人力資源環境管理

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論文關鍵詞：人力資源管理環境模式

論文摘要：人力資源管理是以人為本思想在組織中的具體運用。隨著時代的變遷，隨著物質文明和精神文明的不斷提高，人力資源管理應是情感化的管理，是智慧化的管理，是扁平化和互動化的管理，是以“顧主”的情商去提高員工的智商和創造力、競爭力的管理。這種管理更需要一種適宜的環境，并在這樣的環境中創立現代人力資源管理的模式及其激勵機制。

一、人力資源管理概念

“人力資源”是把人的這種能力的個體和群體綜合起來作為一種社會資源，以實現它的最大效能，做到人盡其才。隨著科學技術的日新月異和社會的迅猛發展，人的精力、體力等元素在人力資源這一大的結構中所占的份額越來越小，而德力、智力、魄力等元素所起的作用卻越來越大。因此，應該不斷倡導對德力、智力、魄力等資源的開發。

“人力資源管理”就是預測和組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效、支付報酬并進行有效激勵，結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。是以人為本思想在組織中的具體運用。是一門與時俱進的管理科學。

二、人力資源管理環境

隨著時代的變遷，隨著物質文明和精神文明的不斷提高，員工的心理需求正在發生變化，即越來越需要理解與尊敬，越來越需要發展與成功，越來越需要自由與民主。單純用金錢管理似乎已不太靈驗了。時代在呼喚更新的人力資源管理。這種管理是情感化的管理，是智慧化的管理，是扁平化和互動化的管理。以“顧主”的情商去提高員工的智商和創造力、競爭力的管理。這種管理更需要一種適宜的環境。

無論機關還是企事業單位，人力資源管理最基本的環境是平等、尊重、仁愛、激勵、培訓、成長。

1.昭示員工以光明。當企業處在不景氣之時都會遇到人心思動情況。在這種時候，鼓舞員工士氣最有效的辦法是昭示員工以光明。要讓員工了解并相信公司能夠或已經制定出走向光明的戰略。

2.下情上達。現在，許多企業雖然已經知道了要加強信息化建設，但對信息化建設的內涵還缺乏足夠的認識。一般地講，人們只是初步認識到了經營管理信息的重要性，但在人文信息化建設方面，人們往往重視的是搞好上情下達。搞好下情上達是以人為本管理思想的重要體現，對促進領導決策科學化和密切上下級關系具有重要意義。

3.讓員工微笑。微笑是心情愉悅的表現，是員工普遍追求的環境和境界。讓員工微笑，就是使員工心情愉悅的工作。最聰明的企業領導會努力讓員工微笑。因為他知道，要是員工心里不痛快，就甭想得到員工的積極性、主動性和創造性。

4.給員工情趣與歡樂。在企業中加強管理是必要的，但不要搞管理主義。管理的目的無非是讓員工多為企業作貢獻。要是有其它辦法讓員工進入這種狀態，何必非使用管理手段呢？新加坡為增強國際競爭力而注重情趣建設；國外有頂尖公司專門成立了“歡樂委員會”，旨在使公司“成為一個愉快的工作地方”，讓職工工作并快樂著。

5.培訓工作要上水平。培訓越來越重要，為提高培訓效果，應該進一步提高培訓工作水平。第一，要拓寬培訓領域。再也不要把培訓簡單地理解為技能培訓，還有企業戰略培訓、各種戰術培訓、價值觀培訓、團隊精神培訓、創新培訓等。第二，要選好培訓內容。第三，要突出培訓重點。第四，要改善培訓形式。互動式培訓就是一種培訓的好形式。第五，加強能力培訓，提高人員隊伍的整體素質。

6.要重視人的能力，重視真正的人才。不重視能力的單位得不到真正的能人。

7.加強考核。考核什么往往比怎樣考核更重要。

8.克服人力資源管理薄弱環節。不少單位領導依然重權、錢、事、物，而不重視人本管理，尤其是不重視人的創新能力，不重視真正的人才，這是一種時代性的智障。

三、現階段人力資源的管理模式

現階段人力資源管理模式可以從人力資源管理的角色與活動、人力資源管理有效性的衡量、評價人力資源管理職能有效性的方法、改善人力資源管理的有效性進行衡量。

1.注重對人力資源管理有效性的衡量和調查。人力資源管理職能的戰略決策過程，要求對現有人力資源管理職能的有效性有一個清楚的把握。這種信息對人力資源管理的程序、制度以及人力資源管理中人員需要改善哪些技能等方面的決策提供了一個有力的基礎。通常情況下，那些長期較深地陷入事務性活動之中的人力資源管理職能，往往不僅缺乏藝術性地履行傳統人力資源管理活動所必需的制度、程序以及技能，同時更不能對組織的變革做出創新。

美國許多企業都已把對高層直線管理人員的調查作為對人力資源管理職能的有效性進行評價的一種更好方法。高層直線經理可以從戰略的高度看到企業的人力資源管理系統與實踐是如何在對雇員以及企業的整體有效性發揮影響的。此外，這種做法還有利于明確企業人力資源管理者對于本職能有效性的看法是否與他們從事直線管理的同事看法一致。

