人力資源管理勝任力探討論文

前言：本站為你精心整理了人力資源管理勝任力探討論文范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

[摘要]人力資源管理的發展邏輯是追尋辯證的卓越者。順從心理定式導致現有人力資源所面對的困境,基于勝任力的人力資源管理有助于克服上述困境,追尋績效卓越的勝任力是這種管理理論的核心,但基于勝任力的人力資源管理也面臨著挑戰。

從前,在勞資對抗的嚴峻形勢下,產業關系(IR)得到極大關注,產業中的勞資人事成為該學科主要的研究對象,并有了20世紀50—60年代的學科“黃金時代”[1];然而從20世紀70年代起,隨著經濟潮流的轉向,研究過于狹隘的人事管理已無法滿足現實的需要,企業需要從更開闊的視角去考慮如何協調組織內的資源,時代呼喚人力資源管理(HRM)的到來,它要求這種管理具有戰略性和主動性,更適應當今組織的管理模式和發展趨勢,人力資源不應該只看作成本,更應看作資產(Asset)。就這個意義說,從人事管理到人力資源管理,實現了管理的一次飛躍。然而,管理的變革并不是一蹴而就的,它不僅僅是從產業關系到人力資源管理這樣一個術語的更替,如何在其內涵中獲得可操作性指導才是實現人力資源管理變革的真實含義。從這個角度來說,人力資源管理發展還需要進一步的提升。在當今的組織里,人力資源管理正經歷著一場重要的變革,基于勝任力的人力資源也許符合了這種潮流,逐漸在實際經濟管理中得到運用。像以往的情形一樣,這種新的人力資源管理理念既具有克服以往不足的優勢,同時也面臨著考驗。如何更為準確地把握其整體內涵,直接關系到理論的實施和有效性。此外,跟隨經濟的發展,基于勝任力的人力資源管理最終也面臨歷史的再次選擇。本文基于以上研究思路,探討人力資源管理的發展邏輯及趨勢。

一、順從心理定式:現有的人力資源管理及問題

不同于從前的產業關系的人事管理,發展后的人力資源管理增加了更多的內容,它不是被看作僅僅是特定職能部門的責任,相反,人力資源管理表述了某個組織環境各方面的發展變化,用以鼓勵甚至指導管理行為面向人來展開[2]。然而這種管理理念如何作用于實際管理仍只具有意向性,以往人事管理的方式因其實施的便利性,更多地主導著現實中人力資源管理,形成一種剛性效應。對于上述情況,杜波依斯和羅思韋爾等人認為,“曾經一段時間———并非很久以前———人力資源管理專業人員(HRManagementpractitioners)被期望成為像組織里面的交通警察。……相應地,人力資源管理人員的職責就是記錄那些法律不容或者是與組織政策相悖的行為,然后懲罰違規者[3]。”因而,歸結起來這種管理可以稱為是一種順從導向的管理,順從心理定式(Mentalset)①在其中起決定作用,這是人事管理剛性在現有人力資源管理中的必然反映。由人事管理剛性導致的人力資源管理心理定式是管理者追求規避風險,希圖通過規范的形式化過程來完成人力資源的管理職能,因此,以工作分析(Joba-nalysis)作為人力資源各種活動基礎的管理必然成為當前的實踐和理論主流。這種按圖索驥的管理模式并非一無是處,它的確在具體實踐過程和理論說明中起到了積極作用。Walker(1980)從四個維度詳細地考察了職務分析的目的,并且說明其對人力資源計劃的重要性。此外在人力資源管理實踐中的工作描述書(Jobdescription)說明了任職者從事的任務、職責以及責任等職位情況,而工作規范書(Jobspecification)則反映了職位對任職者必需的最低工作要求,包括知識、技能等其他特征。基于這種工作分析,形成了現有人力資源管理的有機運行系統.不容否認,傳統人力資源管理的優點在于能夠形式化說明任職者需要完成的活動,并且在一段時期十分有效,而缺點是在工作日益知識化的時代,它無法明確描述符合組織要求的、可以量化的產出或者結果,是一種過程導向的管理模式。本論文由整理提供從理論上來說,過程導向與結果導向的管理在效果上具有同一性,并沒有優劣之分。但這通常需要與具體的工作環境———方法的約束條件———相適應,在沒有充分的相應條件下實施既定的管理模式很難獲得期望績效。因此,這讓形式上完整的傳統人力資源管理,在實質上僅僅是一個急待完善的半成品。隨著經濟競爭的加劇,剛性執行這種基于工作分析的人力資源管理,必然無法讓企業跟上變革的節奏,在競爭中處于劣勢,表現為企業不斷的忙于尋找求職者,同時不斷發生員工流失,在組織中員工和管理者都對面臨的問題不知所措,人們意識到了問題的存在,卻不知問題出在何處。實踐表明,現有的人力資源管理過于強調形式而忽略了其管理的本質內容,過多地強調了操作的規范性,這造成管理者不愿意采取積極的行動去釋放組織成員的才能,因為這要求采用更靈活多變的探索新方法,不可避免地會導致過高風險,從而產生大量的組織成本。這種固守形式的行為無疑阻礙了人力資源管理的更大發展,無法跟上變化的節奏,變革的形勢卻要求打破原有的順從心理定式,形成迥異于以往角色的人力資源管理新理念,從而讓人力資源發揮更大的潛力,實現組織的戰略目標。

