達成。非結構化任務，授權給能者。過程管理與結果管理其實是對應著集權與分權的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝。”
結構化任務的控制點比較明顯，易于提取目標形成績效考核的目標體系，并隨之形成控制體系，而非結構化的任務難以提煉關鍵的動作加以控制，往往采取結果管理的手段。兩種不同類型的目標共同組成目標體系，相互補充，相得益彰。讓適當的人做適當的事的統籌思想，其意義在于最大限度保證每個控制點以最大的可能實現，從而保證整個目標體系均衡與協調。
四、加強有效溝通，統一績效管理目標
績效管理通過上下充分溝通，形成共識。當員工知其然，不知其所以然時，縱使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據實際情境權變。其結果也往往會差之毫厘，謬以千里。
加強團隊橫向協調與溝通。團隊溝通，旨在執行層面上，讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，也促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行階段的監督、控制與協調。
管理者應走動的動態管理與協調。管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節部分，從細節中去更準確的把握市場，得到切實可行的戰略戰術的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。
五、結合企業實際，實施績效考核
為符合考核的公平、公正、公開的原則，成立由公司高層管理領導、人力資源部經理及財務部經理組成考核小組，總經理任組長，技術總監、營銷總監、人力資源部經理及財務部經理任組員。考核過程中，有意見分歧，討論決定，最終由考核組組長核定。
業務部門考核，根據業務部門的實績結合本部門的考核辦法，進行KPI考核。由財務提供相關考核項目相關詳實數據。部門自評、上評、綜合評分，根據自評與上評的結果，得出綜合評分。
管理崗位考核，管理崗位考核，按“360考核原則”進行。按德行操守等原則進行考評，主要考核指標有：品德、出勤、工作質量、工作計劃、差錯率、合作精神等。其中，業務部門得管理崗位結合部門業務考核結果同時進行，按比例分配。管理部門、業務部門管理崗位評分組成為自評、旁評、上評、上級評分，按比例確定。部門（副）經理以上的能力項目考核按比例計入管理崗位考核評分。
考核結果面談，各級領導根據考核結果對下屬進行，考核面談，肯定長處，指出不足。將面談結果形成記錄，同時雙方簽字。被考核員工允許對有異議的考核結果越級向上申述，要求復議，考核小組根據申請進行復議，總經理最終仲裁，形成決議。考核結果與分配，考核小組根據考核結果，對員工上半年的考核工資進行分配。
六、通過考核激勵，實現績效管理目標
績效管理的源動力是績效考核與激勵。績效目標體系是維系人員，戰略與運營的紐帶，它也是績效管理循環體系的開始，績效目標做好了，為后續的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了。
在每一個團隊，不同的人、不同的任務以及不同的環境決定了績效考核的指標體系多元化、多層次的結構，以有效引導和約束個人行為動機與公司的發展方向在空間上（個人與整體）與時間上（短期與長期）協調一致，并將之與個人動因直聯系，增加其約束力，避免員工只是被動的執行上級指令,通過激勵形成目標，將考核目標與個人目標聯系起來。方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執行的誘因。傳統激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應是一個多元體系，因人而異，更重要的是與員工職業生涯設計相聯系，以形成員工執行的動因。
七、小結
構建有效的績效管理能夠起一種合同的作用，它明確地表明了組織對員工的要求，相當于一個監察員，代表組織檢查每個員工工作的有效性。
績效管理作為一種控制系統，對促進員工的自我管理起著十分關鍵的作用。績效管理把績效考核、績效反饋、溝通與所建立的工作目標階梯相連，實現員工開發與激勵的功能，使員工自身目標與企業目標統一結合，提升企業文化層次，獲得企業核心競爭力，贏得市場。
參考文獻
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