工程成本管理的缺陷及成本調控透析

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摘要：我國當前的工程項目成本管理體系很不完善。文章簡要分析了成本管理中的主要問題，提出通過加強材料成本管理和目標成本管理，提高工程項目成本控制的有效性。

Abstract:Ourcountrycurrentprojectcostmanagementsystemisveryimperfect.Inthearticlesummaryanalysiscostmanagement''''ssubjectmatter,proposedthatthroughtherEinforcementcostmanagementandthetargetcostmanagement,enhancestheengineeringprojectcostcontrolthevalidity.

關鍵詞：成本管理控制措施

Keyword:Costmanagementregulatorymeasures

一、目前我國工程項目成本管理過程中存在的主要問題

第一，項目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個復雜的系統工程，要取得目標成果，必須各個子系統、各個環節的協調配合，任何地方出現問題都有可能功虧一等。要實現對如此復雜的系統進行有效管理，先進的管理手段和工具是不可缺少的。第二，成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重。第三，成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經預期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬工程的招待費成了萬花筒。第四，成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進度及成本結算情況，導致工程結算收入與成本不相配比，項目結算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結算后才不得不反映有關信息。第五，核算期限失控，成本費用不實。不嚴格按權責發生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標人為調節成本。第六，分包管理失控，風險隱患嚴重。人為的使企業陷入法律糾紛，影響了企業的正常工作，破壞了企業的良好形象。

二、成本控制的措施研究

1、加強材料管理，有效控制材料成本。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70%，因此，材料成本的節約，是降低工程成本的關鍵。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，尤其是三大料，大搞節約代用、修舊利廢和廢料回收，綜合利用一切資源。具體可以從以下幾方面著手：第一，嚴格控制材料價格施工企業應及時認真分析各種材料的價格走勢，根據材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。第二，推行限額發料，嚴格控制材料消耗量首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為準，也可以是施工作業與項目定額員共同測算并經雙方確認的數據。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點并確認。應發數量及實發數量確定后，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認后，即可實行獎罰兌現。組織材料合理進出場一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

2、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制。施工企業的規模、管理層次的差異性,較小的企業一般實行對工程項目的垂直管理,即企業直接管理工程項目部;較大的企業大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規模較小的企業除對公司管理機關費用實施控制外,對工程項目的成本管理應分為兩個層次:一是公司對項目經理的管理;二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規模較大的企業除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外,還要考慮對分公司的管理層次。要以工程項目為管理主線,即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標,同時調整對分公司下達的經濟指標,即分清施工管理成果的歸屬,否則就會造成管理層次不清,權責利不對應,影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業應根據當年的具體情況,適時地調整自己的管理層次以明確責任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現公司成本目標的保證體系。分清層次后,還應明確各層次的考核指標。要本著科學合理的原則,實行成本倒算,所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍,各層次通過努力能夠實現的目標。最后,應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定,逐級簽約,落到人頭。責權利明確之后,為了調動各責任者的積極性,還要與成本分析結合,做到分階段考核。按時間分階段考核,可根據分析期末成本報表內容進行考核,考核時不能局限于報表上的數據,要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價,以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后,應及時對責任者進行最終考核,對分階段考核出現的偏差,多退少補。在考核的基礎上應及時兌現,突出剛性。既要強調獎罰兌現的及時性,決不能延期兌現,又要突出政策的剛性原則,獎多少或罰多少,應不折不扣地執行合同規定。