二、基于勝任力的卓越者:新人力資源管理的核心

從以上論述中可以發現,傳統的人力資源理論的確給予人力資源管理更多的內容,并且提供了一個分析問題的框架。正是這種框架的要求,現有的人力資源管理不會僅僅停留在這種狀態,如何充實其內涵,使其符合組織形式的發展與工作性質變化的需要,成為目前的急需任務。20世紀70年代初,美國著名心理學家McClelland在《測量勝任力而非智力》提出的勝任力理論,為新時代的人力資源管理研究與實踐提供了一個全新的視角,對克服當前人力資源管理領域的局限具有重要意義[5]。他認為組織實現目標的關鍵是能夠識別組織中的勝任力,即在工作和有關情境中,幫助個體取得成功的決定性的、基本的個體特征。自麥克利蘭首次提出“勝任力”的概念后,學術界對勝任力的研究便逐漸增多。Klemp(1978)、oyatizis(1982)、斯班舍Spencer等(1993,1994)[6]對勝任力理論進行了更為全面的闡述,他們的研究內容主要集中在三個方面:勝任力的界定、勝任力的分類和勝任力模型[7]。綜合各種論述,所謂勝任力通常是指在一個組織中績效優異的員工所具備的能夠勝任工作崗位要求的知識、技能、能力和特質。從“勝任力”內涵的定義中可以發現,勝任力理論的關鍵在于尋找組織中的績效卓越者。通常來說,在組織中一個績效卓越者具有的明顯優勢是能夠主動完成組織的目標,而不是以順從心理定式來消極履行職務說明書,他通常具備靈活處理工作任務的快速變動,他具有持久的競爭力,可以滿足組織的多種經營需求。因此,基于勝任力的人力資源管理需要從直接影響工作業績的個人條件和行為特征來尋找卓越者,具體則需要從知識、技能、個性、動機、價值觀、態度、自我形象或社會角色等角度將企業中的績效卓越者和績效達標者進行對比,從中挑選出績效卓越者的特征和達標者的特征,最終將組織中的績效卓越者和績效達標者區分開來(杜波依斯,羅思韋爾等,2006)。一旦企業獲得績效卓越者,一個組織將具備剩余優勢,為組織適應變革贏得更多時間和競爭力。由以上論述可以肯定,不同于傳統的人力資源管理,基于勝任力的人力資源管理首先關注于人,即尋找出卓越者,然后才關注他或她的產出和結果,將勝任力特征改造以往的人力資源管理模型;而基于這種理念,勝任力貫穿于人力資源管理的各項職能,至此,組織將形成一個擁有基于勝任力的人力資源管理系統。

在這個系統中,勝任力模型成為人力資源管理各個職能模塊相互聯系的紐帶,通過勝任力模型的不斷完善推動人力資源管理實踐的發展。在基于勝任力的人力資源管理模式中,勝任力成為人力資源管理的起點和核心,整個管理的目標是通過勝任力的開發和管理來實現的。基于勝任力的人力資源管理模式主要由三大部分組成,即基于勝任力的人力資源管理實踐、勝任力管理和勝任力整合。整個管理模式在動態中相互協調,形成一種柔性的組織形式,不斷地識別出組織內的勝任力特征,保持組織總是置于卓越者工作之中。這種人力資源管理模式使組織處于不斷創新的過程中,從而有可能打破傳統人力資源管理的僵化程序。

