革新成本運作體系提升效率
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大局意識不夠，只強調局部職能與責任，缺乏有效的制衡機制和快速反應，致使高價位庫存原料較多，產品銷售不暢；在防范風險意識上側重化解局部風險，忽視全局風險；相關信息分析、溝通不夠，使集團難于形成準確的、系統的、統一的戰術方針；統領部門不明確，各部門各自為政，缺乏有效協調與配合；信息傳遞嚴重堵塞，有關部門片面強調本部門職責，不能從集團整體降本增效需求來考慮大局利益，阻礙了集團整體利益最大化的實現。供應與銷售環節的成本管理有待加強，目前我們在成本管理中對生產環節的成本管理比較重視，對供應與銷售環節的成本管理略顯不足，主要原因是對這兩環節的工作難以與其他企業進行比對，難以有效評價與考核。同時，倉儲費用、二次倒運費用等管控模式有待于強化。
在投產之時形成大量的修配改工程，增加了日后費用分攤；四是投產后設備改進量較多，形成大量工程用備件積壓，報廢處理增加成本支出；五是設計變更隨意，項目建設一旦出現個別部門提出修改建議，設計部門很少對其修改建議造成的經濟損失進行論證和分析，隨意性的修改動輒損失上百萬甚至上千萬。備品備件庫存管理需加強，企業搞科技研發的本意是通過提高產品的附加值實現降本增效功能，但實際上在產品研發項目的工裝配備上，形成了大量積壓報廢備件，損失較大；同時在備品備件性價比的研究上，缺乏系統的思考，計劃報批存在隨意性，責任考核較弱，增加了生產成本。
對界定范圍不明確，支出核算不規范，新產品利潤核算誤差較大，不利于產品結構調整和成本控制。管理、技術人員配置不合理，目前，專業技術部門的人員配置存在以下問題：專業配置不全，權威性較少，有些技術方案缺乏可行性，技術資源部的焦化專業和熱電專業人員需要進行補充，專業技術人員思想應再開放，思路需更長遠和廣泛。
要從集團整體角度出發，相互配合，政令暢通，實現由表觀評價延伸到發現解決深層次問題的目的；二是要嚴格控制存貨，減少資金占用，建立與爐料結構調整關聯的動態存貨考核模型，使存貨處于可控范圍之內，規避采購風險；三是要“敢于抓，敢于辦，敢于嚴格考核”。科學、細致地進行建設項目設計研討工作。對新增產能的投資項目，要從成本、效益、風險、環保、投資額等方面，進行項目投資論證，避免超投資花冤枉錢，同時做好項目的后評估工作；對技術改造投資項目，投資研討重點要放在設計環節上，要按系統成本的概念來論證投資計劃。
決定成本的關鍵因素，要善于通過現象揭示深層次問題，切實把成本降下來。二是技術部門要在完全成本中，分清哪一塊大，哪一塊小，并系統地加以分析研究，促進噸材成本最低。三是對公司近幾年研發項目的投入產出進行一次系統全面的評價分析，以重新審視我們的研發工作，明確今后的發展方向和目標。積極探索費用管控的新途徑。對管理性費用探索采取“費用包干”的模式。對成本控制的基數要采用技術形式，做到出思路，出大思路，出關鍵性思路。在成本管控過程中，堅持系統、持續改進，特別是通過過程信息，把握工作重點，用“眼睛”的功能敏捷地反饋信息，適時的、動態的、重點的加以跟進。
實行成本費用層次管控辦法。制定多個備選預案，靈活、敏捷地處理各種潛在風險，防范成本效益的無序波動，改進完善技術和管理方法。從過程層次上，確保過程增值，做到過程管控的有序高效。在戰略層面思考鐵前工藝成本的管控，因為鐵前成本占到鋼鐵成本的70%，該系統降1%的杠桿效應，將導致整個系統超1%的降本效應，所以應該把工作重點落實到鐵前，嚴格按照公司“鐵前系統重在降成本、鋼后系統突出品種效益”的戰略決策做好各項工作。目前包括對鐵前爐料結構冶金性能的了解手段雖然還比較落后，技術檔次和技術水平比較有限，但在思想認識上要提高層次，不能只站在局部利益上來考慮問題。
提高設計水平，從源頭上打好降低成本的基礎。建立大成本概念，通過對標，通過競爭力分析、系統思考形成偏差性原因，樹立大成本理念，從小處入手，強化精細管理，在管理控制上要“敢抓敢辦”；從大處著眼，要進一步延伸成本的概念，既要抓好有形的成本管控，又要研究商譽、資本運營、企業文化等無形的成本。
充分挖掘人力資源的潛力。要從源頭抓起，嚴格控制人員增長，人員的技能和操作水平，科學合理地調配好人員數量，提高主業實物勞動生產率；對新上項目的人員需求，原則上實行內部調節，同時科學合理地測定人員定額，在考核上要動真格，經濟獎懲與職務晉升結合起來。在推進創新成本管理過程中，我們認識到:面對新的時代、新的環境，成本管理要持續為企業價值最大化做出更大貢獻必須強化三種能力，即快速響應能力、協調配置能力和分析評價能力;必須完成三個轉變，即由成本控制型向價值創造型轉變，由專業管理型向導向管理型轉變，由制度約束型向以人為本型轉變，最大限度地發揮人的價值創造性。
作者：李好軍單位：萊鋼集團