2.改善人力資源管理的有效性。（1）人力資源管理職能有效性的改善往往就集中在兩個方面。首先，在每一種活動內部，人力資源管理職能需要改善它在履行每一項活動時的效率和有效性。其次，人力資源管理還需要盡可能地減少事務性工作在自己的工作中所占的分量，而把節約下來的時間和資源用于能夠帶來高附加價值的變革性工作。組織結構以及工作流程通過結構重組改善人力資源管理的有效性。傳統的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價、勞工關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。然而，由于人力資源管理職能已經真正開始從戰略上對企業的有效性做出貢獻，資深的人力資源管理者就必須成為高級管理層的一部分了,因此人力資源管理職能的內部結構也就必須做出重新安排。最近美國比較通行的人力資源管理職能被有效地劃分為:專家中心、現場人力資源管理群體及服務中心。專家中心通常由招募、甄選、培訓以及薪酬等傳統人力資源管理領域中的職能專家所組成，他們的主要任務是在建立和開發適用于組織的人力資源管理體系和管理實踐中充當顧問。現場人力資源管理群體由一般性的人力資源普理工作者所組成,他們被分派到企業的各個部門中，他們通常有著雙重的報告工作關系，既向業務部門的直線管理者報告工作,又向人力資源管理部門的領導者報告工作。服務中心則是由那些需要確保日常事務性工作能夠在整個組織中得到有效完成的那些人所組成。這些服務中心通常通過信息技術的運用來有效地為雇員提供服務。（2）通過業務外包改善人力資源管理職能的有效性。在人力資源管理職能內部進行結構重組和流程再造，是改善人力資源管理職能有效性的內部方法。事實上，美國人力資源管理高層人員越來越多地在探討如何通過業務的外包來改善本企業人力資源管理系統、管理程序以及人力資源管理職能為組織所提供服務的有效性。如今，美國一些企業主要是把人力資源管理中的事務性工作進行外包，比如養老金和福利管理、薪資管理、招募甄選等管理活動，這種做法能夠為企業提供更大的靈活性來做出快速、有效的反應。（3）通過流程再造改善人力資源管理的有效性。流程再造，是對關鍵性工作流程首先進行全方位的審查，然后再對其進行重新設計，以使這些流程能夠更為有效地獲得高質量的產出。它可以被用來對人力資源管理部門的職能和流程進行審查，也可以用來對某些特殊的人力資源管理實踐(如工作設計、績效管理系統等)進行審查。流程再造包括確認需要再造的流程、理解這個流程、重新設計流程、執行新的流程。（4）通過新技術的運用改善人力資源管理職能的有效性。在人力資源管理方面，新技術己經被運用于較大的職能領域之中:事務性活動的處理、報告以及跟蹤；決策支持系統；專家系統。應用于人力資源管理領域的一些最新技術包括互動式語音技術、國際互連網、顧客服務器系統、關聯型數據庫、成像技術、專業軟件開發、可讀光盤存儲器技術、激光視盤技術等等，這些技術通過以下幾個方面的作用改善了人力資源管理職能的有效性，使信息接受更為便利，使溝通狀況得以改善，加快了人力資源管理事務性工作以及信息搜集工作的完成速度，降低了成本，使招募、培訓、薪酬管理等人力資源管理活動變得更加容易。

四、人力資源激勵機制中的薪酬和福利制度

1.激勵性的薪酬政策的制定。雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。（1）在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。（2）薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創造了價值，可以達到一種共同發展的“雙贏”目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據。（3）適當拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。（4）適應型的薪酬結構。就是將原來過多的薪酬等級壓縮成幾個級別，薪酬結構是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予績效優秀者比較大的薪酬上升空間。在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感。

2.設置具有激勵性質的福利項目。福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。（1）采取彈性福利制度。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。（2）保證福利的質量。拿一個簡單例子來講，很多生產型企業都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結果卻很糟糕。在企業中類似的例子有很多。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。

五、選好經理人是戰略問題，對一個稱職的人力資源管理者來說必須做到專注、專一、專業

好的體制和機制需要有好的管理人員去實施。隨著企業不斷壯大，有些老板日益感到缺乏精力、能力應付重大決策和日常管理，于是想尋找經理人。因為它反映了客觀需要。聘用經理人是企業的大事，物色一個信得過的經理人不是短時間就能辦到的。因此，老板需對經理人選作出戰略安排。提前預測到這種需要，提前搞好對經理人的物色、交往、考察、溝通或培養、鍛煉等準備工作，是智慧型老板的重要標志。

一個稱職的職業經理人和人力資源管理者必須是對人力資源的專注、專一和專業者，是構筑人類靈魂的設計者和領導者。

參考文獻：

1.傅永剛.如何激勵員工.大連理工大學出版社,2000

2.孫健敏,周文霞.管理中的激勵,企業管理出版社,2004

3.加里·德斯勒.人力資源管理.中國人民大學出版社,1997

4.林澤炎.兩種企業，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析.中國人力資源開發，1999（2）