三、對新的人力資源管理模式的挑戰

盡管勝任力的理念拓展了人力資源管理的視野,基于勝任力的人力資源管理也獲得了普遍關注,并且在某一些管理實踐中展開了應用,但遠沒有實現變革的預期目標,人們對勝任力本身還持有很大疑問。在沒有滿意回答對勝任力的詰問之前,基于勝任力的人力資源管理注定只能在討論中進行。針對勝任力的第一個挑戰就是,勝任力的精確屬性是什么。在目前諸多勝任力的定義出現了許多不同含義的解釋,這導致勝任力這一術語無法清晰、一貫的加以理解。以至于Zemke不得不承認:“勝任力、勝任力特征、勝任力模型、基于勝任力的培訓都是一些噱頭,單詞本身并無意義,定義它們的人想要它們是什么意思就可以是什么意思。[8]”盡管在此之后,大量理論工作者為此付出巨大的努力,狀況依然沒有改觀。目前在中國,基于勝任力的模型也在一定的程度上運用,例如在企業、學校、政府以及金融機構等部門都展開了勝任力模型的建立,給出了所謂的勝任力清單,但是這些都徒具形式,所謂的勝任力不過是將以往的工作說明書寫得更為冗長。針對勝任力的第二個挑戰是,如何度量勝任力,以及其所帶來的收益值得建立基于勝任力的人力資源管理模型。首先識別勝任力將是一件非常艱難、細致和長期的工程,它的識別并非像它所給出的直觀意義那樣簡單,人們無法在短期內肯定某種個人特征就是勝任力。它要求非常耐心而又富有經驗者,通過不斷地分析績效卓越者的行為;此外如何克服因為識別勝任力所導致的費用也是一件不能忽略的事情。很多的勝任力模型之所以無法實施,很大原因在于過于簡單地尋找卓越者的行為特征、動機和態度,因為過少的經費無力支持仔細而詳盡的分析。其次,如何檢驗勝任力所帶來的收益。盡管從理論上講,可以假定檢驗環境的確定性來分析具體的勝任力的效度,但是在實際觀察中,不可能存在這種類似真空的環境;此外,勝任力所帶來的收益并非在短期內可以實現。因此,如何獲得具體的驗證方法測定勝任力的效度,從而獲得勝任力收益在目前仍沒有進展。正是這種不可驗證性導致現在的勝任力清單往往比較求全,面面俱到,將某些非勝任力要素列入其內,而這可能影響勝任力模型的解釋力。一旦一個組織發現其所花費的成本只可能獲得一個套套邏輯,必然影響到組織對勝任力模型的采用。超級秘書網

針對勝任力的第三個挑戰是,如何改造目前的人力資源管理環境。基于勝任力的人力資源管理并非是在從前的管理模式上機械照搬,它需要相應的實施環境,例如,追求變革的動機,良好的組織文化等。而在目前,順從心理定式仍主導著管理方式,成為運用新管理的阻力。一個企業或組織是否能夠下決心改變現有狀態,將會是一件極具挑戰的工作。綜上所述,基于勝任力的人力資源管理的現實意義在于提出了問題,并且給出了改進的途徑,但在實踐方法中仍乏善可陳。因此,基于勝任力的人力資源管理是否會成為新世紀的潮流,將待時間來檢驗。

四、永遠的卓越者———辯證的卓越者

考察人力資源管理的目標可以發現,其實質在于最優化使用組織的人力資源,不斷實現組織的戰略目標。因此,為了滿足這種本質要求,管理者不僅僅需要尋找足夠數量的勞動者,而且需要發掘符合組織目標的卓越者,這是從近半個多世紀人力資源管理實踐中總結獲知的。然而這不是歷史的唯一啟示,更重要的是歷史提供了人力資源管理的辯證發展邏輯,卓越者是一個發展的概念,在從前它適合于科學管理,具備的素質是滿足一定規范的工作技能,操作性素質是關鍵。基于這種要求,注重形式的人力資源管理模式在管理中流行開來。而發展了的卓越者在適應新的工作環境中具有更多的素質,它需要在工作中獲得績效卓越,而不僅是滿足工作要求,追求剩余優勢是競爭的關鍵,它為組織的轉型贏得緩沖的時間。正是在上述意義來看,基于勝任力的人力資源管理符合這種工作環境的要求。然而,也正是這個原因,基于勝任力的績效卓越者將在未來被替代,勝任力不會是人力資源管理的終極發展目標。可以預料到的是,由于過于注重勝任力的獲得,不可避免的導致工作中的不和諧,這種不和諧不是來自于工作本身,而是來自于工作中人與人之間的關系緊張,這成為組織實現戰略目標的又一個障礙,也成為人力資源管理需要解決的下一個問題。歷史不斷地賦予卓越者具體的內涵,因此永遠的卓越者將是辯證的卓越者。

[參考文獻]

[1]王一江,孔繁敏.現代企業中的人力資源管理[M].上海:上海人民出版社,1998.

[2]邁克爾•本論文由整理提供比爾,等.管理人力資本[M],北京:華夏出版社,1998.

[3]杜波依斯,羅思韋爾,斯特恩和肯普.基于勝任力的人力資源管理[M],北京:中國人民大學出版社,2006.

[4]董克用、葉向峰.人力資源管理概論[M],北京:中國人民大學出版社,2003.

[5]McClelland,DavidC..Testingforcompetenceratherthanfor“intelligence”[J].AmericanPsychologist,1973,28(1):1-14.

[6]KlempG.O..TheAssessmentofOccupationalCompe-tence[M].Washington.D.C:ReporttotheNationalIn-stituteofEducation,1980,21.

[7]BoyatizisR.E.Thecompetentmanager:amodelforeffec-tiveperformance[M].NewYork